AC63

Cuadro de Mando Integral para la Dirección Universitaria
Oscar Saavedra1, Claudio Olivares2
El fenómeno de la globalización, que ha surgido durante los últimos años gracias al
creciente desarrollo de la tecnología de las comunicaciones y de las cada vez menores
barreras arancelarias entre los países, ha sido el factor de la creciente competitividad de los
mercados tanto productivos como de servicio.
El mercado de la educación no ha estado ajeno a esta realidad. Durante los últimos 20 años
Chile ha vivido una liberalización de la educación. Fruto de ella es el desarrollo de
universidades privadas que han ido ganando terreno en la captura de nuevos estudiantes
tanto de pregrado como de postgrado. En este nuevo escenario, las universidades
extranjeras también están formando parte de la competencia del sector educativo chileno.
En este nuevo escenario las organizaciones de educación superior han debido ajustar o
replantear sus estrategias para mantener o mejorar su posición respecto a sus competidores.
Así, no es extraño ver alianzas estratégicas de universidades chilenas con prestigiosas
universidades extranjeras, ofertas de nuevas carreras universitarias, nuevas ofertas de
postgrado, etc.
La estrategia seguida por la UTFSM en los últimos años ha sido el crecimiento a nuevos
mercados geográficos mediante la instalación de sedes en regiones distintas a la de su
origen como por ejemplo Santiago, Rancagua ,Talcahuano e incluso Ecuador. En la
actualidad este camino ha dado paso a una mayor consolidación de estas sedes y requiere
un replanteamiento estratégico para ello.
El trabajo que aquí se expone es presentar un modelo causa – efecto de las actividades
críticas que permitan monitorear el cumplimiento de la nueva estrategia definida. En
particular se estudia la implantación de la estrategia en el Campus Santiago de la UTFSM.
Las horas de reflexión que han efectuado los líderes de la unidad universitaria han logrado
definir la identidad actual de la organización y plantear la estrategia para su futuro
desarrollo. Sin embargo, este esfuerzo intelectual no es capaz por sí mismo de lograr el
objetivo planteado. Para ello se requiere una herramienta de gestión que permita monitorear
el cumplimiento de la estrategia definida. El actual modelo de Balanced Scorecard es
adecuado para esta función ya que es el único modelo que toma como elemento central la
definición estratégica de una organización y alrededor de ella plantea la medición de
indicadores críticos de éxito los cuales guardan una interrelación causa – efecto.
Los indicadores están planteados sobre cuatro perspectivas que definen un mapa estratégico
con metas definidas a cumplir las cuales motivarán actividades que generarán el cambio en
el seno de la organización para el éxito de la implantación de la estrategia.
1
2
Universidad Santa María, Chile, e-mail:[email protected], http://www.ind.utfsm.cl
Universidad Santa María, Chile, Departamento Ingeniería Industrial, mail:[email protected]
El proceso para implantar un cuadro de mando integral consiste en las siguientes fases:
Figura Nº 1: Proceso de Implantación de Cuadro de Mando Integral.
Fuente: ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON.
Definir el sector industrial y la misión de la Organización; Establecer y confirmar la visión
de la Organización; Establecer las cuatro perspectivas; Desglosar la visión según cada una
de las perspectivas y formular las estrategias de la Organización; Identificar los factores
críticos de éxito; Desarrollar indicadores y modelos causas efectos y establecer un
equilibrio; Establecer el cuadro de mando integral al más alto nivel en la Organización;
Desglosar el cuadro de mando e indicadores por unidades organizacionales; Desarrollar
plan de acción; y finalmente implementar las estrategias de la Organización.
El Cuadro de Mando Integral “CMI”: es un sistema de gestión que pone como elemento
central de discusión la estrategia de la empresa, permite clarificar y obtener consenso
acerca de la estrategia, comunicarla a lo largo de la empresa, alinear metas departamentales,
asociar objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales, realizar
revisiones periódicas y sistemáticas de la estrategia, obtener feedback para aprender y
mejorar la estrategia.
Modelo Causa Efecto para el Campus Santiago de la Universidad Santa María:
Estrategia de crecimiento
Estrategia de producción
Cumplimiento
Cumplimientode
de
presupuesto
presupuesto
Incremento
Incrementode
defondos
fondos
Producción
Produccióncoste-efectiva
coste-efectiva
Financieras
Mejor
MejorEvaluación
Evaluación
Indicadores
IndicadoresMineduc
Mineduc
Mejor
Mejoruso
usorecursos
recursos
disponibles
disponibles
Administración
Administracióneficiente
eficiente
Imagen
Imagende
deuna
unainstitución
instituciónsuperior
superior
Infraestructura
Infraestructura
Calidad
Calidadde
delos
los
egresados
egresados
Mayor
Mayorconocimiento
conocimiento
del
delcliente
cliente
Relación
Relacióncon
con
otras
otrasorganizaciones
organizaciones
Del cliente
Procesos
Procesosinternos
internoseficientes
eficientes
Del proceso
interno
Comunicación
Comunicación
eficaz
eficazalalmercado
mercado
Conocimiento
Conocimientodel
del
segmento
segmentodel
delcliente
cliente
Empleados
Empleadosmotivados
motivados
Potenciar
PotenciarProfesores
Profesores
yyAdministrativos
Administrativos
Desarrollo
Desarrollocompetitivo
competitivodel
delproducto
producto
De aprendizaje y
crecimiento
Contratar
Contrataryyretener
retener
Profesores
Profesoresyy
Administrativos
Administrativos
Figura Nº 2: Modelo Causa Efecto del Campus Santiago
Fuente: elaboración propia
En la perspectiva del recurso humano se han analizado y definido cuales son los
indicadores básicos que debe tener el personal del Campus Santiago que comprometan su
accionar con la estrategia propuesta. En la perspectiva del proceso interno se han estudiado
las actividades estratégicas críticas que deben ser medidas. Asimismo, en la perspectiva del
cliente, se ha dado una profunda mirada para discernir de la información de los clientes
actuales y potenciales que resultan clave para el desarrollo estratégico de la unidad
universitaria. Por último, en la perspectiva financiera se encuentran los indicadores de
importancia para una organización sin fines de lucro como es el caso del Campus Santiago
de la UTFSM.
Todos los indicadores propuestos han sido fruto de la discusión tanto con los líderes de la
UTFSM como del personal que labora en ella. Sin duda, el mapa estratégico representa una
hipótesis que debe validarse en la práctica mediante la medición de los indicadores
propuestos.
Conclusiones
A través de la aplicación de este modelo al Campus Santiago de la Universidad, se logra
establecer que el CMI, puede transformarse en una pieza fundamental para toda
Organización que busca implementar un sistema de gestión estratégica, capaz de controlar
y guiar la estrategia en el largo plazo. Esto considerando la capacidad que posee el CMI
para llevar a cabo procesos de gestión decisivos. Además, actualmente es la herramienta
más efectiva para medir y seguir el desempeño en una Organización.
Los beneficios de un sistema de gestión son: permitir reflexionar sobre lo que se hace,
facilitar la coordinación vertical y horizontal, ayudar a comprender lo que sucede, impulsar
el diálogo y la participación, permitir tomar decisiones racionales, impedir los
solapamientos, ayudar a incidir sobre lo que se considera sustancial, permitir corregir los
errores, ayudar a intensificar el esfuerzo en lo esencial, permitir aprender nuevas cosas,
permitir coherencia de objetivos, evaluar la implantación de las estrategias de la
Organización.
Asimismo, es preciso evaluar las estrategias porque: ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito
de mañana!. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
Fue fundamental y de mucho éxito para la Universidad, diseñar y establecer un método y
procedimientos de dirección estratégica, como respuesta a la urgente necesidad de
implementar mecanismos propios de regulación, coordinación y optimización del quehacer
universitario, para alcanzar logros significativos en el mejoramiento de la calidad de la
enseñanza, investigación y extensión.
Este plan de cambios para el desarrollo y crecimiento de la Institución tiene que representar
el sentir mayoritario de los profesores en la búsqueda de nuevas alternativas para mejorar
su quehacer, hoy el proceso de direción estratégica esta asumido e internalizado en la
organización. Concitar la opinión favorable de los estudiantes, los cuales se sienten
estimulados por su participación y por sus opiniones libremente expresadas en las
encuestas, focus group, como por la posibilidad de diálogo con los profesores y directivos
de la Universidad.
Por último las conclusiones que emanan del presente trabajo permiten ver con claridad las
falencias estratégicas del Campus. Sin embargo, estas falencias están lejos de ser un fracaso
ya que son precisamente las actividades donde se propondrán nuevas ideas y recursos para
cumplir con las metas propuestas y con ello el éxito estratégico.
Bibliografía
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Arata, A., “Excelencia Académica y Gestión Universitaria.”, Universidad Santa María, 2001.
Jonson, G & Scholes, K., “Dirección Estratégica”, Prentice Hall, 2001.
Porter, Michael., “Ventaja Competitiva”, CECSA, 1987.
ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON, COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL, Gestión 2000. com
Saavedra, O. Apuntes de Sistemas de Información, en la página www.ind.utfsm.cl, curso, 2002
Saavedra, O. Proyecto de Autoevaluación, UTFSM, 2000.