Estructura y clima - Reddin Consultants

Estructura y clima
William J. Reddin
Este capítulo se ocupa del diseño organizacional. Estas listas ofrecen algunas sugerencias
acerca de cuándo, y cuándo no, utilizar ciertas formas.
Las listas
Seis factores que influyen en la Cultura y la Estructura
Fuerzas de la Organización Descentralizada
Fuerzas y debilidades de Organizaciones Funcionales
Lo que las tablas organizacionales convencionales no muestran
Indicadores de una Organización Flexible
Los problemas de diseño organizacional más comunes
Lo que le sucede a la gente en organizaciones mal diseñadas
Algunas fuentes de problemas organizacionales
¿Cuál es el Clima de su organización?
Formas de Burocracia
Ciclo de vida organizacional
Preguntas para una estrategia corporativa
Seis factores que influyen la cultura y la estructura
1. Historia y propiedad. Una propiedad centralizada conducirá hacia una estructura de poder
con más control sobre los recursos. Firmas familiares exhiben la misma tendencia.
2. Tamaño. Una extensión en tamaño empuja a una organización hacia una cultura funcional.
Organizaciones grandes tienden a ser más formalizadas y desarrollan grupos especiales
que necesitan una coordinación sistemática.
3. Tecnología. Operaciones rutinarias, programables o una producción en masa son más
adecuadas para una cultura funcional. Operaciones no continuas (únicas o agrupadas) y
tecnologías en rápido cambio son adecuadas para culturas de poder o funcionales. La
tendencia hacia una automatización aumentada y una alta inversión en tecnología propele
las organizaciones hacia una cultura funcional.
Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
4. Metas y objetivos. Las metas varían entre organizaciones y tanto influyen, como están
influidas por las culturas. Metas de crecimiento son más prevalentes en culturas de poder
o función, mientras que metas de calidad de producto son más fácilmente monitoreadas
en una organización funcional.
5. El medio ambiente. Cambios rápidos en el medio ambiente económico o el mercado
requieren de una cultura funcional que sea sensible, adaptable y rápida en responder.
Amenazas o peligrosos en el medio ambiente son mejor contestados por culturas de
poder. Firmas con mercados no diversificados y productos con un largo ciclo de vida
normalmente tienen una cultura funcional.
6. Las personas. Ciertas clases de personas tendrán dicha y éxito en una cultura, no en otra.
Un matrimonio entre organización, cultura y el contrato psicológico del individuo (es decir,
las expectaciones de la organización) deberá de conducir a un individuo satisfecho.
Individuos con altas necesidades de seguridad y una baja tolerancia para lo ambiguo
preferirán culturas funcionales. Aquellos con una necesidad en establecer su identidad en
el trabajo y hacer el máximo impacto con sus talentos y habilidades estarán más en casa
en una cultura de poder o función.
Fuente: Michael Armstrong. Handbook of Personnel Management Practice (London: Kogan
Page, 1984), p. 59.
Fuerzas de la organización descentralizada
Más adaptable a variaciones de producto y mercado
Mayor precisión en la orientación comercial
Mayor aceptación del cliente
Dedicación a una línea de productos más selecta
Mayor visibilidad
Mayor orientación para funciones específicas
Fuerzas y debilidades de organizaciones funcionales
Se enfrentan bien a la estabilidad
Desarrollan habilidades funcionales
Se sienten atraídos hacia ellas especialistas funcionales
Pueden ser simples de operar
Las funciones ven un “panorama grande”
Posiblemente mala coordinación
Malas decisiones de prioridad para multiproductos
Se atascan por las funciones
Lento tiempo de reacción
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Aquello que las tablas organizacionales convencionales no muestran
Qué posiciones tienen más poder y autoridad
Si hay claridad de función
Si autoridad y poder son proporcionales
Quién le habla a quién
Si alguien le está hablando a alguien más
Grado de centralización
Grado de concentración o difusión de poder
Si está funcionando o no
Indicadores de una organización flexible
Cambios fáciles en poderes o asignación de recursos
Aceptación de un cambio
Concepto de “gerencia organizacional”
Sensible al medio ambiente
Orientada comercial y tecnológicamente
Grado de “adhocracia” o grupos para proyectos
Toma de decisiones basadas en competencia
Enfoque sobre producción
Los problemas organizacionales más comunes
Demasiados niveles
Autoridad y responsabilidad no proporcionadas
Baja calificación funcional
Énfasis en contribuciones
Poder del personal demasiado alto
Deficiente sistema de información gerencial
Lo que sucede a personas en organizaciones mal diseñadas
Estrés
Ataques al corazón
Alcoholismo
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Generalmente padecimientos psicosomáticos
Baja confianza
Alineación
Muerte
Algunas fuentes de problemas organizacionales
Nivel de concentración del poder
Nivel de difusión del poder
Decisiones tomadas demasiado arriba
Bajo nivel de confianza
Mal sistema informativo
Falta de estrategia corporativa
Falta de planeación
Control desde fuera de la organización
Énfasis en mantenimiento, no cambio
Incompetencia
¿Cuál es el clima de su organización?
1. ¿Qué clase de gerente va hacia adelante?
2. ¿Cuál comportamiento es más probable de ser recompensado?
3. ¿Qué se considera ser una recompensa?
4. ¿Qué comportamiento no se fomenta?
5. ¿Qué se considera ser un castigo?
6. ¿Cuán amplias son las diferencias de posición entre niveles?
7. ¿Cómo son manejados los errores
8. ¿Cómo se maneja un conflicto?
9. ¿Cómo se toman las decisiones?
10. ¿Cuál es la red de comunicaciones?
11. ¿Cuál es un nivel aceptable de desempeño?
12. ¿Confían entre sí las personas?
13. ¿Cuán fácil es cambiar las cosas?
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Formas de burocracia
Una vez que existe una burocracia, sea para conducir una nación un hospital grande,
universidad o sindicato laboral, la forma interna de gobierno, la manera en que la burocracia
es llevada a cabo, puede asumir una amplia variedad de formas. Por ejemplo, puede ser:
Aristocracia-gobierno por una minoría privilegiada
Olocracia-mando por la turba
Monocracia-gobierno por uno solo
Democracia-gobierno por la gente
Autocracia-mando despótico por uno solo
Sociocracia-gobierno por la sociedad, como un todo
Teocracia-gobierno por sacerdotes
Tecnocracia-gobierno por técnicos
Adhocracia-gobierno por improvisación
Fuente-T.L.Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York: McGraw-Hill, 1973), p. 112.
Ciclo de vida organizacional
Las etapas del ciclo de vida de la organización no siempre son claras, empero se sabe
bastante acerca de ellas para permitir ciertas generalizaciones burdas como se muestra en la
figura. Existen cinco etapas, de la formación a la realización o madurez, después de las cuales
una de las tres tendencias a largo término de flexibilidad, rigidez o deterioro toma lugar.
Etapas
1.
2.
3.
4.
5.
tendencias a largo plazo
Formación
Contratiempo
Reorganización
Crecimiento
Realización
Flexibilidad
o
Rigidez
o
Deterioro
Realización
Formación
Éxito
Crecimiento
Contratiempo
Reorganización
Flexibilidad
Rigidez
Deterioro
Fracaso
Tiempo
Ciclo de vida organizacional. Una pauta muy común de desarrollo temprano
y las tres tendencias alternativas a largo plazo.
5
Formación. La formación inicial legal, financiera y social de la compañía. Aunque esta puede
estar bien planeada, frecuentemente inicia solamente un trayecto de ensayo en un medio
ambiente no probado y puede conducir en dos o tres años a un contratiempo.
Contratiempo. La organización inicial no era completamente adecuada para el medio
ambiente, y ocurre un contratiempo. Este contratiempo puede estar marcado por una menor
ganancia, serias diferencias de política o procedimiento o personas valiosas yéndose. La
gerencia de alto nivel se da cuenta de que una “sacudida” o “despedida” es necesaria.
Reorganización. Un período de reorganización está normalmente marcado por una
disminución en ganancia y un período de menor efectividad, así que lo viejo da lugar a lo
nuevo. El período para grandes o pequeñas organizaciones dura de uno a dos años. Si la
reorganización fue diseñada e implementada efectivamente, conduce a crecimiento.
Crecimiento. La etapa de crecimiento está marcada por un aumento en el tamaño de cosas
tales como personal y participación en el mercado. También está normalmente marcada por
una estabilidad. Normas clave son desarrolladas acerca de marcas de productos, penetración
en el mercado y normas para el cliente que atañen servicio y garantías. Esta etapa de
crecimiento es, efectivamente, un período durante el cual la organización llena el espacio en
el mercado; una realización justificada por sus normas y productos. Cuando este espacio se
ha llenado, la organización está en un estado de realización.
Realización. Para este punto se ve a la compañía como habiendo tenido éxito. Algo
omniosamente se podría decir: “La organización tiene las semillas de un gran futuro tras
ella“. Sólo buenas organizaciones llegan hasta aquí, mas el futuro está lejos de ser
asegurado. Uno solamente tiene que ver a compañías que constantemente vienen hacia
abajo o se mueven hacia arriba dentro de las 500 de Fortune para ver que el cambio sí puede
ocurrir. Por lo tanto, desde el éxito, la organización puede moverse hacia un deterioro,
rigidez o flexibilidad.
Deterioro. La organización ha perdido su habilidad de responder a su medio ambiente. Las
ganancias pueden permanecer fijas por algunos años, pero su participación en el mercado
está cayendo gradualmente.
Rigidez. La organización tiene solamente una sola pauta de respuestas a un medio ambiente
cambiante. Las ganancias podrían ser altas o aun en aumento en un medio ambiente
estático, pero estarían, de hecho, en declinación a largo término, relativo a sus competidores,
en un mercado cambiante.
Flexibilidad. Una organización flexible es obviamente la alternativa más deseable.
Preguntas para una estrategia corporativa
Una razón que con frecuencia no es lo suficientemente reconocida en problemas en la
organizaciones es la falta de una estrategia clara o bien, una estrategia que simplemente no
se adapta al medio ambiente. Aquí están 21 preguntas bien comprobadas y utilizadas por la
Reddin Organization para ayudar a muchas compañías a mejorar su estrategia corporativa.
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1. ¿Cuáles desarrollos en el mercado afectarán más a la compañía durante los próximos 10
años?
2. ¿Cuáles desarrollos tecnológicos afectarán más a la compañía durante los próximos 10
años?
3. ¿Qué tecnología existente está utilizando la compañía ahora?
4. ¿Qué posibles cambios que introduzcan los competidores afectarán más a la compañía
durante los próximos 10 años?
5. ¿Qué cambios es probable que el gobierno introduzca que afectarán más a la compañía
durante los próximos 10 años?
6. Si el comité ejecutivo es altamente efectivo durante los próximos 10 años, ¿De qué
maneras importantes será diferente la compañía al cabo de ese tiempo?
7. a) ¿Cuáles son las mayores fuerzas competitivas de la compañía?
b) ¿Cuáles son las mayores debilidades competitivas de la compañía?
8. Si por alguna razón la compañía no percibe su rentabilidad sobre la inversión u otros
objetivos durante los próximos 5 10 años, ¿Cuáles serían probablemente las razones?
9. Anote las mayores decisiones que han afectado a la compañía durante los pasados 5 a 10
años que:
a) fueron buenas decisiones pero debieron haberse tomado más temprano.
b) fueron buenas decisiones, pero su implementación debería haberse retrasado.
c) fueron buenas decisiones y ejecutadas en el momento apropiado.
d) fueron malas decisiones a la luz de eventos recientes.
10. a) ¿Por qué no se ejecutaron las buenas decisiones que se debieron haber tomado más
temprano?
b) ¿Por qué fueron tomadas las malas decisiones?
11. Declare tan clara y cándidamente como le sea posible lo que cree que ha sido la política
de la compañía durante los pasados 5 años acerca de:
a) el mercado
b) las finanzas
c) la manufactura
d) las compras
e) el personal
f) la investigación y desarrollo
g) la diversificación de productos
h) las adquisiciones
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12. Desarrolle una declaración de políticas clara para los próximos 5 años en cada área
significativa de su organización (puede haber de 5 a 10)
13. ¿Cuáles son sus mejores predicciones dentro de 5 años acerca de:
a) líneas de productos con mayor ganancia.
b) el producto más rentable como porcentaje del precio de venta.
c) líneas de productos que contribuyen con por lo menos 10 por ciento de las
ganancias.
d) el volumen de ventas en unidades monetarias constantes (una tasa de crecimiento
del 7 por ciento se dobla en 5 años).
e) la distribución en ventas por área geográfica.
14. ¿Cuáles son sus prioridades para el capital? (Asumiendo 100 unidades de moneda nueva
durante los próximos 5 años, muestre como cree usted que debería de evaluar las
propuestas para inversiones.)
15. ¿Cuál debería ser su política de inversiones? (Anote los criterios por lo que el comité
ejecutivo debería de evaluar las propuestas para inversiones.)
16. Identifique las fuentes de financiamiento y cantidades aproximadas que cree obtenibles
durante los próximos 5 años.
17. ¿Cuáles son los cambios más importantes de cualquier clase de procedimientos de
operación, incluyendo aspectos como planeación, métodos de toma de decisiones, etc.,
que la compañía debería de hacer ahora para lograr sus planes a largo término?
18. Anote lo que ve como las preguntas más importantes, ahora pidiendo al comité ejecutivo
que tome decisiones sobre ellas en los próximos 12 meses o menos.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, septiembre de 1990; pp. 22-28.
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