Es una gula para lograr el grado dptimo en la descentraliza

82
11.2.1.
NIVEL PARA LA T O M DE DECISIONES
Es una gula para l o g r a r e l grado d p t i m o e n l a d e s c e n t r a l i z a c i d n d e f u n c i o n e s , e n l a j e r a r q u f a o r g a n i z a c i o n a l e n que un
d e c i s i ó n deberá s e r tomada para 11 e n a r más e f e c t i v a m e n t e 1 o s
requerimientos de l a organizacidn.
NIVBL JERARUUICO
Los
gerentes de
todos
l o s niveles de
organizacidn
toman
d e c i s i o n e s , pero e x i s t e una r e l a c i d n d i s t i n t a e n t r e e l n i v e l
jerárquico
y
el
grado h a s t a
el
cual
l a s decisiones
son
programadas o n o programadas.
Los g e r e n t e s d e l o s n i v e l e s i n f e r i o r e s i n t e r v i e n e n con mayor
proporcidn
e n problemas
o p e r a c i o n a l e s que l o s g e r e n t e s d e
n i v e I medio y s u p e r i o r . En cambio, l a toma d e d e c i s i o n e s por
l a a l t a g e r e n c i a se c a r a c t e r i z a por d e c i s i o n e s n o programadas.
Los
gerentes
a
este nivel
se
enfrentan a aspectos
e s t r a t 4 g i c o s d e r i v a d o s d e l a r e l a c i ó n d e l a o r g a n i z a c i d n con
e1 medio a m b i e n t e .
11.2.2.
M U I S I S DE LAS DECISIONES
Para u b i c a r l a a u t o r i d a d y l a r e s p o n s a b i l i d a d d e d i s t i n t a s
c l a s e s d e d e c i s i o n e s es n e c e s a r i o a n t e t o d o c l a s i f i c a r l o s d e
a c u e r d o con el t i p o y e l c a r á c t e r .
83
Hay t r e s c a r a c t e r f s t i c a s b á s i c a s que d e t e r m i n a n l a n a t u r a l e z a
de c u a l q u i e r d e c i s i d n empresarial :
a ) En
primer
lugar,
está
el
grado
de
autoridad
de
la
d e c i s i d n , h a s t a que momento f u t u r o l a misma compromete a
l a empresa y con que r a p i d e z puede m o d i f i c d r s e l a .
b) El
segundo c r i t e r i o es l a i n f l u e n c i a que e s a d e c i s i d n
e j e r c e sobre o t r a s funciones, sobre o t r a s áreas o son l a
t o t a l i d a d d e l a empresa.
c) El c a r á c t e r d e una d e c i s i d n e s t a d e t e r m i n a d o también por
el ndmero d e f a c t o r e s r u a l i t a ti v o s : P r i n c i p i o s b á s i c o s d e
la
conducta,
pol f ti c a s
11.2.3.
valores
6t i c o s ,
creencias
sociales
y
.
ANALISIS DE LAS RBLACIONES
E2 paso f i n a l e n e l d i s e ñ o d e l o s e l e m e n t o s c o n s t i t u t i v o s d e
una o r g a n i z a c i d n e s un a n á l i s i s d e l a s r e l a c i o n e s , que i n d i c a
a donde p e r t e n e c e c i e r t o componente. La r e g l a b d s i c a d e como
s i t u a r una a c t i v i d a d d e n t r o d e l a e s t r u c t u r a d e l a o r g a n i z a c i d n e s i m p o r t a n t e , ya que l a r e g l a e s r e d u c i r a l m f n i m o l a s
r e l a c i o n e s , pero d e t a l modo que cada uno c u e n t e .
84
11.2.4.
PROCESO DE LA TOMA DE DBCISIONES.
Toda o r g a n i z a c i d n n e c e s i t a que l a s p e r s o n a s
claves
tomen
d e c i s i o n e s i 6 g i c a s y a c e p t a b l e s . Pero tambien n e c e s i t a n que
e l r e s t o d e l o s i n t e g r a n t e s d e l a o r g a n i z a c i ó n c u e n t e n con un
metodo e f i c a z para l a toma d e d e c i s i o n e s .
Para un e f i c a z t r a b a j o d e e q u i p o e s r e q u i s i t o e s e n c i a l c o n t a r
con
un
enfoque
compartido
para
analizar
las
distintas
s i t u a c i o n e s . Un p r o c e s o l d g i c o d e toma d e d e c i s i o n e s p e r m i t e
armonizar p o s i c i o n e s p a r t i e n d o de o b j e t i v o s compartidos.
A c o n t i n u a c i d n se p r e s e n t a n l o s pasos l d g i c o s a d a r para una
toma d e d e c i s i o n e s :
3'/
Milano A. Resoluci6n de Probl-s
& Tde Desiciones. México DF.
MACHI. Grupo Editor. S.A. 1993 Cap. 3 PAq. 146.
85
C. LA FUNCION
El a t r a c t i v o fundamental d e l a f u n c i d n , como una b a s e para l a
divisidn
del
trabajo
es
su
lógica
simplicidad.
Toda
organizacidn d e f i n e l a s d i f e r e n t e s f u n c i o n e s d e acuerdo a l a s
h a b i l i d a d e s que debe p o s e e r e n e l p u e s t o que ocupa. D e t a l
manera que se cumplan l a s m e t a s y o b j e t i v o s que l a empresa s e
ha t r a z a d o . Es por e s t o que t o d o s l o s empleados juegan
papel
importante
en
la
organización.
Por
tanto,
un
las
a c t i v i d a d e s que s e l e a s i g n e n , deben e s t a r d e a c u e r d o a s u
conocimiento, habilidades y experiencia.
En e s t a o p o r t u n i d a d n o s d i r i g i m o s a l a s f u n c i o n e s b á s i c a s d e l
n i v e l f u n c i o n a l y s e empezará p l a n t e a n d o l a p r e g u n t a :
iQu4
hacen l o s d i r e c t i v o s ? Una pregunta u s u a l , pero i n c o m p l e t a , e s
decir
que p l a n i f i c a n ,
organizan,
asignan
personal
a
las
tareas concretas, dirigen y controlan.
Este
conjunto
de
funciones
o
actividades
de
dirección
proporciona una v l a g e n e r a l para i d e n t i f i c a r a l g u n o s d e l o s
comportamientos que s e suponen deben s e g u i r l o s d i r e c t i v o s si
quieren
lograr
l a s metas
establecidas
con
eficiencia y
eficacia.
Toda l a r a z d n fundamental de e s t a c l a s i f i c a c i ó n e s que e s t a s
f u n c i o n e s d e d i r e c c i ó n s o n a c t i v i d a d e s e s e n c i a l e s que se han
86
de
llevar
a
cabo
se
si
pretenden
alcanzar
eficiente y
e f i c a z m e n t e l a s m e t a s e s t a b l e c i d a s . E s t o 61 timo c o n s t i t u y e el
fundamento en que s e basan t o d a s e l l a s .
l. CONCEPTOS DE FUNCION
La f u n c i b n e s "un r e l a c i o n a m i e n t o que r e s u l t a a p a r en temen t
poz
la
similaridad
de
las
habilidades
requeridas
para
e j e c u t a r una c l a s e de t r a b a j o dada o una r e l a c i d n que l i g a un
grupo de t a r e a s e n e l c u m p l i m i e n t o d e una meta c o m ~ i n " . ~ ~
"Es
un
conjunto
de
actividades
relacionada
entre
sf,
n e c e s a r i a s para l o g r a r l o s o b j e t i v o s d e una i n s t i t u c i d n y de
cuya e j e c u c i d n e s r e s p o n s a b l e un órgano a d m i n i s t r a t i v o d 6
"Son l o s d i f e r e n t e s r o l e s o p a p e l e s
que un a d m i n i s t r a d o r
r e a l i z a d e n t r o d e l a s a c t i v i d a d e s que s e l e a s i g n a n 1 J 1
2. COORDINACION D B LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Lo
que
el
e j e c u t i v o hace para
sincronizado
de
a d m i n i s t r a ti v a s ,
l a obtencidn del
l o s subordinados,
esto es,
decidir
engloba
sobre
las
esfuerzo
funciones
l a agrupacidn de
15/
Henry L. Sisk y W i o Sverlik, Administración y Gerencia de
Enpresas, Mexico 1987, Capitulo 8 , Pdgs 277 - 228.
/
GuilleGámez Ceja, Planeacibn y Organización de mipresas, Octava
Edición, México, 1 9 9 4 , Capitulo 8 , Pág. 391.
37/
Stoner James, Administraci611, Metico, Cap. 1, Pdg. 17.
87
actividades y
la
relacidn
de autoridad
de
ejecutivos y
s u b o r d i n a d o s e n l a empresa, s e l e c c i o n a r s u b o r d i n a d o s , g u i a r
y supervisar sus actividades,
d e s a r r o l l a r p l a n e s para
la
o b t e n c i ó n d e l o s o b j e t i v o s d e l a empresa, y t e n e r l a c e r t e z a
d e que l o s a c o n t e c i m i e n t o s e s t á n d e a c u e r d o con e s t o s p l a n e s .
El e j e c u t i v o l o g r a l a c o o r d i n a c i d n e n d o s formas:
a ) Asegura que e l medio ambiente f a c i l i t a l a c o o r d i n a c i 6 n
m e d i a n t e l a c r e a c i d n d e una adecuada e s t r u c t u r a o r g a n i z a -
ti va,
selecciona
h d b i l e s subordinados,
1o s a d i e s t r a y
s u p e r v i s a e f e c t i v a m e n t e , proporciona y e x p l i c a l o s p l a n e s
y programas i n t e g r a d o s que 1 o s s u b o r d i n a d o s deberán 1 l e v a r
a cabo, e s t a b l e c e l o s m e d i o s para d e t e r m i n a r si l o s p l a n e s
s o n l l e v a d o s a cabo adecuadamente y si l o s programas s e
atienden a l tiempo f i j a d o .
b ) Se asegura que s u s s u b o r d i n a d o s comprenden l o s p r i n c i p i o s
d e l a c o o r d i n a c i d n y l a i m p o r t a n c i a d e a c t u a r adecuadamen-
t e . Fundamentalmente, 1a c o o r d i n a c i d n d e f u n c i o n e s d e b e
ser
el
resultado
de
ejecutar
eficazmente
el
proceso
a d m i n i s t r a t i v o , cuando l a l a b o r a d m i n i s t r a t i v a de p l a n e a r ,
o r g a n i z a r , e j e c u t a r y c o n t r o l a r s e h a h e c h o b i e n y s e han
tomado debidamente e n c u e n t a s u s r e l a c i o n e s r e c í p r o c a s , e l
r e s u l t a d o t i e n e que s e r un c o n j u n t o i n t e g r a l d e e s f u e r z o s
b i e n e q u i l i b r a d o s , e j e c u t a d o s por un grupo d e t r a b a j o b i e n
88
informado y s a t i s f e c h o .
3. LA FUNCION DE P L A N I P I C A C I O N
La e s e n c i a d e l a p l a n i f i c a c i d n e s d e t e r m i n a r e l q u 4 , cdmo,
dónde,
y
cuándo,
quien
ejerza
la
acción necesaria
para
a l c a n z a r l o s o b j e t i v o s . Es por e l l o que l a p l a n i f i c a c i d n no
t i e n e s e n t i d o separada de l a s m e t a s e s t a b l e c i d a s ; e n r e a l i d a d
I
a l gunos i n v e s t i g a d o r e s y d i r e c t i v o s c o n s i d e r a n el e s t a b l eci m i e n t o d e o b j e t i v o s como una p a r t e d e l a p l a n i f i c a c i d n . Las
d i f e r e n t e s f u n c i o n e s que se l e a s i g n e n deben i r i n m e r s a s a
l o s o b j e t i v o s que l a empresa s e ha t r a z a d o ; e s d e c i r q u e e n
l a plani f i c a c i ó n s e l e asignan l a s d i f e r e n t e s responsabil idad e s , a u t o r i d a d y o b l i g a c i o n e s que t e n d r d cada g e r e n t e .
4 . LA FUNCION DE ORGANIZACION
La f u n c i d n de o r g a n i z a c i d n i n f l u y e e n l o s o b j e t i v o s . Por un
lado,
e s t o s son
l o s que
guían
el
comportamiento
de
las
o r g a n i z a c i o n e s , y pueden i n f l u i r s o b r e l a forma de d i s e ñ o .
Por o t r o l a d o ,
e s t a forma d e d i s e ñ o puede
o b j e t i v o s s e e s c o j a n para
guiar
el
i n f l u i r e n que
comportamiento d e 1 0 s
miembros d e l a misma.
D e forma s i m i l a r ,
l o s o b j e t i v o s d e una o r g a n i z a c i d n pueden
i n f l u i r e n l a s f u n c i o n e s d e d o t a c i d n d e personal y d i r e c c i d n .
Dicho o b j e t i v o s d e t e r m i n a n e n p a r t e a q u i e n s e c o n t r a t a y
89
m a n t i e n e e n l a o r g a n i z a c i d n y e n quP forma se l e s d i r i g e .
Pero
estos
objetivos
tambiPn
se
ven
i n f l u i d o s por
los
miembros de l a o r g a n i z a c i ó n que p a r t i c i p a n en s u f o r m u l a c i d n .
5. LA FUNCION DE CONTROL
Consiste
"en
asegurarse
de
que
el
comportamiento
real
c o n t r i b u y e a 1 o s o b j e t i v o s " . E l c o n t r o l e s i m p r e s c i n d i b l e en
t o d a a c t i v i d a d que s e a s i g n e a c u a l q u i e r n i v e l , ya que n o s e
puede c o n t r o l a r n i a l p r i n c i p i o n i a l f i n a l de cada a c t i v i d a d
s i n o e n el momento p r e c i s o .
6. IHPORTANCIA DE LA FUNCION.
Esta
permite
empresa
y
lograr
de
cuya
los
objetivos
ejecucidn
es
de
una
institucidn
responsable
un
o
drgano
a d m i n i s t r a t i v o . La f u n c i d n siempre s e a s i g n a a un drgano, con
e l o b j e t o de que l a s l a b o r e s sean e j e c u t a d a s por l a s personas
que l a i n t e g r a n .
7. TRAüAJO DE EQUIPO FUNCIONAL
E s t e e s un c o n c e p t o o r g a n i z a t i v o que d e f i n e á r e a s f u n c i o n a l e s
y que cada una d e e s t a s r e p r e s e n t a una f u n c i d n s i g n i f i c a t i v a
para e l b i e n e s t a r d e l a o r g a n i z a c i d n . En a d i c i d n a d e f i n i r
l a s á r e a s f u n c i o n a l e s que son agrupadas b a j o l o s r u b r o s d e
tiempo,
recursos
e
interrelaciones
humanas,
cuidadosamente l a t a r e a d e l a a l t a g e r e n c i a .
se
define
90
7.1
FUNCIONES DE PROCESO
Todas l a s f u n c i o n e s
controladas,
dentro de l a
teniendo
en
elemento fundamental,
cuenta
empresa que deben s e r
el
factor
tiempo
como
s o n d i s t i n g u i d a s como f u n c i o n e s
de
proceso.
7.2
FUNCIONES DE RECURSOS
Todos
los
recursos
flsicos
monetarios
y
humanos
son
c o n s i d e r a d o s como p a r t e d e 1 o s e l e m e n t o s o p e r a t i v o s d e una
empresa, y e s f u n c i d n d e l
gerente de recursos,
adquirir;
mantener y u t i l i z a r e s t o s r e c u r s o s d e l a manera más e f i c i e n t e
posible.
Las f a c i l i d a d e s f f s i c a s , e l c a p i t a l i n v e r t i d o , l a
h a b i l i d a d d e l p e r s o n a l y l a s p a t e n t e s d e l o s p r o d u c t o s o de
l o s m.4todos y p r o c e d i m i e n t o s ,
recursos
que
debieran
ser
s o n t o d o s c o n s i d e r a d o s como
cuidadosamente
controlados
y
resumidas
en
utilizados.
7.3
FUNCIONES DE RELACIONES
Las
funciones
de
relaciones
pueden
ser
comunicaciones i n t e r n a s y e x t e r n a s . Los n e g o c i o s e n n u e s t r a
sociedad
t i e n e n un agudo problema
d e comunicacidn y e n l a
m a y o r f a d e l a s empresas poco s e h a c e por p r e s e n t a r , un marco
c o n s i s t e n t e y c o h e r e n t e d e l a compañfa y s u s problemas a s u
p e r s o n a l , a l o s a c c i o n i s t a s , a l a comunidad, a l a s i n s t i t u c i o n e s gubernamentales y a l o s c l i e n t e s . E s t a s s o n r e l a c i o n e s
91
que deben s e r s u p e r v i s a d a s por e l n i v e l d i r e c c i o n a l d e l a s
f u n c i o n e s de r e l a c i d n .
D.
LA DBSCENTRALIZACION
El c o n c e p t o de d e s c e n t r a l i z a c i d n e s r e l a t i v o por n a t u r a l e z a ,
una o r g a n i z a c i d n nunca e s t á completamente c e n t r a l i z a d a n i
completamente
descentralizada.
Una
central izacidn
de
a u t o r i d a d completa r e q u e r i r í a un s o l o hombre s i n s u b o r d i n a d o s
n o s e r i a o r g a n i z a c i d n , m i e n t r a s que una c o m p l e t a d e s c e n t r a l i z a c i d n i m p l i c a r í a que n o h a b r f a una a u t o r i d a d c e n t r a l , l o que
tambiBn
nos
lleva
a
una
situacidn
que
resulta
en
la
i n a s i s t e n c i a d e una o r g a n i z a c i d n . A medida que l a a u t o r i d a d
e s delegada d e n t r o d e una o r g a n i z a c i d n , e s una medida d e l
grado de d e s c e n t r a l i z a c i d n d e a u t o r i d a d en l a misma.
La a p l i c a c i b n d e l a d e s c e n t r a l i z a c i d n en l a s o r g a n i z a c i o n e s
d e l a s empresas,
s i n c o o r d i n a c i ó n n i l i d e r a z g o de l a a l t a
d i r e c c i ó n , s e r í a s i n duda i n c o n v e n i e n t e . Cabe mencionar que
el grado d e d e s c e n t r a l i z a c i ó n d e una o r g a n i z a c i d n v a r i a r a
segdn e l momento o l a s c i r c u n s t a n c i a s y también dependerá d e
sus
distintas
unidades.
Es
i m p o r t a n t e mencionar
que
la
f u n c i b n que deben r e s o l v e r l o s a d m i n i s t r a d o r e s , no e s , si
d e b e d e s c e n t r a l i z a r s e l a empresa, s i n o e n que medida h a y que
hacer1o.
92
Es
importante
tomar e n c u e n t a a l g u n o s a s p e c t o s cuando s e
p r e t e n d e d e s c e n t r a l i z a r : E s t a b l e c e r g u f a s para d e t e r m i n a r l a
e x t e n s i d n e n que una empresa s e d e s c e n t r a l i z a ; se d e s a r r o l l a n
c r i t e r i o s a l a l u z d e l a t e o r i a Z para d e t e r m i n a r e l grado
b p t i m o d e d e s e e n t r a l i z a c i d n para
una o r g a n i z a c i b n y deben
examinar l o s e f e c t o s p r o b a b l e s de l a a p l i c a c i d n d e s i s t e m a s
integrados
de
informacidn
y
tomar
decisiones
sobre
la
e x t e n s i d n , d e l a d e s c e n t r a l i z a c i d n d e n t r o d e una o r g a n i z a cibn.
La forma de o b t e n e r e l grado d e d e s c e n t r a l i z a c i d n s i g n i f i c a ,
el
establecimiento de p o l i t i c a s
para
dirigir
la
toma d e
d e c i s i o n e s a l o l a r g o d e l o s c u r s o s d e s e a d o s que r e q u i e r e n
una
cuidadosa
delegscidn
de
autoridad
por
parte
de
los
a d m i n i s t r a d o r e s que q u i e r e n y saben como d e l e g a r y que n o
s i e n d o una o b l i g a c i d n d e r e s p o n s a b i l i d a d debe acompañarse d e
c o n t r o l es p r e p a r a d o s
delegada s e
para
u s a e n forma
asegurarse
adecuada.
d e que 1 a a u t o r i d a d
Aunque
el
a r t e de l a
d e l e g a c i d n d e a u t o r i d a d e s t a e n l a b a s e d e una d e s c e n t r a l i z a c i d n adecuada, es o b v i o q u e el mero a r t e d e d e l e g a r n o es
s u f i c i e n t e para a s e g u r a r l a d e s c e n t r a l i z a c i ó n .
Es
importante señalar
que
l a s decisiones
tomadas e n l a s
o r g a n i z a c i o n e s a n i v e l g e r e n c i a 1 mueven l a o p e r a t i v i d a d d e l a
misma. E x i s t e menos d e s c e n t r a l i z a c i d n cuando l a a p r o b a c i dn es
93
r e q u e r i d a a n t e s que l a d e c i s i d n s e a
tomada, que cuando un
s u p e r i o r e s n o t i f i c a d o d e s p u e s d e que l a d e c i s i d n haya s i d o
tomada
o
cuando
informada.
la
autoridad
Generalmente
cuanto
superior
menor
ni
sea
el
siquiera
es
nlimero
de
p e r s o n a s que d e b e n p a r t i c i p a r en l a a p r o b a c i d n d e d e c i s i d n ,
mayor s e r á e l grado d e d e s c e n t r a l i z a c i 6n
.
La c e n t r a l i z a c i 6 n y d e s c e n t r a l i z a c i d n s e e s t u d i a m e j o r d e s d e
la
perspectiva
funciones y
de
contingencias,
la
cual
departamentos p a r t i c u l a r e s .
Es
examina
decir,
a
las
una
o r g a n i z a c i d n e n un momento p a r t i c u l a r l e c o n v i e n e que a l g u n a s
f u n c i o n e s e s t P n c e n t r a l i z a d a s y que o t r a s e s t e n d e s c e n t r a l i zadas.
La d e c i s i d n s e toma d e manera muy i n t e l i g e n t e s o l o
teniendo presente
ventajas y
funcidn
hechos c o n c r e t o s y
ponderando
las
d e manejar
esa
La d e s c e n t r a l i z a c i 6 n con1 l e v a a
una
los
desventajas
en especial.
de
ambos m e t o d o s
reorganizacidn e s t r u c t u r a l de l a s o b l i g a c i o n e s .
1. CONCEPTOS
" P r e c e d e d e n 6 c l e o s s u p e r i o r e s a l o s i n f e r i o r e s , s i l a toma
de decisiones y l a responsabilidad están descentral izadas,
e n t o n c e s se e n c u e n t r a n d i s p e r s a s e n t r e e l número c r e c i e n t e d e
miembros, e s t a n d o e l mayor número por l o g e n e r a l en e l n i v e l
organizacional más bajo.l b
"Es la delegacidn de autoridad para tomar decisiones a los
gerentes de unidades organiza tivas en ni ve1es descenden tes.39
2. ENFOQUE CONTINGENTE A LA DESCENTRALIZACION
Define
que
las
acciones
gerenciales
dependen
de
las
caracteristicas situacionales en la obtencidn de resultados
organizacionales. La toma de decisiones que puede existir en
los
núcleos
inferiores
de
la
organización enfatiza
la
naturaleza rela tiva del concepto de descen tralizaci6n de
autoridad.
La descentralizacidn depende del proceso de delegacidn de
autoridad, pues sin delegacidn no puede haber descentralizacidn ni administracidn.
Asf mismo, la descentralización como estilo organizacional,
es mucho más que delegación, es expresidn de una filosoffa
gerencia1 básica de operacidn. Con esto el grado mdximo de
descentralizacidn se logra cuando la autoridad para tomar
''/
3'/
George R. Terry Ph D. "Principios de ?+&ninistraci6nm,Mexico, Cap.
17, Págs. 377 - 378.
Henry L. Sisk y Mario Sverlik, Administración y Gerencia de
Empresas, Mexico, 1987, Cap. Pág.
95
d e c i s i o n e s e s d e l e g a d a h a s t a e l n i v e l mas b a j o p o s i b l e d e l a
o r g a n i z a c i d n d e a c u e r d o con s u s n e c e s i d a d e s . Es l a d e l e g a c i d n
d e poder y a u t o r i d a d d e l o s más a l t o s n i v e l e s a o t r o s mas
b a j o s de l a
organizacidn,
frecuentemente
a
t r a v e s de l a
c r e a c i d n de pequeñas u n i d a d e s o r g a n i z a c i o n a l e s .
Cabe mencionar
que
cuando
e x i s t e l a centralización,
la
si
autoridad
está
l a autoridad
concentrada
estd
dispersa,
e x i s t e l a d e s c e n t r a l i z a c i d n . T a n t o l a c e n t r a l i z a c i ó n como l a
d e s c e n t r a l i z a c i d n e s t á n f n timamen t e 1 i gadas a l a d e l e g a c i dn
de autoridad.
3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DESCENTRALIZACION DE FUNCIONES
Para d e t e r m i n a r e l grado d e d e s c e n t r a l i z a c i d n n e c e s a r i a con
una empresa s e d e b e n c o n s i d e r a r l o s s i g u i e n t e s f a c t o r e s :
a ) El a m b i e n t e e x t e r n o d e l a empresa
b) El tamaño y l a t a s a d e c r e c i m i e n t o
c ) Los c o s t o s d e d e t e r m i n a d a s d e c i s i o n e s
d ) Preferencia de l a a l t a direccidn
c) C u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l y
f ) H a b i l i d a d e s d e l o s a d m i n i s t r a d o r e s d e l n i v e l más b a j o .
4.
4.1
VENTAJAS DE LA DESCA'NTRALIZACION
Una o r g a n i z a c i d n d e s c e n t r a l i z a d a acentcia l a d e l e g a c i ó n
d e autoridad y disminuye l a carga d e t r a b a j o d e l o s
al tos funcionarios.
4.2
Se e s t i m u l a l a f o r m a c i d n de p u e s t o s g e r e n c i a l e s e n l u g a r
d e e s p e c i a l i s t a s , f a c i l i tando a s f l o s a s c e n s o s s u c e s i v o s
hasta e l puesto de gerente general.
4.3
Se
estimula
las
relaciones personales
y
aumenta
el
e n t u s i a s m o y l a c o o r d i n a c i d n d e l o s empleados.
4.4
El p e r s o n a l
se f a m i l i a r i z a f á c i l m e n t e con l o s a s p e c t o s
importantes de labores especiales.
4.5
Se aumenta l a e f i c i e n c i a , p u e s t o que e n l a e s t r u c t u r a s e
a p r e c i a n e n c o n j u n t o d e t a l manera que l o s problemas
pueden s e r l o c a l i z a d o s y r e m e d i a d o s r á p i d a m e n t e .
4.6
Las
empresas
de
muchas
unidades
geográficamente
d i s p e r s a s pueden a p r o v e c h a r a l mdximo l a s v e n t a j a s d e
l a s r e s p e c t i v a s c o n d i c i o n e s 1 oca1 e s .
4.7
Los p l a n e s se pueden poner a prueba y p e r f e c c i o n a r l o s
a n t e s d e e s t a b l e c e r l o s e n l a empresa.
4.8
Se r e p a r t e n l o s r i e s g o s d e p e r d i d a s d e p e r s o n a l y demds
e l e m e n t o s . IO
5. DESCENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD
La d e s c e n t r a l i z a c i d n d e l a a u t o r i d a d r e f l e j a una f i l o s o f f a
organizacional
y
administra ti va.
Exige
una
cuidadosa
s e l e c c i d n de que d e c i s i o n e s i r a n mas a b a j o d e l a e s t r u c t u r a
d e l a o r g a n i z a c i d n y c u a l e s deben m a n t e n e r s e c e r c a o e n e l
mas a l t o n i v e l , una f o r m u l a c i d n d e p o l i t i c a s e s p e c i f i c a s para
d i r i g i r l a toma d e d e c i s i o n e s , una s e l e c c i ó n y e n t r e n a m i e n t o
d e l a s personas y c o n t r o l e s adecuados.
El c o s t o d e d e s c e n t r a l i z a c i d n d e a u t o r i d a d puede c a l c u l a r s e
d i r e c t a m e n t e e n d i n e r o o en f a c t o r e s
r e p u t a c i d n d e l a compañia,
intangibles,
su posición
como l a
competitiva,
o la
moral d e l o s e m p l e a d o s . Debido a l o a n t e r i o r l o s a d m i n i s t r a d o r e s n o pueden o r d i n a r i a m e n t e e s t a r e n p r o n i e n c o n t r a d e
l a d e s c e n t r a l i z a c i d n de autoridad; pues e s p r e f e r i b l e d e l e g a r
a u t o r i d a d y tomar d e c i s i o n e s a n i v e l e s m e d i o s que i n c u r r i r e n
c o s t o s , e x c e p t o que f u e r a n d e c i s i o n e s c r u c i a l e s .
Los a d m i n i s t r a d o r e s con e x c e s o de t r a b a j o que s e r e s e r v a n l o s
d e r e c h o d e tomas d e d e c i s i o n e s c o n m i r a s d e e v i t a r e r r o r e s
c o s t o s o s , pueden i n c u r r i r e n c o s t o s atin m a y o r e s d e b i d o a l a
'O/
Harold Koontz, Cyril OIDonnel, Curso de Mrbn. Moderna, México,
1979, Cap. 16, Paq. 409.
demora o a l a i n d e c i s i d n .
En e f e c t o una p o l í t i c a d e d e s c e n t r a l i z a c i d n a f e c t a a t o d a s
l a s á r e a s de l a a d m i n i s t r a c i ó n y puede ser c o n s i d e r a d a como
un e l e m e n t o e s e n c i a l d e un s i s t e m a a d m i n i s t r a t i v o . De h e c h o
s i n e l l o l o s a d m i n i s t r a d o r e s , no p o d r í a u s a r s u f a c u l t a d d e
d e c i s i ó n para s o l u c i o n a r l a s s i e m p r e p r e s e n t e s y c a m b i a n t e s
s i t u a c i o n e s a l a s que s e e n f r e n t a .
5.1
INTERACCION ENTRE LOS MIñNBROS
La n e c e s i d a d d e i n t e r a c c i d n , s u r g e cuando v a r i a s p e r s o n a s
están
trabajando
en
la
solución
de
un
problema
común
d e s a r r o l l a n d o y usando l a misma i n f o r m a c i ó n , o cuando h a y
n e c e s i d a d d e c o m u n i c a r s e e n t r e s í . La i n t e r a c c i d n e n t r e 1 o s
miembros d e un n i v e l dado o u n i d a d d e una o r g a n i z a c i ó n , s e r á
comúnmente d e s c e n t r a l i z a d a l a a u t o r i d a d para tomar d e c i s i o n e s
a ese n ivel.
Cuando
las
decisiones
requieren
interaccidn
entre
los
miembros d e v a r i a s u n i d a d e s es c o n v e n i e n t e c e n t r a l i z a r l a
funcidn
de
tomar d e c i s i o n e s e n
un n i v e l
superior
de l a
o r g a n i z a c i ó n , d e manera que l a i n f o r m a c i d n puede ser o b t e n i d a
de todas l a s f u e n t e s .