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EL PRESENTE Y EL FUTURO DE LAS COMPRAS EN EL
MUNDO ACTUAL
La Fundación ICIL organizó el 27 de octubre en su sede de Barcelona una jornada
dedicada a analizar las tendencias de la demanda empresarial hacia Compras.
La Fundación ICIL, consciente del papel estratégico que juegan los departamentos de
Compras en las empresas, organizó la sesión sobre “El presente y el futuro de las Compras
en el mundo actual”, en la que se debatieron cuestiones como: ¿Hacia dónde se van a
mover los Departamentos de Compras?, ¿Cuáles son los objetivos que los Gerentes
pedirán a los Departamentos de Compras? o ¿Cómo va evolucionar el trabajo en el
Departamento de Compras?
En la jornada participaron: Robert Morales, Director de Supply Chain de BELLSOLA; Jordi
Dalmau, Jefe de Compras de ABERTIS TELECOM; José María Leal, Director de Logística de
NUTREXPA; Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA; Juan José Ojeda,
Manager Centro Distribución Europa de CAMPER; y Esteve Cristiá, Jefe de Compras de
Household & Body Care de SARA LEE ESPAÑA. La sesión estuvo moderada por Víctor
Conde, profesor de la Fundación ICIL.
De izquierda a derecha: Robert Morales (BELLSOLA), Jordi Dalmau (ABERTIS TELECOM), José María Leal (NUTREXPA), Víctor
Conde (ICIL), Antonio Mones (NESTLÉ ESPAÑA), Juan José Ojeda (CAMPER) y Esteve Cristiá (SARA LEE ESPAÑA)
Para abrir la mesa redonda, Víctor Conde propuso a los ponentes que explicaran su visión
sobre qué se le pide a un departamento de Compras y qué puede hacer este
departamento para mejorar la gestión de la empresa.
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Esteve Cristiá, Jefe de Compras de Household & Body Care de SARA LEE ESPAÑA,
señaló que, aunque cada organización es distinta y por tanto las necesidades en compras
también son diferentes, en las multinacionales fuertemente vinculadas por procesos
productivos, como es el caso de Sara Lee, se está demandando al departamento de
Compras que se alinee con las iniciativas de los centros productivos. “El mercado está
demandando flexibilidad e inmediatez en los plazos de entrega, y los departamentos de
Compras tienen que generar suficientes iniciativas en el mercado para poder afrontar estos
nuevos retos.
Las empresas “han pasado del partenariado
a la integración y, ahora, ya estamos
pasando de la integración con proveedores
al desarrollo de proveedores porque, en
muchas ocasiones, nos encontramos que
nuestros proveedores no pueden abordar la
calidad o especificaciones que exigen
nuestros procesos productivos. Ello nos
obliga a trabajar conjuntamente con los
proveedores para desarrollar esos pequeños
trajes a medida que necesitamos las
empresas productoras”.
Juan José Ojeda, Manager Centro Distribución Europa de CAMPER, añadió que “los
departamentos de Compras deben alinearse con los departamentos de Logística”, como
clientes internos que son. “Compras debe conocer cuáles son los procesos logísticos de la
empresa y debe ser capaz de trasladar a sus proveedores esos requisitos para poderlos
compatibilizar con los flujos logísticos, porque, si no, los costes que queremos ahorrar en
la gestión de compras posiblemente los estemos trasladando a otros departamentos. Una
buena planificación y seguimiento entre departamentos, especialmente entre Compras y
Logística, es esencial para trasladar a la cadena de suministro la eficiencia y la excelencia y
no los costes.
A continuación intervino Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA para
manifestar que “cada vez es más necesario que el departamento de Compras se
transforme en un departamento que sea partner para los negocios, lo cual implica, entre
otras cosas, ofrecer al negocio el conjunto de proveedores que necesita para recibir los
materiales con la calidad, el plazo y la cantidad adecuada en cada momento. Y esto, a su
vez, implica: flexibilidad de respuesta por parte de los proveedores; conocimiento a fondo
del mercado por parte de los compradores para saber dónde buscar y qué buscar;
selección permanente de proveedores y evaluación de sus capacidades; y constante
búsqueda de servicios y productos en el mercado que permitan dar respuesta a las
necesidades de la empresa y a la vez mantener los costes controlados”.
José María Leal, Director de Logística de NUTREXPA, aportó un punto de vista más
logístico, destacando que “los departamentos de logística medimos el nivel de servicio que
damos a nuestros clientes; eso mismo tenemos que exigírselo a nuestros proveedores. Si
mi proveedor es mi departamento de Compras, éste tiene que darme un nivel de servicio
adecuado en términos de calidad, plazo, cantidad y precio”.
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Y también señaló que “el mercado está funcionado con pocos stocks y mucha rotación de
productos; eso se traduce en mucha tensión en el aprovisionamiento para la compañía. Por
ello es importantísimo medir el nivel de servicio dentro de la cadena, así como el nivel de
servicio en las compras”.
Jordi Dalmau, Jefe de Compras de
ABERTIS TELECOM, explicó el caso concreto
del departamento de Compras de la empresa
“al que se nos pide esencialmente tres cosas:
la gestión de las compras en un entorno de
globalización, la automatización de procesos
y la creación de las redes de valor. Por ello,
hemos tenido que juntar el negocio a las
compras y crear una red logística y de
compras muy cercana al crecimiento de la
empresa. Y establecer una red de valor
implica crear una interrelación muy directa
entre los proveedores, nuestra empresa y los
clientes, y extender la supply chain para poder competir en el mercado”.
Robert Morales, Director de Supply Chain de BELLSOLA, también expuso el caso de su
empresa, explicando que “actualmente nos estamos centrando sobre todo en el
benchmarking en compras, profesionalizando al comprador para que no sólo se centre en
las negociaciones con unos pocos proveedores, sino que entre en casa de cada uno de
ellos y analice sus procesos. El departamento de Compras debe dominar desde la materia
prima hasta la casa del cliente”.
A modo de ejemplo agregó que “si conseguimos ahorros logísticos modificando sinergias
de almacenes y compartiendo transporte, ese ahorro lo queremos compartir con nuestros
clientes. Por eso, el Lean purchasing es el futuro, dado que los proveedores tienen cada
vez los precios más ajustados y, si queremos mejorar, hay que conocerlos muy bien para
saber concretamente dónde y en qué podemos ahorrar.
A continuación se abrió otra tanda de intervenciones en torno al tema del futuro de los
departamentos de Compras en países desarrollados.
Antonio Mones incidió en la necesidad de
medir los servicios. En el caso de Nestlé, y
respecto a sus proveedores, la medición se
hace en la calidad del producto, el tiempo de
entrega y la cantidad entregada, y no en el
precio. “Esto nos permite saber dónde están
los problemas y, por tanto, cómo puedes
trabajar con el proveedor para mejorar
aspectos del servicio en los que esté fallando.
Es así como podemos establecer planes de
mejora entre comprador y proveedor”.
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Juan José Ojeda señaló que “las deficiencias que puedan haber en compras no pueden
ser trasladadas al resto de la cadena”, pero matizó que a diferencia de las grandes
empresas, “que tienen controlada la planificación y los volúmenes que se compran, hay
una gran mayoría de empresas que no tienen estos conceptos tan claros y, por ello, siguen
teniendo problemas, especialmente con el departamento logístico, y padeciendo una
deficiente política de compras. Es necesario que los departamentos de compras sean
sensibles tanto hacia los proveedores como hacia otros eslabones de la cadena logística”.
José María Leal abundó en esta idea
manifestando que “no todas las compañías
miden la calidad o el precio de los servicios
de los proveedores; y lo que hay que
intentar es que la gran mayoría de las
empresas midan todos estos procesos.
Debemos medir el servicio de nuestros
proveedores porque sólo así podremos
pedirles que cumplan con las necesidades
industriales de la compañía en términos de
punto y cantidad de entrega. Y creo que esta
es una de las responsabilidades del
departamento de Compras”.
Asimismo, añadió que “estas mediciones deben estar integradas en la cadena interna de la
compañía porque una decisión tomada en un departamento nunca debe generar problemas
en otros departamentos. Es por ello que hay que trasladar al departamento de Compras
esa necesidad de servicio encadenado”.
Esteve Cristiá apoyó esta opinión señalando que “el departamento de Compras tiene que
estar muy implicado en la supply chain porque, de alguna manera, contribuye a que se
cumplan los plazos en tiempos de entrega y al menor coste posible”.
Asimismo Robert Morales puso como ejemplo el caso de Bellsola, en donde “pasamos de
un modelo de empresa familiar a un modelo profesionalizado con cadena de suministro,
implicando en ella a los distintos departamentos: producción, compras, ventas, etc. Al
principio, los ratios indicaban que estábamos trabajando con más de 30 días de stock para
el producto acabado y 20 días para la materia prima. Actualmente trabajamos con 12 días
para el producto acabado y 5 para la materia prima; los ahorros en costes han sido muy
relevantes”.
Para finalizar, el moderador introdujo las últimas preguntas para los ponentes: ¿dónde
debe de ubicarse el departamento de Compras dentro de la empresa? y ¿qué
futuro tiene el departamento de Compras dentro de la empresa?
Dio una primera respuesta Esteve Cristiá que, refiriéndose a las multinacionales, explicó
que cuentan con dos departamentos de Compras: el que trabaja a nivel mundial, que
gestiona los grandes acuerdos a nivel global, y el que trabaja a nivel local, que gestiona el
día a día de las compras en la fábrica local que le corresponde.
“Esta situación puede generar ciertos problemas, como por ejemplo que el equipo de
compras local esté demasiado supeditado al internacional o que el equipo de compras
internacional desconozca la realidad del negocio local.
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Entiendo que el futuro de los departamentos de Compras no es este. Y ya estamos viendo
que, cada vez más, el equipo de compras local está teniendo más presencia internacional.
La figura del comprador local irá teniendo mayor relevancia porque es el que tiene la
relación directa con el proveedor”.
Juan José Ojeda aseguró que “los departamentos de Compras, en un sentido pragmático,
deberían pertenecer al departamento de operaciones de las empresas, porque las compras
no son más que un proceso logístico de gestión del aprovisionamiento”.
Antonio Mones añadió que “el departamento de Compras tiene otro reto importante ante
sí, que es el de la sostenibilidad vinculada a la innovación, y no tanto en innovar en
productos, sino en el tipo de materiales utilizados (materia prima y embalaje, por ejemplo)
que aporten valor al producto final y que permitan distinguir el producto de su
competencia”.
También José María Leal manifestó que “en el entorno de las empresas industriales, el
departamento de Compras debe estar en la cadena, es decir, en el ámbito de las
operaciones porque aportan valor”.
Y en el caso concreto de Abertis Telecom, Jordi Dalmau explicó que “el departamento de
Compras se ubica en el comité de dirección, porque el valor de Compras no es
administrativo sino que es estratégico”.
En Abertis Telecom “que ha seguido un proceso de centralización de la decisión de
compras desde Barcelona, pero también ha montado unidades para la gestión de compras
en Chile y, próximamente en Washington, nos planteamos ahora descentralizar la
estrategia de compras según el país porque las reglas en cada uno de ellos son diferentes.
Por tanto quizás el futuro esté en la deslocalización a nivel de decisión estratégica”.
Y según Robert Morales, “para aquellas empresas que tengan pocos recursos, va a ser el
departamento de Compras el que va a dar apoyo al resto de departamentos de la
empresa”.
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A modo de resumen de las distintas intervenciones, el moderador de la sesión, Víctor
Conde, señaló que “las empresas deben buscar proveedores que sean estratégicos, que
aporten valor a la cadena, que añadan también valor a los productos y que contribuyan a
mejorar el negocio”.
Por tanto, “los departamentos de compras tienen que conocer en profundidad a sus
proveedores, cuáles son sus procesos productivos y qué puede mejorarse para generar
más valor tanto al proveedor como al comprador. Y las técnicas del Lean purchasing son
las que nos van a llevar a ello”.
LEAN PURCHASING EN NESTLÉ
A continuación se dio paso a la intervención de Antonio Mones, Jefe de Compras de
NESTLÉ ESPAÑA, que explicó las técnicas de LEAN PURCHASING aplicadas en el
departamento de Compras de NESTLÉ,
dando a conocer sus ventajas, los
problemas surgidos, las soluciones
aportadas y la operativa de trabajo en
Compras.
Antonio
Mones
definió
el
Lean
purchasing como “la búsqueda de
oportunidades de eficiencia en los
procesos, eliminando todo aquello que
no genera valor y reduciendo el
desperdicio”. El Lean en Compras,
como parte de un proceso Lean
aplicado en la empresa, implica
establecer un proceso de mejora
continua.
En el caso de Nestlé, el Lean desplegado en el departamento de Compras se centró en:
•
•
•
eliminar sobreproducciones en materiales, sobre todo
embalajes;
control de los niveles de stock para reducirlos a los niveles
permitan una gestión adecuada del suministro y a la vez
costes de financiación correspondientes;
una comunicación eficiente a los proveedores para que los
se cumplan.
en el apartado de
mínimos posibles que
una reducción de los
dos puntos anteriores
Para ello, se llevaron a cabo una serie de acciones para que los objetivos se cumplieran,
centrándose en primer lugar en la estandarización del diseño del material de embalaje
impreso. También se negociaron precios fijos con los proveedores, se mejoraron los
procesos administrativos en la empresa y en el proveedor a través de procesos
informáticos y comunicativos y se flexibilizaron las producciones de los proveedores.
Los resultados han sido muy positivos y Nestlé continúa trabajando en la aplicación del
Lean purchasing en la organización.