2 - Fundación ICIL

Consultoría de Mejora de Procesos
y Reducción de Costes Logísticos
Auditoría Logística
Diseño y Optimización de Almacenes
Gestión de Stocks
Diseño de Redes de Distribución y Transporte
Planificación y Aprovisionamiento a Producción
Gestión de Compras
C
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CON TOBALINA, TOdO eNCAjA
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a mejora continua no requiere
de grandes técnicas, ni de desarrollos complejos, solo dos factores
son imprescindibles: disciplina y
constancia. Cada compañía determina su nivel de acción y su plan
de evaluación. Para alcanzar sus
objetivos de mejora no se requieren
grandes inversiones, pero sí esfuerzo continuo. No debemos olvidar
que actualmente, para superarnos,
necesitamos innovación y ésta
genera un salto en los procesos. Las
técnicas organizativas que aplique-
El mayor capital que tiene la empresa es
el de las propias personas, el capital humano
como Justo a Tiempo (JIT), “las 5 S”,
el “Seis Sigma”, el “Lean Management”, “Kaizen”, han ido aportando la
búsqueda de la excelencia en todos los
aspectos de “La Calidad Total”. En
su inicio estas técnicas organizativas
se aplicaron en núcleos productivos
donde la estandarización de procesos
permite evaluar con facilidad el rendimiento esperado. Hoy, las empresas y
sus procesos productivos requieren de
un mayor despliegue de esas técnicas.
mos con la mejora continua deben
admitir los saltos y la velocidad que
impulsa la innovación. Estamos
ante procesos de cambios en la cultura empresarial, culturas enfocadas
hacia la mejora del servicio, con
ideas que puedan ser certificables y
auditables para que en procesos de
benchmarking podamos ponernos
en línea de las comparaciones de las
organizaciones y sobre todo de las
personas.
Consejo Editorial
Lluís E. Domènech
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Jaime Mira
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LOGÍSTICA ICIL es una publicación de la Fundación ICIL
creada para difundir y estimular el conocimiento de la
Logística. Esta revista no se responsabiliza, ni se identifica
necesariamente, con las opiniones expresadas en los artículos
firmados. La reproducción de cualquier texto o material gráfico aparecido en esta publicación requerirá de consulta previa.
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Tercer Trimestre 2010
ejorar, agilizar, simplificar,
innovar, acciones que permiten
superarse, pero además, hacerlo de
forma continua. Se han implementado
aspectos de mejora continua desde
hace muchos años, importados de
culturas orientales, donde el centro
del universo es la propia persona y
en ello radica una escala de valores
totalmente diferente a la occidental.
De Oriente hemos aprendido técnicas y herramientas para canalizar,
difundir y aplicar filosofías de mejora
continua, en la base de algunas ideas
ICIL
M
sto nos plantea la búsqueda de la
Excelencia en Logística, mediante
la mejora continua en el uso de los
recursos, revulsivo de las propias organizaciones en todos los departamentos
de las empresas para evitar el despilfarro. Los pasos intermedios, como la
aplicación de buenas prácticas logísticas, la eficiencia en los procesos, nos
han ido llevando hacia la integración
de la cadena logística, para integrar
la Cadena de Suministro, desde los
proveedores hasta los clientes finales.
Sin duda, la filosofía Kaizen no es
solo visible y aplicable a los procesos
y las empresas, su principal acción
de mejora se realiza en la capacidad
de superación de las personas. Aquí
radica su fuerza, en la mejora constante en sus acciones diarias: reafirma
su capacidad de cambio, y estimula
su motivación. El gran cambio en
la sociedad del conocimiento debe
hacerse precisamente en este campo,
mediante las tecnologías necesarias y
podamos transmitir mensajes sencillos.
El mayor capital que tiene la empresa
es el de las propias personas, el capital
humano. La motivación por el trabajo
bien hecho, la capacidad individual
de cambiar las cosas, el beneficio
común de las acciones de mejora, son
pequeñas victorias que reafirman a los
profesionales en su labor, sea cual sea
su posición en la empresa. La suma de
pequeñas victorias permite mejorar la
posición para ganar la partida.
Logística
Kaizen: Desde la
mejora continua
a la excelencia
E
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
CONTINUA
4
REpoRtAJE
KAIZEN
LA MEJORA
D
urante los años 50 del
siglo pasado, en Japón, la
ocupación de las fuerzas
militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos
estadísticos de Control de calidad de
procesos que estaban familiarizados
con los programas de entrenamiento
denominados TWI (Training Within
Industry) cuyo propósito era proveer
servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra. Los
programas TWI durante la posguerra
se convirtieron en instrucción a la
industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control
estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph
M. Juran; y fueron muy fácilmente
asimilados por los japoneses. Es así
como se encontraron la inteligencia
emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la
inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se
conoce como la estrategia de mejora
de la calidad Kaizen. La aplicación
de esta estrategia a su industria llevó
al país a estar entre las principales
economías del mundo. Este concepto
filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica
y no sólo tiene por objeto que tanto
la compañía como las personas que
trabajan en ella se encuentren bien
hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas
para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de
que el tiempo es el mejor indicador
aislado de competitividad, actúa en
grado óptimo al reconocer y eliminar
desperdicios en la empresa, sea en
procesos productivos ya existentes
o en fase de proyecto, de productos
nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos
administrativos. Su metodología trae
consigo resultados concretos, tanto
cualitativos como cuantitativos, en
un lapso relativamente corto y a un
bajo coste por lo tanto, aumenta el
beneficio. Apoyado en la sinergia
que genera el trabajo en equipo de la
estructura formada para alcanzar las
metas establecidas por la dirección
de la compañía. Fue Kaoru Ishikawa
el que retomó este concepto para
definir cómo la mejora continua o
Kaizen se puede aplicar a los procesos siempre y cuando se conozcan
todas las variables del proceso.
La Fundación ICIL celebró en
Bilbao y Barcelona la jornada:
“Foro Kaizen, claves de éxito para
reflotar nuestra competitividad”. La
sesión celebrada en Bilbao registró
BSH ELECtRoDoMÉStICoS
SANtIAGo LÓpEZ, Jefe de Producción de Montaje y Responsable de
Mejora Continua Fábrica Santander
SIStEpLANt BoRJA ARENAZA,
Director de Operaciones Sisteplant
Engineering
RoBERt BoSCH JAVIER DEL
CAMpo, Jefe de Calidad de Clientes
Fábrica Treto
GALGANo BRUNo JUANES, Socio
Director
AERNNoVA SILVIA BLAZQUEZ,
Directora de Mejora Continua
RENAULt CoNSULtING JoSE IGNACIo LLoRENtE, Consultor
tRAINER ASESoRES JoSE MANUEL EXpÓSIto, Director General
toBALINA CoNSULtING: FÉLIX
toBALINA, Director General
ICIL
FUNDACIÓN ICIL JoSEp SEGURA,
Director General de Consejo Logístico,
Miembro del Patronato de la Fundación ICIL
SEAt JUAN RAMÓN RoDRÍGUEZ, Director de Fábrica
y Logística Operativa.
KAIZEN INStItUtE ALBERto
BAStoS, Country Manager Iberia
MESA, MANUFACtURAS ELÉCtRICAS AItoR SALVADoR, Jefe
Producción
SCHNEIDER ELECtRIC EURopE
ERIC CoLLoN, Industrial Performance Manager.
NEStLE WAtERS ESpAÑA SA
BoRIS CRUZ, Coordinador Calidad
Mercado.
SoNY EURopE JoAN pARRAMÓN,
Kaizen Leader
CREALoR CoNSULtING (GRUpo
ACtIo) JoSE ANtoNIo AGUILAR, Socio Director General
Tercer Trimestre 2009
Ponentes Participantes en los Foros
Kaizen celebrados por
la Fundación ICIL en Bilbao y Barcelona
Logística
La recesión económica
más grave de los
últimos 80 años obliga a
flexibilizar los procesos
de las empresas al
ritmo que marca la
demanda de productos
y servicios. Hace unos
meses, explicamos aquí
la estrategia del Low
Cost que la Fundación
ICIL ha promovido en el
sector logístico. Kaizen
es una estrategia o
metodología de calidad
en la empresa y en el
trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen
es hoy una palabra
muy relevante en
varios idiomas, ya que
se trata de la filosofía
asociada al sistema
de producción Toyota,
empresa fabricante de
vehículos de origen
japonés. “¡Hoy mejor que
ayer, mañana mejor que
hoy!” es la base de la
milenaria filosofía Kaizen,
y su significado es que
siempre es posible hacer
mejor las cosas. En la
cultura japonesa está
implantado el concepto
de que ningún día debe
pasar sin una cierta
mejora. Recientemente,
ICIL ha celebrado sendas
jornadas en Bilbao y
Barcelona para debatir
esta filosofía entre los
principales directivos de
grandes compañías.
5
y Recopilación
7
1
Comprensión
del proceso
2
FILoSoFÍA
EQUIpo
5
4
3
Requisitos
Negociados
Indicadores
y Medidores
la Fundación ICIL y Director General de Consejo Logístico: “KAIZEN
es una filosofía sencilla, lógica,
humana, que recorre visualmente
la escena donde se producen los
eventos y discrimina lo prescindible, “muda” o despilfarro de lo que
sí tiene valor. Es la clave de la competitividad japonesa y de muchas
empresas que ya lo han adoptado.
Despilfarro es todo aquello que
representa exceso de movimientos, exceso de stocks, exceso de
transportes. La esencia no es solo
que tengamos ideas, sino que éstas
sean generadas por los actores del
proceso e implantadas. Debe ser por
ello un trabajo progresivo, hacerlo
cada vez mejor, y hacerlo continuamente. Pequeños pasos subidos en
“escalera” que consoliden hábitos
liderados y auto-gestionadados por
nuestros trabajadores”.
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2009
Nivel de
Eficiencia
FIL
proceso
tRABAJo
EN
F
6
Medios de
Sistema Clienteproveedor
oS
oF
ÍA
pln de Acción
para la mejora
FÍA
o
S
ILo
REpoRtAJE
8
Monitoreo
las siguientes reflexiones. Josep
Segura, miembro del Patronato de
6
DISPENSADOR AUTOMATICO
Tercer Trimestre 2009
nos debería haber ocurrido ya a nosotros. Tendríamos que perder el miedo
a decidir sobre algo que está bajo
nuestra responsabilidad. El equipo
de trabajo ha de ser soberano, ellos
conocen mejor que nadie el proceso
y de ellos tienen que salir las ideas
para así garantizar su sostenibilidad.
Damos por hecho procesos que no
necesariamente tienen que ser así. Es
importante cuestionárnoslos. Todo es
susceptible de mejora”.
Santiago López, BSCH Electrodomésitcos, Jefe de Producción
de Montaje y Responsable de Mejora
Continua Fábrica Santander: “Tenemos tres sistemas de mejora: 1) las
mejoras directas; 2) Los proyectos
6 Sigma, procesos concretos y medibles, y 3) la Mejora Continua, que se
busca día a día y que lo inoculamos
como parte de nuestro hacer. Queremos estandarizarlo. No buscamos la
mejora por objetivos, sino mejorar el
puesto de trabajo, que la gente haga
sus propias mejoras y tenemos que
saber que los resultados los vamos
a obtener a medio y largo plazo. No
ICIL
nada, no somos críticos con nosotros
mismos. Una buena herramienta es
grabarnos en video para vernos si lo
hacemos bien y generar esa necesidad
de cambio. No se trata de dar soluciones, sino de ayudar a abrir los ojos,
de hacernos preguntas continuamente
para que construyamos nuestro método
y así será sostenible”.
Silvia Blázquez, Directora de
Mejora Continua Aernnova: “Para
llevar a cabo una transformación
de la cultura del trabajo, la empresa
tiene que detectar esa necesidad de
cam bio y apoyarlo. Este sistema de
trabajo no se puede imponer. Se trata
de un cambio de mentalidad que ha
de ser trasladado a todas las personas
de nuestra empresa. Solo funciona
comprobando sus resultados”.
Javier del Campo , Robert
Bosch, Jefe de Calidad de Clientes
Fábrica Treto: “Se tiene que ver
la necesidad de aplicar KAIZEN
y establecer el clima de confianza
suficiente para poder generar ideas.
Quitarnos el miedo a que alguien
proponga lo que supuestamente se
Logística
Alberto Bastos, Kaizen Institute Country Manager Iberia: “Para
hacer KAIZEN deben de participar
todas las personas, en todas las áreas
y todos los días. El error es cuando
empezamos a hacer KAIZEN hablando de procesos sin cambiar previamente los hábitos de las personas.
La esencia de un proceso es algo que
empieza y termina, cuando hacemos
KAIZEN no queremos terminar,
queremos continuar haciendo”.
Eric Collon, Schneider Electric Europe Industrial Performance
Manager: “El rol de la Dirección es
fundamental si queremos trabajar con
KAIZEN. Si todos no comparten esta
línea de trabajo, habrá desde el inicio
una discrepancia de ideas que perjudicará el mensaje de CAMBIO que se
quiere trasladar a la organización. Por
eso es bueno discutir previamente. Los
europeos tenemos mayor resistencia al
CAMBIO y por eso es imprescindible
que previamente todos estemos de
acuerdo. Los europeos nos acomodamos, y a pesar de ver delante de
nuestros ojos la “muda” no hacemos
Reportaje
Tercer Trimestre 2009
ICIL
Logística
tenemos problemas con el personal
veterano porque ellos tienen una
cultura industrial mayor y saben
lo que nos va en juego, mientras
que los jóvenes piensan más en la
inmediatez”.
Borja Arenaza, Sisteplant Director de Operaciones Engineering:
“Es importante transmitir una colaboración sincera. Llama la atención
que un planteamiento tan lógico de
Dirección en KAIZEN, 3) elegir un
agente del cambio competente y 4)
definir los flujos de valor. Nuestro objetivo será eliminar los 7 despilfarros
característicos de la cultura KAIZEN
y otros dos mucho más sutiles: el no
aprovechamiento de las ideas de las
personas y la dificultad que tienen
los managers para cambiar. Para todo
esto será fundamental saber de dónde
partimos, es decir tener un estándar
mejorar continuamente tenga tantas
resistencias. Debe de haber un catalizador para que cale en todas las
personas y consigamos ese comportamiento que buscamos. Para hacerlo
efectivo es necesario un despliegue
de acciones que este alineado con la
visión estratégica de la empresa. Y
esto en el día a día debe de llevarse
a cabo priorizando no lo fácil sino lo
importante y de la forma más rápida
posible, sin obsesionarse con llegar
al 100% de efectividad. Mejor propiciar “fast dirty solutions” aunque
con ello obtengamos solo el 75% de
cada una”.
José Ignacio Llorente, Renault
Consulting: “Si queremos conseguir
que las personas se apunten a un
cambio tienen que ver que aporta cosas realmente buenas es fundamental
empezar con pequeñas acciones que
conlleven resultados impactantes en
el corto plazo. Además, nada de esto
llegará a buen puerto sin el compromiso (no sólo implicación) firme de
la Dirección. No es lo mismo que la
Dirección diga que hay que usar las
prendas de seguridad (implicación)
que cuando esté en el taller aparezca
siempre con las prendas de seguridad
y ejemplo (compromiso). Después
están los pasos a seguir: 1) aprovechar o crear una crisis, 2) formar a la
El Kaizen
persigue el
desperdicio,
la reducción
continua del
lead time
y mejora
la calidad
de forma
obsesiva.
Mejoramos
la fiabilidad
del proceso,
su plazo de
respuesta y lo
dotamos de
una menor
desviación...
inicial que podamos mejorar. Nuestra
meta final debe ser que las personas
se sientan orgullosas de lo que están
logrando.”
José Miguel Expósito, Trainer
Asesores, Director General: “Hay
que dejar a la gente hablar. La solución vendrá de su mano. En las crisis
anteriores fuimos capaces de lograr
un gran pacto en pro de un bien
común. Había que salir de aquella
situación. Hoy todos los esfuerzos
de mejora pueden quedar lapidados
por una decisión estratégica. Ha de
haber una trasparencia desde Dirección y un compromiso para que el
trabajador pueda creer en el proyecto
y hacerlo suyo”.
José Antonio Aguilar, Crealor
Consulting-Grupo Actio Socio Director General: “La mejora continua
ha de tener impacto en la cuenta de
resultados. Ha de ser interpretada
como una inversión, no como un
gasto. Se han de hacer tangibles los
resultados a corto plazo, pero a la vez
hemos de tener visión a largo plazo,
para saber dónde queremos ir. La
mejor incentivación es la motivación,
y eso se consigue a través de la participación. Las personas tienen que
ser ‘propietarias’ de sus procesos y
hay que identificar líderes en todos
los niveles. La biodiversidad de
nuestros equipos en edades, géneros,
culturas, funciones, etc. es positiva y
absolutamente necesaria. Debemos
evitar los “comandos fijos” de mejora
continua, es una filosofía que debe
impregnar a toda la organización,
por lo que necesitamos equipos en
los que participe todo el mundo. Si
la dirección general no se compromete, difícilmente avanzará la mejora continua. Una de los problemas
habituales en la empresa es la falta
de visión de todo el proceso, y la correspondiente falta de comunicación
entre los departamentos”.
Foro Kaizen celebrado
por ICIL en Barcelona
Josep Segura, miembro del Patronato de la Fundación ICIL y Director
General de Consejo Logístico, ha
sido el encargado de sintetizar el
Foro Kaizen celebrado en Barcelona
en el siguiente resumen.
ICIL
Tercer Trimestre 2009
Habrá más
beneficios si
se mejora la
gestión que si
mejoramos el
rendimiento
de las
máquinas
Logística
La esencia del KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa
mejora. Más aun, significa mejora
progresiva que involucra a todos,
incluyendo tanto a directores como a
trabajadores. La filosofía de KAIZEN
supone que nuestra forma de vida -sea
nuestra vida laboral, social o familiar
- merece ser mejorada de manera
constante. Esa es la definición que
utiliza uno de los expertos y divulgadores más citados MASAAKI IMAI.
(La clave de la ventaja competitiva
japonesa). KAIZEN es una filosofía
sencilla, lógica, humana, que recorre visualmente la escena donde se
producen los eventos y discrimina lo
prescindible, “muda” o despilfarro del
resto que sí aporta valor. Despilfarro
es todo aquello que representa exceso
de movimientos, exceso de stocks,
exceso de transportes. Involucra a todos los miembros de la organización.
De arriba abajo y es una forma de
vida, un afán por la mejora en forma
continua y sincronizada con el resto
de la organización. No solo es clave
de la competitividad japonesa sino
Reportaje
Tercer Trimestre 2009
ICIL
Logística
10
de muchas empresas que ya lo han
adoptado, sin fronteras por la cultura
o entorno. La esencia no es solo que
tengamos ideas, sino que estas sean
generadas por los actores del proceso
e implantarlas. Debe ser por ello un
trabajo progresivo, hacerlo cada vez
mejor, y hacerlo deprisa y continuamente. Pequeños pasos subidos en
“escalera” que consoliden hábitos
liderados y auto-gestionados por
las máquinas. Podemos usar “salas
kaizen”; lugares donde hacer brainstorming y pruebas con máquinas y
procesos aislados de la producción.
No obstante, la aplicación de las mejoras directamente sobre el proceso en
vivo es la situación más habitual, para
ello se puede reservar un día Kaizen,
donde se aplican las mejoras discutidas por el grupo con anterioridad.
Las mejoras deben cumplir que: “Lo
nuestros trabajadores. Sin dilaciones,
si necesita de un plazo de implantación de más de tres días, revísalo, no
debe ser un plazo de implantación
tan largo. Según Josep Segura, los
equipos de mejora, deben decidir en
su área de actuación, la dirección,
debe facilitar el entorno de la mejora y
aceptar esas decisiones. Las experiencias debatidas en el foro, aconsejan
un proceso de implantación con unas
etapas claramente definidas:
Conocimiento de la situación
actual, medir los resultados
actuales.
Compromiso decidido de la
dirección, es su proyecto.
Iniciarlo con un pequeño grupo, impulsado por la Dirección
General,
La aplicación no depende del
tamaño de las series de producción
aplicarlo con procesos o series cortas
es más fácil que con series largas.
Cada vez es más frecuente la aplicación en procesos de soporte. Hay que
utilizar el sentido común y explicarlo
con palabras sencillas. Habrá más
beneficios si se mejora la gestión
que si mejoramos el rendimiento de
Objetivo
Mudadori
(eliminar la
muda) Hacer
mejor, más
rápido y con
menos coste.
Compartir
información,
entre los
equipos de
mejora, las
mejores
soluciones
se aplican al
resto
que no aporta valor no es kaizen”, las
mejoras deben ser claras, medibles,
directas y estar claramente enfocadas a producto o cliente, es decir
directa o indirectamente vinculadas
a una mejora para el cliente. Kaizen
es una actitud que plantea cambios
en el proceso en forma agresiva, es
decir, si seguimos haciendo lo mismo obtendremos lo mismo. Kaizen
es mejorar (un verbo, una acción).
Hemos de provocar la “tormenta de
acciones” además de la tormenta de
ideas. Conviene ensuciarse las manos.
Conviene hablar del catalán Kaiseny.
El Kaizen persigue el desperdicio, la
reducción continua del lead time y
mejora la calidad de forma obsesiva.
Mejoramos la fiabilidad del proceso,
su plazo de respuesta y lo dotamos de
una menor desviación respecto de las
necesidades del mercado. Y en consecuencia mejoramos la productividad y
el coste. Para pasar a la implantación,
hemos de pensar que KAIZEN “es la
forma natural de trabajar”. No obstante el colectivo, el proceso cumple
el 2º Principio de la Termodinámica:
“Todo sistema tiende al desorden”.
Para ordenar el proceso, necesitamos
cambiar de mentalidad:
1 Buscar un consenso de la
situación actual, auto evaluación respondernos: ¿Dónde
estamos?
2 Base documental detectar
las mejoras.
3 ¿Qué hacer para mejorar
la situación actual?
4 Acciones a tomar. Regla
de Pareto 80/20.
5 De todo lo que se ha detectado, qué aplicamos mañana?
¿Qué aplicamos dentro de 3
meses?: Priorizacion.
6 El colectivo, no solo el
equipo de mejora, la gente,
ha de ver los resultados de la
mejora.
7 Crear una cultura de mejora aplicar las 5S. Éstas son
básicamente orden, limpieza
y disciplina. La disciplina es
el músculo del proceso y se
entrena con auditorias para
mantener los estándares.
8 Eliminar basura, despilfarros, (muda) para ello hacerla
Tercer Trimestre 2009
Mudadori (eliminar la muda). Hacer mejor, más rápido y con menos
coste.Compartir información, entre
los equipos de mejora, las mejores
soluciones se aplican al resto.
La Dirección precisa impulsar, decidir un plan para que los trabajadores vean que los que deciden tienen
un rumbo. Ha de ser sencillo. Hay
que definir los elementos del plan
entre la dirección y los operarios.
Herramientas: comunicación y control del proceso (estándares). En un
proceso de soluciones de problemas
empresas es que las personas de abajo
ni las formamos, ni las entrenamos.
Hay que dar indicadores al operario
para mejorar. Mantener al equipo
entrenado, “Un equipo que esté
acostumbrado a correr, correrá más
rápido cuando sea necesario”. Para
ello hemos de hacer que el equipo
adquiera confianza e implicar a los
proveedores. De la noche a la mañana
la gente no cambiará. La dirección tiene que involucrarse y dedicar tiempo
al equipo. No existen recetas cerradas,
copiar y pegar no funciona, cada equipo precisa su diagnosis y aplicación
de acuerdo a su entorno cultural y
organizativo. La organización debe
concentrarse y no perder el foco en
la eliminación de despilfarros:
Procesos no ergonómicos.
Falta de comunicación entre
los equipos.
Sobre producción.
Defectos.
Transportes.
Movimientos innecesarios.
Operaciones no necesarias.
Tiempos muertos.
Inventarios (Stocks).
ICIL
Objetivo
hay que orientarlo hacia las personas
y la producción hacia la creación de
valor. ¿Cómo?:
1 Mantener el proceso simple, visible (KISS: keep it
simple, stupid!).
2 Si no cambiamos no sobreviviremos.
3 “Al igual que en el pasado nos olvidamos del cliente
con el concepto de la calidad
total, hoy nos olvidamos del
producto”.
4 Identificar el flujo del
producto. En consecuencia tendremos flujo de información y
personas asociadas. Podremos
detectar el despilfarro para
eliminarlo.
5 Sincronización entre producción y demanda. No stocks,
no excesos.
6 Si no puedes realizar un
cambio significativo en tres
días hay algo que va mal.
Mejoras sencillas a corto plazo
y visibles. El operario debe de ser
un gerente. Ha de trabajar lo mejor
posible. El inconveniente de muchas
Logística
visible, visitar las operaciones,
Involucrar a la dirección en las
visitas a la planta.
9 Visibilidad: Es muy útil
desarrollar el VSM.(Value
stream mapping), mapa de la
creación del valor en el flujo
del proceso.
10 Sojinka: polivalencia del
operador. Pero no en el sentido
de saber de todo; sino saber lo
que está haciendo, conocer su
responsabilidad.
11
entrevista
Primitiva García es Directora
Adjunta de ET Systems y en
sus 25 años de trayectoria
profesional ha estado
siempre vinculada al almacén.
En concreto, en la tarea
más comprometida que
es la de “preparación de
pedidos”, donde ha apoyado
siempre la utilización de
“automatización selectiva”
del almacén utilizando
herramientas sencillas,
productivas y económicas
como Paternóster,
Almacenes Verticales Lift,
Carruseles Horizontales,
Pick to Ligth, Radio
Frecuencia, Picking por Voz,
Sistemas de Gestión, etc.
Desde hace numerosos
años es profesora en ICIL,
ahora ocupa el cargo de
Vicepresidenta del ICIL,
miembro del Comité
Ejecutivo y Coordinadora
del Comité Sectorial de
Equipamiento Tecnológico
Intralogístico. En esta
entrevista desvela cómo se
ha enfrentado a la recesión
económica de los dos
últimos años con el espíritu
positivo y optimista como
mejor compañero de viaje.
P
Logística
ICIL
Cuarto Trimestre 2009
ara usted, el almacén es un
centro de costes, dentro de la
cadena de suministro, o sus
operaciones generan negocios de
valor?
12
Muchas empresas se resignan
a que el almacén sea un centro de
costes, pero en general, con muy
poco puede convertirse en un centro
de beneficio. No perdamos de vista
que hay empresas que viven de la
gestión/explotación del almacén de
terceros. Llevo varios años intentando que esta percepción cambie por
completo y evolucione la visión del
almacén.
Declaraciones de la DirectoraAdjunta de et systems
PRIMITIVA
GarCÍa
El peor enemigo de
la eficiencia es
no asumir riesgos
El almacén sigue siendo necesario, incluso hay empresas que viven
de tener un almacén bien repleto
porque si el cliente requiere algo que
no lo tienes, te arriesgas a perderlo.
El almacén hay que tenerlo acorde
con la planificación de tu demanda,
pero hay que tenerlo.
¿Se precisan de nuevas estrategias
de negocio, basadas en métodos Low
Cuarto Trimestre 2009
ÀiۈÃÌ>
iëiVˆ>ˆâ>`> ‰˜Ìi}À>“i˜Ìi
ÃiV̜À œ}‰Ã̈Vœ
i˜Êi
ICIL
Llevo 25 años en el sector logístico y en mis inicios se decía que
en poco tiempo el almacén del futuro próximo sería el camión. Pero
ha pasado un cuarto de siglo y el
almacén sigue existiendo en todas
las cadenas de suministro, con diferentes tamaños, más cerca o lejos
del fabricante, del consumidor. El
stock puede bajar, porque hay más
posibilidad de producir con mayor
rapidez y series menos largas. Pero
stock siempre debe estar disponible
para cubrir cualquier tipo de demanda, en cualquier momento.
¿En una coyuntura de descenso continuado del consumo, el almacén es
menos necesario?
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Logística
¿Existen cadenas de suministro sin
almacenes?
13
!LSERVICIODELALOGÓSTICA
entrevista
Cuarto Trimestre 2009
ICIL
Logística
14
Cost, como ha promulgado el ICIL en
el último año?
¿Por cierto, cómo ha encajado el
sector del equipamiento logístico la
recesión económica de los dos últimos
años?
Un almacén bien concebido y
organizado a las necesidades de su
cartera de clientes está en el camino de soportar el menor número
de costes y dar lugar a la máxima
eficiencia. Se trata de dimensionar
adecuadamente esta infraestructura
La clave ha estado en seguir trabajando. En nuestro entorno generalmente tenemos que crear la demanda.
En aquellas empresas con vocación
de perdurar en el tiempo, no aquellas
logística. La obligación de cualquier
empresa proveedora de soluciones o
de cualquier profesional es investigar
para implantar soluciones cada vez
más simples y más productivas, que
puedan tener cabida hasta en la empresa más pequeña.
A este concepto del Low Cost
se le ha puesto nombre ahora pero
en el ICIL se trabaja desde hace
muchos años para formar utilizando
esa práctica.
¿La Consultoría externa en equipamiento logístico, se enfrenta al
criterio más del Director General, Financiero o al profesional logístico?
Depende del tamaño de la empresa,
pero da lo mismo que sea cualquiera
de los directivos que ha comentado en
su pregunta. El peor enemigo de la eficiencia es aquel que no quiere asumir
riesgos. No cabe duda que cualquier
cambio es asumir un riesgo, por muy
pequeño que sea, no podemos ignorarlo. Pero es mayor riesgo no hacer
nada para que la empresa se adapte a
la demanda de sus clientes, porque en
ese caso tiene un final seguro.
Las inversiones que
se han pospuesto son
aquellas que no eran
prioritarias para los
procesos de producción.
A veces es más el ruido
mediático, tanto hablar de
la crisis, que luego lo que
de verdad te encuentras
en las compañías,
al menos, desde mi
experiencia profesional
en ET Systems. Si me
refiero a multinacionales,
siempre es un cliente más
difícil que las pequeñas y
medianas empresas. Su
estructura de mando y
decisión ralentizan las
decisiones de compra. En
cualquier caso, siempre
hay que encontrar al
profesional adecuado, en
el lugar adecuado
con un perfil oportunista, cuando
tienen una necesidad se deciden a
cubrirla, independientemente de la
coyuntura. Ahora es el momento de
hacer nuevas inversiones para salir
reforzados y prepararse para la recuperación económica que vamos a ir
viviendo en los próximos años.
¿Está es la recesión económica más
profunda que ha vivido en su trayectoria profesional?
La recesión actual quizá es más
larga que otras anteriores. Recuerdo
la crisis de 1992 y fue también muy
dura. En los años ochenta sufrimos
otra bastante seria.
¿La infraestructura logística de las
empresas ha registrado un parón, se
han aplazado las inversiones a partir
del 2011?
Las inversiones que se han postpuesto son aquellas que no eran
prioritarias para los procesos de
producción. A veces es más el ruido
mediático, tanto hablar de la crisis,
que luego lo que de verdad te encuentras en las compañías, al menos,
desde mi experiencia profesional en
ET Systems. Si me refiero a multinacionales, siempre es un cliente más
difícil que las pequeñas y medianas
empresas. Su estructura de mando y
decisión ralentizan las decisiones de
compra. En cualquier caso, siempre
hay que encontrar al profesional
adecuado, en el lugar adecuado,
independientemente del tamaño de
la empresa.
¿Hoy es un buen momento para
invertir en un SGA, en una entreplanta, un carrusel o en un almacén
automático?
Si es lo que tu compañía necesita, ahora y siempre es un buen
momento para invertir. Pero claro,
una realidad es la que tiene el
empresario y su visión de lo que
necesita para ser más competitivo.
Y otra historia es cuando llegamos
nosotros y comprobamos la solución ideal, que no siempre coincide
con la idea del empresario. El experto en su negocio y no conoce, ni
tiene obligación de conocer, todas
las herramientas disponibles para
mejorar sus sistemas de almacenaje
y picking, pero para eso estamos
nosotros.
15
Logística
ICIL
Cuarto Trimestre 2009
entrevista
¿En la decisión de compra de un
software logístico o de las estanterías
qué es más importante la adquisición
en sí, o los servicios postventa, como
el soporte técnico, asistencia, mantenimiento, calidad en el trato con
el cliente?
Las inversiones en soluciones de
software o equipamiento automático
significan una relación de colaboración
duradera con el partner o proveedor. Lo
primero siempre es la inversión inicial.
Y después los servicios postventa. Lo
que la empresa quiere es tener un partner de negocio que tenga trayectoria
en el tiempo y como consecuencia
garantía de continuidad.
El ICIL ha formado el Comité Sectorial
Tecnológico Intralogístico que usted
coordina. ¿Quiénes son sus componentes?
Asier Barredo, Director de Sistemas Logísticos de Jungheinrich,
Si es lo que tu compañía
necesita, ahora es un
buen momento para
invertir. Pero claro, una
realidad es la que tiene
el empresario y su visión
de lo que necesita para
ser más competitivo.Y
otra historia es cuando
llegamos nosotros y
comprobamos la solución
ideal, que no siempre
coincide con la del
empresario
Conrad Cardona, Gerente de SSI
Schafer, Jordi Alberto Martorell,
Director Comercial de Rodant,
César Briones, Gerente Viastore,
Soler Pla, Manager Professional
Comité Sectorial ICIL:
Equipamiento Tecnológico Intralogístico
Logística
ICIL
Cuarto Trimestre 2009
El Comité Sectorial de
Equipamiento Logístico
está coordinado por
Primitiva García, Directora Adjunta de ET
Systems Global Storage Solutions y está
formado por: Asier
Barredo, Director de
Sistemas Logísticos de
Jungheinrich, Conrad
16
Cardona, Gerente de
SSI Schafer, Jordi Alberto Martorell, Director
Comercial de Rodant,
César Briones, Gerente Viastore, Soler Pla,
Manager Professional
Services España de Zetes, Jordi Pairó, Socio y
Director Comercial de
SCM Logística, Angel
Navarro, Director Comercial de DNC, Miquel González,Técnico
Comercial de Mosca
Direct Spain, Segundo
Alfaro, Jefe de Ventas
de ET Systems Global
Storage Solutions y
Luís Talavera López,
Director Comercial de
LYL Ingeniería.
Services España de Zetes, Jordi
Pairó, Socio y Director Comercial
de SCM Logística, Angel Navarro,
Director Comercial de DNC, Miquel González, Técnico Comercial
de Mosca Direct Spain, Segundo
Alfaro, Jefe de Ventas de ET Systems y Luís Talavera López, Director
Comercial de LYL Ingeniería. En
este grupo ha habido una mezcla de
selección de directivos por mi parte
y también otras empresas que se han
querido unir a esta experiencia, al
tener conocimiento de este Comité
sectorial Tecnológico.
¿En qué van a centrar las reuniones
de trabajo?
Hemos celebrado ya una primera
reunión de toma de contacto y primeros enfoques a perfilar. Tratamos
de ver qué estaba pasando dentro de
las empresas respecto al equipamiento logístico. Planteamos bastantes
análisis de la actual coyuntura. Por
ejemplo, si los profesionales de este
subsector somos suficientemente
conocedores de las alternativas existentes para proponer a los clientes
lo que realmente necesitan. Si hay
o no espíritu colaborativo entre los
diferentes proveedores de soluciones
para el almacén. Otros puntos de
partida fueron:
Qué hacer para generar curiosidad,
iniciativa y actitud pro-activa en
los profesionales logísticos de las
empresas.
Cómo formar e informar a profesionales para darles la capacidad de
investigar y valorar las diferentes
posibles soluciones.
Cómo establecer un networking de
tecnología intralogística que facilite
a las empresas la implantación de
sus proyectos.
Elaborar o generar proyectos de
innovación aplicados al sector.
¿En qué plazo se publicarán las primeras conclusiones?
Tenemos un calendario de reuniones y pretendemos avanzar unas
conclusiones que sean referencia en
el sector del equipamiento logístico.
Una serie de recomendaciones profesionales, o buenas prácticas que
ayuden a hacer más competitivo el
trabajo de los profesionales vinculados al almacén.
LogísticaICIL
iNFoRMaciÓN
coRPoRatiVa
DE
La
FUNDaciÓN
ICIL
tERcER
tRiMEstRE
2010
Entrevista a Juan Ramón Rodríguez,
Presidente de la Asociación ICIL y Director de la Fábrica
y Logística Operativa de Seat Martorell
“ICIL ha participado activamente
y liderado el desarrollo
de la logística en España”
Q
a Fundación ICIL, de
acuerdo con el Plan
Estratégico de la institución,
proyecta para este curso un
cambio sustancial en su modelo
docente que le mantenga como
referente de la formación
Logística en España, mediante
la implantación de 2 líneas
de actuación distintas pero
complementarias. La primera
consiste en la ampliación de la
cobertura de las necesidades
formativas del mercado
logístico, ya que hasta ahora
solo se había dedicado a
la formación de técnicos y
directivos en las diferentes áreas
logísticas: Aprovisionamiento
y Compras -Planificación y
Operaciones- Distribución
Física, o en la gestión global
de la Cadena de Suministro
extendiéndolo a todos los niveles.
(Sigue en Página 20)
E
orientación Profesional
en ICIL Madrid
ntre los servicios
que ICIL tiene para sus socios y
alumnos se encuentra
el servicio de desarrollo profesional,
realizado por Mariano
Jiménez, miembro de
la Junta Directiva de
ICIL. Para la delegación de Madrid se
realizará 2 días al
mes, en este mes de
septiembre se han previsto los días 14 y 28
en horario de 17 a 20
horas. Los interesados
en mantener una entrevista personal, deben
dirigirse al correo:
[email protected]. Para
solicitar el día y hora
de la entrevista envíar
previamente el curriculum actualizado,
para tener un cambio
de impresiones sobre
la bolsa de trabajo de
ICIL y de las posibilidades que, en vista del
curriculo y trayectoria
profesional, tiene para
acceder a la misma.
Tercer Trimestre 2010
L
ICIL
Marcando
un nuevo
rumbo en la
formación
logística
¿Su antecesor, félix Tobalina, ha estado 8 años al frente de la Asociación
ICIL, qué valoración hace de su mandato y cuáles serían sus principales
logros?
Las valoraciones de las personas que
dirigen instituciones como la nuestra
vienen dadas por los resultados obtenidos durante el mandato. En este caso
el ICIL tiene mucho que agradecer a
Félix, ya que ha conseguido consolidar,
hacer crecer el número de cursos, socios, etc. y expandir el ICIL en Madrid,
Bilbao, Sevilla así como desarrollar
contactos en otras ciudades españolas
y portuguesas, que pronto pueden
dar su fruto.
(Sigue en Página 18 y 19)
Logística
Luís E.Doménech, Director
de Formación
de la Fundación ICIL
ué razones le han llevado a la presidencia de la Asoci ación ICIL, la
primera institución logística de España
por números de socios?
Cuando algunos miembros importantes de la junta me pidieron que presentara mi canditatura, me sentí en primer
lugar dubitativo a la vez que orgulloso;
las dudas me venían por tener que
quitarme tiempo, del poco que ya tenía
para mí familia y para mi, pero por otro
lado me atraen los retos. “Nunca digo
que no a un reto” y sinceramente creo
que la razón principal para aceptar el
cargo fue la posibilidad real de impulsar
un proyecto, junto con Pere Roca, para
internacionalizar el ICIL.
17
Actualidad
jUAn RAMÓn RODRíGUEZ
“Estamos creando un equipo
imparable, proactivo y ganador”
Usted lleva vinculado a ICIL desde hace muchos
años. ¿Cuáles han sido sus responsabilidades?
Efectivamente, llevo muchos años
aportando mi granito de arena en
el desarrollo del ICIL. Primero fue
como experto asesor en Logística,
dando conferencias en nombre del
ICIL en Francia, Bilbao, Madrid,
en la Universidad de Barcelona, etc.
Después, ya como socio, me eligieron
para formar parte del equipo de la
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2010
(Viene de la Página 17)
18
Fundación ICIL, donde llegué a ser y
sigo siendo Vicepresidente, ocupando
también ahora la Presidencia de la
Asociación ICIL.
¿O sea que ha sido testigo del crecimiento y liderazgo de ICIL en el
sector logístico?
Sin duda. Se puede decir que
fuimos apóstoles de la Logística,
haciendo que las empresas medianas
y pequeñas llegaran a pensar y tener
un Director de Logística o de Operaciones, que incluyen las funciones
logísticas. También impulsamos la
Logística Integral, dando a conocer
los distintos pasos de la función
logística, aportando valor en las
operaciones. Asimismo, conseguimos crear un diccionario
logístico, donde están todos
o casi todos los nombres, a
veces muy raros, en inglés
o japonés, para decir qué
es cada actividad dentro
de la Logística. En definitiva podemos decir sin
cortapisas que el ICIL ha
participado activamente y
liderado el desarrollo de la
logística en España.
¿Qué plan de actuación tiene para la asociación en los
próximos años?
La innovación como actitud en
el ICIL. Emprender como razón de
ser y la internacionalización en
un inicio en Iberoamérica y Portugal.
Estas acciones las implantará dentro
de una coyuntura de estancamiento
económico y un horizonte de recuperación aún incierto. ¿Cómo se
amoldará la Asociación ICIL a este
entorno?
Estamos observando que en estos
momentos difíciles muchas personas optan por formarse. Creo sinceramente que es el camino adecuado
para estar preparado para la salida,
que antes o después vendrá. Siempre
hay vida después del fracaso. El
cerebro más inteligente es el más
flexible, emocionalmente hablando.
Por esto el ICIL ha creado formulas
inteligentes para los pagos de los
cursos de formación. Por otra parte
hemos adaptado nuestro C.E. al
momento coyuntural que vivimos,
creando fórmulas de compromiso
de los miembros y poniendo de
nuevo, y me repito, a la innovación
como actitud. Emprender como
razón de ser.
¿Cómo articularía las sinergias de la
asociación en los próximos años?
Pere Roca y yo nos complementamos perfectamente y juntos, hemos
formado (conjuntamente con el
resto de los miembros de las correspondientes juntas) un tándem con
mucha experiencia detrás, lo que nos
permitirá aprovechar todas las sinergias que hay entre la Asociación y la
Fundación. Estamos perfilando cómo
atacaremos los recursos necesarios
que necesitaremos para nuestros
proyectos internacionales.
En concreto, al socio del ICIL, tanto
individual, como empresa, ¿qué novedades les va a ofrecer?
Con los nuevos sistemas de información que hemos creado en el ICIL,
al socio, le hemos abierto un sinfín
de oprtunidades, no sólo la parte de
información y toma de contacto, entre
el ICIL y el resto del mundo. Recibimos una media de 9.000 visitas al
mes, y queremos ser el referente
del mundo de la Logística en
la red.
¿La respuesta del socio del ICIL,
a todas sus comunicaciones,
convocatorias, informaciones
puede subir un escalón?
Por supuesto. Vamos a darle
más valor añadido al socio, no
sólo en la red, como hemos
comentado antes, sino que
trabajar para impulsar la logística
supondría un salto cualitativo?
Estamos completamente seguros
de ello. Lo que estamos viendo en las
primeras mesas celebradas nos permite ser optimistas de cara a conseguir
aunar esfuerzos en estos sectores y llegar a Madrid con los deberes hechos
para poder comentar en las jornadas
los éxitos conseguidos.
¿Una última sugerencia?
Me gustaría invitar a todos los socios, simpatizantes y amigos, primero
a ser socios de ICIL y a que sean
parte activa de nuestra Asociación,
aportando su granito de arena para
conseguir que el ICIL sea una de las
mejores escuelas de Logística del
Mundo. En los momentos de crisis
sólo la imaginación es más importante
que el conocimiento.
Tercer Trimestre 2010
Debe poder dominar 2 idiomas a
parte del suyo propio, tener titulación
media o superior, o una experiencia
contrastada y similar a estas titulaciones, pero sobre todo debe tener
la formación personal y profesional
necesaria para dirigir personas, que
por su puesto, esto se lo brinda al ICIL
con sus Másters, los cuales están reconocidos como unos de los mejores
por el sector logístico.
Respecto a la internacionalización
del ICIL, un proyecto iniciado por su
antecesor, ¿Qué pasos acometerá en
los próximos meses?
Aún estamos terminando de perfilar la estrategia y elaborar un B.C.
pero ya hemos iniciado contactos con
personas y agrupaciones interesadas
en Méjico, Argentina y al finalizar
este mes también con Brasil.
ICIL
“Pere Roca y yo nos complementamos perfectamente y juntos, hemos
formado (conjuntamente con el resto de
los miembros de las
correspondientes juntas) un tándem con mucha experiencia detrás”
En el pasado SIL, ICIL constituyó el
Comité Sectorial de Automoción
con los Directores de Logística de
los principales fabricantes de automóviles. ¿Qué debemos esperar de
este comité?
Sobre todo ilusión y pasión para
atacar los principales problemas del
sector. Nos hemos constituido en
Lobby, para defender los intereses del
sector delante del Gobierno Central
y Autonómico y con los estamentos
públicos o semi-públicos, como Puertos, Aeropuertos (AENA), RENFE,
Cámaras de Comercio, etc.
Conseguir unos estándares logísticos para todos los sectores que permitan abaratar costes.Y ser la voz del
socio en los estamentos oficiales.
También se ha constituido Comités
Sectoriales ICIL en Alimentación,
Textil, Operadores Logísticos y
Tecnología. ¿Esta nueva forma de
hacer fácil a los demás el trabajo
que nos solicitan (uno recoge lo que
siembra), ser ético, disciplinado y
enamorado de su trabajo (todo lo que
se hace con pasión, funciona). Debe
transmitir entusiasmo a su equipo y
debe ser un líder creíble, un líder que
el liderazgo no sea ganado por galones, sino porque el equipo le da ese
liderazgo moral, tan difícil de tener
en líderes autoritarios y déspotas.
Logística
vamos a crear unos cursos de seguimiento gratis, que sean por una parte
de refresco y por otra parte que aporte
novedades logísticas, que estamos
seguros que a nuestros socios les va
a encantar. Les pediremos su opinión
sobre sus necesidades formativas, de
información y elaboraremos “casi”
un traje a medida para sectores logísticos. Pero habrá más.
¿Y el ICIL respecto al socio también
debe subir otro escalón?
Indudablemente. Para iniciar el
camino debes dar el primer paso.
Nos proponemos Pere, el Comité Ejecutivo y yo competir en la
Champions, ya no nos contentamos
con jugar en la 1ª. Hay que jugar
la final, y ganarla muchas veces.
Mejoraremos el profesorado, no es
que esté mal, no, pero queremos dar
más clases y ampliar las materias,
mejorando la calidad en todo el proceso. Darle también la posibilidad de
financiación de los cursos y servir de
biblioteca logística, para los socios.
En fin, nuevos retos, con nuevas
personas. Estamos creando un equipo
imparable, proactivo y ganador.
¿Desde su trabajo gestionando la
logística de SEAT sabrá mejor que
nadie los servicios que necesita un
profesional logístico?
Por supuesto, ¿quién no necesita un
asesoramiento profesional?, pero sobre
todo, nuestro éxito se medirá porque
el socio nos encuentre siempre que
nos necesite, a veces el “estar ahí” te
salva de muchos apuros al saber dónde
acudir y si eres referente del sector,
mucho mejor.
¿Entre esos servicios, una formación
competitiva es la mejor herramienta
para mantenerse en un mercado
globalizado?
Sin duda, cualquier profesional
que se precie debe estar en contínua
formación, atento a las novedades
del sector y él mismo, innovando en
los procesos, en las herramientas de
gestión, en la utilización de los recursos y aportando todo su ingenio en la
mejora contínua de su compañía.
¿En este sentido según su opinión,
qué características profesionales y
personales debe tener un Director de
Logística (Carrera, Master, Idiomas,
Cualidades, etc.)?
En primer lugar debe ser persona,
en el contexto de dar servicio, de
19
Formación
Grandes novedades
Oferta Formativa
ICIL 2010-2011
Por Luís E. Doménech
Director de Formación de la Fundación ICIL
Tercer Trimestre 2010
(viene de la página 17) Vamos
a concluir
el diseño y lanzar un nuevo programa
Executive especializado en servicios
y operaciones contemplando todos
los aspectos de los cursos de este
tipo: Marketing, Finanzas, Relaciones Laborales, etc. Tendrá un énfasis
especial en el apartado de operaciones y logística y en su adaptación a
las empresas de servicios para las
competencias del Director General.
También vamos a ofrecer formación
a los profesionales operativos, tanto
administrativos, como operarios del
segmento logístico, conductores de
carretillas, preparadores de pedidos,
gestores de oficina de almacén,
gestores de transporte, compradores, planificadores etc., con cursos
destinados a ellos, en colaboración
con otras entidades. El objetivo es
dotar de mayor y mejor formación en
logística a todos los profesionales del
sector o que trabajen en esta función,
sea cual sea su nivel de responsabilidad. En todos estos nuevos cursos,
como en los actuales, mantendremos
la esencia central de la formación
del ICIL:
No solo explicar QUÉ hacer,
sino CÓMO implantarlo, analizando
y resolviendo los problemas que ello
puede conllevar.
Impartida por profesionales con amplia experiencia que se
mantengan actualizados en una temática que imparten y sepan debatir
la problemática de la aplicación de
las nuevas técnicas y filosofías empresariales.
La segunda línea de actuación
consiste en la actualización y adaptación a las nuevas tecnologías de los
cursos actuales. Por una parte vamos
a iniciar la implementación de dotar
un PC a cada alumno de algunos de
nuestros programas Másters, como
el Máster de Logística Integral y
de Distribución Física. Esta acción
nos permite potenciar la formación
en diversos aspectos entre los que
destacamos:
Compartir plenamente las
pre­sentaciones en Power Point del
profesor.
Permitir que los casos de
discusión en clase sean absolutamente reales abarcando volúmenes de
datos considerables, lo que obliga a
una utilización intensiva de Excel.
Posibilidad de extraer datos
y comentarios para discusiones de
grupos de conexiones con Intranet
en clase.
Poder practicar como captar
un dato necesario en Internet.
Logística
ICIL
Nuevo programa Executive especializado en servicios
y operaciones contemplando todos los aspectos
de los cursos de este tipo: Marketing, Finanzas,
Relaciones Laborales, etc. Tendrá un énfasis especial
en el apartado de operaciones y logística y en su
20 adaptación a las empresas de servicios para las
competencias del Director General
Permitir intercambios en
clase entre profesores y alumnos
vía la propia intranet del ICIL. Evidentemente este paso ha supuesto
una necesaria remodelación de la
operativa del modelo de enseñanza
de los Másters y el desarrollo de la
práctica totalidad de casos nuevos
para discusión en clase. Y también
una formación en el nuevo tipo de
enseñanza a nuestro equipo docente,
pero estimamos que con ello conseguiremos ampliar notablemente
el conocimiento práctico de los
alumnos, la interactividad con las
empresas, el mercado y el sector, y en
la implantación en sus empresas de
análisis de situaciones y de implantación de nuevas estrategias. Por otra
parte, vamos a dar uso a herramientas
de e-learning para llegar con éxito a
las demandas de formación que no
podemos satisfacer de forma presencial, implantando la formación a
distancia. Al inicio de esta actividad
ICIL
solo vamos a implantar cursos piloto de grado medio, y a seminarios
específicos, al efecto de incorporar
experiencia que nos permita en el
futuro el salto a la totalidad de la
formación que resulte más idónea
en este formato, dirigiéndola a los
mercados adecuados. Obviamente,
además de los cambios indicados,
como cada año, hemos incorporado
en nuestra docencia las numerosas
novedades y nuevas tendencias que
han aparecido en el área de la Cadena
de Suministro, fundamentalmente
promovidas por la crisis actual y la
necesaria adaptación empresarial a la
misma para optimizar su situación.
Tercer Trimestre 2010
Vamos a dar uso a
herramientas de
e-learning para
llegar con éxito a las
demandas de formación
que no podemos
satisfacer de forma
presencial, implantando
la formación a distancia
Logística
Luís E.Doménech,
Director de
Formación de la
Fundación ICIL,
junto a Pere Roca,
presidente del
Comité Ejecutivo de
la Fundación ICIL
21
Apoyo Logístico a Empresas
Declaraciones de Josep Margalef, Director General de Cefrusa
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2010
“El apoyo externo es importante para poder
tomar decisiones objetivas importantes”
22
¿Cuál es la actividad de Cefrusa?
Cefrusa es un Operador Logístico
a Temperatura Controlada. Disponemos de tres plataformas, donde
almacenamos producto congelado
y refrigerado, manipulamos, preparamos pedidos y distribuimos a
cualquier punto del país.
Intentamos adecuarnos a las necesidades del mercado. Nuestra voluntad es convertirnos en el partner ideal
para la gestión logística de nuestros
clientes. Damos el servicio que el
cliente requiere, con las pautas de
calidad, confianza, seguridad y trazabilidad que ellos aplicarían en su
estructura, a un coste variable.
Nuestro objetivo es escuchar al
cliente, entender lo que necesita y
ofrecerle aquello que quiere.
¿Cuántos años acumulan de trayectoria, su cartera de clientes y
servicios?
Cefrusa arrancó como almacén
de Fruta y Verdura en el año 1967.
Desde entonces, ha ido evolucionando hasta ahora. La actividad de
almacenamiento se mantiene, pero
ahora especialmente en congelado.
Es la actividad con la que se reconoce Cefrusa en el mercado. La
manipulación ha evolucionado junto
con el almacenamiento, y desde
hace aproximadamente un año, estamos impulsando específicamente
la distribución. Son los tres grandes
ejes de nuestra actividad, si bien es
cierto que podemos externalizar
otros procesos como el ensamblaje
de determinados productos, etiquetaje, reembalaje, etc.
Respecto los clientes, durante los
años han ido cambiando. Ha habido
épocas en que la voluntad era trabajar con grandes clientes, desde grandes fabricantes a la gran Distribución. Ahora entendemos que todos
los clientes son importantes, tanto
los grandes como los pequeños.
Mantenemos en cartera un grupo
de clientes grandes muy importantes respecto a la facturación para
“Era importante tomar
una serie de medidas,
definir objetivos, y
especialmente, analizar
los costes de la planta.
El apoyo externo es
importante para poder
tomar decisiones
objetivas importantes
y de impacto en la
organización”
Cefrusa, pero pretendemos captar
y cuidar clientes más pequeños que
requieren de servicios más flexibles,
y que podemos ofrecer.
¿Por qué acudieron a los servicios
de Apoyo Logístico a Empresas
(ALE) de ICIL?
Conozco Icil desde hace varios
años, y ya era una opción. Al encontrarme con su Director ALE, Ricardo
Catelli, y hablando un par de veces,
entendí que debíamos colaborar con
ellos, específicamente en Madrid,
para aplicarlo a posteriori a las otras
plantas. Era importante tomar una
serie de medidas, definir objetivos,
y especialmente, analizar los costes
de la planta. El apoyo externo es
importante para poder tomar decisiones objetivas importantes y de
impacto en la organización.
¿Qué mejoras cuantitativas y cualitativas han registrado?
Estamos en pleno desarrollo
del proyecto. Ya en su inicio, tuvimos claro que debíamos trabajar
varias líneas. Y ello nos aportaría
mejoras en los dos sentidos. A
nivel cualitativo, con los datos ya
obtenidos y poniendo en práctica
los puntos indicados, conseguimos
un conocimiento más exhaustivo
de la planta, las posibilidades, sus
costes, los ámbitos de mejora y la
definición de los procedimientos
y procesos. Esto nos genera la
posibilidad de fijar las pautas
estratégicas más precisas, mejor
cuantificadas con ratios definidos,
lo que nos aporta diferenciación,
precisión y efectividad en la gestión. Además, valoro enormemente
la posibilidad de formación al
equipo, con reciclaje e incorporación de nuevos conceptos. La
diferenciación, tan pretendida por
todos, empieza con la calidad del
equipo que forma la empresa. A
nivel cuantitativo, el simple hecho
de canalizar el enorme número de
datos que tenemos, nos permite
optimizar tiempo en su análisis.
¿Cefrusa ha obtenido una mayor
competitividad a través de una
Reingeniería de las operaciones del
Almacén de Cefrusa?
El día a día nos impide a menudo
analizar lo que estamos haciendo.
Además, las dinámicas adquiridas
con el tiempo desarrollando la
misma actividad, nos impiden ser
todo lo analíticos que deberíamos.
Con apoyo externo, encontramos la
objetividad necesaria para mejorar y
ser más competitivos. Analizando lo
Nuestra voluntad
es ir creciendo paso
a paso, trabajando
bien y ofreciendo a
nuestro cliente total
garantía. Primero en
nuestras zonas de
ámbito natural, para ir
creciendo en el resto
de puntos del país, con
colaboradores en cada
área. Colaboradores
de enorme calidad y
voluntad del mejor
servicio
llegar. Y lo queremos hacer bien,
por lo que cada proyecto tiene una
fecha en el calendario.
¿Según sus previsiones macroeconómicas, España en qué año saldrá
del actual estancamiento, se empezará a crear empleo neto, subirá
el consumo y en consecuencia se
beneficará el sector logístico?
Últimamente, todos nos hemos
convertido en “gurús”, cada uno
hace su previsión macroeconómica,
su visión de futuro. Mi modesta
opinión es que todavía tardaremos
algunos meses en realmente ver una
mejora en la situación. Parece que
aparecen indicios de mejora, pero
en breve volvemos a la situación
complicada. Creo que es importante, a mi modo de ver, un cambio
de rumbo en políticas económicas,
sociales y de dirección del país,
para que tomemos más confianza
en nuestra actividad. Viendo lo que
vemos, es difícil que el consumo se
incremente. Es importante gestionar para no perder dinero mañana,
sin perder de vista el mes que
viene, para garantizar resultados
el próximo año.
de la necesidad de no perder la cadena, por lo que cualquier incidente
tiene enorme repercusión.
¿El objetivo de Cefrusa es competir sólo dentro de España, o
tienen planes de captar clientes
en Europa?
Está en nuestro proyecto, es nuestra voluntad. De momento, tenemos
Tercer Trimestre 2010
algunos clientes, colaboramos con
varias empresas europeas. Pero no
es nuestro objetivo a corto plazo.
Cefrusa es pequeña en comparación con otras empresas del sector.
Somos firmes en nuestros objetivos
y tenemos claro donde queremos
ICIL
Es costoso. Y lo es ya no desde un
punto de vista del puro coste de la
energía para ello, sino que mantener
el frío obliga a tener fijados unos procedimientos y una normativa interna
que lo hacen algo más complejo.
Todo el equipo debe ser consciente
Logística
que hacemos, valorando entre todos
los puntos a mejorar, la optimización de los recursos, mejora del lay
out, de los circuitos de preparación,
nos permite ser más competitivos.
El proyecto nos ha permitido la
lectura objetiva interna de la planta, desde la distancia de un equipo
externo.
¿También, gracias a ALE ha mejorado su sistema de elaboración de
tarifas. Qué ventajas concretas se
han impulsado?
Esperemos que muchas. Considero, y esto es una opinión personal,
que las tarifas, al menos en nuestro
sector, se han convertido en el eje
de la decisión por parte del cliente.
Y para hacerlo más sencillo, entre
todos creamos 4 puntos básicos en
la tarifa. A nuestro cliente le facilita la valoración de la propuesta,
pero para nosotros es un “arma de
doble filo”. Las tarifas actuales no
permiten definir con precisión la
diversidad en la operativa para un
solo cliente. Con este estudio pretendemos reflejar los costes reales,
y buscar la manera de presentarlo al
cliente, sin entrar en el juego de la
comparativa rápida. Posiblemente,
si el cliente conoce más al detalle
los costes imputados a cada una
de las operativas, conseguiremos
optimizarlo todo, tanto él como
nosotros.
¿Respecto a la coyuntura del transporte frigorífico, por qué en España
hay muy pocas empresas que se
especializan en este tráfico?
Hay pocas empresas en el mercado, pero realizan muy bien su trabajo. Es una distribución eminentemente más cara, de manera que crear
las rutas es más complejo. Desde el
mantenimiento del frío en el camión
a la cámara para poder almacenar,
todos los costes del proceso son
más elevados. Nuestra voluntad es
ir creciendo paso a paso, trabajando
bien y ofreciendo a nuestro cliente
total garantía. Primero en nuestras
zonas de ámbito natural, para ir creciendo en el resto de puntos del país,
con colaboradores en cada área.
Colaboradores de enorme calidad y
voluntad del mejor servicio.
¿Mantener la cadena de frío en
cualquier tipo de producto es
costoso?
23
Actualidad
VI Premios ICIL a la excelencia logística
L
mio ICIL Prensa Logística 2010 fue
para la revista: Got Carga y el diario
El Vigía quedó finalista. Pere Roca,
presidente del Comité Ejecutivo de la
Fundación ICIL, subrayó que ésta ha
sido la edición en la que se ha recibido
el mayor número de candidaturas y
un gran número de asistentes: “Esta
circunstancia nos complace porque
la excelencia logística se está consolidando, y más en la actual coyuntura
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2010
a Fundación ICIL celebró el pasado 10 de junio la VI edición de
sus Premios a la Excelencia Logística
en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona con el patrocinio de Transportes
Ochoa y la asistencia de 150 personas. Las empresas premiadas fueron:
Mercedes Benz, Vichy Catalán, Ceva
Logistics, CTC Externalización,
Schneider Electric, Grupo Sese y
Fundación Formació i Treball. El Pre-
24

económica. Por otra parte, demuestra
que la logística sigue progresando
y con ella sus compañías. También
quiero destacar que este año hemos recibido el mayor número de asistentes a
este evento de las seis ediciones. Esto
anima a ICIL a seguir en el impulso
de la logística a través de la formación,
investigación y asesoramiento”. Juan
Ramón Rodríguez, presidente de la
Asociación ICIL, fue el encargado
de presentar la argumentación por la
que ICIL ha concedido cada galardón.
Manel Nadal, Secretario de Movilidad
de la Generalitat de Cataluña, cerró
la sexta edición de los Premios ICIL
a la Excelencia Logística con la reivindicación de la cultura del esfuerzo
para enfrentar la recesión económica:
“Por ejemplo, llevamos muchos años
reivindicando el Corredor del Mediterráneo, y tras mucho trabajo y esfuerzo, parece que ya se ha reconocido su
competitividad.
Oscar Azorín, nuevo Gerente ICIL Madrid
La Fundación ICIL ha nombrado a
Óscar Azorín Aguirre nuevo Gerente
ICIL Madrid. Óscar Azorín Aguirre
tiene 33 años y es Executive MBA
Comercio Internacional y Marketing
Estratégico por la Universidad Politécnica de Madrid y B.A Tourism por
la Universidad de Alcalá de HenaresCEU Luís Vives. Ha sido Director
Comercial en Virensis Galea Consulting durante el último año. Su mayor
desarrollo profesional lo llevó a cabo
como Senior Consultant en Capgemini
Consulting Madrid desde el año 2004
a 2008. Gestionó la estrategia de, entre
otros, estos proyectos: 1.- Comisión
Europea, Directorate General for Information Society and Media.Bruselas.
Bélgica, Proyecto: “Plan de Acción.
Reducción de barreras administrativas
en el marco de la estrategia de Lisboa”
y Proyecto: “6th & 7th Benchmarking
the supply of online public services”.
2.- Segitur-Turespaña, Secretaría
de Estado de Industria, Turismo y
Comercio.Madrid, Proyectos: “PMO
Internacional” y “Definición del Plan
Estratégico”. 3.- Instituto de Comercio
Exterior (ICEX): “Estudio de identificación de la oferta internacionalizable
de los sectores de servicios a empresas”. 4.- Compañía del sector aeroportuario español, “Definición Plan
Estratégico, Barcelona”. Oscar Azorín
también ha trabajado en Nueva York
como Coordinador del Departamento
de Marketing y RRPP de la Oficina
de Turismo de España. Su trayectoria
profesional ha facilitado su dominio de
los idiomas: inglés, francés y alemán.
Comité Sectorial ICIL
de Automoción.
Los Comités Sectoriales ICIL reanudan sus trabajos. La
Fundación ICIL ha reanudado las reuniones de sus Comités Sectoriales: Textil y Complementos,
Equipamientos Logísticos, Operadores Logísticos, Alimentación y Automoción. Se trata
de un nuevo instrumento de trabajo, previsto en el Plan Estratégico ICIL 2010-2012.
Contenedores
Depós
Automatización de almacenes
El directorio logístico
Guía anual de Áreas
Logísticas
Guía anual de Productos
y Servicios Logísticos
Librería técnica y de
empresa
Diccionario logístico
Revistas especializadas
www.logisnet.com
Incluya sus productos y servicios llamando al 932 449 130
Elevación
Bolsas de empleo
Terminales de carga
Formación
Puertos
seco
Zonas francas
Bolsas de carga
Inmobiliaria industrial
Vehículos industriales
Tercer Trimestre 2010
●
Almacenaje
Embalaje
RRHH Ingenierías
ICIL
●
Consultoría logística
Logística
El enlace con toda la información para mejorar
los procesos logísticos de su empresa:
Productos Servicios Entidades
Operadores logísticos
Parques logísticos
Vehículo
Centros de transporte
Automatismos
25
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2010
Mira Por Donde
26
vicio postal universal, de los derechos
del usuario y del mercado postal, tras
el intenso proceso de discusión dentro
y fuera de este sector que tiene que
liberalizarse. El Gobierno garantiza un
servicio postal universal de calidad y
los derechos de los usuarios y trabajadores del sector.
7.500 millones de euros
en 10 años para el transporte
ferroviario de mercancías. El
Ministerio de Fomento y las comunidades autónomas pactaron a mediados de setiembre un plan estratégico
a 10 años para mejorar el transporte
ferroviario de mercancías, que contará con una dotación de 7.512 millones
de euros. El grueso del montante se
destinará a articular una red de terminales logísticas, casi todas de nueva
creación (2.520 millones), mejorar las
líneas férreas ya construidas, elevando la electrificación y permitiendo el
paso de trenes de más de 750 metros
(2.800 millones) y conectar el mapa
ferroviario resultante con la red de
puertos (1.800 millones). Además,
FEVE recibirá 312 millones, y otros
400 se canalizarán para mejorar la
eficiencia del servicio e instaurar un
nuevo modelo de gestión.
Críticas a ADIF. El Centro
de Promoción del Transporte de
Mercancías por Ferrocarril considera
insuficientes las últimas medidas
adoptadas por ADIF. La ampliación a
26 instalaciones a partir del 1 de enero de 2011, del número de instalaciones logísticas ferroviarias en las que
ofrecerá el nuevo modelo de gestión
para la asignación de espacios y el uso
en régimen de auto prestación de servicios auxiliares y complementarios a
las empresas de transporte ferroviario
son consideradas insuficientes.
Servicio postal universal.
El consejo de Ministros aprobó el día
30 de julio, a propuesta del Ministerio
de Fomento, el proyecto de ley de ser-
Expedientes sancionadores. La Comisión Nacional de
la Competencia (CNC), ha incoado
expediente sancionador contra
Balearia, Transmediterránea e Isleña Marítima de contendores, por
posibles conductas anticompetitivas consistentes en la adopción de
acuerdos cuyo objeto seria el reparto
del mercado y la fijación de precios
o de otras condiciones comerciales
de servicio de transporte marítimo
regular de pasajeros y mercancías en
las líneas de la Península-Baleares
e Interinsulares. La denuncia fue
hecha por el Consell Insular de la
Ibiza por supuestas conductas prohibidas por los artículo 1 y 2 de la Ley
15/2007, de 3 de julio, de Defensa de
la competencia (LDC).
Crecimiento de Platea.
Platea, la Plataforma Logistica-Industrial de Teruel (Platea), ha licitado
la tercera fase de urbanización por
un importe de 1,7 millones de euros
y nueve meses de ejecución. Afecta
la construcción de los dos viales de
de entrada y salida de las empresas
Hierros Spain Export y Mudejar Logística. De cuyo desarrollo justifica la
importancia de la propia plataforma.
NEW TECH
EL CORTE INGLÉS
IMPLANTA RFID…
equivocado. Todo esto supone una
importante reducción de los costos
logísticos de El Corte Inglés. El sistema es muy fácil de usar, por lo que
los tiempos de adaptación y aprendizaje del personal son mínimos.
La empresa española Móstoles
Industrial ha sido la encargada de
integrar las diferentes tecnologías
y equipamientos que conforman
este nuevo sistema de identificación
de El Corte Inglés. El sistema está
compuesto básicamente por un arco
RFID de lectura cenital con dispositivo de voz de esta misma compañía, impresoras de etiquetas para
radiofrecuencia de TOSHIBA TEC
y chips dogbone, de UPM Raflatac.
Todo el proyecto ha sido coordinado
por el Departamento de Sistemas
de Información de El Corte Inglés.
La gran superficie ha implantado
además un sistema de seguridad por
si se producen errores en la lectura
RFID e intimidad
Los europeos deben ser capaces
de controlar los microprocesadores
inteligentes, o RFIDs —un mercado mundial cuyo tamaño se prevé
que se quintuplicará en la próxima
década— y, al mismo tiempo, de utilizarlos con facilidad para simplificar
su vida cotidiana. Hay ya más de
ICIL
E
l Corte Inglés es la primera
gran empresa de distribución de Europa que usa la
identificación por radiofrecuencia
para la carga de sus camiones. Cada
uno de los 10.000 pallets que salen
diariamente de las naves de gran
consumo del almacén central de
El Corte Inglés en Valdemoro van
etiquetados con un chip RFID. Al
cargar los pallets en el camión, un
arco situado en cada muelle recibe
la información grabada en ese chip,
un mensaje de voz anuncia qué es
‘correcto’ y una luz verde indica
que lleva la carga correspondiente
y que, efectivamente, debe ir en ese
camión. Este proceso apenas tarda
unos segundos. Con este sistema,
la compañía ha reducido al mínimo
las incidencias por errores humanos
y disminuido el tiempo de carga de
cada camión, a la par que evita la
salida de mercancía con un destino
de los chips RFID, a pesar del bajo
índice de fallos mostrado hasta la
fecha. Cuando el arco no identifica el
chip, el dispositivo de voz alerta del
problema al operario que lo corrije
con el lector de código de barras. Así
se verifica la lectura del chip y se
determina que ese pallet corresponde
efectivamente a ese camión.
TOSHIBA TEC Europe (TERIS)
planifica, desarrolla y comercializa
productos y servicios de equipamiento para el punto de venta, cajas
registradoras, balanzas, impresoras
de códigos de barras, periféricos y
software de los sistemas de información en toda Europa, Oriente
Medio y África. Como proveedor de
soluciones globales, TOSHIBA TEC
Europe ofrece un paquete completo
de consultoría y diseño de sistemas
para la instalación del sistema, operación y mantenimiento.
Logística
El Corte Inglés ha implantado recientemente un sistema de
RFID para mejorar la gestión de la carga de sus camiones en
su principal centro logístico, el CAD de Valdemoro (Madrid),
que ocupa medio millón de metros cuadrados y tiene más
de 400 muelles de carga. Desde esta gran instalación se
gestionan mercancías para 586 centros comerciales y al día se
entregan más de 10.000 palets y 650.000 productos.
Tercer Trimestre 2010
¿qué hará el resto?
27
NEW TECH
Wal-Mart añadirá
etiquetas RFID a
artículos individuales
Wal-Mart anunció el
pasado mes de julio
que a partir de ahora
va a añadir una etiqueta
RFID a cada artículo
individual que venda.
Esta compañía ya fue
la primera en impulsar
la implantación de esta
tecnología cuando se
negaron a comprar
zación de la gestión de
stocks en almacenes
enormes donde es fácil que se extravíen.
Etiquetar cada artículo
individual no ayuda a
la gestión de stocks,
la justificación hay que
buscarla en el seguimiento de personas
con fines comerciales.
artículos a proveedores que no utilizaran
estas etiquetas para
marcar los palés, con
toda seguridad este
movimiento servirá
para extender esta tecnología aún un poco
más. Si el etiquetado
de palés tiene una justificación en la optimi-
6.000 millones de microprocesadores inteligentes, dispositivos microelectrónicos que pueden integrarse
en diversos objetos de uso cotidiano,
desde frigoríficos hasta abonos de
transporte. Gracias a su tecnología
de identificación por radiofrecuencias (RFID), pueden procesar datos
automáticamente al acercarlos a
«lectores» que los activan, captan su
señal radioeléctrica e intercambian
datos con ellos. Están en las tarjetas
Tercer Trimestre 2010
mejor calidad que cantidad
Logística
ICIL
^^^NV[JHYNHJVT
28
T
O
G
de identificación que utilizamos para
entrar a nuestra oficina y en las que
utilizamos para pagar el peaje en las
autopistas. La Comisión Europea ha
adoptado una serie de recomendaciones destinadas a garantizar que
todos los que participan en el diseño
o la puesta en funcionamiento de
tecnologías que utilizan microprocesadores inteligentes respetan el
derecho fundamental de las personas a la intimidad y la protección
de datos, contenido en la Carta de
los Derechos Fundamentales de la
Unión Europea proclamada el 14 de
diciembre de 2007.
«Los microprocesadores inteligentes (RFID), una prometedora
tecnología para el futuro, pueden
simplificarnos la vida de muy diversas maneras. Estamos hablando de
objetos cotidianos que de repente
van a volverse inteligentes al ser
conectados a una red e intercambiar
información. Imagínense un frigorífico inteligente que le informe de
que la leche ha pasado la fecha de
caducidad o envases inteligentes para
alimentos que adviertan a los padres
de posibles alergias», ha dicho Viviane Reding, Comisaria de Sociedad de
la Información y Medios de Comunicación de la UE. «La utilización
de microprocesadores inteligentes
que permitan la comunicación entre
objetos tiene un claro potencial económico. Ahora bien, la nueva tecnología no debe coger desprevenidos a
los europeos, y ése es el motivo por
el que la Comisión ha publicado hoy
firmes recomendaciones dirigidas
a la industria. Los consumidores
europeos deben tener la seguridad
de que cuando se trate de sus datos
CARGA
REVISTA INDEPENDIENTE PARA EL SECTOR DE LA LOGÍSTICA Y EL TRANSPORTE
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`LSJVTLYJPVPU[LYUHJPVUHSHJ[\HSPaHKHKPHYPHTLU[L
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[email protected] T 93 351 61 95 / 657 99 39 26 www. gotcarga.com
Tercer Trimestre 2010
«leen» la información almacenada en
los microprocesadores inteligentes,
así como un punto de contacto al que
puedan dirigirse los ciudadanos para
obtener más información.
Las asociaciones y organizaciones
de comercio minorista deben facilitar
que los consumidores reconozcan los
productos que contienen microprocesadores inteligentes mediante un
signo europeo común que indique si
en un producto se está utilizando uno
de estos microprocesadores.
Las empresas y los organismos públicos deben realizar evaluaciones de
las consecuencias para la protección
de datos y la intimidad antes de utilizar microprocesadores inteligentes.
Estas evaluaciones, supervisadas por
las autoridades nacionales de pro-
ICIL
Al cargar los
pallets en el
camión en el CAD
de El Corte Inglés,
un arco situado en
cada muelle recibe
la información
grabada en ese
chip, un mensaje
de voz anuncia que
es ‘correcto’ y una
luz verde indica
que lleva la carga
correspondiente y
que, efectivamente,
debe ir en ese
camión
tección de datos,
deben garantizar
que los datos personales están seguros y
bien protegidos.
En 2008 se vendieron en
todo el mundo 2.200 millones
de etiquetas de RFID, como las que
se utilizan en las cabinas de peaje
o para identificar contenedores de
transporte; aproximadamente un
tercio de ellas se vendió en Europa.
Se calcula que el valor del mercado
mundial de las etiquetas de RFID fue
de 4.000 millones de euros en 2008 y
que crecerá hasta alcanzar los 20 000
millones de euros para 2018.
En 2006, la Comisión Europea
puso en marcha una consulta pública
(IP/06/289) sobre el desarrollo y el
uso de microprocesadores inteligentes (o tecnologías de identificación
por radiofrecuencias). Basándose
en la información obtenida, adoptó
posteriormente una Comunicación,
en marzo de 2007 (IP/07/332), en la
que se explicaba que los ciudadanos
esperaban que se adoptaran más
medidas en materia de protección
de la intimidad y de los datos. La
Recomendación que se ha presentado, elaborada en consulta con todas
las partes interesadas, tanto de la
industria que ofrece esta tecnología
como de las industrias usuarias,
organismos de normalización, organizaciones de consumidores, grupos
de la sociedad civil y sindicatos, responde a estas expectativas y trata de
crear condiciones de igualdad para
la industria europea, respetando
al mismo tiempo la intimidad de
las personas. Los Estados miembros tienen ahora que informar a
la Comisión de las medidas que
prevén adoptar a fin de realizar los
objetivos de la Recomendación.
La Comisión informará sobre la
aplicación de la Recomendación,
incluyendo un análisis de su repercusión en las empresas y los
organismos públicos que utilizan
microprocesadores inteligentes, así
como en los ciudadanos.
La Recomendación puede consultarse en la siguiente dirección:
ec.europa.eu/information_society/
policy/rfid/index_en.htm
Logística
personales, su intimidad será inexpugnable aunque cambie el
entorno tecnológico. Por
consiguiente, la Comisión
quiere que la tecnología RFID
permita a los consumidores controlar
la protección de sus datos, y esa será
la mejor manera de garantizar su
éxito económico. No hay que olvidar
que la cuota de mercado europea en
el mercado mundial de los microprocesadores inteligentes llegará al 35 %
en los próximos ocho años.»
Los microprocesadores inteligentes, o etiquetas de RFID, pueden
tener, y de hecho tienen ya, una
enorme repercusión en las actividades empresariales, los servicios
públicos y los productos de consumo,
desde una mayor eficacia del reciclaje y la asistencia sanitaria hasta
una disminución del tiempo que se
tarda en los peajes o en la recogida
del equipaje en los aeropuertos.
Con el propósito de que Europa esté
preparada para estos cambios, la
Comisión ha expuesto los siguientes
principios para proteger la intimidad
y los datos cuando se utilicen estas
tecnologías:
Los consumidores deben poder
controlar si los productos que compran en las tiendas utilizan o no microprocesadores inteligentes. Cuando compren productos que contengan
microprocesadores, éstos deberán ser
desactivados de manera automática,
inmediata y gratuita en el punto de
venta, a menos que el consumidor
pida explícitamente que se mantenga
operativo el microprocesador. Pueden hacerse excepciones para evitar
cargas innecesarias a los minoristas,
por ejemplo, pero sólo después de
que se haya evaluado la repercusión
del chip en la intimidad.
Las empresas o los organismos
públicos que utilicen microprocesadores inteligentes deben dar a los
consumidores información clara
y sencilla para que comprendan si
serán utilizados sus datos, el tipo
de datos que serán recogidos (como
nombre, dirección o fecha e nacimiento) y con qué fin. Deben proporcionar también un etiquetado claro
que identifique los dispositivos que
29
PRODUCCIÓN
Tercer Trimestre 2010
ICIL
Logística
32
SEGUNDA EDICIÓN
DEL GLOBAL
SOURCING FORUM
Foro para
compradores
profesionales
El 17 de Junio se celebró en Bilbao la 2ª edición del
foro de Compras, una cita anual donde los compradores se reúnen para discutir y analizar cómo mejorar su gestión en la cadena de suministro. Suben los
precios y dada la actual situación no puedo repercutirlo en mi precio de venta ¿Qué hacemos ahora?
¿Qué efectos tendrá en mi mercado? ¿Hasta dónde
debo llevar mis negociaciones con proveedores delicados de salud? ¿Debo comprar al proveedor con
mejores precios o elegir la opción que garantice mi
suministro? ¿Es mi estrategia de compras adecuada:
sinergia de volumen versus diversificación del riesgo?
¿Cómo solvento la variabilidad de la demanda ligada
a mis compromisos de Compra? ¿Cómo evaluar hoy
el riesgo en mi global sourcing? ¿Cómo evaluar la
solvencia de mis proveedores?
A
continuación destacamos las
principales reflexiones de
los ponentes participantes.
“Nuestro suministro proviene de los
recursos naturales y muchas veces
no tenemos opción a negociar un
mejor precio, ya que lo importante
es hacerse con una parte de esa pro-
ducción que te permita conseguir
los volúmenes que demanda nuestro
mercado.” Rubén Crespo, Jefe de
Compras FROXA.
“En el mercado textil definimos
las nuevas colecciones de moda seis
meses antes de pasar los pedidos,
marcando en ese momento nuestra
tarifa de venta. Cuando llega el momento de hacer el pedido de compra,
si suben las materias primas no hay
opción de trasladarle este incremento al cliente. Ante la complicada
situación económica actual, nuestra
principal forma de defendernos es
invirtiendo en diseño y ampliando
nuestra gama de productos.” Verónica Mues, Responsable de Compras
TUCTUC.
“Llevamos dos años “desaprendiendo” a comprar, ya que la bajada
de la demanda nos ha hecho pedir
a los suministradores que no entreguen lo que estaba previsto. Hay
algunos que después de haberles
pedido exclusividad e incluso aumento de capacidad, han cesado en
su actividad porque actualmente no
hay negocio suficiente, a pesar de
ser importantes para nuestro futuro.
Por ello, ante la llegada (esperada)
de la rampa de producción, es muy
importante saber cómo de robusta
es nuestra cadena de suministro
e implicarse en la mejora de ésta,
para lograr que se amolde a nuestros
intereses. Esto sólo se consigue si
entendemos la problemática del
Tercer Trimestre 2010
El desafío esta en
gestionar los stocks que
manejamos y nuestra
capacidad de adaptación
según la situación del
mercado. la clave de
nuestra competitividad
no radica en los precios
de compra sino en la
eficiencia interna.
Alex Ormaechevarria, Director General Adjunto AZPIARAN.
“Hay que tener en cuenta dónde
compites y contra quién compites.
Realmente el desafío esta en gestionar los stocks que manejamos
y nuestra capacidad de adaptación
según la situación del mercado.
La evolución de las materias primas seguirá el camino que tenga
que seguir, sea por especulación
o acción de la demanda que será
igual para todos los que estamos
en el mercado global, y por tanto,
la clave de nuestra competitividad
no radica en los precios de compra
ICIL
de tres extractores en el mundo y la
especulación sobre este y cualquier
otra materia prima es una realidad.”
Logística
proveedor y colaboramos con él en
mejorar su eficiencia” Jose Manuel
Armolea, Responsable de Compras
y Subcontratación ITP.
“Ante la caída de la demanda
existe una deliberada ralentización
del ritmo de producción de los
principales proveedores de materias
primas para mantener sus márgenes,
y esto nos ocasiona una dificultad
extra en cumplir con nuestros plazos
de entrega. Las medidas que estamos
tomando son la agrupación de compras sobre proveedores comunes a
las distintas plantas en el mundo,
aseguramiento de los precios de
compra a futuros de ciertas materias
primas e impulso en compras a Low
Cost Countries, sobre todo con países
del Este donde la respuesta en plazos
es mejor que con proveedores de
China.” Vladimir Peñafiel, Director
de Compras en Fábrica ABB SPAIN
Trapagarán
“Ya no se rigen los precios por
la ley de oferta y demanda. La demanda está muy baja y la oferta se
está acoplando a esos niveles y esto
hace que los precios estén subiendo.
El mineral de hierro está en manos
33
PRODUCCIÓN
sino en la eficiencia interna. Este
es el punto de partida para poder
sobrevivir y eso afecta a todos
los departamentos, incluido el de
Compras. Ni comprando mayor
volumen tienes la seguridad de
que comprarás al mejor precio,
ni podemos suponer que todos
están dispuestos a vendernos. En
llegar con sus costes logísticos.
La clave está en garantizar que
nuestros suministros lleguen con
la calidad y plazo adecuado a un
coste óptimo, porque si los dos primeros no se cumplen, de nada me
servirá comprarlos a buen precio”.
Joan Sanfeliu Balague, Purchases
Director CELSA.
Logística
ICIL
Tercer Trimestre 2010
Una crisis supone una
depuración del propio
mercado entre los que
valen y los que no valen.
34
Se debe garantizar que
nuestros suministros
lleguen con la calidad
y plazo adecuado a un
coste óptimo.
el mercado global en el que nos
movemos siempre habrá un equilibrio entre los costes operativos
más los costes logísticos. El mercado fijará su precio y el ámbito
de actuación del proveedor vendrá
determinado entre lo que le cueste producir y hasta dónde pueda
“En 2008 se convulsionó el
mercado cuando nos cogió a todos
con grandes stocks. La diferencia
actualmente respecto a ese año es
que hoy nadie tiene stocks pero en
breve todos volverán al mercado y
este se reactivará. Los grandes productores disminuyen su capacidad
para evitar la bajada de precios y
nivelar sus costes globales. La actual concentración de suministradores del acero estrecha el mercado
y dificulta nuestra actividad ya que
los grandes productores te imponen su punto de suministro local.”
Ramón Martínez Porres, Director
de Compras ARANIA
“La construcción naval se ve afectada en la evolución de precios de
forma más tardía. Hemos intentado
indexar las ventas de los buques al
precio de las materias primas pero
no ha sido posible porque no hay
índices de referencia confortables
para ambas partes.”
“Una crisis supone una depuración del propio mercado entre los
que valen y los que no valen. Ya lo
veíamos venir con ciertos proveedores, pero no con otros. Por ello ahora
cobra especial relevancia contar
con un procedimiento robusto que
permita monitorizar a nuestros suministradores y a los suministradores de
nuestros suministradores. Siempre
hemos de comprar al mejor precio
posible, pero ahora es casi más
importante la fiabilidad de mi suministro.” Vicente Dieguez Garabaya
Director de Aprovisionamientos,
CONSTRUCCIONES NAVALES
DEL NORTE.
“Estamos reajustando nuestros
márgenes manteniendo nuestra
producción con menor empleo de
recursos e identificando mayor valor
añadido en nuestros productos. Nos
vemos beneficiados por oportunidades de optar a nuevos proveedores
y de los reajustes internos de nuestros suministradores. No se trata
de reducir los precios sino de ver
cómo podemos bajar el coste entre
todos. En aquellos proveedores que
hemos considerado debían seguir
con nosotros, nos hemos involucrado
hasta el punto de darles pautas de
negociación con sus proveedores y
con otros hemos debido incorporarles a nuestros equipos para que nos
ayuden a mejorar nuestros procesos.”
Ion Peciña, Jefe de Compras TUBOS
REUNIDOS.
� CON EXPERIENCIA...
Manutención y Almacenaje es una publicación mensual
especializada desde hace 44 años en los negocios de la logística,
distribución y transporte.
Su labor ha sido reconocida por los profesionales del sector con el
Premio BCL de Periodismo en el marco del SIL y en dos ediciones
por el Premio Prensa de la Fundación ICIL .
ICIL
� ...Y RECONOCIDA
Logística
En Manutención y Almacenaje predomina el carácter práctico
facilitando a las empresas la información técnica sobre equipos,
estrategias y contactos para potenciar sus negocios.
Tercer Trimestre 2010
� PRÁCTICA...
35
www.tecnipublicaciones.com
BREVIARIO
CESE DEL DIRECTOR GENERAL
DE TRANSPORTE TERRESTRE. Juan Miguel
Sánchez García ha sido
cesado como director general de Transporte Terrestre
del Ministerio de Fomento,
cargo que ocupaba desde su
creación en abril de 2009, si
bien desde el año 2000 venía
siendo director general de
Transportes por Carretera.
La persona elegida para
sustituirle es Francisco Espinosa Gaitán, que entre 2007 y
2009 fue director de Proyectos de Ferrocarriles de la Junta
de Andalucía en Jaén, Granada y Almería. El nombramiento
se ha producido de forma inesperada y ha sido calificado
de “sorpresivo” por el presidente del Comité Nacional de
Transporte por Carretera, Ovidio de la Roza, que considera
“una pérdida importante para el sector” la noticia del cese de
Sánchez, del que ha valorado su conocimiento del sector del
transporte, su enorme capacidad de trabajo y su valía como
interlocutor. La decisión ministerial ha cogido a contrapié a
las asociaciones del sector.
LOGÍSTICA
ICIL
Tercer Trimestre 2010
PRIMAS A LOS
AGENTES DE TRÁFICO. Fenadismer estudiará el
inicio de acciones legales y
judiciales contra las medidas
del Ministerio de Interior de
primar a los agentes de tráfico,
a partir del pasado mes de julio, por poner más multas a los
transportistas con cuatro puntos, contra el que se dediquen a
la seguridad vial con dos puntos y auxilio de accidentes con
un solo punto. Coincide con la
huelga de “bolis caídos” de la
policía y que ha hecho que no
se pongan multas y en cambio
se ha mejorado un 13 % la
siniestrabilidad en accidentes
y mortalidad al dedicarse más
a la regulación del tráfico.
34
VEHÍCULOS COMERCIALES ELÉCTRICOS. Mercedes Benz lanza
la Vito eléctrica con una primera entrega de 100 unidades
con una producción de 2.000
unidades para los años 2011 y
2012, se fabricara en Vitoria y
se iran entregando a partir de
septiembre y se entregaran
para Berlín y Stuttgart y otras a
alguna empresa del País vasco.
Se entregará en régimen de
renting a cuatro años con un
límite máximo de kilometraje de cuatro años. Serán 16
módulos con 192 células, con
baterías de litio, refrigerado
por agua y de un proveedor
externo, aunque en el futuro
tendrán una planta de baterías.
Tendrá una autonomía de 130
kms. con una velocidad máxima de 80 kms/hora teniendo
en cuenta una carga útil de
900 kilos.
SITUACIÓN COSTES LOGÍSTICOS. Los
costes logísticos de las empresas españolas son dos puntos
superiores por encima de la
media europea según la guía
editada por el PSE-GLOBALOG, liderado desde ITENE,
con la participación de 39
agentes y empresas. Se da una
cifra de un 11 % sobre el total
de las ventas que es lo que
representa el coste logístico.
Además en este estudio se dan
PREMIO AL MEJOR TRABAJO
EN GESTIÓN Y ECONOMÍA DE LA
SALUD. El Consorci Sanitari Integral (CSI),
ente público de servicios sanitarios y sociales
celebró la VII entrega de sus premios. Una
de las características del Consorci Sanitari
Integral es su amplia gama de servicios sanitarios y sociales que ofrecen una atención
global: Primaria, Hospitalaria, Sociosanitaria
y Residencia Asistida. El ICIL en su constante
empeño en mejorar la cadena logística en el
Sector Hospitalario colabora con este sector
en la mejora del control y suministro de los
artículos sanitarios y productos farmacéuticos,
que los índices de nivel de servicio son muy bajos y llegan
al 78 %, con bajo uso de las
tecnologías, de la intermodalidad (ferrocarril solo un 2 %)
frente al 82 % de carretera,
4 % en el aéreo y 13 % en el
marítimo. Las conclusiones
de la Guía sobre la mejora de
la competitividad, realizan un
énfasis en las mejoras de las
buenas practica en la cadena
de suministro, así como se
necesitan mejores infraestructuras junto al desarrollo de las
tecnologías que se han realizado a nivel de detalle para cada
tipo de sector mejorando las
propuestas de visibilidad de
la cadena logística y las necesidades metodológicas para
cada tipo de empresa.
ayudando a reducir el coste los stocks en ambas áreas y controlando la entrega en el punto
adecuado, la cantidad necesaria y el momento
que se requiere. Los requerimientos hospitalarios en cuanto al almacenaje, suministro y
control de cualquiera de los productos que se
manejan en el entorno hospitalario están cada
vez más atendidos por tecnologías innovadoras
en el equipamiento y manejadas por software
de gestión a la medida de los mismos. A esta
séptima edición asistió Primitiva García, Vicepresidenta de la Fundación ICIL, que aparece
junto de la Consellera de Salud de la Generalitat
de Catalunya, Marina Geli.
Anuario de la Distribución
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2010/11
Es el momento de mover ficha
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Guía de los Distribuidores
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2010/11
2010/11
Guía Integral de Hostelería
2010/11
Anuario de Droguería y Perfumería
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