Mapa conceptual

12
El liderazgo: Conceptos Emergentes
y Enfoques
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de completar el Capítulo 12, los estudiantes deben ser capaces de:
•
Definir lo que es un modelo normativo de liderazgo.
•
Describir el tipo de investigación requerido para desarrollar más la explicación del liderazgo
carismático.
•
Discutir por qué el liderazgo transformacional es un concepto difícil de utilizar para
desarrollar un programa de capacitación de liderazgo.
•
Comparar las causas internas y externas de atribución del desempeño.
•
Identificar situaciones y escenas en que serían útiles y eficaces los grupos autodirigidos y de
autoliderazgo.
SINOPSIS DEL CAPÍTULO
Este capítulo examina algunos modelos y aplicaciones emergentes de liderazgo. Se presentan cinco
perspectivas: El Modelo de Liderazgo de Vroom-Jago, la Teoría de Atribución de Liderazgo, el
Liderazgo Carismático, Liderazgo Transaccional y Transformacional y Sustitutos de Liderazgo. El
modelo de Vroom-Jago es un modelo normativo de liderazgo que se usa para ayudar a los gerentes
a tomar decisiones sobre los estilos de decisión. La perspectiva de Atribución se preocupa por los
procesos cognoscitivos por los que un líder interpreta la conducta de los subordinados. El liderazgo
carismático se discute presentando el modelo de J. Conger. Este modelo afirma que el carisma
evoluciona a través de cuatro procesos. El capítulo discute las diferencias entre el liderazgo
transaccional y transformacional y termina con una discusión de sustitutos de liderazgo (cualquier
característica individual, de tarea, medioambiental, u organizacional que tiende a negar la
habilidad del líder de influir en la satisfacción o desempeño del seguidor).
Los segmentos de Primer Plano del capítulo cubren el liderazgo de un equipo en Metropolitan
Life, y las implicaciones éticas del liderazgo carismático.
CONSEJOS DOCENTES
Ideas para la lección
132
1.
Mucho se ha escrito sobre el estilo de liderazgo japonés. Podría ser interesante tener el punto
de visita de un gerente japonés en la clase y que describa el estilo de liderazgo que usa.
Después de la visita, que los estudiantes hagan una crítica de ella. ¿Su estilo es diferente del
los líderes americanos? Hay más similitudes que diferencias entre la mayoría de los estilos de
líderes en el mundo.
2.
El carisma es el tema misterioso del liderazgo. Prepare equipos para hallar hechos y que los
grupos de estudiantes identifiquen al líder más carismático del ejército, del gobierno, de la
medicina, del deporte profesional, cantante, de la actuación y del campo de los
emprendedores empresariales. Que lean sobre la persona y compilen una lista del perfil del
carisma. Reúna todas las listas en la clase y determine el tema común entre los individuos
carismáticos.
3.
De una exposición sobre la teoría, la investigación empírica y las conclusiones prácticas
sobre el liderazgo. ¿Dónde estamos después de sesenta años de estudio? ¿Por qué no tenemos
una teoría universal? Pregunte a la clase y escuche cuidadosamente. Algún estudiante debe
indicar que en todo el campo de la CO, no hay ninguna teoría universal. ¿Por qué debemos
esperar una con respecto al liderazgo?
Ideas sobre el proyecto y sobre el portavoz
1.
Que un oficial universitario respetado (Preboste, Decano, Presidente) venga y discuta el
liderazgo en la academia. La discusión debe enfatizar la importancia de los seguidores. Los
estudiantes estarán sorprendidos de la difusión del poder en la academia.
2.
Intente tener a un líder local respetado de visita en la clase. Han bombardeado a los
americanos con críticas sobre el liderazgo americano. Normalmente el invitar a un gerente
internacional articulado reaviva el debate después de la visita.
3.
Un líder estudiantil podría presentar un contraste interesante con ejemplos usados en clase.
Que un líder estudiantil de una charla sobre su estilo y sus opiniones sobre el liderazgo. El
editor de periódico estudiantil normalmente es una buena opción o el presidente de un grupo
orientado a las artes. Un político local es otra posibilidad interesante. Los estudiantes pueden
aprender de escuchar a la persona discutir cómo el estilo y el carisma tienen un papel al
asegurar los votos. Déle alguna guía al político para preparar la charla. Pídale discutir el
problema del carisma político. Pregúntele quién tiene más carisma en su partido o grupo. ¿La
clase está de acuerdo o conoce a la persona?
CAPÍTULO 12 PERFIL DE LA LECCIÓN
I.
Modelo de Liderazgo de Vroom-Jago Revisado
A. Un modelo normativo que puede usarse para tomar decisiones.
1.
El modelo normativo inicial de Vroom-Yetton hizo las siguientes suposiciones:
a.
Ningún estilo de liderazgo se aplica a todas las situaciones.
b.
El estilo usado en una situación no restringe los estilos usados en otras
situaciones.
c.
El enfoque del líder debe estar en el problema a ser resuelto y en la situación
133
en que el problema ocurre.
El modelo ayuda a determinar qué estilo debe usarse en las distintas
situaciones.
e.
Varios procesos sociales influyen en la cantidad de participación de los
subordinados para resolver el problema.
Para mejorar la exactitud y previsibilidad del modelo inicial, Vroom y Jago
desarrollaron un modelo modificado. Comparte dos rasgos clave con su
predecesor:
a.
Los mismos procesos de decisión (por ej. se usan AI, AII, CI, CII, GII).
Estos procesos se presentan en la Tabla 12-1.
b.
El criterio con el que se evalúan los efectos de participación.
(1) La calidad de la decisión
(2) La aceptación de la decisión
(3) El desarrollo de los subordinados
(4) Tiempo
Efectividad de la decisión: Según el nuevo modelo, la efectividad de la decisión
depende de la calidad de la decisión, el compromiso con la decisión y la
penalización de tiempo de la decisión.
a.
La penalización de tiempo de la decisión:
(1) Reconoce que las decisiones deben tomarse de manera oportuna.
(2) Asume un valor de 0 cuando ningún constreñimiento de tiempo limita
el proceso escogido.
b.
El criterio de efectividad de decisión se usa cuando no hay que ningún valor
relacionado con el tiempo o desarrollo o si esos valores son desconocidos.
Efectividad global (OEff), un nuevo término y un criterio más comprensivo. Lo
influye la efectividad de la decisión y también refleja dos criterios afectados por
el grado de participación.
OEff = DEff - Costo + Desarrollo.
a.
El costo: el valor del tiempo perdido a través del uso de un proceso de
decisión dado.
b.
El desarrollo: beneficios organizacionales que se extienden más allá de la
decisión individual (por ejemplo el desarrollo de trabajo del equipo y el
compromiso organizacional a través de la participación).
Las variables circunstanciales
a.
El nuevo modelo usa 12 atributos del problema. 7 del modelo viejo más 5
nuevos:
(1) La información de subordinados (SI): quizás el más importante
atributo nuevo del problema. Se dirige a la información/experiencia
que poseen los subordinados.
(2) Restricciones de tiempo (CI): si una restricción de tiempo crítica limita
la habilidad del líder de involucrar a los subordinados.
(3) La dispersión geográfica (DG): si hay restricciones geográficas entre
las interacciones de los subordinados.
(4) Tiempo.
(5) El desarrollo.
Medidas continuas: en el nuevo modelo, las respuestas a 10 de los 12 atributos se
hacen con escalas de 5 puntos. La Tabla 12-2 muestra uno de los 12 atributos y
d.
2.
3.
4.
5.
6.
134
7.
8.
II.
las escalas de preguntas/respuestas para ese atributo.
A través del uso de un programa de computación o el análisis de árbol de
decisión, el modelo predice los componentes de efectividad de la decisión y la
efectividad global y el estilo de decisión más apropiado (por ej., AI, AII) para la
situación en particular. La Figura 12-1 muestra un árbol de decisión.
La evidencia empírica sobre la validez del modelo revisado está incompleta. Así,
su valor práctico permanece abierto a preguntas.
a.
Investigación internacional: Un estudio de gerentes americanos y
canadienses indicó que los gerentes que toman decisiones que se
conformaron al modelo tenían negocios con significativamente más
rendimientos y empleados más satisfechos.
b.
Las limitaciones del Modelo:
(1) Algún problema atribuye fuerza a respuestas dicótomas; los críticos
dicen que esas situaciones de trabajo no pueden ser categorizadas
fácilmente.
(2) Demasiado complejo. Sin embargo, algunos defienden que tal
complejidad se necesita para aumentar la precisión y la especificidad.
(3) El mmodelo no trata adecuadamente el lugar de trabajo cambiante y
altamente técnico de hoy.
La Teoría de atribución de Liderazgo
A. Asume que el entender/predecir las reacciones individuales a los eventos mejora si se
conocen las explicaciones causales de los eventos.
B. Ve al líder como un procesador informativo que
1.
Busca señales de información que expliquen por qué pasó algo.
2.
Usa las señales para construir explicaciones causales que guían la conducta de su
liderazgo.
C. El proceso: la conducta del seguidor - la atribución del líder - la conducta del líder.
D. El líder categoriza las causas de conducta del subordinado/seguidor en tres dimensiones
fuente: persona, entidad y contexto.
E. Para cualquier conducta, el líder evalúa
1.
Si la conducta es distintiva: si ocurre en esta tarea pero no en otras tareas.
2.
La consistencia: que tan frecuentemente ocurre la conducta.
3.
El consenso: el grado en que otros se comportan de la misma manera.
F. El juicio de responsabilidad del líder hacia la conducta modera su respuesta a una
atribución. Un seguidor percibido como causa de la conducta se ve como responsable
de la conducta.
G. La Figura 12-2 es un modelo de liderazgo atribucional.
1.
Los procesos atribucionales son probablemente seguidos cuando se presentan
fallas o problemas.
2.
En el primer punto de unión del modelo, el líder intenta hacer las atribuciones del
desempeño pobre. Las atribuciones son moderadas por las señales de distinción,
consistencia y consenso.
3.
En el segundo punto de unión, el líder desarrolla una respuesta basada en su
atribución.
H. En una prueba del modelo usando una muestra de enfermeras, la distinción,
consistencia y consenso influyeron en la atribución de la conducta.
135
1.
I.
J.
Aquéllos que hicieron atribuciones de causas interiores usaron conductas más
punitivas.
2.
Los líderes tendieron a hacer atribuciones interiores y respondieron más
severamente cuando los problemas eran serios.
El apoyo de la investigación actual es limitado. La teoría necesita ser probada en más
escenas organizacionales.
Conducta de liderazgo: ¿Causa o Efecto?
1.
Puede defenderse que el desempeño y satisfacción del seguidor causan que el
líder cambien su estilo de liderazgo.
a.
Un individuo desarrollará actitudes positivas hacia aquéllos que ayudan a
satisfacer las necesidades del líder.
b.
Subordinados con alto rendimiento en el desempeño causan un aumento en
el desempeño del gerente; el líder puede desarrollar actitudes positivas hacia
estos seguidores.
2.
Los resultados de un estudio de campo de gerentes de primera línea y sus
supervisores hacen pensar que
a.
La conducta de consideración de líder causa la satisfacción de los
subordinados.
b.
El desempeño del seguidor causa cambios en el énfasis del líder sobre la
consideración y la estructuración de relaciones de conducta-desempeño.
3.
La investigación sobre el problema de causa-efecto es muy limitada. Hay una
necesidad de examinar la relación líder-seguidor en lo que se refiere a la
causalidad recíproca.
III. El liderazgo carismático
A. La definición: el carisma es una palabra griega que significa regalo. La persona que
tiene el regalo de influir en otros.
B. El Modelo de Conger: Jay Conger propone un modelo de 4 fases (Figura 12-3) que
muestra cómo evoluciona el carisma:
1.
Formular una visión estratégica.
2.
La comunicación de la visión a los seguidores.
3. Construir la confianza a través de la especialización técnica, el tomar riesgos a
nivel personal, el autosacrificio y la conducta original.
4.
Demostrar los medios para lograr la visión a través de la modelación de roles, dar
poder a los empleados y tácticas originales.
C. ¿Qué constituye la conducta de liderazgo ccarismático?
1.
Hasta la fecha, no hay un conjunto específico de conductas o atributos que sean
aceptados universalmente por teóricos, investigadores y practicantes.
2.
Muchos asumen que el carisma debe ser visto como una atribución del líder hecha
por los seguidores. Ver el marco de trabajo presentado en la Tabla 12-3.
D. Dos tipos de líderes carismáticos:
1. Visionario: se enfoca en el largo plazo.
2.
Basado en la crisis: se enfoca en el corto plazo.
IV. Liderazgo Transaccional y Transformacional
136
A.
V.
Transaccional: la Figura 12-4 muestra los roles del liderazgo transaccional. Utiliza el
concepto de camino-meta que se basa en los premios contingentes y en la
administración por excepción.
1.
No común o percibido como común por los obreros en las organizaciones.
B. Transformacional: motiva a los seguidores para trabajar para lograr las metas
transcendentales en lugar de en el autointerés a corto plazo. Hay un énfasis en el logro y
la autoactualización en lugar de la seguridad.
1.
Éste es un caso especial de liderazgo transaccional.
2.
La visión del líder le proporciona la motivación al seguidor para un trabajo duro
que es una recompensa en sí mismo.
3.
Los líderes transformacionales incluyen a Michael Eisner (Walt Disney), Jack
Welch (General Electric) y Bill Gates (Microsoft).
4. Bass identificó cinco factores que describen a los líderes transformacionales:
a.
El carisma.
b.
La atención individual.
c.
Estimulación intelectual.
d.
El premio contingente.
e.
La administración por excepción.
Sustitutos de liderazgo
A. Los sustitutos del liderazgo son características individuales, de tareas,
medioambientales u organizacionales que tienden a negar la habilidad del líder para
influir en la satisfacción o desempeño del seguidor.
B. La Tabla 12-4 es una lista de sustitutos de liderazgo para dos estilos populares de
liderazgo (orientado a la relación y orientado a la tarea).
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE DISCUSIÓN Y REVISIÓN
1.
P
R
2.
P
R
3.
P
R
Identifique a los individuos en su universidad que cree que son líderes carismáticos.
Compare su lista con la de sus compañeros de clase y fíjese en las razones por las que
las listas contienen individuos idénticos y diferentes.
Las preferencias individuales y diferencias de percepción son una razón por las que
puede haber muchas diferencias entre las listas. No todos los estudiantes conocen a un
líder en particular porque no han tenido mucho contacto con él o porque el líder en
cuestión no habla frecuentemente en público o mantiene un perfil bastante bajo. Por
ejemplo, un estudiante en la facultad de administración puede enlistar a su decano
como un líder carismático, pero un estudiante de educación puede tener muy poco
contacto con el decano de la facultad de administración.
Compare la investigación disponible del modelo de liderazgo de Vroom-Yetton-Jago
con la explicación transaccional. ¿Qué investigación se necesita para estas dos teorías
de liderazgo?
Se necesita mucha investigación. Se necesita investigación en escenarios de trabajo u
organizacionales reales para adquirir una mayor visión de lo robustas que son estas
teorías.
¿Bajo qué circunstancias los efectos de liderazgo se neutralizarían en una organización?
Según el enfoque de sustitutos de Kerr y Jermier ciertas características de subordinados,
137
de tareas u organizacionales pueden neutralizar los efectos de la conducta del líder. Los
estudiantes pueden aplicar los sustitutos enlistados en la Tabla 12-4 a su propia
situación de trabajo.
4.
P
R
¿Si pudiera estudiar y documentar la conducta de liderazgo en la política, los negocios,
el ejército y las bandas callejeras, cuáles cree que serían los estilos que más prevalecen
en cada una de estos escenarios?
Los estudiantes pueden ver muchas de las perspectivas emergentes sobre liderazgo
como aplicables en los escenarios no tradicionales de la política y las bandas de la calle.
Por ejemplo, el liderazgo carismático podría usarse para describir a muchos líderes
políticos. Dado el actual enfoque jerárquico tradicional en el ejército, muchos de los
enfoques convencionales del liderazgo pueden verse como aplicables (es decir, rasgo,
conductual). Claro que los estudiantes también deben reconocer que hay algo en común
en cada una de estas escenas, como en todas las organizaciones en que el liderazgo
eficaz es crítico para el éxito del grupo/organización.
5.
P
R
Conforme progresa el curso, ¿qué atribuciones hace sobre lo que está aprendiendo?
Esperamos que estudiar, usar el libro, estar bien organizado y tener un buen maestro.
6.
P
¿Cómo podría usar la teoría de atribución un líder para explicar el mal desempeño de
un grupo de seguidores?
El líder podría examinar diferentes razones internas y externas del mal desempeño.
Hacer preguntas y responderlas sobre temas como ¿cuánto esfuerzo se puso en el
trabajo? ¿La persona está comprometida? ¿La persona tenía los recursos apropiados
para realizar el trabajo? ¿La persona está propiamente entrenada para desempeñarse
bien? Éstas y otras preguntas similares nos dan pistas, sugerencias y razones por las que
el desempeño de una persona no está bien. La Figura 12-2 es una guía útil para
desarrollar el tipo de preguntas hechas por un líder.
R
7.
P
R
8.
P
R
9.
P
Junte información sobre el trabajo de Michael Eisner en el Estudio Walt Disney.
Después de repasar sus fuentes, escriba un informe breve que indique qué tipo de líder
es en la compañía: ¿orientado a las tareas, orientado a las personas o carismático? ¿Por
qué?
Dado el éxito de Eisner y sus ideas innovadoras, es probable que la mayoría de los
estudiantes lo vean como carismático. Sin embargo, el cuadro más exacto de Eisner
probablemente es uno de que contiene aspectos de los tres estilos de liderazgo.
¿Cuál de todas las teorías explicadas en los Capítulos 11 y 12 sería más útil al explicar
a alguien de Hungría qué enfoques de liderazgo se necesitarán para que Hungría sea
más competitiva en los mercados internacionales?
La mejor respuesta es que cada enfoque discutido en el Capítulo 11 y 12 serán
necesarios. La libertad para liderear como un líder autocrático, democrático, o
carismático es la clave. Cualquier respuesta bien desarrollada es aceptable. Hungría, así
como Estados Unidos, necesita tantos líderes como pueda producir una sociedad.
¿Qué mujeres son ejemplos de líderes transformacionales? ¿Incluiría a Liz Claiborne,
Debbie Fields (Mrs. Fields Cookies) y Hillary Rodham Clinton? ¿Por qué?
138
10.
R
Las tres mujeres probablemente han sido líderes transformacionales en algún punto de
su carrera. Los líderes transformacionales expresan una visión de su organización que
motiva a los trabajadores a poner una gran cantidad de esfuerzo. También tienen la
habilidad de hacer grandes cambios en la filosofía o cultura de la organización. La
conducta de Hillary Clinton será más conocida entre los estudiantes; por lo que debe
animar a los estudiantes a encontrar ejemplos de las acciones de Liz Claiborne y
Debbie Fields en los artículos de la prensa.
P
¿Por qué la comunicación es una habilidad tan importante para las explicaciones del
liderazgo carismático, transaccional y transformacional?
Porque se necesita para explicar la visión, valores, estilo y enfoque a los problemas y
situaciones del líder. Ser capaz de articular con convicción es un atributo importante del
líder al desarrollar la confianza y compromiso de sus subordinados.
R
DIEZ TEMAS PARA EL TRABAJO FINAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Entrenar a los Gerentes para Ser Carismáticos: Verdad o Ficción
Compañías que han Resucitado: la Necesidad de Líderes Transformacionales
Los Modelos de Liderazgo Normativos: una Crítica
El Árbol de Decisión: su Valor y Limitación para Explicar el Liderazgo
Las Necesidades de Investigación sobre Liderazgo
El Liderazgo Atribucional Aplicado a los Problemas de Adicción en el Lugar de Trabajo
La Teoría de la Atribución: Una Explicación del Éxito del Liderazgo Japonés
Aplicar el Modelo de Vroom-Jago a Situaciones de Trabajo
El Carisma: ¿Cómo Puede Medirse?
Entrenando a Los Líderes para Ser Estimulantes: ¿Es Posible?
CASO PARA ANÁLISIS
Seis Sigma en Motorola: Todo sobre ser el Mejor en los Mercados Internacionales
Resumen del caso: Este caso ilustra cómo una empresa americana, Motorola, se preparó para
competir con las empresas japonesas en cuanto a calidad. Motorola se ha dedicado a mejorar la
calidad. Los premios en Motorola se atan estrechamente a la mejora de calidad. El líder
inspiracional de la misión de calidad de Motorola es Robert W. Galvin, el presidente de la
empresa. Es un líder consagrado a la mejora de calidad.
Respuestas a las preguntas del caso
1.
P
R
¿Qué cualidades carismáticas proyecta Robert W. Galvin?
La sinceridad, confianza, compromiso y lealtad. Puede articular su visión de la
importancia de la calidad para todos los empleados. Es paciente, persistente y deseoso
de competir directamente con los japoneses, los competidores de productos de mayor
calidad.
2.
P
¿Qué conductas y habilidades de Galvin sugieren que no sólo es un gerente sino
también un líder?
139
3.
R
Ha planeado y organizado su enfoque. También ha instituido un sistema de mando que
descubre rápidamente cualquier defecto. No sólo es carismático, sino también aplica los
principios de liderazgo.
P
R
¿Puede concluirse que Galvin es un líder transformacional en Motorola? ¿Por qué?
Ciertamente. Es carismático, presta atención y es estimulante. Éstos son atributos de un
líder transformacional.
EJERCICIO PRÁCTICO
Análisis del Estilo de liderazgo
Objetivo: Que los estudiantes aprendan a aplicar un procedimiento sistemático para analizar
situaciones. Mejorar el entendimiento de los estudiantes sobre cómo llegar a una decisión.
Ejercicio en Clase
Este ejercicio brinda una oportunidad excelente para que los estudiantes refuercen su comprensión
del modelo revisado de Vroom-Jago de liderazgo. Una vez que los grupos de estudiantes han
llegado a un acuerdo sobre el estilo de liderazgo apropiado para cada uno de los dos casos, es útil:
1.
Revisar y discutir los resultados de los 12 atributos en cada caso. Esto asegura que los
estudiantes entienden conceptualmente el significado de los atributos. Los estudiantes pueden
estar en desacuerdo sobre los resultados de Vroom y Jago. Si lo hacen, anímelos a discutir el
razonamiento detrás de los resultados de los autores y de los suyos.
2.
Discuta las selecciones de los grupos de los estilos de liderazgo para cada uno de los dos
casos. ¿Cuáles son las fuerzas y limitaciones de cada estilo?
3.
Una vez que el ejercicio se termine, que los estudiantes presenten su evaluación general del
modelo revisado, enfocándose en las fuerzas y limitaciones. ¿Cuál es el valor del modelo
como herramienta aplicada a la toma de decisiones gerenciales?
La clave: El estilo de decisión que proporcionaría la efectividad global más alta, según Vroom y
Jago:
Director de I y D: CII.
Capitán Tallador de la Guardia Costera: AI.
140