gestion de conflictos internos

GESTION DE CONFLICTOS
INTERNOS
PROGRAMA:
GESTIÓN DE CONFLICTOS INTERNOS:
¿Cómo proceder antes, durante y después de su aparición?”
INTRODUCCIÓN: Los lobos…….del indio Cherokee.
1. OTRA VEZ, ¿OTRO CONFLICTO? DISCREPANCIAS vs CONFLICTOS.
a. LOS INGREDIENTES DEL CONFLICTO.
b. LO QUE HACEMOS Y DECIMOS……. Ó LO QUE HACEN Y DICEN.
c. SITUACIONES DE CONFLICTO MÁS HABITUALES.
d. ¿SON TODOS LOS CONFLICTOS IGUALES?
e.
SEÑALES DE ALARMA: RECONOCER INDICADORES.
 FONDO Y FORMA del conflicto.
 QUE SE QUIEBRA EN NUESTROS PROCESOS DE COMUNICACIÓN…
¿DECIR, HABLAR, COMENTAR, COMUNICAR, DIALOGAR,
CONVENCER,…. INFORMAR, Y/O ENFRENTAR?
 ACTITUDES EN LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES.
 EL CONFLICTO COMO OPORTUNIDAD.
2. UN EQUIPO QUE SUPERA DIFICULTADES: HERRAMIENTAS, FACILITADORES, y TÉCNICAS
DE RESOLUCIÓN:
 LA COMUNICACIÓN EN EL CONFLICTO:

EL MANEJO DE LAS EMOCIONES.

LA RESPONSABILIDAD EN LUGAR DE LA CULPA.

PEDIR, PEDIR, É INSISTIR SIN HOSTILIDAD.
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 LA NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS: Condicionantes que han de darse
para poder negociar.

BUSCAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN.

COMUNICAR LA POSICIÓN PROPIA: ¿CUANDO Y COMO COMUNICAR AL
OTRO QUE ES LO QUE SE PRETENDE?

¿CÓMO SUPERAR LOS BLOQUEOS DURANTE LA NEGOCIACIÓN?

¿CÓMO GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN PARA AMBOS?

EL DILEMA DEL PRISIONERO.
3. COMO ESTABLECER PAUTAS DE ACTUACIÓN QUE EVITEN NUEVOS CONFLICTOS.
 JUGADORES EFECTIVOS.
 JUGADAS EFICACES.
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Los lobos…….del indio Cherokee.
Un anciano Cherokee estaba hablando con su nieto y le enseñaba acerca de la vida.
” Me siento como si tuviera dentro dos lobos peleando dentro de mi corazón. Uno de los dos es un
lobo enojado, violento y vengativo. El otro, está lleno de amor, ternura y compasión.”
Y el nieto preguntó:
“Abuelo, dime, ¿cuál de los dos lobos ganará la pelea?”
A lo que el anciano respondió:
” Ganará el lobo al que más alimentes”
…
Y claro, inevitablemente una se queda dándole vueltas. “El que yo alimente”… ¿Qué lobo
alimento yo en mi día a día? ¿Con mis compañeros de trabajo, con mi familia, con mis
amigos? Hay muchos momentos en los que nos enfadamos, nos ponemos nerviosos y….
no sabemos cómo…hemos perdido los papeles. A veces es lógico, pero hay que volver a
los problemas, dejar pasar el pronto y pensar ¿qué lobo estoy alimentando? y ¿cuál es el
que de verdad quiero que gane la pelea?
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1. OTRA VEZ, ¿OTRO CONFLICTO? DISCREPANCIAS vs CONFLICTOS.
a. LOS INGREDIENTES DEL CONFLICTO.
El conflicto es una consecuencia natural de la interacción entre personas que trabajan juntas, en tareas que
les exigen cooperar. Las personas tienen diferentes maneras de pensar, diversas perspectivas y
experiencias, normas de comportamiento y trabajo distintas, y eso siempre se refleja en el trabajo en
equipo.
Un conflicto es un desacuerdo entre 2 o más personas expresado por medio de gestos, palabras o hechos y
que necesita ser resuelto.
Stephen P. Robbins lo define como:
Un proceso de discrepancias en opiniones, intereses o percepciones que
determinan un evento. Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la
ha afectado de manera negativa o esta a punto de afectar en forma negativa alguno
de sus intereses.
Las palabras claves son PERCEPCION Y EMOCIONES, porque pueden existir discrepancias, pero mientras
no existan emociones de amenaza que generen otras emociones, todo puede verse como un problema.
La emoción de amenaza es el factor que determina si el problema se ve como conflicto, pero la percepción
es importante, porque puede que no exista tal amenaza (las emociones de amenaza son el temor, el coraje,
sentirse agredido o sentir que se van a aprovechar de uno).
El conflicto esta presente cuando, al menos,
uno de los involucrados lo percibe como tal, entonces
podemos inferir que para tener un conflicto, con una persona basta.
Es interesante, por tanto la distinción entre problema y conflicto. Se puede ser un gran experto en
solucionar problemas pero no saber resolver conflictos.
Un problema se refiere a cosas y un conflicto es un desacuerdo con personas. Si la batería de tu coche se
ha descargado y deja de funcionar tienes un problema pero si te enfadas con un compañero de la
organización que no hace lo que tú esperas que haga tienes un conflicto.
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Podríamos interpretar el conflicto como constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los miembros del grupo. El conflicto es un
medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
Las personas para resolver un conflicto toman decisiones, innovan, crean…. Se generan relaciones
basadas en confianza.
¿Cómo manejar mejor los conflictos que surgen de la relación profesional de personas que deben trabajar
juntas?
Supongamos que en una reunión una persona critica de forma acentuada a otro compañero que no esta
presente, sin que los asistentes salgan en defensa del ausente.
Reconociendo:
1.- Las emociones negativas fuertes: ira del que reclama; miedo o decepción de la persona que
calla.
2.- Mala comunicación, el que se queja ¿se lo ha comunicado al que falta?.
3.- Repetición de un comportamiento negativo entre los miembros del grupo, comportamiento
repetitivo.
Estos son justamente los tres ingredientes típicos de cualquier conflicto de los llamados “interrelacionales”
o de relación entre las personas de un equipo.
Este tipo de conflictos: son INNECESARIOS. Son innecesarios porque no hay una causa objetiva verdadera
que genere el conflicto como puede ser una “lucha” por manejar más o menos presupuesto o disponer de
más personas o menos personas para conseguir los objetivos dentro de las distintas áreas de la
organización. Tampoco hay un problema de intereses encontrados. ¿Cuál es la causa de un conflicto de
relación dentro de un equipo o una organización?
b. LO QUE HACEMOS Y DECIMOS……. Ó LO QUE HACEN Y DICEN.
La mayoría de los conflictos provienen de percepciones diferentes y expresiones inapropiadas. La falta de
conocimiento en el manejo del lenguaje agrava el conflicto o ayuda a propiciarlo. Las personas tendemos a
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confundir el problema con la persona y en estos términos nos expresamos; por ejemplo, “Eres un
impuntual”, en lugar de decir: “Esta semana has llegado tarde todos los días”. Lo primero es una alusión a la
persona, ponerle una etiqueta. Lo segundo es un hecho que puede comprobarse y puede hacerse más
preciso si se recogen las horas de entrada. Pero aún así, esta persona puede suponer que su compañero/a
lo esta agrediendo. También influyen las circunstancias en que se dice: si están presentes otras personas,
el tono de voz, los gestos ó muecas, etc…….
c. SITUACIONES DE CONFLICTO MÁS HABITUALES.
Consideremos que el conflicto puede tener varias causas, que pueden darse entre individuos o entre
grupos, también puede verse como un conflicto entre la organización y el trabajador. Algunas causas del
conflicto pueden ser:
a) Cambios en la organización
b) Diferencias de personalidad de los individuos
c) Valores y creencias
d) Actitudes diferentes
e) Poner el status en juego
f)
Percepciones y puntos de vista contrarios o diferentes
De aquí se desprende que los motivos se concretan en:
1. La falta de información o una información maquillada.
2. Las divisiones y marginaciones en general.
3. La ambigüedad semántica.
4. Las diferencias personales: talante personal, actitud, carácter.
5.
La percepción de cada uno. El modo en que diferentes personas perciben la misma
situación.
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6.
La clara desproporción entre las necesidades que nos creamos y las satisfacciones de que
podemos disponer.
7. Las presiones que causan frustración.
8. La agresividad reprimida que convierte el conflicto interpersonal en intrapersonal.
9. La tendencia histeroide de dramatizar situaciones que por si no son dramáticas.
10. La comunicación inadecuada.
·
Cuando moralizamos: " tu obligación es la de..."
·
Cuando amenazamos: "si no haces...entonces..."
·
Cuando aconsejamos: "sería mejor para ti que..."
·
Cuando juzgamos: "estás actuando como un..."
·
Cuando imponemos: "tu tienes que..."
·
Cuando insistimos: "note das cuenta que..."
·
Cuando diagnosticamos: "lo que tu necesitas, es..."
d. ¿SON TODOS LOS CONFLICTOS IGUALES?
El conflicto por tanto es una situación en la que dos o mas personas están en oposición o desacuerdo
porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, y donde juegan un
papel muy importante las emociones, y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir
robustecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución (Torrego)
El conflicto presenta dos formas:
Conflicto latente- las dificultades están presentes y amenazan la armonía de las relaciones de grupo, pero
no se manifiestan abiertamente. Normalmente, las personas no son plenamente conscientes de que una
dificultad se esta gestando. En otras ocasiones, una parte experimenta insatisfacción con el proceder de la
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otra parte pero no la confronta abiertamente. A veces, las dos partes intuyen que algo no va bien pero
evitan la confrontación intentando actuar como si no pasara nada. Rara vez un conflicto latente se soluciona
por sí mismo. Lo más habitual es que la situación vaya evolucionando hacia una cada vez mayor
incomprensión entre las partes. Este distanciamiento aumenta la probabilidad de que se perciban
mutuamente como enemigos y obstáculos y, cuando se haya acumulado un nivel importante de
resentimiento, el conflicto se mostrará abiertamente.
Conflicto manifiesto- las dificultades de relación están a la vista de todos y la armonía esta pérdida. No se
puede seguir cono si no pasara nada porque algo pasa. Los comportamientos de cada parte pueden ser
destructivos en la medida en que perciban que solo haciendo uso de la fuerza se puede encontrar una
salida. Sin embargo, si se hace3n conscientes de la necesidad de arreglar el conflicto, estarán más
dispuestas a buscar soluciones que devuelvan la armonía al grupo.
e. SEÑALES DE ALARMA: RECONOCER INDICADORES.
o

FONDO Y FORMA del conflicto.
QUE SE QUIEBRA EN NUESTROS PROCESOS DE COMUNICACIÓN… ¿DECIR, HABLAR,
COMENTAR, COMUNICAR, DIALOGAR, CONVENCER,…. INFORMAR, Y/O ENFRENTAR?
Los conflictos pueden surgir por diferencias en el FONDO de cierta situación, o por la FORMA. Pero en
definitiva, todos los conflictos ocurren entre personas y ellas los resuelven o los empeoran. Por tanto, es
importante enfocarse en las personas, porque depende mucho de ellas que surja el conflicto y la solución de
éste.
La percepción afecta directamente a la creación y solución de conflictos. La manera de INTERPRETAR LA
REALIDAD es causa de conflictos que provienen de:
1) El lenguaje
2) Las capacidades
3) La historia personal
4) Las actitudes provenientes de las creencias.
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Queda dicho que muchos conflictos se crean por falta de entendimiento en el lenguaje, porque no se
entienden las palabras que se utilizan, ya que cada individuo les da una interpretación propia. Se debe más
al tono que a las palabras en sí, y a las inflexiones que se usan en la comunicación y, finalmente, a la
percepción que por lo anterior se da a las situaciones.
Existen una serie de factores que influyen en el éxito general de nuestros procesos de comunicación.
1) Las personas únicamente prestamos atención a aquellos mensajes que sean interesantes para
nosotros/as, y que de alguna forma colmen nuestras expectativas.
El hecho de que la atención actúe de forma selectiva, representa uno de los mayores obstáculos a los
que hay que enfrentarse para crear y mantener una buena comunicación.
La selectividad visual y
auditiva filtra, y deja fuera muchas ideas que pueden parecernos amenazadoras, aburridizas,
repetitivas,…. De esta forma, limitamos nuestra capacidad para comprender, podemos ver y oír mucho,
pero a menudo comprendemos únicamente lo que queremos comprender.
2) Todas las personas seleccionan lo que quieren oír o lo que desean experimentar, consciente o
inconscientemente.
Recibir un mensaje no significa solamente entenderlo y asimilarlo. Dicho mensaje tiene que tener
sentido para nuestro interlocutor y, además, tiene que ser sentido por sí mismo. El receptor tendrá que
descifrarlo e interpretarlo, hacerlo suyo.
Con todo esto, no podemos dar por sentado que nuestros/as compañeros/as perciben como nosotros/as
pretendemos. Lo que sí debemos tener presente es que, la forma en que la gente interpreta o percibe los
mensajes que recibe, dependerá, básicamente, de su experiencia, personalidad, conocimiento...
Los adultos tenemos la tendencia de arrastrar los mensajes hacia los terrenos de lo conocido. Las
actitudes reticentes y las sensaciones negativas pueden ser tan fuertes que llegan a dificultar la
comprensión de lo que una persona trata de comunicar a otra.
Por tanto, es tarea fundamental para mantener una buena comunicación, hacer que nuestros mensajes
sean lo suficientemente claros en la intención con que los emitimos. Valga el ejemplo:
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Peru: ¿Conoces alguna farmacia cerca de aquí?
Jone: Si, claro
En consecuencia, conviene tener en cuenta para que un mensaje movilice al receptor:
-
Expresar claramente las intenciones del emisor.
-
Ser una comunicación bidireccional con respuesta evaluativa, es decir, estimular a la otra persona
para que nos explique sus ideas, creencias posición o dudas
-
Considerar el interés de la otra persona.
a) Las personas con escasos recursos, mentales y emocionales, tienden a resolver los conflictos de
manera coercitiva o violenta. Los que tienen suficientes recursos mentales y emocionales
generalmente, si afrontan los conflictos, los resuelven en forma de ganar-ganar, salen enriquecidos
del conflicto porque, aun, perdiendo, ganan más en recursos.
b) Cuando las personas tienen una historia personal que les ha dejado secuelas psicológicas entran en
el conflicto, y tienden a actuar de manera inconsciente afectados por esas secuelas.
K. Young señala que las actitudes ofrecen un indicio para desenredar la maraña de las motivaciones
humanas. Se puede definir una actitud como la tendencia o la predisposición aprendida, más o menos
generalizada y de tono afectivo, a responder de un modo bastante persistente y característico, por lo común
positiva o negativamente (a favor o en contra), con referencia a una situación, idea, objeto o clase de
objetos materiales, o a una persona o grupo de personas”.
Gino Germani sociólogo italiano subraya que “Si bien es cierto que una opinión es siempre la manifestación
de una actitud, no toda actitud se manifiesta como opinión. Para que así ocurra debe haber conflicto de
actitudes y, por consiguiente, conflicto entre sus manifestaciones, las cuales sólo así adquieren el carácter
de opiniones. Las actitudes que son unánimes no originan discusión, rigen incontrastadas en toda la
sociedad y no dan lugar al fenómeno de la opinión”.
“En resumen, una opinión es la expresión, ya sea verbal o de otra índole, de actitudes, siempre que se
produzca en una situación de controversia.
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
ACTITUDES EN LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES.

Serénese y deje pasar el primer impulso.

Desarrolle la empatía y la comunicación. La mayoría de conflictos empiezan por malentendidos.

El conflicto resulta más fácil de resolver si no te implicas emocionalmente.
 Sea inteligente emocionalmente.
Personalizar las diferencias de opinión, estilo o personalidad, caracterizando a las personas como
perezosas, estúpidas o dignas de poca confianza nos lleva al enfrentamiento llegando a tocar temas
personales o afectivos, mas allá del simple hecho de una diferencia de opinión sobre como ejecutar
una tarea.

Aplique la franca discusión y evite la polémica.

Nunca humille ni ofenda a la otra parte, ya que el conflicto se agudizaría.

Enfréntese al problema, nunca a la gente que lo lleva a cabo.
Es normal el tener opiniones diferentes sobre lo que significan los hechos, sobre lo que debe hacerse o
sobre cómo poner en marcha una decisión. Pero esto, es una diferencia de percepción sobre como son las
cosas y como deben llevarse a cabo, pero no se entra en el terreno personal de aquellos que tienen
estas distintas percepciones.

EL CONFLICTO COMO OPORTUNIDAD.
Los conflictos los podemos tipificar como positivos cuando después de haber surgido y solucionado, lo que
queda en
la organización es crecimiento. Cuando se aprende del conflicto, cuando las relaciones se
fortalecen, cuando la tensión disminuye, puede decirse que el conflicto es positivo o funcional.
Cuando tras un conflicto quedan sentimientos o emociones encontradas, cuando quedan sentimientos de
triunfo y derrota, cuando el clima se vuelve o queda tenso, diremos que el conflicto ha sido disfuncional o
negativo.
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La experiencia nos dice que el conflicto se tipifica una vez que termina, pero no antes, que el conflicto surge,
no se provoca, y que cuando se provoca existen situaciones impredecibles que puede hacer crecer el
conflicto. Es decir, no existe un método para provocar un conflicto y llevarlo a buen término, pero si puede
preverse y administrarse de forma que sea más funcional.
En definitiva, como los conflictos pueden surgir en cualquier momento, y uno/a puede verse involucrado/a, lo
quiera o no, habrá que solucionarlo para convertirlo en CONFLICTO POSITIVO mediante algunas técnicas
de comunicación y negociación.
2. UN EQUIPO QUE SUPERA DIFICULTADES: HERRAMIENTAS, FACILITADORES, y
TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN:
 LA COMUNICACIÓN EN EL CONFLICTO:

EL MANEJO DE LAS EMOCIONES.
El manejo de las emociones, comienza conociéndolas, aprendiendo a vivir con ellas, y reconocer cuándo
son beneficiosas y cuándo pueden hacer daño.
El manejo de ellas consiste en controlarlas cuando se siente que se están desbocando. Buscar la manera
de aprender a razonar y pensar en los momentos que se siente que se quiere reaccionar a situaciones
emotivamente.
Debemos tener en mente que luego de haber reaccionado de modo emotivo es difícil echar marcha atrás
porque el daño ya puede haber originado el conflicto. Pero, también pueden ser beneficiosas.
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Todas las personas tenemos emociones. Ello es innato. Es aceptado científicamente, que las emociones
básicas son: la felicidad, la tristeza, la indignación, el temor, el rechazo.
Esas emociones pueden reconocerse de inmediato, en las caras de las personas que la están viviendo Por
ejemplo, la indignación, hace cambiar la cara de la persona indignada, todos sus músculos están tensos y
las cejas aparecen enarcadas, se suda copiosamente (decirme eso a mí). El rechazo, otro ejemplo, produce
una expresión de asco.
Es necesario reconocer estas expresiones para saber cómo lidiar con la gente con la que se debe
negociar o convivir.
Lo malo, es que cuando actuamos emotivamente, es decir, dejarse llevar por el primer impulso, puede
conducir a cometer errores que posteriormente se lamentarán.
Así que el secreto es poder reconocer cuando se debe actuar guiados por las emociones y cuando se
deben controlar.
Según, las autoras Martin y Boeck, existen cinco elementos fundamentales de la Inteligencia emocional:
1. Recocer las propias emociones.
2. Saber manejar las propias emociones
3. Utilizar el potencial existente esto es aprender a motivarse, a no desfallecer, a mantener una
4. actitud positiva hacia la resolución del conflicto.
5. Saber ponerse en lugar de los demás, re-aprender a tener empatía, ponerse en el lugar de otro.
6. Mantener relaciones. o sea saber trabajar y participar con otras personas.
Las emociones, pueden ser beneficiosas o perjudiciales para nuestro cuerpo y nuestro cerebro, y es en su
hemisferio izquierdo, donde están LAS EMOCIONES.
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
LA RESPONSABILIDAD EN LUGAR DE LA CULPA.
La culpa es un indicador de que estamos rompiendo una de las “reglas” sociales. Ya sean reglas
establecidas formalmente, como respetar las señales de alto en la calle, o reglas implícitas o auto impuestas
como evitar herir los sentimientos de otros. La culpa se define como el estado emocional que surge de
pensar que hemos actuado de manera indebida (ya sea que hicimos algo que no debimos haber hecho, o
que no hicimos algo que debíamos hacer). La culpa es una actitud formada por emociones y pensamientos,
que nos llevan a una sensación de auto devaluación. Es decir, la persona que siente culpa, se califica
negativamente como persona, se siente mal consigo misma y se siente devaluada de alguna manera
Generalmente, la culpa surge de manera automática, y nos puede servir como indicador de que algo en
nuestra conducta no está en armonía con lo que nosotros consideramos adecuado. Sin embargo, quedarse
con el sentimiento de culpa una vez que nos hemos dado cuenta de la situación no sirve de nada.
De lo que se trata realmente es de asumir nuestros actos, y hacernos responsables de enmendar las
situaciones, hasta donde sea posible. Hay una gran diferencia entre sentirme culpable y sentirme
responsable. La culpa me hace sentirme mal conmigo y me devalúa. Hacerme responsable me hace sentir
mal hacia la conducta, pero me sigo sintiendo bien conmigo, aceptando que cometí un error, pero que eso
no me devalúa como individuo.
Pongamos un ejemplo:
Imagínate que estás a la mesa trabajando con un/a compañero/a. De repente en la emoción de la charla,
haces un brusco ademán con tu brazo y tiras el vaso de agua que estaba frente a ti, bañando por completo
la documentación con la que estáis trabajando.
Los pasos a seguir para reaccionar con responsabilidad en vez de con culpa:
1. Lo primero que haces es reconocer ante ti mismo/a que cometiste un error. Muchas personas se
detienen en este paso, y no pueden aceptar ni ante ellos mismos que se equivocaron. Niegan su
responsabilidad y la quieren poner en algo o alguien más. Pueden llegar a pensar incluso cosas
como “que vaso tan inestable, por su culpa ahora el trabajo está todo mojado”. Debes aceptar ante ti
que fuiste tú quien cometió el error.
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2. Debes reconocer ante ti mismo también, que fue un error. Que no fue intencional, que eres
humano y sí, a veces te equivocas, y que eso está bien y es inevitable.
3. Entonces debes disculparte. Hacerle saber a tu compañero/a, que honestamente lamentas lo
sucedido, que no fue tu intención, y que asumes el hecho. Esta es la parte de asumir tu conducta, tu
error, frente a los involucrados.
4. Después de esto, lo más adecuado es hacerte responsable del hecho en vez de sentirte culpable
por él. Es decir, estar dispuesto a hacer todo lo que esté en tus manos para resolver, componer o
pagar lo necesario para que la situación se arregle en la medida de lo posible. En el caso de tu
compañero/a , quizá debas preguntarle cómo lo arreglas, tratar de secar lo mojado, sacar copias.
Dar opciones para arreglar aquello que tú “descompusiste” sería actuar responsablemente. Y aquí
viene lo más importante: ESTO ES TODO LO QUE PUEDES HACER, NO PUEDES HACER MÁS.
5. Finalmente te será muy útil entender lo sucedido para procurar que no ocurra otra vez. Aprender
todo lo que sea posible de la situación, y seguir adelante.
Si te fijas, todos estos pasos tienen que ver contigo, no con el otro. No estamos ni siquiera considerando si
el otro se movió, o si aceptó tus disculpas o no, si se molestó o le dio risa, porque nada de eso depende de
ti. Tú únicamente puedes hacer aquello que está en tus manos, que es reconocer, disculparte y resolver
hasta donde te es posible. No puedes directamente cambiar las reacciones del otro. Si el otro se altera y a
pesar de tus disculpas te insulta y a pesar de que ofreces todas las soluciones posibles, el otro decide
seguir enfadado y no aceptar que no fue tu intención, ese ya es problema del otro, eso sí no es tu culpa.
Tal vez digas: “pero sí fui yo quien mojó los papeles, es mi culpa que esté molesto”. En parte si, pero una
vez que tú ya hiciste lo que está en tus manos, ya no puedes hacer más. Ya no depende de ti. Tú ya
hiciste lo correcto. Ya aceptaste tu error y ofreciste corregir el problema. Ya puedes estar en paz y
tranquilo contigo. Puedes sentirte bien contigo, aún sabiendo que cometiste un error. Si el otro está
indignado y tú quieres ayudarle con su emoción, puedes pedirle disculpas otra vez, puedes soportar su
enfado sin molestarte con él, pero en realidad tú no puedes asumir responsabilidad por las reacciones de
otra persona. Quizá puedas intentar ayudarle a que se sienta bien, pero no eres responsable de su mente y
todo lo que trae en ella.
La culpa condena, la responsabilidad abre posibilidades
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Desgraciadamente, sólo la persona conoce las motivaciones detrás de sus acciones, y así es cómo se
producen
los
malos
entendidos
y
los
conflictos.
En ocasiones, somos inocentes por los conflictos que nuestras acciones crean —es posible que los demás
se ofendan demasiado rápido o confundan nuestras intenciones—.
No obstante, será importante que reconozcamos nuestra participación en estos conflictos y aceptar la
responsabilidad.
Algunos individuos son maestros de la evasión a la hora de aceptar sus culpas, llegando a sostener su
inocencia
de
cualquier
forma
y
sin
importar
cuál
sea
el
problema.
Las razones para este tipo de actitudes varían ampliamente: a veces, es un mecanismo de defensa que
intenta proteger al individuo del riesgo que conlleva la aceptación de la responsabilidad, y, otras veces, es
una táctica manipuladora usada para salir adelante en la oficina o para aparecer inocente.
Cualquiera sea la razón que impulse a alguien a asumir en forma constante el rol de víctima, el plan suele
terminar fracasando.
Cuando los demás caen en cuenta de que una persona evade la ineludible responsabilidad que tiene en el
origen un problema, comienzan a respetarla menos.
Y, sobre todo, al final de cuentas, esta persona seguramente terminará asumiendo su culpa, pero quedará
mucho más manchada que si lo hubiera hecho desde un primer momento.
Uno de los mayores problemas de la constante evasión de responsabilidades es que, por su naturaleza, son
extremadamente difíciles de identificar o reconocer.
En realidad, se trata del propio instinto de conservación. Cuando alguien siente que no debe ser culpado,
entonces difícilmente reconozca su falta. En cualquier caso, existen algunas buenas formas para saber
cuándo conviene confesar.
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PEDIR, PEDIR, É INSISTIR SIN HOSTILIDAD.
Las actitudes y las sensaciones pueden ser tan fuertes que dificulten la comprensión de lo que una
persona trata de comunicar a otra.
Estas barreras de comunicación generan una gran falta de comprensión, y sin comprensión, la prevención o
resolución del conflicto no puede ser efectiva, ni los resultados pueden ser mutuamente satisfactorios.
Para destruir estos obstáculos pongamos en práctica:

FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN.
Es importante expresar qué se está entendiendo de todo el mensaje; qué nos llega, lo que dice,
cómo lo dice y la forma de actuar cuando lo dice.
En ocasiones nos olvidamos del feedback, y no comprobamos si el mensaje ha sido entendido como
se pretendía, con lo cual se abandona el éxito de esa comunicación y pone en peligro futuras
comunicaciones con ese interlocutor.

REFUERZO.
Por refuerzo se entiende cualquier estímulo que proporciona el oyente al emisor, para reforzar su
proceso de comunicación, animándole a seguir. Puede ser:
 Verbal: es decir, repitiendo con nuestras palabras lo que ha dicho el emisor, de modo que
podamos comprobar si le hemos entendido bien, o preguntando, interpelando al interlocutor
sobre la parte que no se ha comprendido o sobre todo el mensaje, y también, a través de
palabras de ánimo.
 No verbal: con atención, mirando con naturalidad al emisor al que estamos escuchando, y
también a través del asentimiento, demostrando que le seguimos y entendemos el mensaje.
¿Qué mas podemos hacer como emisores y como receptores para mejorar la comunicación?
¿La comunicación corporal y las actitudes afectan al resultado de nuestra comunicación?
¿Qué es el poder del comportamiento?
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 EL COMPORTAMIENTO ES TODO AQUELLO QUE DICES Y HACES.
Recuerda, tú eres tu comportamiento.
 EL COMPORTAMIENTO ES DIRECTAMENTE OBSERVABLE POR LOS DEMÁS. Los demás sólo
pueden adivinar lo que tú piensas o sientes, pero, por observación directa saben certeramente cómo
actúas.
 LAS CONCLUSIONES A LAS QUE OTRA PERSONAS LLEGAN SOBRE TU PERSONA ESTÁN
BASADAS EN TU COMPORTAMIENTO.
Como tu comportamiento es tan visible, es inevitable que los juicios que la gente hace sobre ti estén
basados en él. Las conclusiones a las que se llega pueden ser algo incorrectas, ya que de algún
modo, pueden malinterpretarte, y/o llegar a conclusiones demasiado de prisa, sobre todo con
demasiadas pocas evidencias. Pero el hecho es que sus conclusiones están basadas en tu conducta
ya que, simplemente, no hay ninguna otra cosa más en que basarlas.
 EL COMPORTAMIENTO GENERA COMPORTAMIENTO (DE LO QUE SIEMBRES RECOGERÁS)
Las conclusiones a las que la gente llega sobre ti son de vital importancia, ya que tienen un efecto
directo en el modo en que ellos actúan contigo. Esto es lo que hace que tu comportamiento incida en
el suyo.
 TÚ PUEDES DECIDIR TU COMPORTAMIENTO.
El comportamiento no es un acto reflejo como respirar. Tuvimos que aprender cómo actuar con los
demás y no hay nada que nos pueda impedir la posibilidad de cambiar cualquiera de nuestros
comportamientos.
 PUEDES UTILIZAR TU COMPORTAMIENTO PARA IMPEDIR, O PARA FAVORECER TUS
INTERCAMBIOS CON LOS DEMÁS.
La cuestión es disminuir los comportamientos que impiden, e incrementar los que crean. La elección
es tuya.
Un problema fundamental con el que nos podemos encontrar es que nuestro interlocutor se ponga a
la defensiva frente a nuestros mensajes. Esto ocurrirá cuando empleemos un estilo amenazante.
Cuando se recibe información que amenaza a nuestro autoconcepto, tendemos a reaccionar para
defendernos y mantener nuestra estima.
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Los mecanismos de defensa
Freud y sus seguidores detectaron una serie de “mecanismos de defensa” frente a las amenazas.
Algunos de éstos son: la racionalización, la proyección, la negación, y la formación reactiva:
* La Racionalización: consiste en inventar justificaciones para un comportamiento, cuyas verdaderas
razones no son aceptables para el auto concepto que se tiene de uno mismo. Por ejemplo, la
verdadera razón por la que no me apetece aprender a nadar algo es porque me da miedo, pero como
la cobardía no es coherente con mi necesidad de ser valiente, me digo que no merece la pena perder
el tiempo que tengo otras cosas mejor que hacer. Mi necesidad de engañarme es tan fuerte que
acabo creyéndome mi propia mentira.
*
La Proyección: es el mecanismo por el que se atribuyen a otras personas pensamiento y
sentimientos que son propios pero que no se pueden reconoce en uno mismo pues, si así fuera,
tendríamos que renunciar a la imagen que nos hemos forjado para poder mantener nuestra
autoestima. Así por ejemplo, evito reconocer que tengo envidia, poniendo toda mi atención en
detectar cuanto de envidiosos son los demás y experimentando un enorme desagrado hacia esa
gente que tiene sentimientos tan mezquinos.
*
La Negación: se produce para evitar que el individuo se haga consciente de sentimientos,
pensamientos y/o realidades que dañarían seriamente a sus autoestima o a su equilibrio personal.
Resulta asombroso observar cómo, por ejemplo, personas seriamente debilitadas por una
enfermedad que en breve acabará con ellas, manifiestan que cuando salgan del hospital quieren
hacer obras, renovar su carnet de conducir…. La negación de su situación les ayuda a no
experimentar situaciones de angustia.
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*
La Formación Reactiva: gracias a este mecanismo, defendemos y hacemos lo contrario de lo que
sentimos o queremos (pero que sería inaceptable para la imagen idealizada que nos hemos forjado de
nosotros mismos), por ejemplo, un niño siente odio hacia su hermano recién nacido, pero como ya ha
aprendido que sentir eso es malo. Por este mecanismo, deja de experimentar odio y, en su lugar siente un
exceso de ansiedad y preocupación por él.
Estos mecanismos se ponen en marcha ante las situaciones desencadenantes de pensamientos o
sentimientos “prohibidos” para el individuo. Naturalmente, si no conocemos a una persona en profundidad,
no podremos diferenciar cuando se trata de verdaderos mecanismos de defensa o de simples simulaciones
conscientes ejecutadas para engañar.
CARACTERISTICAS DE LA COMUNICACIÓN AMENAZANTE:
Las reacciones defensivas variarán de unas personas a otras dependiendo de su propio nivel de
inseguridad y también es cierto que, dependiendo de en qué contexto se presenten, el poder de la amenaza
en sí misma también variará.
Aun así, hay características de la comunicación que suelen constituir una amenaza y, por tanto, estimular
reacciones defensivas. Podemos verlo en la siguiente tabla:
COMUNICACIÓN AMENAZANTE
COMUNICACIÓN NO AMENAZANTE
 Evalúa y juzga
 Describe
 Se orienta al control
 Se orienta a problemas
 Se basa en estrategias
 Se basa en la espontaneidad
 Muestra superioridad
 Manifiesta apoyo
 Es
categórica
certidumbres)
(se
basa
en
 Transmite igualdad
 Es flexible
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¿Qué hacer para evitar la comunicación amenazante?
a. Pasar de la evaluación a la descripción
b. De la orientación al control a la orientación de problemas
c. Del uso de estrategias a la espontaneidad.
d. De la neutralidad al apoyo
e. De la superioridad a la igualdad
f.
Del dogmatismo a la flexibilidad
a. Pasar de la evaluación a la descripción
Una comunicación que incluya acusaciones explícitas y valoraciones im`lícitas hace que el receptor se
sienta juzgado por el emisor. Por ejemplo: “no esperaba eso de ti”. Esta comunicación provoca las
posibilidades de respuestas defensivas por parte del receptor.
En cambio, una comunicación descriptiva: ¿qué ha ocurrido para que cambies de opinión?, acompañado de
un tono de voz comprensivo y expresión de cara amable; resulta menos amenazante.
b. De la orientación al control, a la orientación a los problemas
Cuando el emisor busca influir en el receptor para que se adhiera a su punto de vista habrá mayores
reacciones defensivas, pues el receptor puede ver que el para el emisor no es una persona adecuada.
Las comunicaciones orientadas a
los problemas, carecen de solución preconcebida, no buscan la
obediencia en el receptor, ni llevan implícita la suposición de que es incompetente. Se intenta definir un
problema para buscar una solución conjunta.
c. Del uso de estrategias a la espontaneidad
Cuando los emisores ven a los receptores como objetos que pueden ser influidos y manipulados debido a
su ingenuidad o buena fe, tienden a usar estrategias y trampas para alcanzar más rápidamente la
consecución de sus propios intereses. Al se percibidas estas estrategias el receptor experimenta
desconfianza y se pone a la defensiva.
Las comunicaciones espontáneas ocasionan menos reacciones defensivas. La percepción de que hay
sinceridad en las palabras del emisor hace que se las considere más honestas.
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De aquí podemos extraer lo siguiente:
I.
Ser cada vez más natura y permitirse el que los demás conozcan su personalidad, sin fingir por
querer caer bien a todo el mundo.
II.
Mejore continuamente sus actitudes y capacidades.
III.
No responda a preguntas inoportunas, pero elimine lo más posible la mentira en sus respuestas.
IV.
No se aproveche del desconocimiento o buena fe de la otra persona, tarde o temprano acabará
enterándose.
d. De la neutralidad al apoyo
A veces la neutralidad da la impresión de ser indiferencia y refleja una falta de interés y afecto.
El habla sin entonación y los gestos mecánicamente ejecutados resultan impersonales. Estas emisiones
hacen más probables las reacciones defensivas. Pero, cuando el emisor trata de ponerse en el lugar del
otro y desea ofrecerle apoyo, le esta ayudando a sentirse aceptado.
e. De la superioridad a la igualdad
Cuando un emisor se comporta como si fuera superior al receptor, amenaza su autoestima. La amenaza
presentada por la actitud de superioridad puede intensificar la reacción de defensa. Lo contrario ocurre
cuando el emisor transmite un sentido de igualdad independientemente del status o poder que se posea.
f. Del dogmatismo a la flexibilidad
La expresión categórica de nuestras ideas invita a adoptar posturas defensivas o críticas. Por el contrario,
cuando el emisor expresa sus opiniones como hipótesis a probar, argumentando sus conclusiones y
considerando las opiniones del otro, genera menos reacciones defensivas.
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¿Qué podemos hacer como receptores?
a) Escuchar
La escucha activa significa atender la totalidad del mensaje, haciéndoselo saber al emisor. Escuchar
con todo el cuerpo: lo que dice, lo que quiere decir, y “escuchando” la comunicación corporal, casi en
mayor medida, que la comunicación únicamente verbal.
Escuchar es una acción que no resulta fácil, pero sus ventajas son tantas, que se hace
imprescindible su ejercicio si se desea una comunicación exitosa: estimula al emisor del mensaje;
permite adquirir más y mejor información; favorece el desarrollo de la inteligencia emocional; hace
que se incrementen y mejoren las relaciones personales, y genera un descenso en el desgaste
psico-físico de los intervinientes en el proceso de comunicación.
Consejos para practicar la escucha activa:
 ¡Deje hablar! No se puede escuchar si se está hablando.
 Haga que su interlocutor se sienta en confianza: ayude a la
persona a sentirse libre para expresarse. Se trata de crear un
ambiente abierto y agradable.
 Demuestre a su interlocutor que está usted dispuesto a
escucharlo: manifieste claramente su interés. No se ponga a
hacer otra cosa mientras alguien le está hablando. Escuche para
tratar de entender y atender.
 Elimine las distracciones: no se ponga a anotar otra cita, a
recoger material utilizado, a plegar toallas, atender al siguiente
cliente…
 Establezca una empatía con su interlocutor: trate de ponerse en
el
lugar de la otra persona. Comprenda sus emociones, aunque
éstas no le parezcan del todo correctas.
 Sea paciente: dese el tiempo necesario. No interrumpa a su interlocutor.
 Domine su temperamento: una persona enojada interpreta mal las palabras y no juzga igual.
Autocontrolése.
 No critique ni argumente en exceso: esto pone a las personas a la defensiva, y se callarán o
entrarán en discusiones.
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 No haga valoraciones prematuras: no responda automáticamente con signos de aprobación o
desaprobación. Al imponer inmediatamente su propio punto de vista, el receptor se incapacita para
profundizar en el punto de vista de la otra persona.
b. Reconocer las propias actitudes defensivas
 Nuestras reacciones defensivas pueden impulsarnos a responder de forma pasiva y temerosa o
bien, agresivamente manifestando hostilidad. Por ejemplo, ante las críticas, antes de comprenderlas
en profundidad, nos ponemos a la defensiva, justificándonos o bien haciendo otra crítica para
“derrotar” al enemigo.
 Es preferible mantener la calma para comprender bien lo que la otra persona quiere decir y cuánto
de utilidad puede haber para nuestra mejora en lo que nos están diciendo.
¿Qué hacen las personas empáticas?
La empatía implica estar en disposición de ofrecer cuidado y atención personalizados que van más
allá de la simple cortesía. . Esto se logra poniéndose en el lugar del otro asumiendo sus peticiones
como propias (sin juzgar si son correctas, descabelladas, desproporcionadas, o irreales).
El otro pretende algo y nos lo hace saber, nuestra habilidad comunicativa incluirá el no juzgar, ni lo
que dice, ni cómo lo dice, ni, por supuesto, a su propia persona.
EL ESTILO COMUNICATIVO ASERTIVO
La asertividad es la conducta interpersonal que se caracteriza porque quien la emite expresa sus
emociones, ideas, opiniones, acuerdos, desacuerdos, etc. de manera que lo dejen satisfecho consigo
mismo, y que además sean instrumento para la consecución de un fin u objetivo en el respeto hacia los
demás.
Esta conducta desarrolla la capacidad para:
 Iniciar, mantener y terminar una conversación.
 Expresar una opinión negativa.
 Recibir afirmativamente críticas de otras personas.
 Resistir interrupciones.
 Dar y recibir aprecio.
 Exigir un trato justo.
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 Pedir favores a otras personas sin sentir la necesidad de justificarse.
 Defender los propios derechos personales.
 Hacerse responsable para iniciar acciones que responden a un deseo propio.
 Actuar sobre el ambiente físico y humano.
 Hablar en público.
 Realizar entrevistas comerciales.

Consejos para ser asertivo:

Escuchar activamente.

Transmitir con lógica lo que piensa sin entrar (si no es necesario) a dar opiniones personales.

Comunicar lo que desea que suceda.

Respetar todas las diferencias del otro: no juzgándolo ni prejuzgándolo.
LOS DERECHOS ASERTIVOS.
Tenemos derecho a….
1. A JUZGAR NUESTRO PROPIO COMPORTAMIENTO.
2. A NO DAR RAZONES O EXCUSAS PARA JUSTIFICARNOS.
3. A JUZGAR SI NOS INCUMBE LA RESPONSABILIDAD DE ENCONTRAR
SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS DE LOS DEMÁS.
4. A CAMBIAR DE PARECER.
5. A COMETER ERRORES Y SER RESPONSABLES DE LOS MISMOS.
6. A DECIR NO LO SÉ.
7. A SER INDEPENDIENTES DE LA BUENA VOLUNTAD DE LOS DEMÁS.
8. A TOMAR DECISIONES AJENAS A LA LÓGICA.
9. A DECIR NO LO ENTIENDO.
10. A DECIR NO ME IMPORTA.
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Por tanto, a la hora de hablar con los demás sobre los problemas que experimentamos en relación con
ellos, es importante no ponerse ni ponerlos a la defensiva. Como ya hemos visto ponemos a los demás a la
defensiva cuando al hablarles pretendemos que se sientan culpables o les manipulamos con victimismos y
chantajes emocionales.
Así mismo, las críticas son útiles cuando se hacen en forma de peticiones concretas que el otro pueda
realizar, y se buscan salidas para ambas partes.
Las técnicas asertivas son modelos de respuesta a los diferentes tipos de manipulación o de presión
psicológica a la que otras personas puedan someternos consciente o inconscientemente. El objetivo de
estas técnicas es que la persona pueda comunicarse con una actitud firme y sin ansiedad ante las
situaciones que mas le inquieten.
La forma de adquirir estas HABILIDADES sociales consiste en el ENTRENAMIENTO.
Algunas técnicas asertivas

EL MODELO DESC
Este modelo recoge los pasos que habría que dar a la hora de hacer críticas efectivas.
Describir – comenzar describiendo el comportamiento que encontramos molesto o inadecuado, siendo lo
más objetivo y específico posible, sin reproches. En lugar de “tu me ignoras” decir, “no me miras cuando te
hablo”.
Expresar – lo que se siente y piensa con respecto a ese comportamiento descrito, explicando las razones
objetivas por las que ese proceder resulta inadecuado; sus necesidades y la manera en que te afecta y, lo
que sientes cuando esa persona actúa de ese modo. “Tengo la impresión de que….”, “eso me hace
sentir…”. Relativizando tus opiniones: “Creo que….” “Pienso que….”; evitando el uso de ironías,
descalificaciones o reproches.
Solicitar – consiste en pedir explícitamente un comportamiento distinto. Esta petición debe ser concreta,
dirigido a obtener una respuesta objetiva en lugar de un cambio de rasgo o actitud personal. Practica la
escucha, las objeciones que expresa, buscando el conocer sus requerimientos para poder negociar con
efectividad.
Consecuencias – señalar a la otra persona las ventajas que le va a reportar el cambio.
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
DISCO RAYADO
Se trata de repetir el mensaje que nos interesa expresar una y otra vez sin perder la calma y sin añadir
nueva información. El mensaje es el mismo pero se van cambiando las palabras y entonación.

BANCO DE NIEBLA
Es una técnica que nos permite no entrar a discutir asuntos que no vienen al caso y, conservar la calma
ante las críticas negativas que otra persona nos hace. Consiste en no tener inconveniente en reconocer la
verdad de las palabras de la otra persona. “Tal vez sea como dices…”, “Eso que dice me parece lógico…”

ASERCION NEGATIVA
Se usa cuando alguien nos critica o reprocha algo, por ejemplo ante un error que hayamos cometido.
Consiste en decir algo negativo propio (por supuesto sin humillarnos) con el fin de que la otra persona no
tenga que molestarse en buscar algo que nos haga daño. Y, reconocer sin problema aquello que
ciertamente hemos hecho mal paralizando así su actitud crítica. “Tienes razón, no se donde tendría la
cabeza…”

SANDWICH
Consiste en hacer un comentario que va a resultar molesto a la otra persona entre dos comentarios
positivos.
Estas conductas asertivas nos permiten actuar con relación a nuestros propios intereses, deseos u
obligaciones, de forma serena y respetando los derechos de ambos interlocutores, de esta forma se
reducen las posibilidades de generar conflictos debido a la deficiente comunicación.
 LA NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS: Condicionantes que han de darse para
poder negociar.
¿Es posible que lleguemos a un acuerdo? Muchos momentos de nuestra vida comienzan con esta pregunta.
Nuestra vida profesional está plagada de situaciones en las que nuestro comportamiento depende de otras
personas: algunas veces, son los otros los que nos dicen lo que debemos hacer; otras, somos nosotros los
que decidimos; y en muchas ocasiones, la decisión es conjunta.
La negociación es la táctica más moderna y recomendada para solucionar conflictos porque busca que
ambas partes resulten ganadoras.
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Para que los participantes lleguen a negociar es menester que se den los siguientes requisitos:
Desacuerdo.
Debe existir algún interés en conflicto o alguna confusión o ambigüedad a ceca de cómo resolver la
cuestión.
Buena fe.
Predisposición o actitud de los participantes para llegar a un acuerdo negociado.
Margen de maniobra.
Existencia de un posible campo de intercambio y oportunidad para hacer concesiones.
Necesidad.
Interés, deseo u objetivo de ambos participantes que pueden satisfacerse a través de la
negociación.
Pertinencia.
Equilibrio entre el esfuerzo que requiere la negociación y lo que se conseguiría como resultado de la
misma.
Intercomunicación.
Posibilidad de contacto y comunicación con el otro participante.
Por consiguiente contamos en la negociación con los siguientes pasos:
1. Reconocer el conflicto conjuntamente con la parte afectada.
2. Enfocarse en el impacto que causa o causaría el conflicto en las tareas.
3. Trabajar en la solución conjuntamente.
4. Establecer un compromiso.
El tipo de negociación dependerá del enfoque: ¿COMO ELEGIR EL ENFOQUE ADECUADO?
Negociación basada en posiciones.
Enfoque competitivo
Gana – pierde
Lo que uno gana el otro lo pierde
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El negociador puede tomar una postura dura o blanda.
Requiere de menor preparación por parte del negociador
Negociación basada en principios
Enfoque cooperativo
Negociación por integración de intereses
Gana – gana
Ambas partes buscan ampliar sus beneficios
Requiere de una gran preparación
El negociador tiene que tomar una postura flexible y transigente
Este tipo de negociación establece un conjunto de principios:
1. Los negociadores son personas
2. Se busca un resultado eficiente y amigable
3. Se separa a las personas del problema
4. Se es suave con las personas y duro con el problema
5. Se basa en la confianza
6. Se cede a los principios no a las presiones
A continuación te proponemos 10 pasos que dan resultados halagadores:
1. Utilizar tres posiciones para analizar el conflicto.
2. Utilizar la comunicación verbal y no verbal para leer entre líneas.
3. Compartir el conflicto con los/las jefes/as y compañeros (opcional)
4. Separar el hecho de la persona.
5. Evitar las inferencias, enfocarse en los hechos.
6. Escribir los detalles del conflicto en una pizarra…
7. Sentarse al lado de los involucrados en el conflicto.
8. Entrar en sintonía con los implicados.
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9. Evitar variables que dependan de terceros. Tratar las variables que están bajo nuestro control.
10. Hacer un plan, incluyendo un compromiso.
A veces, es conveniente buscar un lugar diferente de donde surgió el conflicto.
LA MEJOR IMPROVISACIÓN ES LA QUE SE PLANIFICA.

BUSCAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN.
Estar bien informado no significa tener una gran cantidad de información, significa tener la información que
necesito para desenvolverme durante la negociación.
¿Qué información debo obtener?
Sobre los hechos y las personas involucradas
Sobre los recursos o medios que podemos usar.
Sobre el tiempo o plazo que se dispone.
¿Cuáles son los pasos a dar?
El proceso de recogida y análisis de la información es el siguiente:

Decidir sobre lo que tengo que informarme.

Elegir las fuentes de información.

Recopilar la información válida.

Seleccionar y analizar la información recogida.

Recoger más información durante el inicio de la entrevista.
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“EL COMIENZO ES LA PARTE MÁS IMPORTANTE DEL TRABAJO.” (PLATÓN)
Es conveniente que nos hagamos las siguientes preguntas:
¿Cuáles pueden ser sus motivaciones e intereses?
¿Qué puede pretender la otra parte?
¿Cuáles pueden ser las prioridades de la otra parte?
Sus intercambios posibles.
¿Qué percepción tienen ellos de nosotros?
¿Cuáles son las actitudes de la otra parte hacia nosotros?
Respondido esto, podemos:
1. Identificar nuestras propias motivaciones y las del otro.
2. Adaptar la propuesta de negociación a las necesidades de ambos.
3. Prever con suficiente antelación las posibles objeciones.
4. Preparar la estrategia argumental y el plan de negociación.
¿Cómo comunicar la posición propia?
Comunicar la posición propia consiste en enunciar cual es el propósito que perseguimos y aportar datos que
soporten lo racional de nuestro propósito.
Para ello hemos de seguir un proceso que parte de la exposición o enunciado de nuestro argumento,
continúa con la clarificación o la prueba y finaliza con un resumen de mi argumento. Después se debe
prestar una escucha activa a las objeciones de la otra parte, observando también sus reacciones.
a. exponer y expresar.
Tenemos que realizar una puesta en escena de nuestros sentimientos de forma que nos ayuden a enfatizar
nuestros argumentos. Siguiendo un orden:
ENUNCIADO. Es la proposición de lo que queremos de la otra parte.
ARGUMENTO. Son las explicaciones y razonamientos de por qué la prueba apoya el
enunciado con los que se pretende convencer a la otra parte.
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b. Clarificar: Exponer argumentos entendibles
c.
Aporta datos e informaciones a la medida del interlocutor. La información debe ser objetiva y
debemos de verificar su comprensión para evitar falsas interpretaciones.
d. Resumir, hemos de tener preparados pequeños resúmenes.
e. Escuchar. Al exponer nuestras ideas debemos estar atentos a las reacciones que provocan en
la otra parte. Observar mientras hablamos, estando pendientes de la forma en que nos
entiende.
o
¿Como exponer los argumentos preparados?

Expresar argumentos con la máxima claridad.

Utilizar expresiones que eviten malas interpretaciones.

Hablar en presente, con frases afirmativas y evitando palabras que provoquen
desconfianza.

Los argumentos deben tener coherencia entre si, hay que enviar las contradicciones.

Mejor si de utilizan argumentos que representen ventajas para nuestro interlocutor.

No cansar a nuestro interlocutor con una lista interminable de argumentos. Si podemos
conseguir llegar a un acuerdo con dos argumentos no debemos utilizar tres.
o
¿Como averiguar la posición de la otra parte?
La herramienta que nos ayudara a obtener la información que requerimos de la otra parte será la pregunta.
o
¿Cómo superar los bloqueos durante la negociación?
Son situaciones que dan lugar a un punto muerto en el avance hacia el acuerdo, o asuntos en los que las
argumentaciones y contra – argumentaciones no han logrado reducir la distancia lo suficiente para aventurar
concesiones y posibles vías de acercamiento.
Así las cosas podemos:
Aplazar para más adelante el asunto.
Retomar los objetivos iniciales de la negociación.
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Centrarse en lo relevante y explorar alternativas.
o
¿Cómo garantizar la satisfacción para ambos?
El objetivo de la negociación además de llegar a un acuerdo, es que se cumpla, para ello es bueno,
1. Revisar lo aceptado por las partes para evitar malos entendidos.
2. Identificar las responsabilidades de cada parte.
a. ¿Qué será necesario para cumplir lo acordado?
b. ¿Quién se responsabiliza de que las acciones se pongan en marcha…?
c.
¿Que posibles problemas de ejecución se prevén puedan surgir?
d. Etc.
3. Tranquilizar, resumir y evaluar las ventajas de la otra parte.
4. Nunca jactarnos de haber logrado más que la otra parte, en su caso. Despedirse cortésmente.

EL DILEMA DEL PRISIONERO.
En conclusión, a la hora de decidir resolver un conflicto se trata de llegar a una situación donde se recupere
el equilibrio por las diferencias de intereses. Tras la solución del conflicto se puede llegar a estas cuatro
posibilidades descritas en el siguiente dilema:
El Dilema del Prisionero (Prisoner's dilemma) es un modelo de conflictos muy frecuente en la sociedad que
ha sido profundamente estudiado por la Teoría de Juegos.
Dos delincuentes son detenidos y encerrados en celdas de aislamiento de forma que no pueden
comunicarse entre ellos. El alguacil sospecha que han participado en el robo del banco, delito cuya pena es
diez años de cárcel, pero no tiene pruebas. Sólo tiene pruebas y puede culparles de un delito menor,
tenencia ilícita de armas, cuyo castigo es de dos años de cárcel. Promete a cada uno de ellos que reducirá
su condena a la mitad si proporciona las pruebas para culpar al otro del robo del banco.
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Las alternativas para cada prisionero pueden representarse en forma de matriz de años de condena. La
estrategia "lealtad" consiste en permanecer en silencio y no proporcionar pruebas para acusar al
compañero. Llamaremos "traición" a la estrategia alternativa.
Las condenas a la izquierda o a la derecha de la barra indican los años de cárcel a los que es condenado el
preso X o Y respectivamente según las estrategias que hayan elegido cada uno de ellos.
Preso Y
lealtad
traición
lealtad
2\2
10 \ 1
traición
1 \ 10
5\5
Preso X
Fue formalizado y analizado por primera vez por A. W. Tucker en 1950. Es posiblemente el juego más
conocido y estudiado en la teoría de juegos. En base a él se han elaborado multitud de variaciones, muchas
de ellas basadas en la repetición del juego y en el diseño de estrategias reactivas de elección para la mejor
alternativa.
3. COMO ESTABLECER PAUTAS DE ACTUACIÓN QUE EVITEN NUEVOS CONFLICTOS.
 JUGADORES EFECTIVOS.
 JUGADAS EFICACES.
Una correcta gestión de los conflictos puede llevar a entender mejor el verdadero peso relativo de
las discrepancias en relación a los beneficios de las alternativas que se busquen.
Para transitar mejor este camino aquí van resumidas algunas pautas:
1. Separa las personas del problema. Trata de ser riguroso con el problema pero "suave"/ empático
con las personas. Lo habitual suele ser descuidar el trato, lo que se convierte en parte del problema
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(a veces "la parte del león"). Un buen uso de la empatía predispone a que la otra parte se contagie
de la misma. Hay que "ganarse el derecho" a que el otro también contemple mi punto de vista.
2. Para el análisis de problemas, trata de traducir las percepciones subjetivas de cada parte a
hechos observables.
3. Actitudinalmente, como estrategia, viene bien considerar que el conflicto no es de uno o de otro sino
de los dos y, por lo tanto, adoptar una postura del estilo "los dos enfrente del problema" versus
"uno frente al otro". Hay que evitar actitudes defensivas ya que llevan al inmovilismo de las
posiciones.
4. Trata de implicar a la otra parte en descubrir los intereses que ambos tenéis por detrás de las
apariencias del conflicto, el fuego que hay por detrás del humo... ¿Para qué quieres lo que pides?
5.
6. Una vez identificados los intereses, dedicad un tiempo a pensar de un modo creativo en
diferentes alternativas. Después de ello elegid las mejores para los intereses de ambos. Si no hay
acuerdo, tratad de buscar criterios objetivos para seleccionarlas.
Teniendo en cuenta las personas con las que trabajamos, las situaciones que podemos prever de conflictos,
llega el momento de establecer las mejoras en tus hábitos personales para tratar de disminuir las
situaciones conflictivas en las que nos vemos envueltos.
EL CAMBIO EMPIEZA POR UNO MISMO
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BILBLIOGRAFIA:
STEPHEN P. ROBBINS- Comportamiento organizacional- Prentice-Hall. Mexico 1998
K. YOUNG, J.C. FLÜGEL y otros – Editorial Paidós – Buenos Aires 1967
SALVADOR F. LOYA – Editorial Trillas- 2007
K. BOECK, D. MARTIN, KARIN BOECK, DORIS MARTIN. Qué es inteligencia emocional.
STENBERG, R. Y DETTERMAN, D., K. (1988). ¿Qué es la inteligencia?. Madrid. Pirámide.
VALLEJO-NÁGERA, J. A. (1998): Guía práctica de la psicología. Madrid. Ed. Temas de Hoy.
CARL ROGERS: Psicoterapia centrada en el cliente.
HARE, B- Sea asertivo - Ediciones 2000
RIBEIRO, L – La comunicación eficaz – Urano
ROSSENBERG, M- Comunicación no violenta – Urano
TOURNEBISE, T- El arte de comunicarse- Robin Book – Barcelona
LUIS PUCHOL – El libro de la Negociacion.- Ediciones Diaz de Santos 2007
http://www.slideshare.net/epampliega/tcnicas-para-la-resolucin-de-conflictos
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