Inf.Esp Como desarrollar MK 137

COMO DESARROLLAR UNA
ESTRATEGIA DE
FIDELIZACION EFICAZ (Y II)
La satisfacción del cliente es una condición necesaria para fidelizarle, pero no suficiente.
Para conseguirlo, la compañía debe desarrollar una política integral de gestión de equipos que esté en consonancia con su cultura, valores y objetivos.
Víctor Kuppers. Gerente, Barna Consulting Group.
L
a satisfacción del cliente es el factor clave para lograr fidelizarle, pero
no debe ser el objetivo, sino una
condición necesaria. De hecho,
según demuestran diversas encuestas realizadas en el sector del automóvil, algunas
marcas que tienen del 80 al 90 por 100 de
clientes satisfechos, no superan un índice
de repetición del 50 por 100.
Y es que el factor que más incide en la
satisfacción de un cliente es el “valor” que
una empresa le ofrece en comparación con
otras. Entre las variables que integran este
valor están el producto o servicio, el trato,
la marca, el servicio posventa, el precio, las
facilidades de financiación, la localización,
las incomodidades, las inseguridades, la
El
factor que más
incide en la satisfacción de un cliente es el
“valor” que una empreconfianza, los detalles, etc,
sa le ofrece en comEs un concepto muy subjetivo,
diferente para cada persona,
paración con
producto y para cada circunstanotras
cia, ya que incluye elementos tangibles e intangibles.
Este “valor” se ve influido directamente
por dos factores:
Las personas que representan a la empresa, que están en contacto directo o indirecto
con los clientes y que crean “valor”. Su satisfacción y fidelización redundará en un mejor
servicio al cliente, un compromiso mayor con
la empresa, un rendimiento y aportaciones al
desarrollo de la empresa más altos, etc. Y en
este sentido una condición absolutamente
necesaria -y previa- para ganar la lealtad
RESUMEN
Ganar la lealtad del cliente implica satisfacer y
fidelizar al personal de la compañía para que desarrolle todo su potencial. Y aquí es donde fallan
muchos de los programas de fidelización de
nuestros días, en que se “deja en sus manos”
este objetivo, cuando son sólo una pieza del
engranaje de la política de fidelización. En este
artículo se explica un modelo eficaz para retener
a los clientes por medio de crear, desarrollar y
gestionar una proposición de “valor” que sea
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competitiva y a partir de ella desarrollar acciones
de relación que vinculen activa y emocionalmente al cliente con la empresa. Y es que como queda
patente en estas páginas, el factor que más incide directamente en la satisfacción de un cliente
es el “valor” que una empresa le ofrece en comparación con el que le dan sus competidores. Y
este valor depende de las políticas y metodologías con las que trabaja la compañía y, fundamentalmente, de las personas que trabajan en ella.
• XIII
del cliente, es satisfacer y fidelizar al per-
sonal de la compañía para que desaSegún
rrolle todo su potencial.
Reichheld, del
Las políticas y metodologías
de trabajo y la orientación ha65 al 80 por 100 de cia el cliente (incluyendo mecomerciales y políclientes que abandona todologías
ticas de marketing -producto,
precio, distribución, etc.). Es
una empresa se decla- muy
difícil que personas motivadas por ofrecer el mejor serra “satisfecho” o
vicio del mundo puedan hacerlo con unos procedimientos
“muy satisfecho” estrictos
y mal diseñados, unas
estrategias
comerciales agresivas,
con ella
unas políticas de marketing inadecuadas y unas metodologías ineficaces para
actuar en el caso de incidencias. Todas estas
políticas y metodologías, y sobre todo la satisfacción de las personas, se ven sustentadas
por la cultura de la empresa y por el liderazgo
ejercido por los cargos directivos, unos aspectos mucho más difíciles de cambiar y que son
la raíz de muchas de las dificultades con las
que se encuentra una empresa cuando quiere aplicar enfoques de satisfacción de clientes y procesos de cambio eficaces.
Partiendo de la hazaña de tener una base
de clientes satisfechos, hay que considerar
que muchos de ellos pueden “desertar”,
pues Satisfacción no equivale a Fidelización.
Según un estudio de Reichheld, del 65 al 80
por 100 de clientes que abandona una
empresa se declara “satisfecho” o “muy
satisfecho” con ella.
Pero con una base de clientes satisfechos se está en condiciones de fidelizarlos
mediante lo que se denomina Marketing
Relacional, una serie de acciones para
crear, desarrollar y mantener relaciones
duraderas y rentables con los clientes y que
hacen que éstos tengan menos motivos
para elegir otra opción y más incentivos
para repetir la compra de un producto con el
que están contentos.
Entre estas acciones de relación
están los Programas de
Fidelización, que premian y
fomentan la repetición, pero
no son los únicos y, además,
son el último escalón en el
proceso de fidelización de
clientes. De hecho, previamente hay que diseñar una
ecuación de valor competitiva
a través del desarrollo de políticas y metodologías de trabajo
orientadas al cliente y una gestión ade-
La
satisfacción de
cliente se consigue lo
grando que sus percepciones superen sus
expectativas
XIV •
cuada del personal para lograr su satisfacción. Sólo entonces se puede intentar fidelizar al cliente mediante este tipo de programas. No es lógico suponer que un cliente
será fiel por concederle unos puntos si el
personal le atiende de manera grosera, los
productos son de mala calidad, caros y el
establecimiento está muy mal comunicado.
Además, supone una inversión en tiempo y
esfuerzo que difícilmente es recuperada, tal
y como estamos siendo testigos con más
de un programa de este tipo.
Cultura de
Empresa y Liderazgo
Una política orientada hacia el cliente
implica una revisión profunda y permanente
de la cultura y estrategia de la empresa, de
su marketing, de su organización y estructura, de sus políticas y procesos, etc., para
que todas las personas de la compañía
estén enfocadas a satisfacer las necesidades del cliente.
La cultura de una organización se compone de una serie de valores compartidos
(objetivos e intereses de un grupo de personas que tienden a condicionar su comportamiento y que, con frecuencia, persisten durante mucho tiempo), y de unas normas de actuación que se encuentran en un
grupo y persisten en el tiempo. Y permite
que todas las personas sigan el mismo
camino y dirección, compartan objetivos y
formas de actuación idénticos. Asimismo,
ejerce un fuerte efecto motivador que guía
las acciones de todas ellas. La posibilidad
de establecer mecanismos y enfoques de
gestión en una organización que aseguren,
de forma consistente y estable, altos niveles de calidad en la prestación de sus servicios depende, sobre todo, de los valores,
creencias y principios que conforman su cultura. En una empresa, para bien o para mal,
todo cuanto acontece en ella depende de la
cultura que posee. Y es que ésta condiciona, determina y caracteriza todos los sistemas en los que se fundamenta su gestión
(sistema de planificación, de dirección,
organización y de control).
Una de las claves para lograr un servicio
excelente reside en un auténtico liderazgo
en todos los niveles de la empresa, que
estimule el afán de realización y que fomente esta cultura de servicio al cliente.
“Dirigir a los trabajadores” no suele llevar consigo un servicio magnífico. Las tensiones del trabajo son demasiado
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Satisfacer y fidelizar al cliente es responsabilidad y función
de todo el personal de la compañía y no sólo de la dirección.
fuertes. Las personas necesitan tener una
visión de su trabajo en la que merezca la
pena creer, que les plantee un reto y les proporcione energía psíquica. Necesitan tener
espíritu de equipo y conciencia de pertenecer a una empresa que les apoyará en los
momentos difíciles. Necesitan experimentar
el estímulo de avanzar, de progresar, de
tener éxito tanto personal como profesional.
La mayoría de los puestos de servicio
tiene un elevado contenido discrecional. La
máxima cantidad de energía y atención que
una persona puede aportar, y la cantidad
mínima exigida para evitar una reprimenda,
son dos cosas totalmente diferentes. Por eso,
el nivel de energía y atención quedan a discreción de las personas. Las empresas que
ofrecen un servicio magnífico tienen personas
que trabajan casi al máximo; la mayoría
de las empresas no las tienen. La
diferencia la marca el liderazgo.
Sin liderazgo, la mayoría de las
personas realizarán su trabajo,
sin más; en cambio, ir más
allá de lo ordinario por un
cliente, intentar una segunda
solución cuando la primera
no da resultado, aportar
inventiva a la tarea que se
tiene entre manos, son todos
ellos actos voluntarios.
La
actitud de las
personas de la compañía es esencial y
constituye el principal
factor diferencial con
respecto a otras
empresas
Satisfacción y
Fidelización de Personas
La imagen de una organización no la
da el consejo de administración o la direc-
XVI •
ción general, sino los vendedores, las
secretarias y el vigilante jurado que ayuda
a abrir la puerta al cliente y que debe ser
amable y sonreír, porque es el primer contacto que, muchas veces, un visitante
tiene con la empresa.
Para conseguir niveles de excelencia en
la prestación de los servicios es necesaria
una implicación voluntaria y espontánea de
todas las personas en la mejora constante
del servicio ofrecido y en los esfuerzos que
se realicen para elevar los niveles de excelencia. Debido a la elevada intervención
del factor humano en la prestación de los
servicios, sin su participación activa y
decidida, todo esfuerzo será inútil. La
excelencia en el servicio y el objetivo de
satisfacer y fidelizar a los clientes es responsabilidad y función, no sólo de la dirección, sino de todo el personal.
Como bien se ha dicho, la satisfacción
de los clientes se consigue logrando que
sus percepciones superen sus expectativas, y un cliente crea sus propias percepciones a partir del producto y, sobre todo,
del servicio ofrecido. Por otra parte, quien
ofrece este servicio y quien más influye por
tanto en la satisfacción o no de los clientes
es el personal en contacto con ellos. Ellos
son los que deben de actuar para sobrepasar las expectativas de los clientes, otorgarles el mejor trato posible, escucharles y
tratar de satisfacer sus necesidades, ayudarles, demostrarles confianza, sorprenderles, y para desarrollar su trabajo sin errores
y con un alto nivel de calidad, y, en definitiva, “para mimarles”.
Por otro lado, es muy difícil que una
compañía pueda ofrecer un servicio excelente a sus clientes si, independientemente de la calidad del producto, las personas
que les atienden no tienen una elevada calidad personal, lo que ahora se denomina
inteligencia emocional. En este sentido, la
actitud de las personas es esencial y constituye el principal factor diferencial con respecto a los competidores. Los conocimientos se pueden adquirir, las habilidades se
pueden aprender y perfeccionar, los productos se pueden copiar.
Si todas las personas de una organización se esforzaran cada día un poco más,
los resultados de la empresa aumentarían
de forma espectacular. Sin embargo, la
mayoría de las personas no hace siempre
las cosas lo mejor que puede y ni es todo
lo eficaz que podría ser porque no
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está motivada para ello y ésta es la función más importante de la Dirección de
una compañía.
Para lograr la satisfacción y fidelización
de los empleados de una empresa es necesario gestionar adecuadamente las siguientes políticas de la empresa: Selección, Formación, Definición de Funciones y
Objetivos, Supervisión, Evaluación, Comunicación, Remuneración, Planes de Carrera, Motivación, Medidas Correctivas y Disciplinarias.
Asimismo, sería recomendable que las
empresas reflexionen sobre la necesidad de
confiar en las personas, fidelizar a aquellas
de valor para la organización, seleccionarlas
en función de sus actitudes por encima de
sus conocimientos y experiencia, concederlas libertad de actuación para que sean creativas, motivarlas y animarlas a asumir responsabilidades, participando así en el
correcto desarrollo de la organización.
En esencia, una compañía que desee
implantar un discurso de Fidelización de
Clientes debe desarrollar una política integral de gestión de equipos que esté en
consonancia con su cultura, valores y objetivos y que facilite la promoción, integración, desarrollo, satisfacción y fidelización
de las personas, como paso previo e
imprescindible para la consecución final de
la satisfacción y fidelización de los clientes
externos.
ciente formación o información, las tareas
estén mal definidas, el proceso requiera
más tiempo del previsto, el personal no
disponga de los materiales e instrumentos
necesarios, el sistema esté mal integrado
y carezca de la necesaria coordinación y
coherencia, los objetivos e instrucciones
sean confusos, etc.
La satisfacción de los clientes depende,
en gran medida, del producto o servicio que
se les ofrece y de los procesos seguidos
para ello. Por lo tanto, es necesario que:
Políticas y metodologías
de trabajo
En este punto se enmarcarían también
las políticas comerciales, ya que la fidelización del cliente no puede plantearse una
vez se ha cerrado la venta, cuando es
posible que los errores ya cometidos
imposibiliten este objetivo. La fidelización
del cliente empieza en la primera fase de
la venta. ¿O es posible fidelizar a un cliente al cual hemos maltratado o engañado
durante el proceso de venta? Obviamente,
también se incluyen en este punto las
principales políticas y estrategias de marketing (producto, precio, distribución,
comunicación, innovación,...) como aspecto básico de la ecuación de “valor”.
En la definición de políticas y metodologías de trabajo es necesario destacar lo que
la literatura de servicios ha venido llamando
como “los momentos de verdad”. En la relación con un cliente y en los contactos que
éste tiene con la empresa, es evidente que
algunos momentos son más importantes
que otros, como por ejemplo el inicio de la
relación, la despedida, la resolución de
Bajo un enfoque de calidad de serLa
vicio resulta necesario diseñar los
diferentes procesos y procedifidelización del
mientos, no en función de criterios internos, sino de las
cliente no puede
necesidades de los clientes.
plantearse una vez se Los procesos deberían de
configurarse para que permiha cerrado la venta, tan atender mejor, con
mayor eficacia y rapidez, las
cuando es posible que necesidades
y requerimientos de los clientes.
los errores cometiEs importante que todos
que intervienen
dos lo impidan enlosloselementos
procesos se estructuren y
planifiquen cuidadosamente con
este objetivo. De lo contrario, se corre el
peligro de que los inputs utilizados no
sean los adecuados, que los procesos no
se realicen de acuerdo a lo establecido
porque las personas no poseen la sufiXVIII •
• Las personas aporten “valor” y actúen
orientadas al cliente y no a satisfacer a
sus superiores.
• Las tareas se diseñen pensando en el cliente y no sólo en los costes.
• El tiempo empleado en la realización de
una tarea responda a las expectativas
del cliente y no a la conveniencia de la
empresa o del personal.
• Los procedimientos se redacten pensando en el mejor interés del cliente y no en
de controles, normas o prohibiciones.
• Los instrumentos que se utilicen proyecten una imagen de calidad a los ojos del
cliente, no ahorrar en su reposición o
mantenimiento, etc.
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Fidelizar clientes consiste en crear, desarrollar
y gestionar una proposición de valor competitiva.
una incidencia, etc. A la hora de definir
metodologías de trabajo es importante planificar y gestionar muy eficazmente estos
“momentos”, ya que las percepciones del
cliente en los mismos no suman a su satisfacción sino que multiplican. Aprovecharlos
para sorprender al cliente, para diferenciar a
la empresa y para demostrarle que somos
la mejor opción puede ser fruto de la casualidad o de una actuación individual sobresaliente, o lo habitual. Todo depende de la planificación y definición de metodologías concretas de actuación en cada uno de estos
“momentos”.
El “Valor
ofrecido al Cliente”
El corazón del modelo está constitui-
Es
do por el “Valor ofrecido al Cliente”
o “Valor por esfuerzo”. Cuando
necesario ser
una empresa logra que un
se sienta satisfecho,
creativos para mejo- cliente
tiene la opción de intentar
y un cliente estarar el “valor” y diferen- fidelizarlo,
rá contento en función de lo
sele ofrezca –ya sea
ciarse de la competen- que
producto, servicio, trato,
detalles,
etc.– por el precio y
cia por algo más que los esfuerzos
que entrega.
El
“valor
ofrecido”
un descuento o una concepto muy simple. Unesclien-un
te estará satisfecho con cualquier
promoción
producto o servicio en función de
XX •
una ecuación que realiza en su cabeza analizando, en el numerador, “lo que me dan” y,
en el denominador, “lo que me cuesta”, y
comparando ambos factores con los de los
competidores. Si el resultado es positivo y
supera a la ecuación de la competencia, el
cliente estará satisfecho.
En la parte superior de la ecuación, en
el “¿Qué me dan?”, hay elementos tangibles e intangibles, como el producto, el
servicio, el trato, el proceso de creación o
entrega del producto o servicio, los detalles que la empresa pueda tener, las facilidades de financiación, la marca (muchos
clientes son fieles a una empresa sólo por
este concepto), la confianza o fiabilidad
que percibe, etc., etc. En la parte inferior lo que me cuesta-, también hay elementos
tangibles e intangibles: el precio, las incomodidades (como desplazamientos, tiempo, etc.) y las inseguridades (como la que
experimenta una persona que no tiene
conocimientos de mecánica cuando lleva
su vehículo a reparar o el miedo de una
persona antes de ser operada).
Esta ecuación es muy subjetiva, y es diferente para cada persona, incluso, para una
misma persona en momentos o circunstancias distintas. Todo ello hace que gestionarla eficazmente sea muy complejo.
En muchos sectores, el precio es el
aspecto más importante de la ecuación y el
que más incide tiene en la decisión de los
clientes. Es erróneo pensar que un buen
servicio es la clave para fidelizar clientes y
que el precio es algo secundario, como también lo es pensar que el precio es el único
factor importante. Hay mercados mucho
más sensibles al precio, como los productos de gran consumo o los créditos hipotecarios, pero el precio nunca puede ser la
única variable que se debe manejar para ser
competitivos. Cuando es así es porque la
ecuación de “valor” de todos los competidores de un mercado es muy similar, quedando únicamente el precio como factor
variable. Es necesario ser creativos para
mejorar este “valor” y diferenciarse de la
competencia por algo más que un descuento o una promoción.
Si se analizan con detalle los diferentes
elementos que configuran esta ecuación,
su resultado depende, de las políticas y
metodologías con las que trabaja una compañía y, fundamentalmente, de las personas que trabajan en la misma, que son las
que piensan, crean, entregan los pro-
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trata de promociones o de acciones ocasionales que no se integran en una estrategia
global de fidelización.
Podemos definir el Marketing Relacional
como “un sistema de Gestión Comercial
que, identificando a nuestros clientes, establece y cultiva relaciones duraderas con los
mismos, creando vínculos con beneficios
para ambas partes.”
Podríamos definir cinco áreas clave que
permiten crear una relación a largo plazo
entre la empresa y sus clientes:
Muchos de los esfuerzos realizados para fidelizar
clientes están fracasando porque el enfoque es inadecuado.
ductos o servicios, atienden a los clientes
y, en definitiva, aportan un valor.
Acciones de
Marketing Relacional
¿De qué nos sirve el esfuerzo que hacemos para lograr la satisfacción de un cliente si no vuelve a comprarnos?
Dadas las enormes opciones que tienen
los clientes, es lógico que algunos de ellos,
aun estando satisfechos, no repitan la compra en la misma empresa.
El Marketing Relacional es un instrumento
muy efectivo para lograr el objetivo de fidelizar a aquellos clientes que ya
están satisfechos. Muchas empresas, de forma probablemente inconsciente, centran su
atención en la venta inmediata y en los resultados a corto
plazo. Incluso aquellas que
dependen muy directamente
de la capacidad de mantener
vínculos estables y duraderos
con sus clientes -como es el
caso de las que venden a
mayoristas o a pocos clientes
muy grandes-.
A pesar de que la mayoría
de directivos reconocen la
importancia que tiene el Marketing
de Relación, son pocas todavía las
empresas que destinan parte de sus
recursos a este fin, centrándose más en la
búsqueda de nuevos clientes y, por ende, en
las relaciones a corto plazo. Y, si profundizamos un poco más en algunas de las que sí lo
hacen, veremos que en muchos casos se
Una
compañía que
desee fidelizar a sus
clientes debe desarrollar una política integral
de gestión de equipos
que esté en consonancia con su cultura,
valores y objetivos
XXII •
• Base de Datos. Crear, mantener y gestionar una buena Base de Datos de
Clientes que permita un conocimiento
profundo de sus necesidades actuales y
futuras, de sus hábitos de consumo, de
sus ciclos de compra, etc.
• Comunicación. Diseñar y coordinar una
correcta comunicación con los clientes que
permita, por un lado, informarles acerca de
la empresa, novedades, políticas, nuevos
lanzamientos, ofertas, etc. y, por otro, “escuchar su voz” y conocer mejor sus necesidades, percepciones, expectativas y problemas con el objetivo de utilizar esta información para lograr su satisfacción.
• Política de Recuperación. Desarrollar
acciones para detectar y recuperar clientes insatisfechos.
• Acciones especiales. Organizar eventos
o programas especiales que permitan
fidelizar y rentabilizar a los clientes, creando y manteniendo vínculos con ellos.
• Programas específicos. Crear Programas
de Fidelización específicos que fomenten
y premien la repetición y que, sobre todo,
vinculen activa y emocionalmente al
Cliente con la empresa, como un Club de
Clientes, una Tarjeta de Fidelización, etc.
Como conclusión, podríamos decir que es
prematuro anunciar la muerte de las estrategias de fidelización de Clientes. Muchos de
los esfuerzos realizados en este sentido han
fracasado o lo están haciendo porque el enfoque es inadecuado y se pierde de vista que la
clave para satisfacer y fidelizar clientes consiste en crear, desarrollar y gestionar una proposición de “valor” que sea competitiva sobre
la que desarrollar acciones de relación que
vinculen activa y emocionalmente al cliente
con la empresa.
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