Crystal Ball, Monte Carlo, Simulación, Probabilidad,

ANÁLISIS DE RIESGOS EN APP
Programa para el Impulso de Asociaciones Público-Privadas en Estados Mexicanos
Sergio Alejandro Hinojosa; PhD
Asesor Principal
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO INTEGRAL
Evaluación
Socioeconómica del
Proyecto
• Tiene por objeto
identificar y
cuantificar cuál es
la contribución de
dicho proyecto al
bienestar de la
sociedad
2-8 meses
Análisis de
Elegibilidad
• Evalúa la viabilidad
de un proyecto
APP en etapas
tempranas
2 semanas
Análisis de Valor por
Dinero
• Evalúa la
modalidad de
contratación a
través de la
metodología del
Comparador
Público Privado
(CPP)
• Análisis de
Pasivos
Contingentes para
los riesgos
retenidos y las
garantías
involucradas
2-4 meses
Análisis Multicriterio
(PJA)
• Alternativas y
criterios de manera
simultánea de tal
forma que se
obtenga una
clasificación
2 semanas
SECUENCIALIDAD
Evaluación
Socioeconómica
del Proyecto
Si
No
No se realiza el proyecto
Análisis de
Elegibilidad
Si
Pasivos
Contingentes
No
Desarrollo y Ejecución del
Proyecto bajo modalidad de
contratación pública tradicional
Análisis de Valor
por Dinero
utilizando el CPP
Si
No
Análisis
Multicriterio
Desarrollo y Ejecución
del Proyecto bajo
modalidad APP
Desarrollo y Ejecución del
Proyecto bajo modalidad de
contratación pública
tradicional
Desarrollo y Ejecución del
Proyecto bajo modalidad de
contratación pública
tradicional
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO INTEGRAL EN
LATAM
País
Evaluación
Análisis
Socioeconómica de Elegibilidad
Comparador
Público
Privado
Análisis
Multicriterio
Valoración
de Pasivos
Contingentes
(RR)
Perú
Si
No
Si
No
Si
México
Si
Si
Si
No
No
Colombia
Si
Si
Si
Si
Si
Uruguay
Si
Si
Si
No
No
Chile*
Si
Si*
Si*
Si*
Si
*: Finalizados pero aún no publicados - MDS
4
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO INTEGRAL
Evaluación
Socioeconómica del
Proyecto
• Tiene por objeto
identificar y
cuantificar cuál es
la contribución de
dicho proyecto al
bienestar de la
sociedad
2-8 meses
Análisis de
Elegibilidad
• Evalúa la viabilidad
de un proyecto
APP en etapas
tempranas
2 semanas
Análisis de Valor por
Dinero
• Evalúa la
modalidad de
contratación a
través de la
metodología del
Comparador
Público Privado
(CPP)
• Análisis de
Pasivos
Contingentes para
los riesgos
retenidos y las
garantías
involucradas
2-4 meses
Análisis Multicriterio
• Alternativas y
criterios de manera
simultánea de tal
forma que se
obtenga una
clasificación
2 semanas
DEFINICIÓN
 Evaluación socioeconómica de proyectos, por medio del análisis costobeneficio, analiza la contribución y el impacto en el bienestar que tiene
para la sociedad en su conjunto la materialización de un proyecto y/o
programa de inversión pública.
 Es decir, se verifica si un proyecto genera o no un aumento de riqueza y,
como consecuencia, su impacto en el crecimiento económico, cumpliendo
con el criterio de eficiencia y, por ende, incrementando el bienestar de la
sociedad
 La medición de los cambios en el bienestar social producidos por un
proyecto requiere considerar los efectos de dicho proyecto sobre el
equilibrio de los mercados afectados por el mismo, bien examinando:
1. El cambio en la asignación de recursos y la disposición a pagar y
2. El cambio en los excedentes
TIPOS DE EVALUACIÓN SOCIOECONÓMICAS
Costo-Beneficio
Costo-Eficiencia
Costo-Utilidad
Valoración de
beneficios
Sí
No
No
Comparación de
alternativas con
beneficios diferentes
Sí
No
Sí
Indicadores de
rentabilidad
VPN
Valor Presente Neto
VPE
Valor Presente
Equivalente
TIR
Tasa Interna de
Retorno
TRI
Tasa de Rendimiento
Inmediata
PRI
Periodo de
Recuperación de la
Inversión
CAE
Costo Anual
Equivalente
CMe
Costo Medio
Fallas de mercado
7
Fuente: CEPEP (2012)
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO INTEGRAL
Evaluación
Socioeconómica del
Proyecto
• Tiene por objeto
identificar y
cuantificar cuál es
la contribución de
dicho proyecto al
bienestar de la
sociedad
2-8 meses
Análisis de
Elegibilidad
• Evalúa la viabilidad
de un proyecto
APP en etapas
tempranas
2 semanas
Análisis de Valor por
Dinero
• Evalúa la
modalidad de
contratación a
través de la
metodología del
Comparador
Público Privado
(CPP)
• Análisis de
Pasivos
Contingentes para
los riesgos
retenidos y las
garantías
involucradas
2-4 meses
Análisis Multicriterio
• Alternativas y
criterios de manera
simultánea de tal
forma que se
obtenga una
clasificación
2 semanas
ETAPAS TEMPRANAS:
ÍNDICE DE ELEGIBILIDAD Y FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO PARA FILTROS SECUENCIALES
ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO (AMOS/SPSS):
MODELO ESTRUCTURAL DEL ÍNDICE DE ELEGIBILIDAD DE UNA APP
10
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO INTEGRAL
Evaluación
Socioeconómica del
Proyecto
• Tiene por objeto
identificar y
cuantificar cuál es
la contribución de
dicho proyecto al
bienestar de la
sociedad
2-8 meses
Análisis de
Elegibilidad
• Evalúa la viabilidad
de un proyecto
APP en etapas
tempranas
2 semanas
Análisis de Valor por
Dinero
• Evalúa la
modalidad de
contratación a
través de la
metodología del
Comparador
Público Privado
(CPP)
• Análisis de
Pasivos
Contingentes para
los riesgos
retenidos y las
garantías
involucradas
2-4 meses
Análisis Multicriterio
• Alternativas y
criterios de manera
simultánea de tal
forma que se
obtenga una
clasificación
2 semanas
¿QUÉ ES VALOR POR DINERO (VPD)?
 Valor por Dinero (VPD) es un término generalmente usado para describir un
compromiso explícito que asegure el mejor resultado posible que puede ser
obtenido producto de un gasto en dinero
 En el gobierno británico, el uso de este término se orienta a reflejar una
preocupación por mayor transparencia y “accountability” del gasto público, así
como para obtener el máximo beneficio de los recursos públicos disponibles
 También se ha relaciona con las 3E’s : Economía, Eficiencia y Efectividad
 El valor por dinero se calcula a través del Comparador Público Privado
12
METODOLOGÍAS VPD
Reino Unido (1999)
Canadá (2003)
Australia (2001-2003)
Sudáfrica (2004)
Chile (2002-2003)
Chile (2005)
COMPLEJO HOSPITALARIO
SALVADOR INFANTE
PUBLIC SECTOR COMPARATOR
Septiembre 2005
13
METODOLOGÍAS VPD
Reino Unido (2006)
México (2006)
Japón (2006)
Corea (2006)
Grecia (2006)
Holanda (2007)
Pfi Implementation Process
Policy Framework
Selection of Projects
1. Conceptual Planning / Project Proposals
2. Feasibility Study / VFM test
3. Determination of Implementation Outline
4. Selection of Specified PFI Project
Japan PFI Association
14
METODOLOGÍAS VPD
Rep. Irlanda (2007)
Malasia (2009)
Perú (2008)
Colombia (2009)
Francia (2008)
Australia (2008)
México (2010)
Uruguay (2012)
Italia (2009)
Perú (2013)
15
16
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA
DEL COMPARADOR PÚBLICO PRIVADO
ETAPAS DEL ANÁLISIS DE RIESGOS (CAUSAS) EN PROYECTOS
APP - FASE ESTRUCTURACIÓN (CPP Y CONTRATO)
Identificación
Cuantificación y Jerarquización
Valoración
Asignación
Redacción Contractual (Matriz)
ETAPAS DEL ANÁLISIS DE RIESGO – FASE
OPERACIÓN
Administración
Mecanismo de mitigación
Mecanismo de control y seguimiento
Contabilización (Accountability RR)
19
𝑛
𝑛
𝑉𝑃𝐷 =
𝑡=0
𝑡=0
𝑛 𝑛
𝐶𝐵𝑡𝑡 + 𝑅𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝐼𝑡𝑃𝐼+𝑡 𝑅𝑅
𝑅𝑅𝑡 + 𝑅𝑇
+ 𝑅𝑅
+ 𝐶𝐴
𝑡 −𝑡 𝐼−
𝑡 𝐼𝑡
𝑡 +𝑡 𝐶𝐴
𝑡 𝑡
−
−
11++𝑟 𝑟𝑡 𝑡
1+
1 𝑟+ 𝑡𝑟 𝑡
Ingreso de
Terceras Fuentes
Riesgo
Transferido
RiesgoTotal
Total21
Riesgo
Riesgo
Total
Riesgo Total 43
Riesgo Total
Total n
Riesgo
Riesgo
Retenido
CostoBase
Base321
Costo
Base
Costo
Costo
Base
4
Costo Base
n
Costo
Base
𝑡=0𝑡=0
Costos
Administrativos
Riesgo
Retenido
Pagoalal
Pago
Pago
Pago
alal
Inversionista
Inversionista
Inversionista
Pago
al
Inversionista
Pago
al
Desarrollador
1
Desarrollador
Desarrollador
32
Desarrollador
4
Inversionista
Inversionista
Desarrollador n
Riesgo
Transferido
Desarrollador
𝑬(𝑹) = 𝑹𝒇 + 𝜷𝑺 𝑹𝒎 − 𝑹𝒇 +PRP
Proyecto Público de Referencia
(PPR)
Proyecto APP
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO INTEGRAL
Evaluación
Socioeconómica del
Proyecto
• Tiene por objeto
identificar y
cuantificar cuál es
la contribución de
dicho proyecto al
bienestar de la
sociedad
2-8 meses
Análisis de
Elegibilidad
• Evalúa la viabilidad
de un proyecto
APP en etapas
tempranas
2 semanas
Análisis de Valor por
Dinero
• Evalúa la
modalidad de
contratación a
través de la
metodología del
Comparador
Público Privado
(CPP)
• Análisis de
Pasivos
Contingentes para
los riesgos
retenidos y las
garantías
involucradas
2-4 meses
Análisis Multicriterio
• Alternativas y
criterios de manera
simultánea de tal
forma que se
obtenga una
clasificación
2 semanas
EJEMPLO DE CÁLCULO DE VALOR POR DINERO
CPP
Costo Base Proyecto de Referencia
Proyecto Costo del Riesgo Retenible
Publico de Costo de Riesgo Transferible
Referencia Ingresos de Terceras Fuentes
(PPR)
Costo Ajustado PPR
Costo de Administración de Contrato APP
Proyecto Costo de Riesgo Retenible
APP
Pagos al Inversionista Desarrollador
Costo Ajustado APP
VpD
VPN
(UM)
+300
+250
+220
-110
660
+25
+250
+355
630
30
Un número?
22
DEFINICIÓN DE RIESGO
 Riesgo es un evento incierto que si ocurre, tiene un efecto negativo en al
menos uno de los objetivos de un proyecto, tales como plazo, tiempo,
costo, ámbito y/o calidad, incluyendo la duración que este evento tiene.
 En proyectos APP, en los cuales pueden haber ingresos que se perciben,
se agrega el impacto de una serie de variables aleatorias en la capacidad
de generar ingresos de un proyecto
Por lo tanto, el riesgo puede ser definido como una
combinación
de ocurrencia
de un evento y
Riesgo de la probabilidad
Consecuencia
Probabilidad
sus consecuencias, incluyendo la severidad de éstas.
23
RIESGOS BASALES
Construcción
Diseño
Sobrecosto
(Sobreplazo)
Operación
Causas/
Efectos
Operación
Demanda/Ingresos
24
DEFINICIÓN: RIESGO BASAL Y CAUSAS
 Riesgo Basal: Los riesgos basales (o fundamentales) están compuestos
de dos tipos de riesgos:
 Riesgos de Sobrecosto (Riesgo de Sobreplazo)
 Riesgo de Demanda/Ingreso
No obstante, dado los efectos generados por los riesgos de sobreplazos
se traducen en riesgos de sobrecosto.
 Causas: Son cada uno de los eventos que por su ocurrencia e impacto en
el proyecto, generan los riesgos basales.
25
26
27
29
CANAL DE PANAMÁ: SOBRECOSTO
30
SYDNEY OPERA HOUSE: SOBRECOSTO
El edificio del
Sydney Opera
House costó
15 veces más
de lo
originalmente
proyectado
31
PROYECTOS MEXICANOS CON SOBRECOSTOS MILLONARIOS
 Autopista Durango-Mazatlán
 Año de apertura: 2013
 Relevancia: La obra requirió 28,600 millones de pesos (mdp) y es la
carretera más costosa de México.
 Línea 12 del Metro
 Año de apertura: 2012
 Relevancia: Estimada inicialmente en 17,583 millones de pesos
(mdp), se concluyó con más de 26,000 mdp.
 Estela de Luz
 Año de apertura: 2012
 Relevancia: La obra tuvo 15 meses de retraso, su costo se
incrementó en 1,035 mdp, es decir, 625 millones más de los
presupuestado.
 Túnel Emisor Oriente
 Año de apertura: 2006
 Relevancia: Obra hidráulica de 62 km que servirá para desalojar las
aguas residuales y pluviales de la Ciudad de México hasta la Planta
de Tratamiento de Aguas Residuales Atotonilco (PTAR). El gasto total
de la construcción del Túnel Emisor Oriente (TEO) subió de 11,187
mdp a 20,388 mdp, es decir 82% del monto originalmente
presupuestado.
 Autopista del Sol
 Año de apertura:1993
 Relevancia: Serfin, banco que en 1993 negoció el financiamiento de
dicha vía de cuota, el costo inicial era de 800 mdp, los cuales se
elevaron 275%, por lo que alcanzó los 2,200 mdp.
Fuente: http://www.obrasweb.mx/construccion/2014/05/01/5-proyectos-mexicanos-consobrecostos-millonarios
32
AEROPUERTO INTERNACIONAL DE DENVER
El Aeropuerto
Internacional de
Denver
inicialmente
estaba
proyectado para
USD 3,200
millones y terminó
costando USD
5,200 millones
( …y 16 meses
de sobreplazo)
33
Remodelación y
ampliación
De la infraestructura,
equipamiento y servicios,
Del aeropuerto
internacional
“La Aurora”, Guatemala.
Presupuesto inicial US$
40 millones, presupuesto
real US$ 112,100
millones.
34
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS
Fase 1
Fase 2
Definir riesgos estándares
para proyectos de inversión
en infraestructura y servicios
Matriz Estándar
General (MEG)
Definir y contextualizar la
MEG para el proyecto bajo
análisis
Matriz Estándar
Específica (MEE)
Matriz Estándar del Taller de
Identificación de Causas (MET)
Si
Describir las
causas
identificadas
No
¿Es posible
identificar
causas con
información
histórica de
proyectos?
¿Es factible
efectuar un
taller de
identificación
de causas?
Si
Fase 3
Realizar el proceso
de identificación de
causas
No
Fase 5
Mejorar la MEE a través de análisis
de informes, evaluación ex-post y
registros históricos de bases de datos
Matriz Estándar
Específica
Mejorada (MEEM)
Fase 6
Complementar la MEE a través
de mejores prácticas y revisión
de literatura especializada
Panel de expertos
Jerarquizar
las causas
identificadas
Fase 4
Matriz Estándar Específica
Complementaria (MEEC)
Aplicar metodología de
priorización de causas
Matriz Final de
Identificación de Causas
(MFIC)
35
MATRIZ ESTÁNDAR GENERAL (MEG): 25 CAUSAS (CAUSAS=RIESGOS)
DESDE LA ÓPTICA DEL SECTOR PÚBLICO
N°
Causas estándares
1
Adquisición de terrenos
2
Demora en la aprobación de la adjudicación del contrato
3
Bancabilidad
4
Diseño
5
Sobrecostos en la construcción
6
Atrasos en el desarrollo de la construcción de las obras
7
Aumentos en costos operativos
8
Reducción del nivel de servicio
9
Discontinuidad del servicio
10
Reducción de la demanda
11
Tarifas
12
Obsolescencia tecnológica
13
Nuevas inversiones
36
MATRIZ ESTÁNDAR GENERAL (MEG):
25 CAUSAS
N°
Riesgos estándares
14
Tasa denterés
15
Tipo de cambio
16
Ambiental
17
Quiebra
18
Incremento en el precio de los insumos
19
Determinación de normativa aplicable
20
Cambios en la legislación pertinente
21
Terminación del proceso de contratación
22
Conflicto social ajeno al proyecto
23
Interferencia de terceros
24
Catástrofes naturales
25
Imprecisiones contractuales
37
JERARQUIZACIÓN DE LAS CAUSAS
38
JERARQUIZACIÓN DE LAS CAUSAS
 Teniendo en cuenta la Matriz Final de Identificación de Causas (MFIC), el
objetivo de esta etapa es la jerarquización de las causas identificadas,
con la finalidad de obtener las causas más relevantes para posteriormente
valorarlas.
 la información que se necesita para llevar a cabo el proceso de
jerarquización es: la Probabilidad de Ocurrencia y el Impacto que tienen
sobre el proyecto, respectivamente.
 La matriz para el proceso de jerarquización tendrá la siguiente estructura.
Categoría del
riesgo
Etapa
Riesgos
estándares
Descripción
Probabilidad de
ocurrencia
Impacto
Clasificación
39
JERARQUIZACIÓN DE LAS CAUSAS
 Probabilidad de Ocurrencia: Es la probabilidad de ocurrencia que una
causa ocurra por única vez durante todo el ciclo de vida del proyecto. La
evaluación cualitativa se llevará a cabo por medio de rango de
probabilidad y requiere de una asignación dentro de los rangos definidos.
Probabilidad de
ocurrencia
Probabilidad
Descripción
Muy alto (MA)
100% - 81%
Es muy probable que la causa ocurra durante el ciclo de vida del
proyecto.
Alto (A)
80% - 51%
Probablemente la causa ocurra durante el ciclo de vida del proyecto.
Moderado (M)
50% - 21%
Puede o no ocurrir la causa durante el ciclo de vida del proyecto.
Bajo (B)
20% - 6%
Muy bajo (MB)
5% - 0%
Es improbable que la causa ocurra durante el ciclo de vida del
proyecto.
Es muy poco probable que la causa ocurra durante el ciclo de vida
del proyecto.
40
JERARQUIZACIÓN DE LAS CAUSAS
 Impacto: Es la proporción del impacto que tendrá la ocurrencia de una
causa. La evaluación cualitativa se llevará a cabo por medio de rango de
probabilidad y requiere de una asignación dentro de los rangos definidos.
Clasificación
impacto
Riesgo de
impacto
Crítico (C)
Mayor o igual a
60%
Severo (S)
Menor a 60%
Moderado (Mo)
Menor a 40%
Mínimo (Mi)
Menor a 10%
Despreciable (D)
Menor a 5%
Descripción
Impacto que podría llevar a la cancelación del proyecto dado que
produce alteraciones de las principales variables de costo y plazo
muy por sobre el esperado.
Cualquier impacto que coloque en peligro el objetivo del proyecto o
que puedan llevar a un impacto significativo en el largo plazo.
Cualquier impacto que causaría un cambio en la planificación de
manera importante o que podría conducir a un efecto notable e
inoportuno para el proyecto.
Cualquier impacto que puede ser tratado al interior del equipo de
proyecto y que tendría un efecto manejable en el largo plazo.
Cualquier impacto que afecta de manera insignificante sobre el ciclo
de vida del proyecto y sus principales variables de costo y plazo.
41
JERARQUIZACIÓN DE LAS CAUSAS
 La clasificación de las causas se realiza por medio de tres categorías: Alto
(A), Medio (M) y Bajo (B). Tal como se muestra en la siguiente figura:
Riesgo de impacto
Probabilidad de
ocurrencia
Despreciable
Mínimo
Moderado
Severo
Crítico
100% - 91%
M
A
A
A
A
90% – 61%
M
M
M
A
A
60% - 41%
B
M
M
M
A
40% - 11%
B
B
M
M
A
10% - 0%
B
B
B
M
M
42
JERARQUIZACIÓN DE LAS CAUSAS
 A continuación se muestra la representación del impacto y la probabilidad
teniendo en cuenta las categorías establecidas:
Probabilidad de ocurrencia
Muy Alto
Alto
Moderado
Bajo
Muy Bajo
Despreciable
Mínimo
Moderado
Severo
Crítico
Impacto del Riesgo
Alto
Medio
Bajo
43
VALORACIÓN DE LAS CAUSAS
JERARQUIZADAS
44
RIESGO: DEFINICIÓN
Riesgo se define como el producto de la Consecuencia y la Probabilidad (%).
𝑅 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
 La Consecuencia, representa el impacto que genera el riesgo (en caso
que ocurra) sobre el proyecto y se cuantifica como el Costo Base del
Proyecto (CB) por el Riesgo de Impacto (RI). El Riesgo de Impacto es una
variable aleatoria con una distribución de probabilidad asociada, de modo
tal que describe el comportamiento del riesgo y su cuantificación depende
de la posición que se tome frente al riesgo.
 La Probabilidad, se centra en la ocurrencia del riesgo durante todo el
ciclo de vida del proyecto, por consiguiente será una variable exógena al
momento de cuantificar el costo del riesgo.
45
ASIGNACIÓN DE CAUSAS
46
REGLAS PARA LA ASIGNACIÓN DE RIESGOS
1
• ¿Qué parte tiene el mayor control para evitar o minimizar la ocurrencia y la magnitud del riesgo?
2
• ¿Tiene alguna parte el conocimiento especializado relevante y la capacidad para gestionar y administrar el riesgo de tal forma de minimizar
el sobrecosto, el sobreplazo y la severidad si éste ocurre?
3
• ¿Quién puede absorber mejor el riesgo o lo puede compartir con terceras partes tales como seguros comerciales y/o sub contratistas? ¿Si el
riesgo ocurre puede realmente sostener sus consecuencias?
4
5
6
7
8
9
10
• ¿Qué parte recibirá el mayor beneficio (financiero, credibilidad, reputación) al realizar un adecuado manejo del riesgo?
• ¿Cuál es el marco legal y las limitaciones jurídicas para una transferencia de riesgo de los proyectos?
• ¿Cuál es el apetito del sector privado por tomar el riesgo? ¿Cuál es el costo por hacerlo, y si aceptable para el sector público?
• ¿Cuáles son los costos de transacción para asignar el riesgo, son los activos específicos, son las transacciones frecuentes?
• ¿Cuál es la costumbre y la mejor práctica que se ha observado en contrato de características similares respecto a la localización del riesgo?
• ¿Tiene efectos en la bancabilidad del contrato la asignación en estudio de un riesgo en particular?
• ¿Qué parte tiene los mayores incentivos para administrar el riesgo en el tiempo?
47
MATRIZ DE CAUSAS:
SECTOR SALUD
48
HOSPITAL PÚBLICO
Nro. De Causa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Tipo de Causa
Diseño inapropiado de acuerdo a especificaciones requeridas por el proyecto
Errores en el diseño del proyecto
Cambios en el diseño del proyecto
Cambios en el diseño durante la etapa de construcción
Falta de coordinación oportuna entre las áreas del proyecto
Carencia de la certificación del proyecto con base en normas internacionales de calidad
Inadecuada especificación y/o compatibilidad del equipamiento médico
Demora en la entrega de permisos por causas imputables al inversionista
Demora en la entrega de permisos por causas imputables al proyecto
Daños a terceros
Circunstancias imprevistas sobre el terreno o la construcción del proyecto
Documentos de propiedad del proyecto
Posibles conflictos con el proyecto
Hallazgos de recintos arqueológicos
Estimación errónea del tiempo de construcción
Condiciones geológicas imprevistas del Terreno
Atraso del proyecto por la inaccesibilidad del terreno
Demandas de terceros imputables al inversionista
49
HOSPITAL PÚBLICO
Nro. De Causa
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Tipo de Causa
Demandas de terceros imputables al proyecto
Situaciones que provoquen indemnizaciones monetarias
Situaciones que provoquen retrasos
Cambios en las normas legales que se aplican al proyecto
Cambios en las normas legales que se aplican al inversionista
Condiciones de seguridad y salud
Deficiencia en la gestión del proyecto
Deficiencia en la ejecución de las actividades del proyecto
Eventualidades o conflictos de carácter laboral
Eventos de fuerza mayor de parte de las poblaciones aledañas al proyecto, no relacionadas con
personas vinculadas al inversionista
Cálculo erróneo del tiempo y los costos por los subcontratistas durante la etapa construcción
Posibilidad de contar con servicios públicos en el sitio imputables al inversionista
Posibilidad de contar con servicios públicos en el sitio imputables al proyecto
Eventos geológicos o fortuitos durante la construcción del proyecto
Instalaciones defectuosas
Cambios sobre las especificaciones de los servicios del proyecto por parte del Sector Público
Incumplimiento por parte del inversionista o de algún subcontratista
50
HOSPITAL PÚBLICO
Nro. De Causa
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
53
Tipo de Causa
Aumento del número de pacientes atendidos por el hospital
Desempeño ineficiente de los servicios que conforman los indicadores de servicio
Cálculo erróneo de los costos de provisión de servicios o de mantenimiento, estipulados en el
contrato
Manejo deficiente de las instalaciones que afectan la salud de los pacientes
Restricciones de acceso al hospital
Vandalismo y robo que afectan al hospital
Huelga de los trabajadores a cargo del Inversionista
Huelga de los trabajadores a cargo del hospital
Renovación de licencias
Desabastecimiento de consumibles y/o en piezas de maquinarias
Falta de respuesta inmediata y retraso en el mantenimiento del equipo por falta de piezas
Inflexibilidad para modificar espacios debido a cambios de normatividad y/o demanda
Falta de personal calificado para operar los equipos
Incumplimiento en las normas de COFEPRIS
Carecer de un almacén para artículos (activo fijo) dados de baja
Supervisión adecuada durante la operación del proyecto
Falta de personal al inicio de la operación del hospital
51
HOSPITAL PÚBLICO
Nro. De Causa
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
Tipo de Causa
Falta de procedimientos claros para capacitación del personal, procedimientos de operación y
mantenimiento y medición de indicadores de calidad
Falta de personal al inicio de la operación del hospital
Obsolescencia tecnología de los equipos solicitados
Fallas en el equipamiento del Hospital por uso inadecuado
Problemas de abastecimiento de medicamentos por falta de procedimientos institucionales en el
Hospital
Costos adicionales como consecuencia de la falta de disponibilidad de algún servicio
Incremento inesperado de los equipos hospitalarios a reponer
Modificaciones de la legislación política y fiscal que no afecten al Hospital
Modificaciones legislativas generales que no afecten al Hospital
Fluctuaciones en el tipo de cambio
Refinanciamiento derivado de la gestión del inversionista o del mercado
52
VALORACIÓN DEL RIESGO DE SOBRECOSTO: PROCESO
¿Es posible efectuar
test de normalidad
con los datos
disponibles?
SI
SI
Efectuar test de
normalidad
SI
¿Es normal?
Cálculo directo
percentiles P50, P95
NO
NO
¿Existe información
histórica?
NO
¿Es factible
realizar un
taller de riesgo?
SI
n≥8
SI
Realizar
Bootstrap
Cálculo de
percentiles P50, P95
 Distribución Normal
 Distribución Triangular
Realizar taller de
riesgo
Cálculo directo
percentiles P50, P95
NO
SI
NO
¿Se puede obtener
Información de un
modelo comparativo
internacional?
NO
SI
Cálculo directo percentiles
P50, P95
¿Existe
Evidencia de
normalidad?
NO
Aplicar Regla Empírica
de la Desigualdad
Usar opinión experta
de manera acotada
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