estrategias

XXI Congreso Internacional de la
Academia de Ciencias Administrativas, A.C.
ACACIA
Estrategia: un medio para lograr la competitividad
Tema: Administración Estratégica
UNIVERSIDAD DE SONORA
Departamento de Contabilidad
AUTORES:
NOMBRE
TEL./FAX
CORREO E
L.A.E.
Alejandro
662
[email protected].
Medellín Palencia, M.A.
2592214 mx
L.A.E. Luz María Leyva
Jiménez, M.A.
662
2592214
[email protected]
L.A.E. Ma. Candelaria
González
González,
M.A.
662
2592214
[email protected]
Hermosillo, Sonora, Febrero 12 de 2008.
DOMICILIO
Francisco
Monteverde
102 Nte. Col.
San Benito
Mina No. 39
Colonia
Centro
Reyes y
Tabasco 150
Colonia
San Benito
Estrategia: un medio para lograr la competitividad
ÍNDICE
Resumen ………………………………………………………………………………
3
Introducción ……………………………………………………………………………
4
Estrategia: un medio para lograr la competitividad ……………………………….
5
Estrategia: un recorrido histórico de cómo se han desarrollado ………………..
7
Comisión Federal de Electricidad (CFE), División de Distribución Noroeste
Caso de aplicación de estrategias …………………………………………………
17
Conclusiones ………………………………………………………………………….
18
Referencias Bibliográficas …………………………………………………………...
19
2
Estrategia: un medio para lograr la competitividad
RESUMEN
El propósito de este documento es presentar una investigación bibliográfica y un
ejercicio de aplicación práctico de las estrategias en los negocios.
El estudio describe primeramente el concepto e importancia de la estrategia,
así como lo encontrado acerca de las teorías sobre la estrategia, con el interés de
conocer de ellas algo acerca de sus aplicaciones.
Se presenta también los resultados de una investigación de campo realizada
a funcionarios de CFE, División de Distribución Noroeste, para conocer del modelo
de organización “empresa de clase mundial”.
Las ideas expresadas sobre la
aplicación de las estrategias en esta organización, son producto de la experiencia y
conocimiento a través de su práctica profesional.
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
INTRODUCCIÓN
Las estrategias son un tema de atención actual, ya que las organizaciones trabajan
en un ambiente dinámico, complejo, competitivo, global. Se refiere no solo a elegir
una posición, sino también en establecer formas de actuar, emprender o responder
a los acontecimientos que se presentan en el mercado.
Lo que se busca es ser competitivo, y para ello, es importante diseñar una
oferta de valor que sea superior a la de cualquier competidor, que sea sólida,
funcional, sustentable, difícil de imitar.
Este hecho preocupa a las personas que toman decisiones, por lo que es
importante que durante el desarrollo de estrategias se trabajen escenarios que
correspondan a las estrategias seleccionadas.
En esta temática se aborda el presente estudio que muestra el concepto e
importancia de la estrategia, su evolución, finalizando con un caso práctico Comisión
Federal de Electricidad División de Distribución Noroeste.
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
ESTRATEGIA: UN MEDIO PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD.
Los efectos de la globalización y de la constante evolución del entorno comercial
hacen que la redefinición de las líneas de actuación empresariales deba ser una
dinámica habitual en la dirección de todas las organizaciones.
Las condiciones de cambios, tanto en el entorno nacional como internacional,
hacen cada día más compleja la gestión de cualquier organización, hace algunos
años la forma de realizar negocios era relativamente estable, debido a la poca
competencia por los mercados. Estas situaciones cambiantes, tales como: aspectos
políticos, sociales, culturales, tecnológicos y económicos están expandiendo el
ambiente externo de casi todas las organizaciones y al mismo tiempo lo hacen
menos estable y mas impredecible.
El escenario actual de las organizaciones acentúa un mundo turbulento, de
cambio discontinuo y acelerado, esto significa que los directivos se enfrentan a
situaciones de menor certeza y mayor riesgo, más incertidumbre, dificultando su
manejo y dirección conforme a la tradicional
gerencia operativa, enfocada
principalmente al comportamiento interno.
En la práctica, algunas empresas pierden energía y cometen muchas
equivocaciones en su camino. Por lo tanto, un plan estratégico es necesario tanto
para una empresa pequeña, mediana como para una grande.
El desarrollo de estrategias de negocios es complejo, cada empresa va
adaptando con el paso de los años su propio diseño, lo que funcione en cada caso
particular.
Para elaborar estrategias apropiadas se requiere tener un entendimiento claro
de la complejidad del negocio y cómo crear su futuro. Se debe considerar la
administración en general, su cultura de trabajo, valores, costumbres, a fin de que
ésta sea aceptada e implantada de manera exitosa.
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
Mente estratega
La mejor estrategia se elabora cuando el ejecutivo piensa en términos
estratégicos. La mente estratégica es una forma particular de pensar, una habilidad
que puede desarrollarse más no todas las personas pueden lograr.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el
juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos
futuros, e incorpora: valores, misión, visión y estrategia.
La mente estratega sugiere una inconformidad ante las rutinas que han
prevalecido durante largo tiempo, más por inercia y apatía que por necesidad y
funcionalidad, asume retos y está convencido de que todo es variable y perfectible.
Definición de estrategia.
Según el diccionario de lengua Española se define estrategia como: (Del latín
strategia, y del griego strategía, de strategós, general, jefe.) “La ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones
de combate en gran escala.”
Desde el punto de vista de los negocios:
“Una estrategia es un plan de acción para maximizar los puntos fuertes
propios contra fuerzas en pugna dentro del ámbito del negocio” (OHMAE KENICHI,
1989).
Factores estratégicos clave en lo militar y en los negocios
FACTORES ESTRATÉGICOS CLAVES
En lo militar
En los negocios
Enemigo
Armas
Campo de batalla
Condiciones atmosféricas
Competencia
Productos
Mercado
Medio
Objetivo
Conquista de
posiciones
Vencer al enemigo
Ganar territorio
Superar a la competencia
Penetrar en el mercado
Fuente: Martínez. 2006:70
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
¿Qué se logra con estrategia?
•
Dirigir la empresa con propósitos estratégicamente definidos.
•
Tener un rendimiento superior del mejor competidor de la industria.
•
Tener ventajas competitivas sostenibles.
•
Invertir en donde es estratégico.
•
Transformar o evolucionar o adaptar a la empresa a los cambios
•
Operar congruentemente.
Estrategias: un recorrido histórico de cómo se han desarrollado.
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se
aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y
estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito
empresarial.
A continuación se presenta lo encontrado acerca de las Teorías sobre la
estrategia.
Las teorías son importantes. Contienen supuestos fundamentales sobre
relaciones clave en los negocios. Las teorías nos dicen cuáles son los objetivos,
cuáles deberían ser los primeros pasos y qué esperar como resultado de nuestras
acciones. Al evitar que en cada fase volvamos una y otra vez a los principios
fundamentales, se convierten en atajos para la acción. A menudo estas teorías no
son muy explícitas ni muy formales. Tanto si surgen de la experiencia como de los
libros, todos tendemos a crear nuestros propios fundamentos sobre cómo funcionan
las cosas y cómo conseguirlas. Ofreciendo las bases para nuestro comportamiento,
Argyris (1977) llama a estos supuestos básicos “Teorías de acción”.
Antes de sumergirnos en los detalles, merece la pena resumir las
implicaciones generales de cada enfoque. Para la escuela clásica, la planificación
puede adaptarse a los cambios del mercado y anticiparse a ellos. El mejor modo de
diseñar una estrategia es a través del análisis racional lejos del bullicio del campo de
batalla empresarial. Para los evolucionistas, los mercados son demasiado duros y
demasiado impredecibles para realizar grandes inversiones en planes estratégicos.
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
En cambio, aconsejan mantener los costos bajos y la puerta abierta a diferentes
opciones.
Los procesualistas plantean un desafío al enfoque distante de los
clásicos: las estrategias más eficaces nacen directamente de la estrecha
participación en las operaciones cotidianas y de la fuerza inherente de la
organización. Finalmente, la corriente sistémica recuerda que las estrategias deben
ser “sociológicamente eficaces”, adecuadas a un contexto social particular. Desde
esta perspectiva, no hay un único camino para conseguir la mejor estrategia; tan
sólo hay que respetar las normas locales.
Ahora bien, analizando más a detalle lo aportado por los investigadores en
cada enfoque o escuela se detalla algo acerca de cada una de ellas.
Enfoque clásico de la estrategia
Para los clásicos, la rentabilidad es el principal objetivo de las empresas, y la
planificación racional, el medio de conseguirlo.
Este enfoque, que domina los
principales libros de texto, obtiene un extenso apoyo tanto disciplinario como
metafórico. Su concepción de la formulación de la estrategia se fundamenta en la
economía de la Escocia del siglo XVIII, mientras que sus principios básicos sobre la
implementación de la estrategia se remontan a los ideales militares de la antigua
Grecia.
Con todo, la teoría clásica de la estrategia empresarial es relativamente
nueva. Los principios de una disciplina coherente surgieron en los años sesenta,
con las obras del historiador de negocios Alfred Chandler (1962), del teórico Igor
Ansoff (1965) y el empresario Alfred Sloan (1963). Estos tres hombres establecieron
desde el principio las características básicas del enfoque clásico: la defensa del
análisis racional, la separación entre concepción y ejecución, y el compromiso con la
maximización de los beneficios.
Las características del pensamiento estratégico clásico son el énfasis en la
planificación a largo plazo, la concepción explícita y deliberada de los objetivos y la
cascada lógica de acciones y recursos que se desprende de los objetivos originales.
De acuerdo con Chandler (1962:13), la estrategia es:
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
La definición de las metas y objetivos básicos y a largo plazo de una empresa,
la adopción de las vías de acción y la asignación de los recursos necesarios
para alcanzar dichos objetivos. (1962:13)
Perspectivas evolucionistas de la estrategia
Los enfoques evolucionistas de la estrategia confían menos en la habilidad de
la alta gerencia para planear y actuar de una manera racional. En lugar de confiar
en los directivos, esperan que los mercados garanticen unos beneficios máximos. Al
subrayar el proceso competitivo de la selección natural, los teóricos evolucionistas
no recomiendan necesariamente métodos de planificación racional, sino que
argumentan que, independientemente de los métodos adoptados por los directivos,
serán únicamente los mejores los que sobrevivan. Los directivos no tienen por que
ser optimizadores racionales ya que “la evolución es el análisis costos-beneficios de
la naturaleza” (Einhorn y Hogarth 1988:114).
Los evolucionistas a menudo presentan un paralelismo explícito entre la
competencia económica y la ley natural de la selva. Bruce Henderson, fundador del
Boston Consulting Group se queja:
Las teorías económicas clásicas sobre la competencia son tan simplistas y
estériles que han contribuido menos a la comprensión de la economía que los
propios obstáculos. Estas teorías postulan un comportamiento racional y en
propio interés de los individuos que interaccionan a través de los intercambios
mercantiles en un sistema legal fijo y estático de propiedad y contratos.
(1989:143)
Elaboraciones más recientes de la teoría evolucionista (e.j. Pelikan 1989) han
resaltado que son especialmente los mercados laborales empresariales, de capitales
y de control corporativo los que seleccionan las mejores prácticas para la
supervivencia. Desde este punto de vista más amplio, los directivos incompetentes
quedan eliminados al no ser ascendidos o contratados, al no conseguir préstamos
bancarios, o si la caída del precio de las acciones provocan el descontento de los
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
accionistas o da lugar a una absorción hostil. De esta manera, uno u otro mercado
mantiene la presión por conseguir los máximos beneficios.
La teoría evolucionista tiene algunas implicaciones curiosas para la estrategia
empresarial.
Henderson (1989) formula su teoría directamente del “Principio
Biológico de Exclusión Competitiva” establecido por el biólogo ruso Gause en 1934.
Gause descubrió que si colocaba dos microorganismos del mismo tipo pero de
diferentes especies en un mismo recipiente con un suministro limitado de comida,
sobrevivirán; sin embargo, si los dos organismos son de la misma especie, con
exactamente la misma cantidad de comida, morirán. La coexistencia es imposible si
los organismos viven de la misma forma. La conclusión de Henderson (1989) es
que la supervivencia empresarial en un entorno competitivo depende de las
estrategias de diferenciación.
Dentro de un entorno competitivo, las estrategias elaboradas pueden ofrecer
sólo una ventaja temporal: los competidores la imitarán rápidamente y desgastarán
los beneficios iniciales. Asimismo, es poco probable que las técnicas clásicas, en
particular, generen una superioridad permanente.
El mercado es demasiado
perfecto para este tipo de trucos. Como observa McCloskey:
Los métodos formales jamás obtendrán beneficios anormalmente altos por
mucho tiempo. Su propia formalidad los hace muy fáciles de imitar. El asistir
a la Facultad empresarial no es la forma de hacerse rico porque es muy fácil
ingresar en ellas. (1990:128)
La perspectiva evolucionista conlleva claramente implicaciones algo sombrías
para la estrategia. Ciertamente, la diferenciación es un principio importante en un
entorno competitivo pero lo que no está claro es si esto se puede conseguir de forma
deliberada o permanente.
La concepción de grandes estrategias a largo plazo
podría ser una mera y vana distracción; los directivos harían mejor en bajar a
escalas más modestas y comprobar que lo que hacen en ese momento, lo hacen de
manera más eficiente posible.
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
Enfoque procesualista de la estrategia
Los enfoques procesualistas de la estrategia comparten, por lo general, el
escepticismo de los evolucionistas sobre la racionalidad en el diseño de la
estrategia, pero confían menos en la capacidad del mercado para garantizar la
obtención de los máximos beneficios.
Para los procesualistas, tanto las
organizaciones como los mercados son fenómenos complicados y caóticos de los
que surgen las estrategias, pero de forma confusa y en pequeños pasos. Incluso
llegar a afirmar que los directivos deben sus estrategias y sus ventajas competitivas
a las propias imperfecciones de las organizaciones y de los procesos del mercado.
Su máxima es no intentar conseguir el ideal inalcanzable de la acción fluida y
racional, sino aceptar el mundo y trabajar en él de la mejor manera posible.
Las bases del pensamiento procesualista descansan sobre el trabajo
innovador de la American Carnegie School, y más concretamente de Richard Cyert,
James March y el ganador del premio Nobel, Herbert Simon. Juntos, presentaron
un modelo de diseño de estrategia que aun hoy en día, cuatro décadas más tarde,
se reformula una y otra vez, con la pretensión de ser la mayor novedad.
Rechazando la engañosa unidad del hombre económico racional por un lado, y la
perfección de los mercados competitivos por otro, decidieron tomarse en serio la
complejidad interna de las organizaciones. Con ello, descubrieron dos de los temas
fundamentales del pensamiento precesual: la teoría de los límites cognitivos de la
acción racional, desarrollada desde entonces por Henry Mintzberg (1987, 1994) más
concretamente; y la micropolítica de las organizaciones, desarrollada por Andrew
Pettigrew (1973, 1985).
Por tanto, el comportamiento estratégico tiende a integrarse en las “rutinas” y
en los “procedimientos operativos estándar” impuestos por la exigencia de la política
y las limitaciones cognitivas.
En lugar de optar por estrategias perfectamente
racionales, las organizaciones se inclinan por una “racionalidad adaptada”, es decir,
por la adaptación gradual de las rutinas a medida que los mensajes distorsionados
procedentes de un entorno dinámico se imponen en la mente de los directivos.
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
Para Weick (1990), los planes estratégicos son a menudo como un mapa, no
importa si son incorrectos, siempre que den confianza a los directivos y les
presenten una meta clara. Si la empresa se queda esperando el mapa correcto se
congelará; si se levanta y se pone en marcha, de alguna forma u otra encontrará su
camino, adquirirá experiencia y creará sus propias oportunidades.
Mintzberg (1987) identifica la estrategia con la “artesanía”. El artesano se
involucra íntimamente con los materiales: modela la arcilla con un toque personal,
las imperfecciones inspiran su improvisación artística, las manos y la mente trabajan
al unísono en un proceso de adaptación constante. Y así debería hacerse con la
estrategia. En un mundo tan complejo y lleno de sorpresas, imposible de predecir,
los estrategas necesitan conservar la cercanía, la atención y la adaptabilidad del
artesano, en lugar de caer en la indulgencia de los planes a largo plazo. Para
Mintzberg, la estrategia del artesano es un proceso constante y adaptativo en el que
se mezclan inextricablemente la concepción y la implementación.
El enfoque adaptativo gradual de la estrategia tiene su propia racionalidad, a
la que Quinn (1980:89) denomina “incrementalismo lógico”. La mayor racionalidad
del incrementalismo lógico descansa en la aceptación de que la racionalidad
humana es limitada: “Los estrategas más inteligentes saben que no siempre pueden
adelantarse a todos los acontecimientos” (Mintzberg 1987:69). Consciente de sus
propias limitaciones, el incrementalista está sujeto a un proceso de experimentación
y aprendizaje
Las teorías de la empresa basadas en los recursos recalcan que entre estos
recursos se incluyen habilidades tácitas, patrones de cooperación y activos
intangibles que para evolucionar exigen tiempo y un periodo de aprendizaje. Estos
recursos no se pueden comercializar, cambiar o imitar fácilmente. El origen de la
ventaja competitiva de una empresa, por lo tanto, radica en lo que tiene de
exclusivo. Sus recursos inherentes constituirán sus competencias primordiales y
distintivas (Grant 1991 b).
Así, la importancia que los procesualistas conceden a las imperfecciones de
los procesos de las organizaciones y de los mercados, da como resultado al menos
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
cuatro conceptos de estrategia radicalmente opuestos a los de la perspectiva
clásica: la estrategia puede ser una heurística de decisiones, una forma de
simplificar la realidad para que los directivos puedan manejarla; los planes pueden
ser una especie de mantas de seguridad que proporcionan tanto confianza como
orientación a los directivos; es posible que la estrategia no preceda a la acción, sino
más bien que surja retrospectivamente, una vez que la acción ya ha tenido lugar; la
estrategia no consiste únicamente en escoger mercados y después formular
políticas para regular la acción, sino que también exige cultivar cuidadosamente las
competencias internas. Muchos de los conceptos afianzados de los clásicos están
en peligro: de pronto, los objetivos son variables y poco claros, las políticas a largo
plazo se convierten en vanas ilusiones, y la división entre la concepción y la
implementación de una estrategia es un mito creado por y para los directivos.
Enfoque sistémico de la estrategia
En contra de las propuestas en ocasiones nihilistas de los teóricos
evolucionistas y procesualistas, los sistémicos siguen teniendo fe en la capacidad de
las organizaciones para planear y actuar de manera efectiva en sus entornos. En lo
que difieren de los clásicos, sin embargo, es en que se niegan a aceptar las formas y
los fines de la racionalidad clásica como algo más que como un fenómeno histórico y
cultural específico.
Los sistémicos insisten en que las razones que guían la
estrategia son particulares de un contexto sociológico concreto.
Un principio
fundamental de la teoría sistémica es que los encargados de tomar las decisiones no
son individuos calculadores y aislados que participan en transacciones puramente
económicas, sino que son personas profundamente enraizadas en el complejo
entretejido que es el sistema social. Granovette (1985) captura perfectamente en su
concepto de “imbibición” social, el hecho de que la actividad económica no puede
situarse en una esfera de cálculos financieros impersonales totalmente aislada. En
realidad, el comportamiento económico de las personas está insertado en una red
de relaciones sociales que incluye a su familia, al Estado, su formación y educación,
e incluso su religión o raza (Swedberg et al. 1987; Whittington 1992).
Desde el punto de vista sistémico, las normas que definen la estrategia no
derivan tanto de las limitaciones cognitivas de la psique humana como de las reglas
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
culturales de la sociedad local. Las luchas internas de las organizaciones no versan
únicamente sobre los intereses micropolíticos de los individuos y departamentos que
las conforman, sino que también incluyen los grupos sociales, los intereses y
recursos del contexto. Las variables de la corriente sistémica incluyen la clase y las
profesiones, las naciones y los Estados, las familias y el género.
De esta forma, para la perspectiva sistémica, las diferencias entre los
sistemas sociales de los países son importantes, así como los cambios dentro de
esos sistemas. Incluso para la actual situación de globalización, las peculiaridades
de la historia y sociedad locales aún son importantes.
De alguna manera lo comentado se ha recogido en el siguiente cuadro que
sintetiza los enfoques caracterizados a través de algunos atributos.
Las cuatro perspectivas de la estrategia
Clásica
Procesual
Evolucionista
Sistémica
Estrategia
Formal
Modelada
Eficiente
Enraizada
Objetivos
Maximización
de beneficios
Vagos
Supervivencia
Locales
Focalización
Interna
(planes)
Interna
Externa
(política/cognitiva) (mercados)
Externa
(sociedades)
Procesos
Analíticos
Negociación/
aprendizaje
Darwinista
Social
Influencias
clave
Económica/
militar
Psicológica
Económica/
Biológica
Sociológica
Autores clave
Chandler;
Ansoff; Porter
Cyert y March;
Mintzberg
Pettigrew
Hannan
Freeman
Williamson
Surgimiento
1960
1970
1980
y Granovetter;
Whitley
1990
Independientemente del enfoque al cual se identifique a algunos de los
autores clave, más otros, y en orden cronológico a sus aportaciones, por
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
considerarlo de interés,
se ha rescatado su particular concepto
de Estrategia
Empresarial:
Fuente
Chandler,
1962
Definición
Palabras Claves
La determinación de las metas y objetivos a Metas,
Objetivos,
largo plazo en una empresa junto con la Cursos de Acción,
adopción de cursos necesarios para lograr Recursos.
dichas metas.
Learned,
Christensen,
Andrews y
Guth, 1965
Patrón de los objetivos, propósitos o metas y las
principales políticas y planes que permiten
alcanzarlos, establecidos de tal manera que
definan en qué clase de negocio la empresa está
o quiere estar y el tipo de empresa que quiere
ser.
Proceso activo de determinación y guía del
curso de acción de la empresa hacia sus
objetivos.
Ansoff,
1965
Patrón,
Metas,
Objetivos, Políticas,
Planes, Negocio.
Guía, Objetivos.
Schendel y
Hatten,
1972
La definición de las metas básicas y los Metas,
Objetivos,
objetivos de la organización junto a los Procedimientos,
procedimientos elegidos para alcanzar dichas Medios, Recursos.
metas y objetivos y los principales medios de
asignación de recursos utilizados para referir la
organización a su entorno.
Glueck,
1976
Plan unificado, completo e integrado diseñado Plan
unificado
para asegurar que los objetivos básicos de la integrado, Objetivos.
empresa se desarrollan.
Steiner y
Miner,1977
La forja de las misiones de la compañía,
estableciendo objetivos para la organización a
la luz de fuerzas internas y externas,
formulando políticas específicas y estrategias
para desarrollar objetivos y asegurando su
implantación apropiada para que los propósitos
básicos y objetivos de la organización se logren.
Mintzberg,
1978
Fuerza
mediadora
organización-entorno: Organizaciónpatrones consistentes en corrientes de entorno, patrones
decisiones organizativas para tratar con el
entorno.
Quinn,
1982
Modelo o plan que integra las principales Modelo, Plan, Metas,
metas, políticas y cadenas de acciones de una Políticas, Acciones.
organización dentro de una totalidad coherente.
15
Misiones, Objetivos,
Fuerzas internas y
externas,
Políticas,
Implantación.
Estrategia: un medio para lograr la competitividad
Porter,
1980
Relacionar a una empresa con su medio
ambiente y comprende una acción ofensiva o
defensiva para crear una posición defendible
frente a las fuerzas competitivas en el sector
industrial en que esta presente y obtener así un
rendimiento superior a la inversión de la
empresa
Ohmae,
1982
Estrategia empresarial significa, antes que nada, Ventaja Competitiva.
ventaja competitiva… El propósito primordial
de la planificación estratégica es capacitar a la
empresa para adquirir, tan eficientemente como
sea posible, una ventaja sostenible sobre sus
competidores. De este modo, la estrategia
corporativa supone un intento por modificar, de
la forma más eficiente, la fortaleza de la
empresa con relación a sus competidores.
Grupo
Strategor,
1988
Elaborar la estrategia de la empresa consiste en Áreas de Negocios,
elegir las áreas de negocio en las que la empresa Recursos, Desarrollo.
intenta presentarse y asignar los recursos de
modo que ésta se mantenga y se desarrolle en
estas áreas de negocio.
Argyris,
1985
Formulación e implantación de lo necesario
para identificar oportunidades y amenazas del
entorno, evaluar las fuerzas y debilidades de la
organización, diseñar estructuras, definir roles,
contratar gente apropiada y desarrollar
competencias adecuadas para mantener a dicha
gente motivada para recoger sus contribuciones.
Thompson
y
Strickland,
1992
Plan de acción gerencial para lograr los Plan,
Objetivos,
objetivos de la organización, la estrategia se Patrón, Resultados.
refleja en el patrón de movimientos y enfoques
ideados por la gerencia para producir los
resultados planeados.
Parlad y
Hamel,
1994
Una estrategia es el intento de superar las
limitaciones que imponen los recursos buscando
de una manera creativa e interminable un
apalancamiento de los recursos que sea mejor.
16
Medio,
Acción
ofensiva o defensiva,
Posición,
Fuerzas
Competitivas, Sector,
Rendimiento,
Inversión.
Oportunidades,
Amenazas, Entorno,
Fuerzas, Debilidades,
Estructuras,
Roles,
Gente, Competencias,
Motivada,
Contribuciones.
Superar
las
limitaciones,
apalancamiento
de
recursos, creativa.
Estrategia: un medio para lograr la competitividad
Comisión Federal de Electricidad (CFE), División de Distribución Noroeste:
Caso de aplicación de estrategias.
Terminado a grandes pinceladas, el recorrido histórico de la estrategia, se
comenta a continuación un ejercicio de aplicación de los diversos enfoques
comentados.
A partir de 1999, la División de Distribución Noroeste, de CFE, inició los
trabajos tendientes a clasificarse como empresa de clase mundial y desde luego
esto implicó la elaboración de todo un plan general para iniciarse con la formación a
través de recibir los conocimientos actualizados en donde como pieza fundamental
se empezó a trabajar sobre las estrategias.
Actualmente, los avances para lograr la calificación de empresa de clase
mundial han culminado con la generación y aplicación de diversos sistemas entre los
cuales se incluyen las estrategias, mismas que al analizarse, se encontró que
coinciden en algunos de sus aspectos por lo menos con tres de los enfoques arriba
comentados y que a vía de ejemplo, se presentan a su consideración.
En diversas fases de los sistemas generados, se utiliza el FODA como un
elemento de diagnosis, estimando que dada la cotidianeidad con que se utiliza,
prácticamente se ha convertido en una herramienta de uso generalizado, lo cual nos
confirma que aplican la corriente clásica, fundamentalmente las aportaciones de
Michael E. Porter.
En cuanto a la escuela procesualista se ubicó en la práctica que tienen de que
las estrategias se pueden generar desde los equipos de trabajo en cuyo caso les
llaman acciones estratégicas, las cuales fluyen hacia arriba, complementando las
que establecen las Zonas de Distribución, Unidad Organizacional
a la que
pertenecen los equipos de trabajo, todas ellas alineadas con las estrategias
generales de la División, habiendo coincidido con los funcionarios encargados de
este aspecto en que se trata definitivamente del enfoque procesualista.
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
Siguiendo con el análisis del caso CFE, nos fue permitido conocer la serie de
requerimientos permanentes que los clientes le solicitan a la institución y que por
procedimiento se les atienden, puesto que el cliente es considerado como la fuente
fundamental de sus ingresos, llegando a crear un segmento de “clientes
importantes”, distinción que se hace, según se percibió, fundamentada en los
efectos que produciría en la economía local o regional en caso de no atenderles con
la calidad, prontitud, efectividad, entre otros, que se requiere.
Dado que la escuela evolucionista en sus dos momentos de desarrollo ha
privilegiado los mercados como una variable determinante de la evolución, en el
caso particular de CFE son los clientes los que perfilan esta escuela, dados los
elementos mencionados en el párrafo anterior.
Conclusiones
De acuerdo con lo visto en el caso CFE, se percibe que las escuelas
mencionadas al principio de este documento se aplican simultáneamente, pudiendo
inferir que no hay la aplicación única y exclusiva de algunas de las escuelas.
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Estrategia: un medio para lograr la competitividad
Referencias Bibliográficas
1. Harrison, J., St. John, C., (2002). Fundamentos de la dirección estratégica,
segunda edición. España: Thomson.
2. Martínez Villegas, Fabián, (2006). Planeación estratégica creativa, México:
P.A.C.J.
3. Morcillo Ortega, Patricio, (1997). Dirección estratégica de la tecnología e
innovación, España: Civitas.
4. Ohmae, Kenichi, (1983). La mente del estratega, México: McGraw-Hill.
5. Porter, Michael, (1982). Estrategia competitiva, México: C.E.C.S.A.
6. Whittington, Richard, (2002). ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa?,
segunda edición. España: Thomson.
7. Entrevista con funcionarios de CFE, División de Distribución Noroeste, para
conocer del modelo de organización “empresa de clase mundial”. (Junio de
2007). Hermosillo, Sonora, México.
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