El primer pa

¿Ha pensado alguna vez que quizás su
empresa carezca de vitaminas o sufra artrosis, miopía, depresión o esquizofrenia?
Lo más probable es que la respuesta a estas preguntas sea negativa. Sin embargo,
las organizaciones, al igual que las personas, se indisponen a nivel físico, psicológico, psiquiátrico y muchas veces, las
que hacen mayores alardes de salud son
precisamente las más enfermas.
Es una realidad que las compañías pueden sufrir las mismas enfermedades que
los humanos (salvando las distancias, por
supuesto) y que, por lo tanto, también necesitan que un experto las analice para dar
con el problema. Se trata de evitar que la
patología se degenere y como consecuencia, se tomen medidas no deseadas, como
la realización de “sacrificios humanos” o
el alcance de una situación de pensamiento grupal. En términos sociológicos, esto
supone que todo aquel que plantee una
solución alternativa a las reglamentadas
podría resultar sospechoso de sedición.
¿Qué es una patología organizativa?
En primer lugar es conveniente aclarar
brevemente qué se entiende por patología
organizativa, para poder luego analizar
cuáles son las más comunes en nuestras
empresas y organizaciones.
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Una patología organizativa es la que afecta, por algún motivo, a un colectivo, de
tal modo que no permite su óptimo actuar.
Actualmente, casi todas las organizaciones presentan algún tipo de afección, aunque en muchas ocasiones son meramente
superficiales y basta una somera atención
para curarlas (un calmante, una aspirina,
etc.). Sin embargo, en otras situaciones
resulta imprescindible una atención más
detallada, ya que las mimas pueden padecer enfermedades más graves y una curación superficial no es suficiente. Por lo
tanto, será precisa una intervención más
profunda.
En cuanto a los síntomas de estas patologías, los mismos responden a diferentes
tipos. Por ejemplo, cuando un grupo de
personas se desanima ante un proyecto, es
posible encontrarse en los comienzos de
una depresión.
Patologías más frecuentes
En este punto es necesario hacer una
distinción preliminar entre las enfermedades emergentes (sobre las que nada
puede hacerse) y las deliberadas (sobre
las que debería actuarse), que, a su vez,
se dividen en físicas, psicológicas y psiquiátricas.
Las físicas se subdividen en varios segmentos: falta de calcio (ausencia de capitalización, ideas o recursos intelectuales
cuyas soluciones pasan por crear planes
de viabilidad pesimistas y alternativas
de financiación), carencia de vitaminas
(adolecer de la suficiente formación técnico- profesional), insolaciones (salir del
mercado natural de actuación sin tomar
precauciones), heridas superficiales (capacidad de gestionar los pequeños errores
para que no vuelvan a producirse), miopía
(no reconocer los cambios que se producen en el mercado con suficiente anticipación), artrosis (estar anclados en el pasado) u obesidad (crear puestos de trabajo
de dudosa utilidad).
En lo que se refiere a enfermedades psicológicas y psiquiátricas, las principales
son falta de voluntad, desánimo y tristeza,
esquizofrenia (cuando se produce un choque frontal entre el modo de tratar a los
clientes -con guante blanco- y a los empleados -a los que se maltrata innecesariamente-) y finalmente, depresión (perder la
capacidad de motivar a los empleados).
Otro factor de clasificación de enfermedades es el momento de aparición y se
las puede catalogar en: previas a la gestación, durante la gestación y tras la
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gestación. Hay iniciativas que se quedan
en meras ilusiones. Puede ser que el feto
de la organización no logre una adecuada
gestación y no llegue a nacer por falta de
voluntad, carencia de medios, formación
inadecuada del equipo promotor u otros
motivos. En ocasiones, hay proyectos que
ven la luz, pero desde el primer momento,
la criatura (iniciativa) contiene taras notables como resultado de una mala planificación del embarazo. Por ejemplo, cuando
no se han incorporado hábitos saludables:
estudios de mercado, preguntas a personas experimentadas, proyecciones realistas. Estas empresas discapacitadas tienen
un reto difícil de sortear, ya que quien
mal empieza, cuenta con desventajas de
partida importantes que probablemente se
amplificarán luego. Una vez que la organización está en marcha, suelen aparecer
enfermedades derivadas de la propia dinámica del negocio y de la actividad empresarial sometida a ritmos y cambios que
no siempre se pueden prevenir.
Asimismo, se puede considerar a las enfermedades según su gravedad en: ligeras, graves y muy graves o mortales.
No todas las patologías suponen el mismo
riesgo. Algunas requerirán pasar un par de
días en cama (quizás bastará con un corto
período en una incubadora empresarial o
la contratación de un asesor externo). Con
otras será inevitable recurrir al quirófano:
un proceso de transformación profundo
de los sistemas, por ejemplo. En ciertas
organizaciones alcanzará con eliminar un
área de negocio y en otras será preciso
promover una profunda reestructuración
con una fuerte racionalización de costos
hasta alcanzar una verdadera facturación
y estructura estables.
Por otra parte, según sus posibilidades de
cura se puede hablar de enfermedades curables, degenerativas y terminales.
Hay enfermedades organizativas que, al igual que sucede
con las personas, no tienen tratamiento: por ejemplo, cierto
tipo de esquizofrenias y/o de paranoias endógenas. Otras no
son terminales, pero van minando poco a poco la salud del
enfermo. Afortunadamente, la mayoría de ellas son corregibles y sobre las mimas será necesario trabajar. En cuanto a
las demás, habrá que paliar las dolencias.
Cuando es la propia estructura organizativa la causa de los
males, las posibilidades de curación son más arduas. En alguna ocasión, hemos conocido instituciones que -aunque
fueron creadas décadas atrás- consideran que pueden responder a cualquier situación de futuro. Ese anquilosamiento
desde la primera juventud conduce a una artrosis que va matando la iniciativa. Al final, se convierten en cadáveres incapaces de entender que sus propios males han sido causados
y desarrollados por sus propios sistemas organizativos.
Otra perspectiva de análisis es el tamaño y/o la propiedad de
la organización: pymes, familiares y grandes corporaciones.
En las empresas de menor tamaño, los recursos suelen ser
más escasos que en las grandes. Sin embargo, la flexibilidad es mayor y la posibilidad de llevar adelante una idea
que surgió anteriormente es más factible. En las empresas
familiares, por ejemplo, no queda clara la diferencia entre
la lógica racional y las reacciones emocionales, lo que en
ciertos casos hace que los problemas continúen en casa y
en ocasiones -sobre todo cuando la sucesión está cerca- den
lugar a serios conflictos. En las grandes compañías, el problema radica a menudo en la burocracia y en la imposición
generalizada de normativas que pueden tener sentido en la
central, pero diluirse en las filiales.
En este momento, cabría realizar un inciso para hablar
de una patología que por su importancia merece un análisis particular: la ceguera del directivo. Aún teniendo en
cuenta que la objetividad perfecta no existe, la ceguera, en
ocasiones, la distorsiona en exceso. No obstante, se puede clasificar en buena (exceso de ilusión) y mala (vanidad,
empeñarse en querer saberlo todo y no rectificar, también
conocida como ignorancia de realidades que una persona
debería conocer).
De un modo global, la existencia de un tipo u otro de patología, lo mismo que sucede con el ser humano, varía dependiendo de la edad de las entidades. Cuando una empresa
es joven, es más normal que le “falten vitaminas”, mientras
que cuando madura, tiende a otro tipo de problemas como
la “artrosis”. El entorno económico también influye en este
sentido. En uno inestable, las enfermedades que se presentan son habitualmente de carácter físico. Por su parte, en
sociedades más sofisticadas, abundan las patologías psicológicas y/o psiquiátricas.
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¿Cuáles son las causas?
Existen muchos motivos por los cuales una empresa
puede enfermar. En ocasiones, el motivo es la falta
de visión global de quien lanzó la organización y en
otras, los modos perversos con los que se desarrollan las indicaciones dadas por él. En cualquier caso,
las causas son endógenas, no exógenas (proceden de
modos de hacer desde adentro). Por ejemplo, en los
comienzos de una empresa puede ser interesante que
el fundador esté al tanto de todo lo que sucede con las
personas que selecciona, pero si cuando crece pretende mantener sistemas de control rígidos y pervierte
los objetivos de coaching, puede acabar dañando gravemente el desarrollo de la organización y a quienes
se han incorporado a ella con buena fe.
cuando las sociedades se tornan más sofisticadas,
es frecuente que se den patologías psicológicas y/o
psiquiátricas. En este contexto, nos encontramos con
empresas esquizofrénicas que aparentemente sirven
a los clientes externos, a costa de dañar gravemente a
los internos (los empleados).
Si bien las causas de las enfermedades organizacionales son diversas -multifactoriales-, se puede afirmar que las más habituales son: exceso de seguridad,
mala selección de directivos y diseño organizativo
deficiente.
En este sentido, en varias empresas, la situación crítica es el daño, muchas veces incurable, provocado
entre los stakeholders (empleados, clientes o proveedores).
El primer caso se traduce en un convencimiento de
que no es necesario cambiar nada del funcionamiento
de la compañía, ya que esta opera perfectamente. El
segundo, en una selección errónea de dirigentes que
generará una elevada rotación y ascenso de personas
no suficientemente preparadas para desempeñar determinados cargos. En cuanto a la última causa, la
incorrecta implementación de un modelo puede conducir a una cuenta de resultados negativa.
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Asimismo, el entorno de las organizaciones tiene un
papel que no es menor. Así, en un entorno económico
inestable, las enfermedades que se presentan son habitualmente de carácter físico. Por el contrario,
El caso español
En España, la mayor parte de las organizaciones
poseen estados de salud aceptables y precisamente,
aquellas que se realizan chequeos periódicos tienen
menos probabilidades de caer en enfermedades graves.
Por otra parte, cada país tiene sus peculiaridades. En
España está muy extendida una enfermedad psicológica comúnmente denominada envidia, junto a la
soberbia colectiva en algunas organizaciones. También es necesario señalar que cada vez son más los
directivos que se preocupan por estas cuestiones.
Lograr resultados económicos es importante, pero
crear las condiciones para la vida honorable de los
stakeholders es imprescindible. Cuando se pone el
foco en mejorar la vida de quienes trabajan con y
para nosotros, es posible disminuir los controles y
eso suele ayudar a mejorar la salud mental y física
de la organización.
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¿Cómo “sanar” una compañía?
Finalmente, es necesario hablar de las posibles soluciones
para lograr que las organizaciones se sanen y puedan continuar con su crecimiento y desarrollo normal. Esta recuperación dependerá del tipo de dolencias que aquejan a la
institución.
El primer paso es aceptar que se está enfermo sin bloquear
la capacidad de asumirlo. Tras aceptar un diagnóstico objetivo, es preciso acudir a un profesional o “psiquiatra” de
organizaciones que de forma paulatina permita volver a
una visión más saludable del entorno.
Es aconsejable que las organizaciones, tanto públicas como
privadas, se hagan análisis periódicos. No pueden permitirse que a ellas o a sus directivos les ocurra lo que se comentaba de Churchill: “que solo sabía hablar de él y del fin
del mundo”…
En este sentido, detectar y aceptar la enfermedad o problemas constituye un paso fundamental para iniciar el proceso
de recuperación. La segunda instancia es la determinación
de la índole o naturaleza de la patología, ya que conforme
a esta se podrán establecer los tratamientos concretos para
su cura o solución.
Analizando organizaciones
A grandes rasgos, estas son algunas conclusiones que surgen
de un reciente estudio realizado por Javier Fernández Aguado a
partir del análisis de varias organizaciones, tanto privadas como
públicas, denominado “Patologías Organizativas” (Mind Value,
2007).
“En esta ocasión, el objetivo es proporcionar una metodología
eficaz para descubrir cuáles son las áreas que deben mejorarse
en toda organización, tanto a nivel estructural como individual.
Una de las condiciones sine qua non para resolver un problema
pasa por definir de manera acertada la naturaleza del mismo. De
este modo, las organizaciones deberían plantearse qué parte de
sus costumbres modificar para adaptarse a la nueva realidad,
ofreciendo al mismo tiempo, nuevos retos a sus trabajadores
para evitar que caigan en el aburrimiento y se produzca una “fuga
de talentos”.
Antes de comenzar con un repaso más exhaustivo sobre las
principales patologías que afectan a las compañías, cabe recordar que, al igual que sucedió con los anteriores métodos de
diagnóstico propuestos, “Patologías Organizativas” parte de un
paradigma antropomórfico -analiza a las empresas como si fueran seres humanos- y completa otros estudios para la gestión
de las organizaciones como “Gestión de lo imperfecto”, “Feelings
Management, “Dirección por hábitos” y “Will Management”.
Sin entrar en detalles, podríamos decir que el primero permite
realizar un escáner de la organización y saber qué aspectos deberían mejorarse. Una vez diagnosticadas las patologías, se pueden aplicar diferentes remedios. Concretamente, se utilizaría “Will
Management” para un problema de compromiso, “Feelings Management”, para un estado anímico depresivo y “Dirección por
hábitos”, para aunar esfuerzos en una misma dirección.
LINKS RECOMENDADOS
www.humanbusiness.com.ar
www.mindvalue.com
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