guia gestion humana para pymes

GUIA DE GESTION HUMANA PARA PYMES
INTRODUCCION
Hasta el momento, el tema de la responsabilidad social en las pymes no precisa
una interpretación ni real sentido en cuanto a su naturaleza, papel y fines dentro
de la dinámica de su gestión empresarial; un tema incipiente que aún en las
grandes empresas ha debido cumplir un proceso de desarrollo hasta lograr el
avance mostrado por algunas de ellas. Para el pequeño y mediano empresario la
Responsabilidad Social Empresarial se presenta como un asunto poco atrayente,
poco atractivo, hecho que ha impedido visualizar la trascendencia que tiene en el
ámbito de la competitividad y sostenibilidad de la empresa.
Por lo anterior, se hacía necesario la creación de una estrategia para abordar el
tema con una técnica y metodología que permeara la resistencia del empresario y
creara un clima de apertura, confianza requeridos frente al mismo; se procede en
consecuencia, a desarrollar un programa de capacitación alrededor de la gestión
humana en el marco de la investigación-acción que, al articular elementos teóricoprácticos, estimulara un autodiagnóstico participativo, promoviera la asimilación e
introducción de procesos de transformación, mediante la práctica como fuente
principal de experiencia, en un contexto natural neto.
En aras de materializar el producto de tal experiencia se creó la presente guía
pretendiendo se convierta en referente para fomentar el tema de la gestión
humana como parte integral de estrategia de negocio y como instancia que hace
parte de la responsabilidad social corporativa. En ella se reseñan conceptos
básicos en el tema de gestión humana, se desarrollan temas específicos de cada
subsistema operativo, así como conceptos y consideraciones relacionados con las
prácticas y políticas socialmente responsables.
Una segunda parte muestra al empresario un modelo estratégico de gestión
humana en el que se relacionan procesos, actividades y herramientas que le son
propios, los que, como se mencionó, s e conviertan en referente para la
implementación de dichas prácticas y procedimientos, trascendiendo la
concepción erogativa tradicionalmente adjudicada a la acción socialmente
responsable y encause el objetivo de subsanar parámetros de responsabilidad
social que en el área interna no se están cumpliendo.
1
I PARTE
1. ADMINISTRACION GENERAL:
Disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando
con:
 Una Estructura: La cual establece un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
óptima para alcanzar las metas fijadas en la planeación, y
 Un esfuerzo humano coordinado": Esencial para el funcionamiento de
cualquier organización; en función de su disposición la organización
marchará; en caso contrario se detendrá.
1.1. PLANEACIÓN: Una de las funciones administrativas más básicas, a partir de
ella:




Se plantean metas y objetivos
Se definen las estrategias, políticas y acciones para lograr los objetivos.
Se decide por adelantado qué hacer, cómo y cuándo hacerlo y quién ha de
hacerlo e incluye la selección de diversos cursos de acción tanto presentes
como futuros
Por lo anterior, es la función que precede al resto de las funciones
administrativas, a saber, la organización, la dirección y el control.
Planear implica:










Establecer metas y objetivos a corto y mediano plazo.
Definir con claridad los resultados finales esperados.
Definir diversas etapas que faciliten la medición de resultados.
Establecer criterios de medición para identificar los logros.
Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación.
Involucrar en el proceso de planeación a los ejecutivos que han de
participar en su aplicación.
Elegir un coordinador o responsable de la aplicación de los procesos.
Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas
correctivas.
Diseñar programas para su realización.
Ser claro, conciso e informativo en el proceso.
2
- Uso de técnicas
CLAVE
PARA
GERENTES
Mejorar la productividad y
el desempeño en el trabajo
- Conceptos de
Administración
1.2. LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Asunto estratégico para cualquier empresa, por pequeña que sea; su labor
esencial es la administración y desarrollo del personal vinculado, logrando:
 La integración de éste a su puesto de trabajo y a la organización
 Su progreso personal y laboral y por ende, la eficiencia de la organización.
 Desarrollo permanente de las personas, a través de una filosofía, el diseño
de políticas, procesos y métodos que consulten necesidades y aspiraciones
del personal.
 Contribuir significativamente a estructurar una organización eficiente.
Entre los factores que han generado un cambio significativo en la gestión humana
se encuentran la Globalización, el permanente cambio del contexto,
la
valoración del conocimiento.
Implicaciones:



Rediseño de las organizaciones y modalidades de gestión de la fuerza de
trabajo hasta el momento establecidas.
Reconocimiento de nuevas fuentes de ventaja competitiva en el
conocimiento.
Introducción de diversos ajustes en la organización productiva y en la forma
de llevar los negocios.
1.3. SUPOSICIONES BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO: 1
- Desarrollo de una filosofía general para su administración:
1
Hermes Ruiz Rincón. Licenciado en economía y MBA, experto en soluciones tecnológicas aplicadas al mundo de los
RRHH. Facultad de Administración y Ciencias Sociales, Universidad ORT Uruguay.
3
 Concepción, ideas, opiniones y suposiciones básicas de la alta dirección a
cerca de las personas; a partir de ella se enfoca la manera administración
del talento humano de las empresas, expresados en las políticas de
motivación y estimulo de los empleados para mejorar su desempeño y
productividad, su sentido de pertenencia y compromiso.
 Experiencias pasadas, educación y los antecedentes, han de influir en la
filosofía que se imprima a la administración del talento humano.
 La filosofía puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio
de las actuaciones y actitudes de directivos y gerentes, extendiéndose a
todos los niveles y áreas en la organización.
- La gente, el primer multiplicador de la empresa: “Toda organización debe prestar
primordial atención a su personal, su talento humano”.
- Balance Social: Hace referencia al impacto de la empresa en sus trabajadores,
en las familias de los mismos y en la comunidad; constituye una herramienta
para medirlo y refleja el compromiso de la empresa para con los grupos de
interés. Es considerada una nueva tendencia de Marketing Social; el área de
talento humano tiene gran responsabilidad y un interesante papel por jugar en esta
nueva tendencia.
1.4. RECURSOS Y TALENTO HUMANO

RECURSOS MATERIALES: El dinero, las instalaciones físicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TÉCNICOS: Los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: Además del esfuerzo o la actividad del talento
humano comprende factores como: Conocimientos, experiencias,
motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc., asociados a éste.
1.4.1. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Tomado de investigación realizada por José Luis Caballano Alcántara Revista el
Prisma, portal para investigadores y profesionales.2
Su eje es el diseño de una Estrategia de Gestión Humana que oriente la
operatividad de los diferentes subsistemas de la organización que tienen relación
con las personas.
________________________
2. Caballano Alcántara, José Luis. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Administración de
Recursos Humanos en empresas Mexicanas.
4
1.4.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 Atraer candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente
cualificados
 Retener a los mejores empleados
 Motivar a los empleados
 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización
 Aumento de la productividad
 Mejorar la calidad de vida en el trabajo
 Cumplimiento de la normativa y legislación.
1.4.3. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.4.3.1. FUNCIÓN EMPLEO: Proporciona el personal necesario tanto cuantitativo
como cualitativo para el desarrollo óptimo de los procesos de producción con un
criterio de rentabilidad económica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la
empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organización).
1.4.3.2. FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: Encargada del manejo
burocrático desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la
abandona. Adopta medidas de tipo reactivo.
1.4.3.3. FUNCIÓN DE RETRIBUCIÓN: Busca una estructura de salarios que
cumpla 3 condiciones:



Motivadora
Internamente Equitativa
Externamente competitiva
1.4.3.4. FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE RRHH: Orientada al
crecimiento del individuo dentro de la organización. Concilia las necesidades de
trabajadores y las necesidades económicas de la empresa. Considera a las
personas como elementos importantes para la empresa, buscando su motivación y
eficiencia. Adopta medidas de tipo proactivo.
1.4.3.5. FUNCIÓN DE RELACIONES LABORALES: Tiene que ver con el
tratamiento de conflictos.
1.4.3.6. FUNCIÓN DE SERVICIOS SOCIALES: Considera las necesidades de tipo
social y sociológica de las personas. Establece medidas voluntarias por parte de la
empresa para la mejora del clima laboral.
1.5. LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Proceso que permite situar el adecuado número de personas cualificadas en el
puesto y momento adecuados.
5
Cuantitativamente
Planificar
Cualitativamente.
QUE PLANIFICAR:
 Necesidades de personal en el futuro.
 Procesos de reclutamiento y selección.
 Promociones y planes de carrera.
II PARTE
2. ESQUEMA Y OPERATIVIDAD DEl AREA DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
SUBSISTEMA
DE
DESARROLLO
OCUPACIONAL
SUBSISTEMA
DE INGRESO
GESTIÓN
HUMANA
ESTRATÉGICA
SUBSISTEMA
DE CONTROL
SUBSISTEMA DE
COMPENSACIÓN
Y BENEFICIOS
En este espacio ubicar el diagrama modelo.
Conformado por un conjunto de subsistemas que interactúan dinámicamente;
cada subsistema desarrolla procesos específicos que, articulados en actividades
concretas, direccionan el logro de los objetivos planteados (la gestión humana
como sistema).
2.1. SUBSISTEMA DE INGRESO
6
Proceso que permite el ingreso de personas cualificadas de acuerdo a las
necesidades de la empresa, situándolas en función del perfil, en el puesto y
momento adecuados. Contempla:
2.1.1. EL PROCESO DE SELECCIÓN
2.
RECLUTAMIENTO
1.
DETERMINACIÓN
DE LA DEMANDA
DE RRHH
3. PRESELECCIÓN
7. TOMA DE
DECISIÓN
6. COMPROBACIÓN
DE REFERENCIAS
4. PRUEBAS DE
SELECCIÓN
5. ENTREVISTA DE
SELCCIÓN



Consta de pasos específicos que guían la decisión a cerca de cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante.
El número de pasos a seguir varía de una organización a otra y es un
proceso llevado a cabo por la casi totalidad de las organizaciones
modernas.
Contar con un grupo amplio y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
2.1.2. DETERMINACION DE LA DEMANDA DE RRHH, FORMULACIÓN DE
LA SOLICITUD DE LOS CANDIDATOS.

Cuando un departamento descubre que necesita cubrir uno o más puestos
lo primero que hará será solicitar a RRHH que proceda.
7

Cuando RRHH recibe una solicitud de este tipo: Primero verifica si la
necesidad es real. En caso positivo se elaborará un perfil psicoprofesional
de la persona que está buscando.
2.1.3. MÉTODOS:
 Carácter estimativo: Estimación de gerencia y Grupo de expertos

Delphis: Técnica subjetiva basada en la opinión de expertos para sondear
la evolución del entorno de la empresa. Es una consulta a través de
cuestionarios, para buscar un consenso en un grupo de entre 25 y 30
expertos del ámbito. Tiene cuatro etapas que presuponen una forma óptima
y contrastada de evaluación, cuyas respuestas se sintetizan para elaborar
la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado por consenso.

Base matemática: Métodos más complejos basados en informaciones
históricas externas e internas. Pueden ser Estadísticos o Modelización.

Inventario de habilidades:
- Trata de reunir información básica sobre los recursos humanos de la
empresa.
- Principalmente se buscan capacidades y aptitudes, que permita evaluar
de forma rápida y precisa las capacidades disponibles en la empresa.
- Útil para la gestión de ascensos, traslados, formación, etc.
2.1.4. PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN
Si las necesidades netas son positivas se procedería a los procesos de
reclutamiento y selección. Si las necesidades netas son negativas, tenemos varias
opciones:
 Recurrir al desgaste natural de la empresa mediante las jubilaciones o
fallecimientos.
 Suspensión del contrato (salida temporal de la empresa).
 Extinción de contratos (no renovación).
 Incentivos a la jubilación anticipada o abandono voluntario.
 Reclasificación de puestos.
 Traslados.
2.1.5. RECLUTAMIENTO
Proceso por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos,
que en un principio reúnan las condiciones establecidas para el perfil.
2.1.5.1. RECLUTAMIENTO INTERNO. Se realiza de varias formas:
 Reubicación de empleados:
8
a. Transferencias.
b. Ascensos.
c. Transferencias con ascenso
d. Programa de desarrollo de personal
e. Planes de profesionalización de personal.


Conocer el número y el tipo de personas requeridos.
Contrastar toda la información con los RRHH actuales para realizar un
análisis del personal actual (inventario de habilidades) y una previsión de
los cambios esperados.
2.1.5.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO.
a. Archivos de solicitudes
b. Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
c. Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
d. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
e. Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
académicos, centro de integración empresa-escuela, etc.
f. Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
g. Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos
de cooperación mutua.
h. Agencias de colocación.
i. Anuncios de prensa.
j. Internet.
k. Cursos de formación.



2.1.6. EL FORMULARIO DE SOLICITUD: LA PRESELECCIÓN.
Análisis de los distintos curriculums o formularios de solicitud allegados
Observación del grado de adecuación de los candidatos al perfil deseado.
Clasificación de los datos en excluyentes, valorables o ponderables e
indicativos.
2.1.7. PRUEBAS DE SELECCIÓN: Son instrumentos que:



Juzgan las cualidades y el valor de cada candidato en relación con el
puesto que se quiere cubrir.
Tienen un carácter prospectivo: Tratan de predecir el comportamiento futuro
de una persona interpretando y extrapolando los resultados de las pruebas.
Corresponden a un conjunto o batería de pruebas, seleccionadas de
acuerdo al perfil del cargo.
Algunas son:
 Pruebas profesionales, en las que se simulan las condiciones reales de
trabajo;
 Pruebas psicotécnicas,
9

Otras pruebas son juegos de empresas, ejercicios dinámicos de grupo,
grafología, etc.
2.1.8. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Factores a tener en cuenta:





Determinar la preparación del entrevistador y seleccionarlo.
Programar la entrevista decidiendo los objetivos perseguidos con la misma.
Crear un ambiente apropiado y citar a los candidatos, generalmente por
teléfono, evitando hacer que coincidan en la sala de espera.
Conocimiento del puesto a cubrir y del perfil ideal. Hay que reconocer a
cada candidato.
Véase anexo sobre esquema de entrevista.
2.1.9. COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS: Dirigirse a las personas que el
candidato haya referenciado como garantes suyos. Debemos de tener mucho
cuidado.
2.1.10. TOMA DE DECISIÓN
 Si el departamento de RRHH es un órgano en línea, la toma de decisión
corresponde al director de RRHH.
 Si RRHH es un órgano STAFF, la decisión la tomará el futuro jefe de la
persona seleccionada.
 En la práctica, la decisión la suele tomar el futuro jefe, de manera que se
comprometa en la acogida e inducción del nuevo trabajador a su cargo.
2.1.11. COMUNICACIÓN
La comunicación al candidato seleccionado será mediante carta donde se
especifique el puesto, las funciones, la fecha de incorporación, el nombre de sus
supervisor, etc. A los no seleccionados también se les debe comunicar.
2.1.12. CONTRATACIÓN
Superado el proceso de selección, es necesario vincular al elegido mediante la
contratación de personal; para poder llevar a cabo esta labor es importante
conocer cuáles son los diferentes contratos de que dispone el empresario, para
así saber cuál es más convente, según sus necesidades.
En este proceso es necesario tener en cuenta:






Exámenes médicos de ingreso
Elaboración y firma del contrato
Inscripción en el sistema de seguridad social, caja de compensación familiar
Elaboración de hoja de registro de ingreso
Formato datos de nomina
Apertura de carpeta personal
10
2.2. SUBSISTEMA DE DESARROLLO OCUPACIONAL
Orientado al mantenimiento, mejora e incremento de las competencias, cualidades
y crecimiento del talento humano, promoviendo su desarrollo continuo para
mantenerlo motivado y evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los
niveles de la compañía. Contempla los siguientes procesos:
2.2.1. INDUCCION Y SOCIALIZACION
Para ingresar a la empresa, los nuevos empleados requieren de un proceso de
socialización empresarial a partir del cual se proporciona al personal que ingresa:
 Información sobre la compañía y su trabajo. Lo ideal es que quienes se
encarguen de ello sean el responsable de la capacitación y el supervisor de
la persona.
 La información más relevante que se debe proporcionar es:
- Misión, visión y objetivos de la empresa
- Cultura corporativa.
- Las prestaciones.
- Las políticas y los procedimientos.
- La estructura organizacional.
- Los requisitos para promociones.
- El reglamento de trabajo.
- Lo que se espera del trabajador.
- Presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo.
Es importante incluir:
- Una visita guiada por el departamento
- Una parte de preguntas y respuestas para aclarar dudas
- Breve y clara explicación de las expectativas de desempeño.
- Comentario por parte del jefe de los aspectos buenos y malos del
puesto, en un clima de confianza, que haga sentir al recién llegado
capaz de realizar su trabajo.
- Una evaluación y seguimiento del programa de inducción para
determinar si es verdaderamente efectivo. Esto se hace cuando el
empleado ya está laborando.
2.2.2. ENTRENAMIENTO EN EL CARGO.
Proceso en que se enseña al nuevo trabajador cómo desempeñar su cargo,
mediante un proceso educativo organizado y sistemático.
11
2.2.3. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
1. DETERMINACIÓN
DE NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN
2. DIAGNOSTICO
DE NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN
4. EVALUACION Y
SEGUIMIENTO DEL
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
3. DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN
DEL PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN
La capacitación es:

Una técnica de formación impartida en un proceso continuo, brindada a una
persona o individuo para desarrollar sus conocimientos y habilidades de
manera más eficaz.

Un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. Chiavenato.

Un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento
presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes. Simón Dolan.

La respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de
contar con un personal calificado y productivo; se inserta como parte
integrante del acontecer cotidiano de las empresas.

A todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organización.
2.2.3.1. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN.
Establecer objetivos de la capacitación, concretos y medibles, es la base que debe
resultar de la determinación de las necesidades de capacitación.
Principales objetivos
12



Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un cargo
actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
2.2.3.2. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN.
A las organizaciones:














Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora los conocimientos específicos relativos al trabajo, así como
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y
el desarrollo de habilidades.
Reduce los accidentes de trabajo.
Reduce costos por mantenimiento de las maquinarias y equipos, así como
de aquellos para trabajos extraordinarios.
Reduce los costos para trabajos extraordinarios.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados
Aminora la carga de trabajo de los jefes
Promueve la comunicación en toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
Disminuye ausencias y rotación del personal.
Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Al personal:










Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Asegura la ejecución satisfactoria del trabajo.
Permite el logro de metas individuales y desarrolla un sentido de progreso
en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguirlo es a través del
mejoramiento de sus ingresos.
Eleva su productividad: Se logra cuando el beneficio es para ambos; es
decir, empresa y empleado.
13
Capacitación reactiva:
dificultades presentes.
Proviene
de
hechos
y
TIPOS DE
CAPACITACION
Capacitación proactiva: Se adelanta a los problemas y
trata de prever
resultados que fortalezcan la
organización
2.2.3.3 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Mediante un inventario o diagnóstico a partir de información pertinente. Los
principales medios utilizados para ello son:
 Evaluación del desempeño: Permite identificar a los empleados que
vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio y averiguar
además qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata por
parte de los responsables de la capacitación.
 Observación: Proporciona evidencia de trabajo ineficiente, como daño de
equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número
elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación
elevada, etc.
 Cuestionarios: Éstos y las listas de verificación (check list) evidencien las
necesidades de capacitación.
 Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de
capacitación apunta a un nivel más alto.
 Entrevistas con supervisores y gerentes.
 Reuniones interdepartamentales: Aporta información de asuntos
concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
 Examen de empleados: Genera información de empleados que ejecutan
determinadas funciones o tareas.
 Modificación del trabajo: La introducción y modificación parcial o total en
las rutinas de trabajo, hace necesaria la capacitación previa de los empleados
en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
 Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa,
es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la
empresa y las razones que motivaron su salida.
2.2.3.4. TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN: Las más comunes son las siguientes:

Capacitación por instrucción del puesto (CIP)

Conferencias

Técnicas Capacitación en el puesto.

audiovisuales
14

Aprendizaje programado

Capacitación vestibular por simulacros
2.2.3.5. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION (ANEXOS)
Antes de tomar alguna decisión a cerca de la capacitación, debe llevarse a cabo
un estudio que permita identificar la situación real de la empresa y, en términos
generales, qué prevalece en el centro de trabajo. Un diagnóstico:





Es la parte medular del proceso capacitador que permite conocer las
deficiencias existentes en una empresa a fin de establecer los objetivos y
acciones a considerar en el plan.
Toma información del medio ambiente y del mismo centro de trabajo.
Permite flexibilidad en su aplicación, ya que se puede realizar como una
revisión periódica, semestral o anual buscando siempre la calidad y
confiabilidad de los resultados.
Refiere problemas específicos en cuanto al desempeño y desarrollo laboral
de los trabajadores.
Proporciona los indicadores que guiarán el curso de las acciones de
capacitación.
Independientemente del tipo de necesidad, momento y situación que la genera, los
beneficios y resultados a obtener son, entre otros:






Localización de necesidades reales a satisfacer
Determinación de perfiles de puesto y/o actualización de los mismos.
Identificación clara del universo a capacitar, número de trabajadores, áreas
y puestos.
Definición de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar
Estructuración de un programa de trabajo con tareas definidas.
Determinación de los recursos que serán necesarios para la realización de
las acciones que se programen.
SÍNTOMAS QUE PUEDAN INDICAR O SUGERIR UNA NECESIDAD DE
CAPACITACIÓN:




Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y equipos.
Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo,
desperdicio.
Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de
reclutamiento.
Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la
utilización de máquinas y equipo.
2.2.3.6. UN PROGRAMA DE CAPACITACION DEBE:
15
1. Ser continuo y evolutivo para dar respuesta a las necesidades que se le
presenten a la organización.
2. Ser estructurado, centrado en el Entrenamiento y en el Reentrenamiento
continuo de los funcionarios.
3. Basar sus perfiles de cargo en las competencias, donde los procesos
operativos juegan un papel preponderante. (modelo basado en la gestión
por competencia)
4. Ajustarse a las nuevas exigencias, permitiendo así preparar a los
funcionarios para los desafíos de un futuro a corto o largo plazo.
2.2.3.7. PLANEACION DE LA CAPACITACION. Implica:






Una definición clara del objetivo de la capacitación.
Enfocar una necesidad específica cada vez.
Determinar el contenido del entrenamiento, considerando la cantidad
y calidad de la información.
La elección de métodos, considerando la tecnología disponible.
Definir los recursos requeridos para su implementación: Tipo de
instructor o facilitador, recursos audiovisuales, equipos, etc.
Definición de la población objetivo considerando:








Número de personas
Disponibilidad de tiempo
Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes
Características personales de comportamiento
Determinar el lugar en el se realizará la capacitación.
Determinar la periodicidad del proceso, considerando el horario y
ocasión más oportunos.
La realización de los cálculos de la relación costo-beneficio del
programa de capacitación
Realizar control y evaluación de los resultados.
2.2.3.8. EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION (ANEXOS)



En general la evaluación debe generar una gama de indicadores que
incluyan eficiencia, eficacia y operatividad.
Éstos son estándares que definirán si el programa esta funcionando
bien o debe ser modificado; o en su defecto el nivel de impacto que tuvo
en los capacitando.
La evaluación de un programa de entrenamiento se compone de
diversas miradas, las cuales a su vez se componen de un número
específico de indicadores.
2.2.3.8.1. CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD
CAPACITACIÓN: Se basan en los siguientes resultados:
16
DE
LA




Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso
general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Otros mecanismos de evaluación:
2.2.3.8.2. LA EFICIENCIA DEL PROGRAMA: Se basa en los siguiente aspectos:
1. Determinación del punto en que el entrenamiento produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar que los resultados del entrenamiento guardan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
2.2.3.8.3. LA EFICACIA DEL PROGRAMA: Se mide bajo los siguientes
parámetros:
a) Aumento de la eficacia organizacional.
b) Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c) Mejoramiento del clima organizacional.
d) Mejores relaciones entre empresa y empleado
e) Facilidad en los cambios y en la innovación.
f) Aumento de la eficiencia.
El último método y el más importante en la evaluación de un programa de
entrenamiento, es el que se realiza a nivel de tareas y operaciones, en este caso
los indicadores deben ser:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del ciclo de la producción.
d) Reducción del tiempo de entrenamiento
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos
2.2.3.8.4. FORMATO DE EVALUACIÓN DE CAPACITACION:
Valora el desempeño de los facilitadores y la satisfacción de las necesidades de
los participantes.
17
Áreas que incluye el formato:
 Idoneidad del facilitador
 Metodología y técnica
 Sugerencias para mejorar en el futuro.
 Criterios de eficacia, a partir de estándares o indicadores
La evaluación ocurre antes y después del programa de capacitación, por lo que
deben ser recolectados datos básicos de los participantes relacionados con:
1. Su nivel de conocimientos y habilidades
2. Sus expectativas. Lo anterior implica:



Realizar un examen inicial pre-prueba
Realizar un examen posterior post-prueba
Verificar los cambios en conocimientos, actitudes y habilidades; es
decir, realizar seguimiento.
2.2.4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Es un instrumento para que los jefes inmediatos mantengan una comunicación
sistemática con sus subalternos, referida a la forma en que se van cumpliendo los
objetivos y metas de trabajo previamente acordados.
La evaluación de desempeño permite:



Apreciar desde el punto de vista del subalterno y de su supervisor
inmediato el grado de cumplimiento que aquel tiene de las funciones que le
han sido asignadas.
Realizar reflexiones alrededor de las fortalezas, debilidades y el conjunto de
acciones que permitan mejorar el desempeño de sus actividades y el
cumplimiento de sus responsabilidades dentro de la dinámica de una
organización. Existen formatos de Evaluación parcial y Evaluación final.
Mediante el diligenciamiento de estos formatos se busca:





Facilitar que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de
aprendizaje, tanto para jefes como para subordinados y propiciar su
capacitación y desarrollo.
Garantizar que el evaluado pueda obtener orientación y reconocimiento, al
conocer los resultados de su trabajo.
Guiar y orientar los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las
desviaciones.
Conseguir cada vez mejores resultados.
Apoyar la toma de decisiones en materia de promociones y/o asignación de
responsabilidades.
18
2.2.4.1. REUNIÓN DE INDUCCION A LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO:
Taller de inducción: El objetivo es contextualizar tanto a jefes como a
subordinados dentro del marco operativo concebido para el proceso de evaluación
del desempeño y su Esquema de Seguimiento.
Al finalizar esta reunión, jefes y subordinados podrán:





Conocer en detalle el marco reglamentario que rige el Programa
Conocer los conductos regulares y canales de comunicación disponibles
para sortear diferentes situaciones inherentes al proceso.
Conocer y poner en práctica la metodología escogida para la valoración
Analizar las principales fortalezas y oportunidades de mejora, a partir de los
resultados del punto de partida.
Realizar un Plan de Trabajo sobre los procesos, factores y actividades a
evaluar y sus indicadores, que facilite desarrollar las áreas de mejora
identificadas.
2.2.4.2. REUNIONES DE SEGUIMIENTO. Cuenta con dos actividades:
2.2.4.2.1. Evaluación Compartida con Jefes Inmediatos:
Participan Jefes Inmediatos/supervisores y Coordinadores; está concebida como
un espacio de interacción cuyo principal propósito es que las partes involucradas
retroalimenten los diferentes aspectos relacionados con los procesos, su
competitividad laboral o productiva, socio-afectiva y ética. Al finalizar la reunión los
coordinadores académicos y jefes inmediatos podrán:



Conocer la evaluación de rendimiento del subordinado en términos
indicadores y niveles globales de competitividad alcanzados.
Incorporar en sus agendas las acciones de mejoramiento sugeridas por
partes interesadas.
Tener un conocimiento más integral y/o global sobre el desarrollo de
actividades laborales y el desempeño general de los subordinados
diferentes contextos y sectores productivos.
de
las
las
en
2.2.4.2.2. Talleres por Competencias:
Principal objetivo: Brindar herramientas que permitan a los evaluados, ser agentes
autónomos de su propio desempeño en el proceso. Al finalizar la reunión los
evaluados podrán:

Realizar un balance del desarrollo del proceso, integrando la información
que han obtenido sobre su rendimiento y sus competencias.
19


Trazar un plan de trabajo que les permita potencializar sus fortalezas y/o
emprender acciones para mejorar las dificultades o desarrollar las
oportunidades evidenciadas.
Capitalizar los aprendizajes obtenidos en pro de su desempeño y
proyección laboral y/o profesional.
Nota: Esta reunión puede plantearse seis meses después de la reunión inductiva,
no obstante, para un mejor seguimiento del proceso, se recomienda realizarla en
el primer trimestre, luego al segundo trimestre (seis meses de la primera reunión)
y luego la correspondiente a la finalización del seguimiento.
2.2.4.2.3. Última reunión de seguimiento: se realiza una autoevaluación y cierre
del proceso donde sólo participan los evaluados. Tiene por objetivos:



Brindar a los evaluados las herramientas necesarias para realizar un
balance integral de la experiencia evaluativa.
Reflexionar sobre el papel de la misma en su Plan de Carrera y proyección
futura de acuerdo a los aprendizajes desarrollados sobre si mismo (como
persona y profesional) y las áreas en las cuales tiene aplicabilidad su
formación.
Al finalizar la reunión los evaluados podrán:


Realizar un balance sobre su experiencia en el proceso.
Conocer los aspectos que deben tener en cuenta al momento de
terminar la práctica en su lugar de trabajo y hacer un buen cierre de la
experiencia.

Capitalizar la experiencia obtenida en pro de su desempeño y
crecimiento laboral y/o profesional.

Expresar su punto de vista respecto proceso evaluativo, previa
observación y análisis reflexivos.
2.3. SUBSISTEMA DE SALUD OCUPACIONAL
Actividades importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y
psicológicas del personal, por lo que están orientadas a garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo que garanticen ciertas condiciones de salud de
los empleados. Este tema puede ser consultado en la Guía de Contratación
elaborada por Acopi.
2.4 SUBSISTEMA DE COMPENSACION Y BENEFICIOS
Una organización viable no solo capta y aplica sus recursos humanos de manera
adecuada, sino que los mantiene en la organización, lo que exige el diseño e
implementación de políticas y programas, entre los que sobresalen las políticas de
compensación salarial y beneficios sociales, así como las de higiene y seguridad
industrial. Se trata de de un sistema de recompensas que la organización
20
proporciona a sus integrantes a fin de mantenerlos satisfechos y motivados; por lo
general, son dos tipos de recompensas las adoptadas:
 Las directamente vinculadas a los objetivos de realización empresarial,
como la ganancia a la pérdida.
 Las aplicadas en el curso de la extensión del tiempo de servicio del
funcionario, concedidas automáticamente en ciertos intervalos, apoyadas
en un desempeño satisfactorio por parte del empleado.
2.4.1. POLITICA DE SALARIOS
Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una empresa se relaciona
con la política de salarios, dada la representatividad o significación del nivel
salarial, como elemento esencial tanto en la posición competitiva de la empresa en
el mercado de trabajo, como en las relaciones de ésta con sus propios
trabajadores. Para efectos de esta compensación, considerar los siguientes
conceptos:
2.4.2. COMPUESTO SALARIAL
Conjunto de factores internos y externos que condicionan los salarios; cobija los
siguientes factores:
 Tipología de los cargos en la organización
 Política salarial de la empresa
 Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
 Situación del mercado de trabajo
 Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).
2.5. SUBSISTEMA DE CONTROL

“La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los
patrones predeterminados, y su base es la información que los gerentes
reciben”. (Douglas S. Sherwin)

“El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño de los subordinados, con el fin de asegurar que los objetivos de
la empresa y los planes delineados para alcanzarlos se realicen”. (Koontz y
Odonnell).

El control permite cerciorarse que aquello que se hace está de acuerdo con
lo que se intentaba hacer; actúa ajustando las operaciones a determinados
factores previamente establecidos, funcionando de acuerdo a la información
que recibe. Este abarca:
1. Un sistema de información y base de datos: El primero, se relaciona
con actividades llevadas a cabo como recolección y manejo de datos,
estadísticas, registros, informes, gráficas que exigen un procesamiento
( clasificación, almacenamiento y relación) para que puedan realmente
informar y apoyar la toma de decisiones. El conjunto de archivos
21
lógicamente relacionados y organizados, constituye la base de datos
que busca fundamentalmente mejorar y facilitar el acceso a los datos,
eliminar redundancias y alcanzar eficiencia y eficacia en el manejo de la
información al permitir su actualización y procesamiento de manera
integrada y simultánea. Normalmente existen varias bases de datos
relacionadas entre sí por medio de un software que ejecuta las
funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar
informes.
2. Un proceso de auditoría de los recursos humanos
2.5.1. PROCESO DE CONTROL. Su ejecución consta de una serie de etapas
que forman un proceso, así:
 Establecimiento de patrones deseados.
 Observación del desempeño
 Comparación del desempeño con los patrones deseados.
 Acción correctiva.
III PARTE
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales traducidas en un comportamiento
que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción,
rotación, etc.).
Parámetros de un buen clima:
A. LA CALIDAD DIRECTIVA: Sin duda el aspecto más relevante, tanto, que el
éxito parcial o total de un proyecto de empresa depende del liderazgo de la
dirección general y el equipo directivo.
La función directiva debe basarse en los valores y el compromiso ético, reflejado
en el trato personal, el reconocimiento y la comunicación.
La comunicación se da en dos vertientes:
1. La corporativa, a través de la que el trabajador está informado y conoce
la misión de la empresa, su organización, situación económica y planes
futuros.
2. La cotidiana, en el día a día, para conseguir una buena comunicación
ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el empleado
perciba una política de puertas abiertas.
22
B) SATISFACCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO.
Un buen parámetro es la motivaron, la cual se afecta cuando el empleado no
ocupa el puesto que le corresponde según su preparación y deseo, generándole
desmotivación. Otras veces el no contar con la formación adecuada para el cargo,
provoca ansiedad en el trabajador. Otros factores no motivadores: un mal clima
laboral, escasez de retribución, o falta de reconocimiento; también el estrés y el
enfrentarse a una tarea rutinaria.
La seguridad y las condiciones laborales se relacionan con este parámetro.
Espacio, iluminación, calefacción, climatización, ergonomía y la ausencia de
elementos nocivos para la salud (ruidos, humos, gases, polvo…) resultan muy
importantes; el empleado tiene que regresar a su hogar en las mismas
condiciones de salud con las que inició su jornada.
C) CONCILIACIÓN DEL TRABAJO CON LA VIDA FAMILIAR.
La sociedad demanda cada vez más la solución de este problema, la realidad
laboral y social del siglo XXI exige que ambos cónyuges trabajen, siendo escasa la
disponibilidad de su tiempo fuera del trabajo, lo que origina:

Falta de tiempo para la educación y cuidado de los niños y la atención de
los ancianos.

Disminución progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad; los padres
no quieren adquirir el compromiso del cuidado y educación de más hijos.
Este es un problema importante sobre el cual reflexionar puesto que la familia es
la columna vertebral de una sociedad equilibrada y los niños de hoy son el capital
humano de la sociedad del mañana.
Es primordial que las empresas instalen programas de conciliación en pos de
disminuir la insatisfacción laboral, enfermedades psíquicas, falta de actitud y
compromiso de los trabajadores, así como bajas en la organización. Un programa
de conciliación entre otros aspectos considera:

Compaginar el horario de la empresa con los horarios de los centros
educativos de los hijos.

Horarios laborales flexibles, con posibilidad de medias jornadas de trabajo y
de empleo compartido.

Permisos de excedencias.

Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satélites de trabajo, tele-trabajo,
rotación de puestos.
23

Servicios propios o subvenciones para guarderías y cuidado de niños y
ancianos.
El objetivo es que los padres tengan tiempo para estar con sus hijos y satisfagan
la necesidad de disfrutar de la familia; la educación de los hijos es responsabilidad
plena de los padres y las guarderías u otros centros, sean públicos o privados, no
pueden sustituir en este cometido.
D) CARRERA PROFESIONAL. Permite al empleado superar su reto profesional,
tanto en el terreno del conocimiento como en el de su promoción.
La empresa, en la medida de sus posibilidades, debe tener programas de
formación, con el fin de profesionalizar a sus trabajadores y potenciar su capital
intelectual. La formación supone una inversión, no un gasto.
E) PRESTACIONES SOCIALES: Se refiere a servicios como:

Comedor.

Guardería (cada vez más demandada).

Becas de estudio para hijos de empleados.

Celebraciones.

Acceso a acciones de la compañía.

Planes de pensiones. Premios y concursos diversos.

Seguro de vida, transporte a la empresa. Promoción de actividades
deportivas.

Préstamos financieros con ventajas respecto a los del mercado e
instalación
de
zonas
de
descanso,
entre
otros.
3.1 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Nueve dimensiones explicarían el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de las cuales se relaciona con ciertas propiedades de la organización,
tales como:
3.1.1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo
24
3.1.2. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3.1.3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
3.1.4. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
3.1.5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
3.1.6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
3.1.7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
3.1.8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
3.1.9. Identidad
25
Es el sentimiento de pertenencia a la organización; es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
Otras dimensiones para medir el Clima Organizacional:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la
empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
3.2. APORTES DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
DO: Diagnostico Organizacional
1. Retroalimentación: se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional antes no tomados en cuenta en una forma activa.
Las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real; la
conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la
retroalimentación no es amenazadora.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales: a menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etcétera, al percatarse de los cambios en las normas que están ayudando
a determinar su conducta.
La conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio: el individuo
ajustará su conducta de acuerdo a las nuevas normas; la conciencia de nuevas
reglas de juego, conlleva a un cambio en la conducta individual.
Las normas disfuncionales actuales puede servir como incentivo para el cambio.
3. Incremento en la interacción y la comunicación: la creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, moviliza cambios positivos en las
actitudes y la conducta.
26
Permite la verificación de las propias percepciones para ver si están socialmente
validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e
interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación: Permite sacar a la superficie y ventilar constructivamente las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.
Es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un
conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras
partes y la negociación del rol.
5. Educación: Actividades diseñadas para mejorar:



El conocimiento y los conceptos.
Las creencias y actitudes anticuadas.
Las habilidades.
6. Participación.



Incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el
trabajo
Provee el bienestar de los empleados.
Principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo
(CVT), la formación de equipos, etc.
7. Responsabilidad creciente: permite aclarar quién es responsable de qué, y
quien vigila el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeño.









Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son:
La técnica del análisis de rol
El delineamiento de responsabilidades
La gestalt del DO
La planificación de la vida y la carrera
Los círculos de Calidad
La administración por objetivos (APO)
Los Equipos autodirigidos
La participación
El tema de la responsabilidad social reclama la elaboración de estrategias de
actuación social por parte de las empresas, no obstante es un asunto que tiene un
camino por recorrer, iniciando con la incorporación de la dimensión de la
27
responsabilidad social en la concepción de la misión específica de la empresa, lo
que permitirá concebir un programa de acciones sociales que supere aquellas
situadas en lo estrictamente legal o reglamentario.
Diferentes posturas debaten respecto ante quien es responsable la organización y
cuáles son sus responsabilidades, enfocadas alrededor de principios éticos en los
que subyace la premisa básica de la responsabilidad social como cooperación al
bien común.
El concepto de grupos de interés, stakeholders ó grupos implicados en la actividad
de cualquier empresa, es clave para entender ante quien es responsable una
organización, pues la teoría de los stakeholders, defiende la necesidad de actuar
con responsabilidad ante toda persona o grupo que se ve implicado en la actividad
de la organización.
La misma teoría pone de presente que cada grupo implicado tiene objetivos e
intereses diferentes, lo que genera responsabilidades diferentes a las
organizaciones o empresas, subraya un hecho fundamental: La responsabilidad
de las organizaciones no se reduce a un único implicado.
El Comité para el Desarrollo Económico de las Naciones Unidas, en su informe
sobre el debate de las responsabilidades sociales de las organizaciones
empresariales (2007), describe los compromisos sociales de la empresa, ubicando
como segundo grupo de responsabilidades, las denominadas de prioridad social,
relativas a las relaciones laborales, protección de accidentes, información al
consumidor y conservación del medio ambiente.
En aras de aportar mayores elementos hacia una comprensión y claridad del tema
de la responsabilidad social, se incorporó en la guía, un grupo de interés
representado por el estado, cuya función reguladora y mediadora en las iniciativas
de actuación social de las empresas, se orienta más que todo al acompañamiento
y promoción de tales actuaciones. Los decretos y resoluciones a continuación
señalados, enmarcan, desde lo legal, el proceso de concienciación y legitimización
del tema de la responsabilidad social empresarial:
* Decreto 1299 de 2008, por el cual se reglamenta el departamento de gestión
ambiental de las empresas a nivel industrial, que en su artículo cuarto habla del
objeto de dicho departamento cual es:
 El establecimiento e implementación de acciones que orienten la gestión
ambiental de la empresa, en función de la normatividad ambiental.
 Prevenir, minimizar y controlar la generación de cargas contaminantes.
 Promover prácticas de producción más limpias y uso racional de los
recursos naturales.
 Proteger y conservar los ecosistemas, entre otros.
 El mismo decreto en el parágrafo dos del artículo 5to. Plantea la
conformación del departamento de gestión ambiental en las medianas,
micro y pequeñas empresas.
28
* Decreto 4741, representó un paso importante en la implementación práctica de la
conciencia ambiental, estimulando el desarrollo de tecnologías más limpias y
amigas del medio ambiente. En el capitulo de las obligaciones, de los generadores
de residuos, hace especial referencia tanto a generadores como a receptores y
fabricantes de sustancias químicas con carácter peligroso, manejándose el
concepto de responsabilidad y corresponsabilidad desde el marco de la gestión
integral de residuos y la responsabilidad de su tratamiento final y la garantía sobre
la adecuada y definitiva disposición del residuo, independientemente si durante el
ciclo existen varios involucrados, señalando además prohibiciones específicas.
* Resolución 1016 de 1989: Reglamenta la organización, funcionamiento y forma
de los programas de salud ocupacional; básicamente se refiere a la obligatoriedad
de los patronos o empleadores por la ejecución permanente del programa de
salud ocupacional en los lugares de trabajo, tendiente a la preservación de la
salud individual y colectiva de los trabajadores. Debe ser desarrollada de manera
integral e interdisciplinaria, específica y particular, de acuerdo con la actividad
económica de la empresa y de conformidad con los riesgos potenciales y reales y
el número de trabajadores.
Por ultimo, se referencian algunos planteamientos y experiencias a favor de la
responsabilidad social, en espacial lo enfocado al tema del talento humano.
 La necesidad de competitividad lleva a las empresas al proceso de
certificación, y la normatividad ISO, exige la gestión del talento humano.
 El TLC está imponiendo cada vez, un departamento que ayude a la gestión
ambiental.
 De acuerdo a lo planteado en la resolución 1016, acciones de
responsabilidad social pueden ser gestionadas en conjunto.
 Experiencias como las de CELTA S.A., muestran la importancia e impacto
de la valoración de la responsabilidad social como estrategia para la
competitividad. Esta empresa, que alguna vez fue PYME, para alcanzar
competitividad y posicionamiento, puso su confianza en el tema,
impulsando por un lado, el departamento de gestión humana, y por otro,
desarrollando una nueva visión hacia los diferentes actores o grupos de
interés que incluyó por ejemplo, la capacitación a los clientes sobre las
características, utilización e impacto del producto. Otro asunto se orientó a
la distribución de los residuos reciclables como parte de la responsabilidad
social empresarial.
 En una encuesta que la misma empresa realizó sobre clima organizacional,
los resultados evidenciaron como factores de mayor peso, la
responsabilidad social empresarial para con el ambiente y para con los
trabajadores.
 Otro gran impacto de las acciones socialmente responsables se refleja en lo
financiero por la función preventiva que contempla en cuanto al control de
los factores de riesgos y la previsión de enfermedad laboral, así como de
sanciones y multas económicas, rentabilidad en tiempo, entre otras, y la
resonancia positiva en la imagen y estructura de la empresa.
29



Para la CCRE, la responsabilidad social empresarial debe manifestarse en
un conjunto sistemático de políticas, programas y prácticas coordinadas e
integradas a la operación del negocio, soportando el proceso de toma de
decisiones de manera coherente con unos principios básicos de gestión.
El desarrollo humano sostenible es uno de los aspectos básicos de la
responsabilidad social empresarial, de allí que el reto de una moderna
gestión de Recursos Humanos sea lograr el equilibrio entre coste e
inversión para garantizar el éxito de la gestión de los mismos.
La responsabilidad social es un tema que involucra deberes y obligaciones
solidarias para con los problemas de la sociedad puesto que las
consecuencias de su actividad son fundamentalmente públicas.
6. ANEXOS
6.1. INSTRUCTIVO PARA ENTREVITA DE SELECCIÓN
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
INSTRUCTIVO
1. APERTURA:
Presentación, saludo e invitación a tomar asiento. Luego:

Iniciar con la información al candidato a cerca de las características y
condiciones del puesto de trabajo, así como el número de aspirantes.
 El lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles.
 Seguidamente se comprobarán sus datos personales (edad, domicilio,
contacto, etc.) en ocasiones, se le pregunta como contactó con la
empresa en cuestión.
Frecuentemente el acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino
más bien a través de actitudes traducidas en:



Dar un trato cordial y amistoso, en virtud de que el candidato
habitualmente es una persona a la que no se conoce.
La creación de un ambiente cálido y confortable. Tal vez el escritorio
sea una barrera; por lo que se sugiere emplear sillones de sala y
confortables.
Lo anterior implica crear y mantener un buen rapport.
2. RAPPORT



Término que significa concordancia, simpatía.
En sentido estricto el rapport debe reinar durante todo la entrevista.
El interés de escuchar estimula y mantiene.
30



El sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. por lo contrario, dificulta
el rapport.
Puede ayudar a establecerlo el hecho de que el entrevistador explique
antes las características de la organización, sus prestaciones, el
horario.
Un propósito, es romper el hielo.
3. CIMA
Corresponde a la Realización de la entrevista propiamente dicha. Explora las
áreas tocadas de manera general en la información de la hoja de vida y otras
aún no exploradas; se elabora un cuestionario con las preguntas pertinentes.
A continuación se presenta una guía de áreas y/o aspectos a explorar y
preguntas que los contienen.
Cuestionario:
Preguntas Personales:
1-Hábleme de usted
2-Cómo cree que le ven los demás
3-Cómo se relaciona con los demás
4-Cómo se enfrenta Ud. A los problemas
Preguntas sobre Formación:
1-Por qué decidió estudiar.......
2-Cree que su decisión fue acertada
3-Que fue lo que más le gustaba y lo que menos
4-Considera que su nivel de cualificación fue el adecuado.
Preguntas sobre Experiencia Laboral:
1-Que funciones realizaba en la empresa...............
2-Hábleme de sus jefes y compañeros anteriores
3-Qué opinión tiene del ambiente de trabajo de la misma
4-Por qué se marchó de la empresa...............
Preguntas sobre el Puesto de Trabajo:
1-Qué conoce de nuestra empresa
2-Por qué quiere trabajar con nosotros
3-Confía en su capacidad para desempeñar éste puesto.
4-En qué se diferencia de los demás candidatos
5-Cuáles son sus expectativas de futuro
6-Qué es para Ud. Lo más importante en un empleo.
Motivo de la solicitud:
31
¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?
¿Qué le llamó la atención en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su
existencia?
¿Qué piensa que puede usted aportar?
¿En qué piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros?
¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?
Comportamiento en el trabajo:
Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿En equipo? ¿Le es indiferente?
¿Por qué prefiere trabajar en equipo?
¿Por qué prefiere trabajar sólo?
¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo?
¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
¿Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben
mezclarse?
4. CIERRE O FIN DE LA ENTREVISTA
Fase en la que el entrevistador preguntará al candidato si tiene alguna
pregunta o aclaración que hacer. (Es recomendable preguntar sobre todos
aquellos aspectos relacionados con el puesto de trabajo que no se hayan
comentado y sobre los que tenga dudas).
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista:


Se anuncia el final de la misma dando oportunidad al solicitante para
que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus
impresiones sobre la entrevista misma.
Finalmente, se da a conocerla candidato cuál es el siguiente paso a
realizar
Si el candidato no aplica al cargo, se le deberá orientar; lo cual implica un
conocimiento, por parte del entrevistador del mercado de trabajo, para lograr



Que su interlocutor obtenga un beneficio personal.
Que sienta que "la entrevista valió la pena",
Que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un
estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más
adecuado de sus recursos.
Debe informarse también a cerca de:
32





la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las
prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el
proceso.
Al final es conveniente dejar al entrevistado hacer preguntas.
Nos despidiéremos con un "¿Tienes algo más?2 Y con un "ya te
llamaremos".
Rellenar ficha de la entrevista.
Se pasa al intercambio de información comenzando con preguntas
más comprometidas.
ENTREVISTA DE EVENTOS CRÍTICOS
Para el desarrollo:
 Se organiza una guía semiestructurada con cinco preguntas.
 En Primer término se ubica al entrevistado en el contexto del trabajo.
 A continuación se le solicita mencionar tres o cuatro eventos críticos
positivos en su trabajo, incluyendo además uno o dos fallidos.
 Para cada uno de los eventos enumerados se le pide describir la
situación, mencionar las actividades que debió realizar, citar los
resultados obtenidos (en el caso de eventos exitosos).
 Determinar por qué lo consideró un éxito o un fracaso.
Una vez agotados los eventos críticos, se le invita a precisar cuáles serían en
su concepto las competencias requeridas para el cargo.
A cada factor o aspecto a indagar se le asigna un valor cuantitativo ó
cualitativo; por ejemplo:
Nivel asignado:




Bajo
Medio
Alto
Excelente
5. INFORME DE LA ENTREVISTA
El resultado y conclusiones de la entrevista debe:



Estar en relación al objetivo de la misma.
Ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no
omitir ninguna información que distorsionen resultado logrado.
Ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga
necesidad de consultarlo.
IMPORTANTE: La tarea del entrevistador no termina con la redacción del
33
informe; es aconsejable realizar una autocrítica sobre la entrevista realizada,
mediante preguntas como las siguientes:









Obtuve información necesaria antes de la entrevista?
Pude establecer el rapport?
Alcancé el objetivo?
La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
Logré darle seguridad al entrevistado?
Conseguí el acercamiento requerido?
Me mostré tranquilo y sin presiones?
Presioné al entrevistado cuando fue necesario?
El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
6.2. EJEMPLO
CAPACITACION
DE
FORMATO
DE
ENCUESTA
DIAGNOSTICA
DE
FORMATO DE ENCUESTA DIAGNOSTICA
Nombre:________________________________________________________
Fecha:__________________________________________________________
INSTRUCCIONES:
La presente encuesta tiene como objetivo recolectar información a cerca de las
necesidades de capacitación percibidas en la empresa.
1. En qué cursos ha participado últimamente?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. En qué áreas le gustaría mejorar?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Qué capacitación ha recibido cuyo aprendizaje halla aplicado en el
34
desarrollo de sus tareas y actividades?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Qué temas la gustaría fueran incluidos en el próximo programa de
capacitación?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INSTRUCTIVO DE EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
Todo programa de capacitación debe ser evaluado por lo que debe elaborarse un
formato de evaluación para valorar el desempeño de los facilitadores y la
satisfacción de las necesidades de los participantes.
Áreas que incluye el formato:
1. Idoneidad del facilitador






Entusiasmo
Conocimiento del tema
Habilidades para explicar el tema
Habilidades para facilitar la discusión
Habilidades para resumir las ideas
Habilidades para el manejo de material audiovisual de apoyo
2. Metodología y técnica:
La metodología y técnica utilizadas por el facilitador fueron:


Apropiadas
No apropiadas
3. Sugerencias para mejorar en el futuro.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________
35
4. Relación que el capacitado encuentra entre sus funciones, la formación que ha
recibido y el grado de aplicabilidad en el contexto de la organización.
La evaluación ocurre antes y después del programa de capacitación, por lo que
deben ser recolectados datos básicos de los participantes relacionados con:
1. Su nivel de conocimientos y habilidades: realizar un examen inicial preprueba
2. Sus expectativas: incluidas en la pre-prueba
Se debe realizar un examen posterior post-prueba para:

Verificar los cambios en conocimientos, actitudes y habilidades; es
decir, realizar seguimiento.
6.3. FORMATO DE SEGUIMIENTO
FORMATO DE SEGUIMIENTO
INSTRUCTIVO
El grupo capacitado y sus jefes inmediatos/supervisores deben diligenciar una
serie de formatos, los cuales darán cuenta de su rendimiento laboral y del
dominio de distintas competencias de nivel inicial a lo largo del tiempo
determinado para el seguimiento, por ej., 3 ó 6 meses, según el caso. Para ello:
1. Programar una serie de reuniones de seguimiento
2. Elaboración, por parte del jefe inmediato o supervisor de una relación
de los factores o variables específicas a explorar en el seguimiento.
3. Contrastar con los indicadores de rendimiento y dominio de los
conocimientos, actitudes y habilidades que se pretendían obtener luego
de la capacitación.
4. exploración de las percepciones del capacitado y de quién lo supervisa
en relación a sus conocimientos, habilidades, actitudes, motivos y
conductas.
36
EJEMPLO DE UN FORMATO DE SEGUIMIENTO
FECHA
HORA
DESCRIPCION
DE ACTIVIDAD
Mayo 14
8-111
a.m.
Las
predeterminadas
(factores
o
variables)
de
acuerdo
a
los
indicadores
elaborados para la
actividad
específica.
RESPONSABLE OBSERVACIONES
6.4. FORMATO DE ANALISIS DEL PUESTO
FORMATO DE ANALISIS DE PUESTO
INSTRUCTIVO
Toda empresa posee una gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un
grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguiente es necesario elaborar
un manual de cargos para el correcto funcionamiento, este permite seleccionar a
las personas que cumplan con los requisitos del cargo.
PARTES QUE COMPONEN EL ANALISIS DE PUESTOS
1. DESCRIPCIÓN: Se divide en dos partes:
1.1. Identificación del puesto de trabajo.
Consiste en diferenciar el puesto de trabajo de todos los demás, se busca incluir
la información que permita identificar al puesto dentro de la estructura de la
organización
1. Nombre del puesto
2. Dependencia
3. Ubicación
4. Sucursal
37
5. Sección
6. Oficina
7. Grupo
8. No. De puestos bajo su mando
9. No. De personas que realizan la misma tarea
10. Sueldo
11. Prestaciones
12. Jornada normal de trabajo
13. Viáticos, gastos de representación
14. Otras prestaciones
15. Puestos de donde es posible lograr candidatos para su provisión
16. Posibles cargos a que puede ascenderse
1.2. Resumen Del Cargo
Debe contener una explicación de las funciones que se desarrollan en el puesto
por orden de importancia, diferenciando las mentales de las físicas, las periódicas
de las ocasionales.
Los elementos básicos que utiliza para realizar las funciones, especificar los
materiales que emplea, las máquinas y herramientas que utiliza, es decir, hacer
una síntesis que permita una idea general de lo que se hace
en el puesto de
trabajo analizado.
2. ESPECIFICACIÓN O CUERPO DEL ANALISIS.
Es la parte más importante del análisis porque pormenoriza cada función y nos
proporciona datos específicos del mismo. En este se debe consignar todo el
contenido funcional del puesto.
ACTIVIDADES DIARIAS
FUNCION
QUE HACE?
OPERACIÓN
COMO LO HACE?
JUSTIFICACION
POR QUE LO HACE?
TIEMPO
CUANTO?
ACTIVIDADES PERIODICAS
FUNCION
OPERACIÓN
JUSTIFICACION
TIEMPO
QUE HACE?
COMO LO HACE?
POR QUE LO HACE?
CUANTO?
38
ACTIVIDADES OCASIONALES
FUNCION
OPERACIÓN
JUSTIFICACION
TIEMPO
QUE HACE?
COMO LO HACE?
POR QUE LO HACE?
CUANTO?
3. REQUISITOS Y REQUERIMIENTOS QUE EL CARGO EXIGE
3.1. Requisitos Generales:

Edad:

Estado civil:

Sexo

Debe viajar:

Poseer vehiculo:
ESCOLARIDAD Y CONOCIMIENTOS
Educación Primaria:
Educación Secundaria:
Estudios Universitarios:
Postgrados:
Estudios Técnicos:
Cursos Específicos:
Cursos de entrenamiento:
Conocimientos de idioma:

Escribe:

Habla:

Lee
3.2. Condiciones físicas:

Destreza manos:

Destreza piernas:

Destreza brazos:

Destreza dedos:

Discriminación olfativa:

Discriminación óptica:

Discriminación auditiva:

Discriminación táctil:
3.3. Posibilidades Mentales.

Capacidad de análisis

Capacidad de síntesis:
39

Razonamiento abstracto:

Memoria:

Atención perceptiva:

Atención Múltiple:

Concentración en medio de distracciones:
4. Condiciones Ambientales:

Ruido:

Humedad:

Olores:

Ventilación:

Radiaciones:

Temperatura.

Limpieza:

Iluminación:

Emanaciones:

Otros:
5. Posturas o Posiciones:

De pie:

Acostado:

Caminando:

Parado.

Sentado.

Agachado:

Girando:

Inclinado:

Otros:
6. Riesgos Profesionales y enfermedades profesionales:

Caídas:

Mutilaciones:

Golpes:
40

Fracturas:

Cortadas:

Quemaduras:

Choques Eléctricos:

Hernias:

Intoxicaciones:

Alergias:

Afecciones respiratoria:

Afecciones Cutáneas:

Afecciones Circulatorias:

Afecciones nerviosa:

Afecciones óptica:

Afecciones acústica:

Afecciones articulares:

Otros:
7. Responsabilidad por:
7.1. Información Confidencial.

Contratos:

Costos.

Decisiones de alto nivel:

Investigaciones:

Memorandos Confidenciales:

Manejo de información relacionada con el personal:

Nómina:

Procesos u operaciones:

Políticas de la empresa:

Correspondencia:

Datos Confidenciales
7.2. Manejo de Fondos.

Dinero:
41

Título:

Bonos:

Cuentas Bancarias:

Acciones:

Cédula:

Certificados:

Pólizas:

Cheques:

Cajas fuertes:

Consignaciones:

Joyas:

Letras de cambio:

Pagarés:

Recibos:

Otros:
7.3. Por maquinaria y equipo.

Computadores.

Máquinas:

Equipos:

Herramientas:

Aparatos:

Utensilios:

Productos.

Otros:
7.4. De personas.

De la empresa:

No. de personas a supervisar:

Clientes:

Proveedores:

Contacto telefónico:
42

Contacto personal:

Contacto con bancos:

Contacto con ejecutivos de otras empresas:

Contacto por escrito:
8. Recomendaciones y conclusiones.
En este punto el analista consignará una serie de apreciaciones relacionadas con
el mejoramiento del puesto analizado.
Aspectos como deficiente iluminación, alto nivel de ruido, desaseo y basuras en el
puesto de trabajo, puede ser objeto de recomendaciones, simplificación de los
procesos, reubicación salarial del puesto de traslado, o fusión de las funciones del
puesto analizado con otros puestos de trabajo de la organización, cambio en la
designación o nomenclatura del puesto, deben ser objeto en este análisis.
43
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
McGraw-Hill,
5ta.
Edición
Santafé
de
Bogota
1999.
DECRETO 1299 DE 2008, por el cual se reglamenta el Departamento de Gestión
Ambiental de las empresas a nivel industrial y se dictan otras disposiciones.
Decreto 4741 de diciembre de 2005, “Por el cual se reglamenta parcialmente la
prevención y el manejo de los residuos o desechos peligrosos generados en el
marco de la gestión integral”.
Resolución 1016 de 1989: Reglamenta la organización, funcionamiento y forma de
los programas de salud ocupacional.
Caballano Alcántara, José Luis. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS. Administración de Recursos Humanos en empresas
Mexicanas.
www.elprisma.com/.../gestionempresarialrecursoshumanos/
Fleitman, Jack. (2004). Evaluación integral hacia modelos de calidad.
www.gestiopolis.com/canales/comoelaborar un plan de negocios/43/bplan.htm
SIMON DOLAN, Ramón Valle.(2007). La gestion de los recursos humanos.Mexico,
McGraw Hill.www.mcgraw-hill.com.mx/cgi-bin/book.pl?
MANUAL DE CAPACITACION PROCEDIMIENTO PARA CAPACITAR AL
PERSONAL. (2009) www.docstoc.com/docs/.../Manual-de-Capacitación/
44
INDICE GENERAL
I PARTE
1. ADMINISTRACION GENERAL
1.1. PLANEACIÓN.
1.2. LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
1.3. SUPOSICIONES BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO
1.4. RECURSOS Y TALENTO HUMANO
1.4.1. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.4.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.4.3. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.4.3.1. FUNCIÓN EMPLEO
1.4.3.2. FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
1.4.3.3. FUNCIÓN DE RETRIBUCIÓN
1.4.3.4. FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE RRHH
1.4.3.5. FUNCIÓN DE RELACIONES LABORALES
1.4.3.6. FUNCIÓN DE SERVICIOS SOCIALES
1.5. LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
II PARTE
2. ESQUEMA Y OPERATIVIDAD DEl AREA DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
2.1. SUBSISTEMA DE INGRESO
2.1.1. EL PROCESO DE SELECCIÓN
2.1.2. DETERMINACION DE LA DEMANDA DE RRHH, FORMULACIÓN DE LA
SOLICITUD DE LOS CANDIDATOS.
2.1.3. MÉTODOS
2.1.4 PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIÓN
2.1.5. RECLUTAMIENTO
2.1.5.1. RECLUTAMIENTO INTERNO
2.1.5.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO.
2.1.6. EL FORMULARIO DE SOLICITUD: LA PRESELECCIÓN.
2.1.7. PRUEBAS DE SELECCIÓN
2.1.8. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
2.1.9. COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS
2.1.10. TOMA DE DECISIÓN
2.1.11. COMUNICACIÓN
2.1.12. CONTRATACIÓN
2.2. SUBSISTEMA DE DESARROLLO OCUPACIONAL
45
2.2.1INDUCCION Y SOCIALIZACION
2.2.2. ENTRENAMIENTO EN EL CARGO.
2.2.3. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
2.2.3.1. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN.
2.2.3.2. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN.
2.2.3.3. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
2.2.3.4. TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
2.2.3.5. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION (ANEXOS)
2.2.3.6. UN PROGRAMA DE CAPACITACION DEBE
2.2.3.7. PLANEACION DE LA CAPACITACION.
2.2.3.8. EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION (ANEXOS)
2.2.3.8.1. CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA
CAPACITACION
2.2.3.8.2. LA EFICIENCIA DEL PROGRAMA
2.2.3.8.3. LA EFICACIA DEL PROGRAMA
2.2.3.8.4. FORMATO DE EVALUACIÓN DE CAPACITACION:
2.2.4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
2.2.4.1. REUNIÓN DE INDUCCION A LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO:
2.2.4.2. REUNIONES DE SEGUIMIENTO
2.2.4.2.1. Talleres por competencias
2.2.4.2.2. Ultima reunión de seguimiento
2.3. SUBSISTEMA DE SALUD OCUPACIONAL
2.4 SUBSISTEMA DE COMPENSACION Y BENEFICIOS
2.4.1. POLITICA DE SALARIOS
2.4.2. COMPUESTO SALARIAL
2.5. SUBSISTEMA DE CONTROL
2.5.1. PROCESO DE CONTROL.
46
III PARTE
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1.1. Estructura
3.1.2. Responsabilidad
3.1.4. Desafío
3.1.5. Relaciones
3.1.6. Cooperación
3.1.7. Estándares
3.1.8. Conflictos
3.1.9. Identidad
3.2. APORTES DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
6. ANEXOS
47