CAPITULO I MARCO TEÓRICO. 1.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO.

CAPITULO I
MARCO TEÓRICO.
1.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO.
La cadena de abastecimiento es la coordinación e integración de todas las
actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el
usuario final buscando crear una ventaja competitiva sustentable, esto incluye la
administración
de
sistemas,
fuentes,
programación
de
la
producción,
procesamiento de pedidos, dirección del inventario, transporte, almacenaje y
servicio al cliente; asimismo, la cadena de suministro es un proceso que busca
alcanzar una visión clara del suministro basado en el trabajo conjunto de clientes,
consumidores y vendedores para anular los costos que no agregan valor al
proceso, mejorando la calidad, el cumplimiento de los pedidos e introduciendo
nuevos productos y tecnologías al proceso ya existente. Por otro lado se puede
definir a la cadena de abastecimiento como el conjunto de empresas
eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y
vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o más
productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo
preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de
la cadena, satisfaciendo de esta manera los requerimientos de los consumidores.
Figura 1.1 Configuración de la Cadena de Abastecimiento.
Fuente: La cadena de suministro, Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción
(LOGESPRO), La Habana, Cuba 2001.
11
1.1.1 CADENA DE VALOR.
La manera mas detallada de entender a las empresas es analizando el
desempeño de cada una de sus funciones (mercadotecnia, producción, recursos
humanos, investigación y desarrollo, etc.) en relación con las ejecutadas por sus
competidores.
Michael Porter desarrolló las técnicas necesarias para realizar análisis a un nivel
más profundo; este investigador descompuso cada función en las actividades
individuales que las constituían, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y relaciones de valor entre si.
De esta manera Michael Porter llamó a dicho análisis la “Cadena de Valor”; la
cadena de valor en esencia, es una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.
En palabras de este autor, la “ventaja competitiva” se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor en forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales, por consiguiente la cadena de valor
de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan. La identificación de la cadena de
valor de una empresa tiene como objetivo responder las siguientes preguntas:
¿cómo se agrega valor en cada punto de la cadena? y ¿cuáles son los factores
críticos de ésta?
De esta manera, la técnica de cadena de valor tiene por objetivo identificar las
actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran
inmersas en el sistema de valor, el cual está conformado por:
a) Cadena de valor de los proveedores.
b) Cadena de valor de otras unidades del negocio.
c) Cadena de valor de los canales de distribución.
12
Con base en lo antes dicho, la cadena de valor de ninguna manera debe ser
confundida con la cadena de abastecimiento pues ambos conceptos son muy
diferentes entre si, aunque complementarios; se puede decir que una cadena de
valor preexiste en una cadena de suministro.
De esta manera, la cadena de valor es el análisis preciso y detallado de cada una
de las partes que constituyen la cadena de abastecimiento, este análisis busca
mejorar los procesos al interior de ésta, a modo de agregar valor al producto que
el cliente final obtiene.
1.1.2 FILOSOFÍA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Las cadenas de abastecimiento generan fuertes obligaciones entre los
participantes de la estructura del proceso, tal condición permite observar la
necesidad de establecer vínculos más estrechos entre las unidades productivas
participantes.
La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de abastecimiento
implica un cambio en las posiciones tradicionales, es así que los proveedores,
mayoristas y minoristas se ven como socios ya que comparten mayor información,
delinean planes de negocios, planes de ventas y promociones en forma conjunta,
participan como un sólo equipo de trabajo en la investigación y desarrollo de
productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el
abastecimiento y la demanda así como la cobertura de ésta.
Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la cadena
de abastecimiento, se produce una agilización del proceso productivo que da
como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.
En una cadena de abastecimiento eficiente se pueden identificar los intercambios
y los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden
disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos
por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor.
13
Una cadena eficiente facilita la utilización eficaz del capital de trabajo desde el
punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una cadena de
abastecimiento eficaz puede, no sólo facilitar un uso más eficiente de la materia
prima, de inventario en proceso de fabricación y de inventario final, sino también
optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesión
del inventario.
La cadena de abastecimiento busca hacer eficientes las actividades de valor de
los participantes para conseguir una ventaja competitiva a través de la misma, se
destaca aquí que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este
sentido, también busca posibilitar el flujo ágil de los productos y servicios, reducir
los niveles de existencias en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias,
disminuir el tiempo total, optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del
servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los
pronósticos de demanda, establecer relaciones mercantiles más confiables con
los “socios” de la cadena así como promover sinergias entre otros aspectos.
Finalmente, una cadena de abastecimiento efectiva busca asegurar a la empresa
la disponibilidad del producto en el lugar y tiempo especificados, al precio
adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor
comprensión de sus necesidades reflejada en un aumento en el servicio y
satisfacción de éste.
Por lo anterior, la filosofía de la cadena de abastecimiento enfatiza que la
competición deja de ser un juego de suma cero, en el que las ganancias de un
competidor son necesariamente a costa de las pérdidas de otro
y donde la
estrategia se orienta no tanto a los competidores sino hacia los clientes. Desde
esta perspectiva han surgido los nuevos paradigmas de colaboración y modelos
de “ganar-ganar”.
A partir de esta concepción, la cadena de abastecimiento se convierte en un
elemento clave que permite replantear los procesos productivos deslocalizados de
empresas con altas exigencias de mercados nacionales e internacionales, que
14
buscan dar una respuesta eficiente al consumidor por medio de la distribución
física.
1.1.3 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
La estructura de la cadena de abastecimiento está conformada por la empresa
central (o de control) y los eslabones (proveedores y clientes), que tienen
negocios con dicha empresa, los procesos de negocios son las actividades que
producen un rendimiento específico de valor al cliente, los componentes de la
gestión, son las variables de administración por la cual los procesos de negocios
están integrados y administrados por medio de la cadena de abastecimiento.
Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena
de abastecimiento son todas las empresas que participan en una cadena de
producción y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final.
Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena de
abastecimiento y el número de proveedores y clientes en cada nivel, es curioso
observar que la cadena de suministro no parece como tal, sino que es más
parecida a las ramificaciones de un árbol, motivo por el cual, sería extraño
encontrar que una empresa participará solamente en una cadena.
Por todo lo anterior, el dilema de ¿cuántas de estas ramas y raíces necesitan ser
administradas? no parece ser un aspecto sencillo de resolver, los factores más
comunes que determinan la cantidad de empresas que deben ser administradas
bajo el concepto de cadena de abastecimiento son: la complejidad del producto, el
número de proveedores y la disponibilidad de materias primas.
Para determinar la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los
miembros de la cadena de abastecimiento, de esta forma el análisis se vuelve
mas minucioso, además, se deben clasificar por nivel y evaluar que tan críticos
son para el éxito de la compañía.
15
1.1.4 LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Los miembros de una cadena de abastecimiento incluyen todas las compañías u
organizaciones con quienes la empresa central actúa recíproca, directa o
indirectamente a través de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, sin embargo, para hacer de una red compleja una
más manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo.
Los miembros primarios de una cadena de abastecimiento son todas esas
compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo
actividades de valor agregado, operativas o de gestión, en los procesos
comerciales produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o
mercado.
En contraste, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente
proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros primarios de
la cadena de abastecimiento; por ejemplo, las compañías de apoyo incluyen a los
transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueño del edificio que
proporciona el espacio del almacén, compañías que proporcionan equipo de
producción, elaboración de folletos impresos de comercialización de impresión,
etc.
La distinción entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro
no es muy obvia en todos los casos, no obstante, la definición antes señalada
proporciona al menos una simplificación administrativa razonable que puede
capturar los aspectos esenciales de quién debe ser considerado como miembro
importante de la cadena de abastecimiento. Una buena aproximación para
diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter, él distingue
entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor".
Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de
origen y el punto de consumo de la cadena de abastecimiento. Cabe señalar que
en el punto de origen de la cadena de abastecimiento, generalmente no existe
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proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de
apoyo.
Por el lado de la distribución y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los
miembros de la cadena de abastecimiento suelen ser aquellos en los cuales la
empresa central tiene los mayores volúmenes de ventas, pero desde el punto de
vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros los
detallistas e incluso el consumidor.
1.1.5
PROCESOS
DE
NEGOCIOS
EN
LA
CADENA
DE
ABASTECIMIENTO.
Para el éxito de la cadena de abastecimiento se requieren cambiar las actividades
funcionales por actividades integrales de los procesos claves de dicha cadena,
tradicionalmente, los proveedores y clientes de la empresa central, en una
operación de suministro, actúan recíprocamente como entidades desconectadas
que reciben flujos de información de manera esporádica.
En la gestión de la cadena de abastecimiento se requiere que la información fluya
continuamente para que se produzca el flujo más adecuado de los bienes, es
importante recordar que debido a que el enfoque de la gestión de la cadena de
abastecimiento tiene como base el cliente, se requiere de información precisa y
oportuna de los procesos para que los sistemas de respuesta rápida respondan a
los frecuentes cambios y fluctuaciones de la demanda, una vez controlada la
incertidumbre de la demanda del cliente, los procesos industriales y la actuación
del proveedor, son básicos en la eficacia de la cadena de abastecimiento.
En muchas corporaciones grandes, la administración concluye que la optimización
de flujos del producto no puede lograrse sin tener un conocimiento detallado de
los procesos del negocio, estos procesos de negocios relevantes identificados
dentro de la cadena de suministro, son los siguientes:
17
1.1.5.1
ADMINISTRACIÓN
DE
LAS
RELACIONES
CON
EL
CLIENTE.
El primer paso en la integración de la administración de la cadena de
abastecimiento es identificar los clientes o grupo de clientes que pueden ser
considerados como críticos o importantes en la misión comercial de la compañía.
Se establecen los acuerdos específicos del servicio con este grupo y al mismo
tiempo, se trabaja con los clientes más alejados en la cadena, identificando y
eliminando fuentes de variabilidad de la demanda.
La administración de las relaciones, comprende llevar a cabo evaluaciones de
desempeño, los cuales permiten analizar el nivel de servicio proporcionado a los
clientes y la rentabilidad de éstos.
1.1.5.2 ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE.
El servicio al cliente proporciona una fuente de información muy importante y es
una actividad relevante que permite administrar los acuerdos sobre las
características y especificaciones de los productos o servicio comprometidos. A
partir de una mayor interrelación con el área de producción y los sistemas de
distribución de la organización, el departamento de servicio al cliente permite
proporcionar información en tiempo real sobre los compromisos de sus envíos,
fechas y disponibilidad del producto, etc. En un sistema de cadena de suministro,
las funciones de este departamento incluyen una orientación al cliente sobre el
uso de los productos que comercializan.
1.1.5.3 GESTIÓN DE LA DEMANDA.
Durante el proceso de gestión de la demanda se deben equilibrar los requisitos
del cliente con la capacidad de suministro de la empresa, intentando determinar
qué y cuándo comprarán (pronóstico); para reducir el nivel de incertidumbre, los
sistemas de gestión de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de datos
de los clientes más importantes, esto permite una mejor eficiencia del flujo físico
de mercancías a lo largo de la cadena de abastecimiento.
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Por lo que respecta a las necesidades de comercialización y programas de
producción, se deben coordinar sobre la base de una empresa extendida, es
decir, considerando las necesidades de los clientes y los proveedores.
1.1.5.4 CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS.
La clave de una eficiente cadena de suministro está en el cumplimiento de los
requerimientos del cliente, bajo esta óptica, el logro de una alta proporción de
cumplimiento de los pedidos se vuelve importante, por esta razón, para el
cumplimiento de los pedidos se requiere de un proceso eficiente de integración de
los planes de fabricación, distribución y transporte.
Para lograr lo anterior, se deberán desarrollar pactos con los miembros clave de
la cadena de suministro y en especial con los transportistas para cumplir con los
requisitos del cliente y así reducir el costo total de distribución, el objetivo debe
buscar desarrollar un proceso de gestión desde el proveedor hasta varios
segmentos de clientes.
1.1.5.5 APROVISIONAMIENTO O COMPRAS.
La gestión del proceso de aprovisionamiento o compras es muy importante, su
función principal
es desarrollar planes estratégicos con los proveedores para
efecto de apoyar el proceso de administración del flujo de fabricación y el
desarrollo de nuevos productos, asimismo, en esta etapa se clasifican los
proveedores de acuerdo a la contribución a los procesos (importancia) y a su
organización.
En este proceso se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeño
de proveedores, con la idea de llegar a transformarse, con el tiempo, en alianzas
estratégicas.
En general, este tipo de relaciones buscan un beneficio mutuo amparado en
modelos
de
“ganar-ganar”,
modificando
sustancialmente
los
procesos
tradicionales de compra-venta.
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La filosofía de este proceso pretende involucrar a los clientes y proveedores
importantes para buscar una reducción significativa de los tiempos de ciclo, para
el desarrollo de nuevos productos, en este sentido, se ha comprobado que una
coordinación más estrecha reduce los tiempos para lograr diseñar, comprar y dar
prioridad al proveedor que rediseña los productos.
En la actualidad, el área de compras consolida y mejora su función por medio de
mecanismos de comunicación y tecnologías de punta (por ejemplo, sistemas de
intercambio electrónico de datos y enlaces con Internet) para la transferencia de
información relacionada con sus necesidades.
Debido a que estas herramientas de comunicación proporcionan un medio para
reducir el tiempo y el costo de las transacciones de compras, los clientes pueden
enfocar sus esfuerzos en los proveedores y al mismo tiempo incrementar su
presión para recibir sus adquisiciones.
En una cadena de abastecimiento, el movimiento de materias primas y materiales
que se extiende hacia los proveedores se le conoce como “aguas arriba”, en tanto
que el movimiento hacia los mayoristas y minoristas, hasta llegar al consumidor
final, se le denomina “aguas abajo”.
En varias oportunidades se ha expresado que no es posible pensar en una
adecuada gestión logística si no se tienen en cuenta los requerimientos “aguas
abajo”, es decir, si no se toma en cuenta el punto de vista de los clientes o
consumidores.
Algunos autores coinciden que tal gestión debiera partir de la voz del cliente y
sincronizar hacia atrás todas las actividades y procesos, incluidos los detallistas,
la distribución, el abastecimiento y la manufactura, por ello, prefieren hablar de la
cadena de demanda (demand network management) con énfasis en el papel del
cliente como punto de partida.
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En otras palabras, la gestión logística se puede visualizar como un concepto más
amplio que nace a partir de las necesidades del consumidor, enfatizando el
enfoque de “empuje” (pull).
En términos generales, las empresas dirigen sus acciones de manera inadecuada
hacia aspectos que no son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es
de suma importancia conocer el mercado al que cada compañía se dirige y
concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que realmente ofrezca un
valor superior desde su punto de vista, desarrollando incluso, técnicas de
Ingeniería de Servicios.
Desde de esta perspectiva, un análisis estratégico debe concentrarse, no en la
participación que se tenga en el mercado, sino en la capacidad de la empresa
para proporcionar productos, cuyo valor agregado y de servicios de apoyo
proporcionados al cliente, superen a los que ofrezca la competencia”.
Esto implica el reconocimiento y aceptación de un cambio importante en la cultura
y estrategia empresarial: el cambio de una ideología “push" a una ideología “pull",
en donde el cliente es el que da origen al proceso de negocios, o sea, a la
demanda.
1.1.6 COMPRAS.
“Comprar es adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y
precio adecuado y del proveedor más apropiado”1.
Los objetivos fundamentales de la función de compras es obtener los materiales
adecuados (que satisfagan los requerimientos de calidad), en la cantidad debida
para su envío en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un
vendedor que sea confiable y que desempeñe su trabajo con puntualidad),
1
Compras, Principios y Aplicaciones, Salvador Mercado, LIMUSA 4 Edición – Noriega Editores
1986, pag. 13.
21
prestando el servicio correcto (tanto antes como después de la venta) y al precio
conveniente.
Los siguientes puntos dan una perspectiva más clara de los objetivos del
departamento de compras.
1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, abastecimientos y servicios
requeridos para la operación de la organización; la falta de inventarios de
materiales
para
la
producción
podría
disminuir
una
operación
y
ser
extremadamente costosa en términos de retraso de producción.
2. Conservar las inversiones y las pérdidas mínimas en el inventario; se podría
asegurar un flujo ininterrumpido de inventario de materiales comprando por
grandes cantidades, pero esto haría que el costo de mantener el inventario se
eleve demasiado; por lo que sería recomendable apegarse a un programa de
consumo de materiales o una estimación de aplicación.
3. Mantener los estándares o controles de calidad adecuados; para producir una
obra de calidad es necesario utilizar materiales de calidad, no por ahorrar unos
cientos o miles de dólares se deben comprar materiales de marcas no aceptables,
pues estos no reúnen los requisitos de los materiales de alta calidad siendo el
costo de reconstrucción o reparación más elevado que el aparente ahorro, sin
mencionar al daño al prestigio de la empresa, este punto es de suma importancia
en vista de la trascendencia del nombre de la empresa en el mercado.
4. Encontrar o desarrollar vendedores competentes; el éxito del departamento de
compras depende de su habilidad para localizar o desarrollar los vendedores
apropiados, que tengan interés y que sean responsables con la empresa para
obtener los artículos que se necesitan al precio final más bajo.
5. Estandarizar, en lo que sea posible los artículos comprados, es decir, si la
compra se puede hacer en la cantidad de un artículo que pueda hacer el trabajo
que dos o tres artículos hacían anteriormente.
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6. Comprar los artículos y servicios requeridos al precio más bajo posible; esta
actividad de compras en la organización típica utiliza la mayor parte de los
recursos monetarios de ésta. El departamento de compras debe esforzarse en
obtener los artículos y servicios necesarios al menor precio posible considerando
que la calidad, el envío y los requerimientos de servicio también sean satisfechos.
7. Mejorar la posición competitiva de la organización; una organización puede ser
competitiva solamente si puede controlar los costos a fin de proteger los
márgenes de utilidad, además el departamento de compras tiene como
responsabilidad asegurar el flujo continuo de los materiales necesarios para que
sea posible la función de producción, tal como se necesitan para dar cumplimiento
a los compromisos con los clientes; el éxito de toda organización depende de su
capacidad para crear y mantener clientela.
8. Alcanzar los objetivos de compras al menor nivel posible de costos de
administración; el departamento de compras toma recursos para su operación:
salarios, teléfonos y gastos de correo, suministros, costos de los viajes, costos de
la computadora y gastos que los acompañan, si los procedimientos que utiliza el
departamento de compras no son eficientes, el costo de este departamento será
excesivo.
1.1.6.1 POLÍTICAS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
Para realizar una compra se debe tener una guía; las políticas de compra son
importantes sobre todo por los continuos cambios de precios y la escasez de los
materiales, se puede comprar, según más convenga, de acuerdo con las
siguientes políticas:
1. Producir o comprar, se debe decidir si lo que se compra se puede producir
dentro de la misma empresa, los proveedores suelen exigir precios demasiado
altos; si se decide producir, bajan los costos, además de tener la oportunidad de
vender el producto que se decidió producir.
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También se puede presentar el caso contrario: estar produciendo algún material
cuya compra abarataría los costos. Para tomar la decisión de producir o comprar,
se tienen que comparar constantemente los precios (sus variaciones) y la
disponibilidad de los proveedores para entregar la compra. Por lo regular, las
empresas dedicadas a la construcción no producen sus materiales, sino que los
compran.
Para elegir la política correcta se deben considerar dos factores: el primero es el
precio de mercado; si los precios en el mercado sufren fluctuaciones
continuamente, la política de compras "a instancias" sería la más viable para
evitar el riesgo de pérdida. Contrariamente a esto, si los precios son estables
durante grandes periodos se optaría por las compras "para más adelante".
El capital que se invierte en los inventarios, tomando en cuenta este factor, la
política aplicable sería la de compras a instancias, dado que se ahorraría espacio
en el almacén, se reducirían los porcentajes de desperdicio o daños, los riesgos
de robo y el capital que no se utiliza se podría destinar a otras áreas.
2. Compras por contrato, este tipo de adquisiciones se basa en un acuerdo con el
vendedor en donde se establece que este va a proveer de materiales durante un
período determinado, a cuya finalización el contrato puede o no renovarse, la
ventaja de este acuerdo es la seguridad de que nunca va a faltar material y que
se aprovecharán los precios bajos en el momento de la compra; para efectuar
este tipo de compras es necesario pagar una gran cantidad del pedido por
adelantado.
1.1.6.2 FUNCIONES PRINCIPALES DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS.
Referido al establecimiento de las especificaciones de lo que se va a comprar, no
se puede comprar algo que no se conoce, es necesario recabar la mayor cantidad
posible de información acerca del material (peso, tamaño, color, textura,
apariencia, etc.) ello le sirve al comprador para:
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1. Establecer las características de lo que va a comprar, que más adelante, en el
momento de recibirlo, le va a ayudar para decidir si lo acepta o no.
2. Colocarse en una mejor posición con respecto al vendedor y poderle exigir
calidad, buenos tiempos de entrega y en general, tener más libertad para
negociar, de esta manera, la posición que se establece con el proveedor permite
cualquier tipo de alianzas que satisfagan los objetivos prioritarios de la cadena de
abastecimiento.
3. Estar seguro de que lo que va a comprar le va a servir, por ejemplo, no se
puede comprar papel tapiz, sólo pidiendo "papel tapiz", se tiene que especificar el
color, la textura, el tamaño, etc.
4. Detectar cuándo se necesitan los materiales y activar la compra, una compra
se necesita hacer cuando los materiales llegan a una cantidad mínima; para
activar la compra, tanto de material que se compra con frecuencia como para
aquellos que se compran en pocas ocasiones, se debe pedir a diferentes
proveedores el precio y tiempo de entrega.
Cuando la persona encargada de realizar las compras solicita el precio y tiempo
de entrega a un proveedor por determinada cantidad de material, éste puede
responder por escrito, personal o telefónicamente una cotización, esto no
compromete al comprador, pero le será útil al momento de elegir al proveedor del
material.
5. Cómo elegir al proveedor, con la experiencia de comprar y tener trato con los
proveedores, se llega a conocer la calidad de sus productos, precios, descuentos,
su cumplimiento y puntualidad en las entregas y cualquier otro aspecto que ayude
a elegir al proveedor.
6. La orden de compra: después de elegir a un proveedor, se le comunica que se
le va a comprar el material, en algunos casos, esta comunicación se puede hacer
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telefónicamente o de palabra, se llama al proveedor, se le confirma la cantidad
que cotizará y se le pide que envíe los materiales.
Lo anterior es colocar una orden de compra de modo informal, sobre todo si el
proveedor no entregó cotización por escrito, de este modo se confía que el
proveedor enviará los materiales solicitados en la cantidad y plazo señalados, el
modo formal de colocar una orden de compra es haciéndola por escrito; por lo
regular se sigue un consecutivo para archivo con el número de folio de cada
orden.
La orden de compra debe contener lo siguiente:
1. Fecha en que se colocó el pedido.
2. Nombre del proveedor.
3. Cantidad del material.
4. Precio unitario.
5. Valor total (sin impuesto).
6. Porcentaje de impuesto y su valor.
7. Valor total con impuesto.
8. Descripción de la forma de pago.
9. Fecha de entrega.
7. Seguimiento de la compra, es conveniente que se archiven todas las órdenes
de compra que se colocan y se tenga un registro que indique la fecha en que el
proveedor debe entregar los materiales, para evitar retrasos en la entrega del
material (sobre todo en pedidos foráneos) es pertinente realizar una llamada al
proveedor con algunos días de anticipación para confirmar el envío y llegada del
material en la fecha programada, utilizando los datos del archivo de órdenes de
compra colocadas.
1.1.6.3 EFECTOS DE UNA BUENA COMPRA.
Los efectos de una buena compra se refieren a los beneficios que se producen
cuando se toma una decisión acertada de compra a tal o cual proveedor. Pueden
ser beneficios económicos: como el ahorro por un descuento por pago anticipado
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al proveedor; beneficio de tiempo: cuando un material es solicitado con carácter
de urgente se puede optar por el proveedor que ofrezca el menor tiempo de
entrega (aunque este sea más elevado), dado que la falta del material ocasionaría
un retraso en el programa de avance, y provocaría además cierto desprestigio.
Por tanto, es muy importante una decisión de compra bien planeada y tomada con
base en criterios sólidos; pues es en la función de compras donde recae la
"responsabilidad de gastar la mayoría de los ingresos de la empresa".
1.1.6.4
RESPONSABILIDADES
DEL
DEPARTAMENTO
DE
COMPRAS.
Quien toma la decisión de hacer las compras debe tener características de
malabarista manteniendo varias pelotas en el aire simultáneamente, ya que el
comprador debe alcanzar simultáneamente diversas metas.
No es eficiente comprar al menor precio posible si los artículos enviados no son
satisfactorios desde el punto de vista de la calidad o de su desempeño, o si se
reciben dos semanas después de lo programado.
Por otro lado, el "precio correcto" puede ser mucho más alto que el precio normal
si el artículo en cuestión tiene una necesidad de emergencia que cubrir, en el cual
el comprador no se puede permitir el lujo de apegarse al tiempo normal de
producción.
Las responsabilidades del departamento de compras incluyen:
1. Obtener cotizaciones de precios de los vendedores para los artículos que
aparecen en las requisiciones de compra recibidas.
2. Elegir entre los posibles abastecedores después de tener los datos
referentes a precio, calidad, ciclo del tiempo de entrega y costo del flete.
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3. Fijar el tamaño óptimo de la orden de compra después de tomar en
consideración los descuentos por cantidad, ahorros de flete en los pedidos
grandes, manejo de materiales, costos del pedido, limitaciones de espacio
y el costo del capital comprometido en los inventarios.
4. Preparar órdenes de compra y enviarlas a los vendedores. Generalmente,
estas órdenes de compra se preparan en copias múltiples que siguen los
siguientes propósitos:
a. Autorizar al vendedor para hacer el envío.
b. Notificar al departamento de recepción de materiales acerca de los
artículos que van a llegar en el futuro.
c. Avisar al departamento de planeación u otro departamento de
requisiciones que se ha colocado el pedido.
d. Notificar al departamento de contabilidad general acerca del
compromiso de compra.
Estas responsabilidades en conjunto conducen al éxito en la organización del
departamento de compras y como consecuencia, mejoran la posición competitiva
de la empresa.
1.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.
Los factores críticos de éxito son todas aquellas variables que de una u otra forma
afectan el desarrollo de un proceso, dicho de otra manera, pueden ser
considerados como factores críticos de éxito todas aquellas variables que según
el análisis de “la cadena de valor” de Michael Porter son capaces de agregar un
valor especial al producto final en el proceso de manufactura del mismo.
Según este análisis, se debe profundizar en el estudio de todas las interacciones
que se dan en la cadena de abastecimiento, solamente el correcto estudio de
ellas puede contribuir al mejoramiento de su desempeño en base al
aprovechamiento de los factores críticos de éxito que esta posee.
28
1.2.1 ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO
DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
El análisis de la cadena de valor en la cadena de abastecimiento identifica
aquellos factores que son críticos, estos factores son aquellas variables que
controlan todo el proceso; el valor agregado que se adiciona a un proceso
especifico se fundamente en el aprovechamiento de aquellos factores que son
identificados por el análisis de la cadena de valor, este análisis se hace
específicamente al interior de la cadena de abastecimiento.
Agarwal y Shankar2, señalan que el desempeño de la cadena de abastecimiento
se caracteriza por la habilidad de las empresas por permanecer dentro de
mercados sensibles sin perder el nivel de integración a través de ésta, es decir,
este desempeño les permite a las empresas volverse mas competitivas que sus
rivales en la forma de controlar el proceso de manufactura de los bienes que
fabrica, se afirma que una de las dificultades en el diseño y análisis de la cadena
de abastecimiento es principalmente el que sus procesos son gobernados por
ciertos atributos estratégicos, específicamente, la evaluación del desempeño de la
cadena de abastecimiento se realiza en el contexto de tres dimensiones: (I)
Sensibilidad del mercado, (II) Tecnologías de la información y (III) Integración de
procesos.
Por sensibilidad del mercado se entiende la rapidez de respuesta a la demanda
por parte de los miembros de la cadena de abastecimiento, es así que la rapidez
de respuesta se caracteriza por los siguientes seis factores principales:
a) Velocidad de entrega.
b) Confiabilidad en la entrega.
c) Introducción de nuevos productos.
d) Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
e) Tiempo del ciclo de fabricación.
2
Agarwal, A. and Shankar, R. “Analysis Alternatives for Improvement in Supply Chain
Performance”. Emerald, Work Study; Vol. 51, No. 1, pp 32-37 (2002).
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A partir de estos factores, se deduce que un alto valor de a), b), c), y f), o un bajo
valor en d) y e) hacen que el desempeño del proceso de suministro sea más
sensible hacia las fuerzas del mercado.
Por lo que respecta a las tecnologías de la información, éstas involucran el uso de
herramientas tecnológicas para el intercambio de datos entre clientes y
proveedores.
En cuanto a la integración de procesos, esta se logra por medio de la puesta en
marcha de relaciones de colaboración entre clientes y proveedores, desarrollo
conjunto de productos, sistemas de gestión y mecanismos para compartir
información común, administración de inventarios de clientes, etc. En este
contexto se advierte que se puede mejorar el desempeño de la cadena de
abastecimiento compartiendo las inversiones y haciendo compatible la tecnología
de punta utilizada.
A partir de los resultados del análisis, la inversión en tecnologías de la información
es la mejor opción para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento,
sin embargo, la reducción del tiempo del ciclo (lead time), es un factor muy
buscado también por los empresarios.
Existe una relación de las estrategias más comunes utilizadas por las empresas
las cuales se clasifican en tres grupos:
a) Configuración de la cadena de abastecimiento.
b) Estructuras de control.
c) Estructuras de organización.
Cabe mencionar que cada una de las estratégicas identificadas, atienden un
conjunto de acciones específicas para mejorar el desempeño de la cadena de
abastecimiento, por otro lado, se identifican un conjunto de “fuentes de
incertidumbre” (elementos que obstruyen el buen desempeño de la cadena de
30
abastecimiento en el proceso de toma de decisiones), con esto se busca
establecer una relación o vínculo para evaluar la efectividad de las estrategias
identificadas, con el uso de técnicas de análisis de procesos y modelos causales.
1.2.2
ESTRATEGIAS
DE
REDISEÑO
DE
LA
CADENA
DE
ABASTECIMIENTO.
1.2.2.1 CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Para la configuración de la cadena de abastecimiento se debe realizar primero un
rediseño en el papel y en los procesos de la misma, de la siguiente manera:
a) Cambio y reducción del número de partes involucradas.
b) Cambio en la localización de las instalaciones.
c) Re-asignación del papel del desempeño de los actores y procesos
relacionados.
d) Eliminación de las actividades que no agregan valor.
1.2.2.2 ESTRUCTURAS DE CONTROL DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
Reducción del tiempo en el proceso operativo del pedido del cliente (tiempo de
ciclo), esto se realiza de la siguiente manera:
a) Cambio de posición del punto de desarticulación en la cadena.
b) Instrumentación de sistemas de comunicación tecnológica para apoyar
el intercambio de información.
c) Reducir el tiempo de espera.
d) Crear procesos administrativos y logísticos paralelos.
e) Aumentar la flexibilidad en la fabricación.
f) Mejorar la confiabilidad del suministro, y la producción en términos de
calidad y cantidad.
Sincronizar todos los procesos logísticos con la demanda del consumidor.
a) Aumentar el número de eventos por unidad de tiempo para todos los
procesos.
31
b) Disminuir el tamaño del lote aplicado en la cadena de abastecimiento.
Coordinar y simplificar las decisiones logísticas.
a) Coordinar y rediseñar de políticas (especialmente del tamaño del lote)
b) Eliminar o reducir las intervenciones humanas.
c) Diferenciar los productos, sistemas y procesos.
d) Simplificar estructuras, sistemas y procesos.
e) Sistemas de información en la cadena de abastecimiento.
Crear información transparente en la cadena de abastecimiento.
a) Establecer la infraestructura para el intercambio de información en la
cadena de abastecimiento (demanda, oferta, inventarios o trabajo en
proceso).
b) Incrementar información para aplicar: sistema de información en tiempo
real
c) Desarrollar una base de datos común y estandarizada.
1.2.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
Definición conjunta de objetivos e indicadores de desempeño
a) Definición conjunta de los objetivos de la cadena logística, y sus
correspondientes indicadores de gestión.
b) Acuerdos sobre cómo medir los indicadores de desempeño.
c) Alinear los incentivos de los empleados con los objetivos de la cadena.
1.2.2.4
ESTRATEGIAS PARA EVALUAR LA DINAMICA DE LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Eliminación de eslabones en la cadena de abastecimiento, por incluir la función de
distribución en el eslabón de la fabricación.
a. Organización logística empresarial.
b. Reingeniería de procesos.
32
Integración del flujo de información a través de la cadena.
a. Tecnologías de la información.
b. Colaboración.
Instrumentar una política de inventarios “justo a tiempo”, para reducir el tiempo de
demora.
a. Reducción del tiempo de ciclo.
b. Inventarios.
c. Nivel de servicio.
Mejorar el movimiento de productos intermedios y materiales, para modificar los
procedimientos de cantidades de los pedidos.
a. Transporte de productos.
b. Inventarios.
c. Nivel de servicio.
d. Tamaño del lote y del pedido.
1.2.2.5
ESTRATEGIAS PARA AGILIZAR
LA DINÁMICA DE LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Perfeccionar las sanciones en las reglas de decisión existentes.
a. Integración empresarial.
b. Reingeniería de procesos.
Reducción del tiempo demoras en cada etapa de la cadena de abastecimiento.
a. Reducción del tiempo de ciclo.
b. Colaboración.
Eliminar la etapa de distribución desde la cadena de abastecimiento.
a. Organización logística empresarial.
b. Reingeniería de procesos.
Mejorar las reglas de decisión en cada etapa de la cadena de abastecimiento.
a. Integración empresarial.
33
b. Reingeniería de procesos.
Integrar el flujo de información, pero separar los pedidos “reales” (los cuales
representan la verdadera demanda de mercado) de los pedidos “atendidos”, para
reforzar los niveles de existencias de seguridad. Cabe mencionar que las
estrategias consideradas se definen en función de factores orientados a la
integración, la colaboración empresarial y reingeniería de procesos, así:
a. Tecnologías de la información.
b. Colaboración.
1.3 INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.
El desarrollo económico de un país no puede concebirse sin la evolución de la
industria
de
la
construcción
y
viceversa.
La
construcción
se
define
internacionalmente como la combinación de materiales y servicios para la
producción de bienes tangibles, una de las características que la distingue de
otras industrias es su planta móvil así como el poseer un producto de carácter fijo,
éste es distinto en cada caso, además es importante proveedora de bienes de
capital fijo, indispensables para el sano crecimiento de la economía.
En la industria de la construcción salvadoreña se pueden diferenciar sectores
tales como el referido al desarrollo de obras de ingeniería civil o la construcción
de viviendas, la primera se refiere a la construcción de estructuras de diverso
tamaño que tienen como propósito fundamental el beneficiar a la colectividad de
un país, se pueden mencionar como ejemplos de esta rama del sector, la
construcción de puentes, carreteras y caminos, así como la de represas,
acueductos y alcantarillados sin dejar por fuera la construcción de centrales
energéticas y otras.
La segunda hace referencia a la construcción de inmuebles cuyo objetivo es el
cubrir la necesidad de la población de un techo digno que contribuya a su
desarrollo, al ser la vivienda una de las necesidades fundamentales de la
sociedad se hace necesario el desarrollo de esta investigación en esta área
especifica debido a que la construcción de viviendas en El Salvador no es solo
34
cuestión económica o de lucro de las empresas que realizan este tipo de
proyectos sino que también posee un valor agregado social en cuanto satisface
una de las necesidades mas fundamentales de la población.
El indicador tradicionalmente utilizado para medir el acceso a una vivienda
adecuada es el déficit habitacional, este es entendido como la situación en la que
se encuentran los hogares del país que no tienen acceso a una vivienda (déficit
cuantitativo) o que habitan en viviendas cuyos techos y paredes son de desechos
o materiales que no ofrecen seguridad, o tienen piso de tierra, o carecen de algún
tipo de dotación de agua potable, eliminación de excretas y electricidad (déficit
cualitativo). Las viviendas que presentan las seis carencias antes mencionadas
son también consideradas como parte del déficit cuantitativo3.
Para ese mismo año, también existían 512,312 viviendas que necesitaban ser
mejoradas debido a que presentaban de una a cinco carencias. La suma del
déficit cuantitativo más el déficit cualitativo conforman un déficit total de 544,820
viviendas. Esto significa que de cada 100 familias salvadoreñas, 34 no cuentan
con una solución habitacional adecuada y más del 70% de este déficit afecta a
familias que perciben ingresos inferiores a dos salarios mínimos.
Es necesario establecer para el sector construcción de viviendas su clasificación
industrial uniforme ya que en toda investigación de este tipo se hace necesario
que las actividades estén agrupadas según la clasificación establecida por la
CIIU4.
1.3.1 CLASIFICACIÓN.
La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las actividades
económicas productivas, su propósito principal es ofrecer un conjunto de
categorías de actividades que se pueda utilizar cuando se diferencien las
estadísticas de acuerdo con esas actividades, como lo que se pretende con las
3
Viceministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano (2000), "Política Salvadoreña de Vivienda", San
Salvador.
4
CIIU – Clasificación Internacional Industrial Uniforme.
35
estadísticas es estudiar el comportamiento de las entidades económicas es
preciso que los datos necesarios para dichas estadísticas se recopilen respecto a
los distintos agentes de la economía.
Cuadro 1.1 Clasificación CIIU para la Industria de Construcción de
Viviendas.
CATEGORIA F
DIVISION 45
GRUPO 452
CLASE 4521
Construcción.
Construcción.
Construcción
de
Edificaciones
Completas
y
de
Partes
de
Edificaciones.
Construcción de Edificaciones para
Uso Residencial.
Fuente: Elaboración propia.
1.3.2 TIPIFICACIÓN DEL SECTOR.
Los resultados del sector construcción en 2004 mostraron un descenso acusado
de la producción, tras los tres años anteriores en los que se configuró como el
mas dinámico de la economía salvadoreña, el Valor Agregado (VA) a precios de
mercado se ha situado en 666.2 millones de dólares, lo que supone un
decrecimiento real del 13.6% respecto de 20035.
Este comportamiento produce que el sector construcción pierda peso sobre el
conjunto de la economía, situándose en términos de valor agregado a precios
constantes en el 3.5%, mas de 6 puntos porcentuales por debajo del ejercicio
anterior.
El decrecimiento de esta actividad se ha reflejado en el mercado laboral, donde se
asiste a una reducción de la población ocupada directamente (0.1%) esto ha
provocado que el sector concentre al 6.4% de los ocupados a nivel nacional.
La importancia de evaluar la evolución del Valor Agregado de la Industria de la
Construcción en los últimos quince años radica en que su producción representa
5
Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William
Plaitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
36
la mayor parte de las inversiones realizadas por el sector público y empresas
privadas en obras de ingeniería civil y construcción de viviendas.
Figura 1.3 Grafico VA del Sector Construcción.
Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador (BCR).
El grafico del VA del sector construcción indica la forma en que se agrega valor al
proceso de fabricación de inmuebles, por lo que un incremento en el mismo
aumenta su valor intrínseco, el descenso en el señala la depreciación que van
adquiriendo los inmuebles.
La visión laboral de la importancia de la construcción no se limita solamente a la
capacidad de generar empleo directo o indirecto sino también a su efecto de
arrastre sobre los sectores suministradores de materiales (productos metálicos,
cemento, arena, grava y vidrio básicamente) y hay que añadir los efectos que
produce hacia adelante al estimular el ritmo de nuevas construcciones y la
demanda de bienes de consumo relacionados con la vivienda, es decir, sectores
intensivos en trabajo por unidad de producción.
El desempeño productivo de la industria de la construcción tiene notables
consecuencias para la producción de otros sectores industriales, los costos
laborales por trabajador en la construcción superaron a los sectores productores
de bienes y secundarios en un punto porcentual.
37
Entre 2001 y 2004, la actividad del sector construcción ha estado en un ciclo
expansivo de crecimiento en obras de reconstrucción de viviendas y otras
construcciones a causa de los terremotos de 2001 con excepción de 2004 donde
la actividad constructora decrece por la finalización de obras de infraestructura y
el retraso en el presupuesto de la nación.
1.3.3 PRODUCCIÓN BRUTA DEL SECTOR.
La edificación de viviendas comprende la construcción de inmuebles residenciales
y viviendas familiares mientras que otro tipo de construcciones abarca edificios
destinados a procesos industriales, comerciales, turísticos, culturales y otros, así
como obras de infraestructura de transporte (puentes, túneles, etc.) comunicación
y urbanos, obras hidráulicas, construcciones, etc.
Dentro del sector, sobresale la importancia relativa de la construcción de vivienda
en el primer quinquenio de 2003 en 45.2%, resultado que ha ido descendiendo
suavemente hasta situarse en 43.8%. En el primer quinquenio de los noventa, la
construcción de viviendas junto a las obras de ingeniería civil explican el elevado
crecimiento de la producción bruta del sector en 8.5%, en el segundo periodo se
desacelera el ritmo de crecimiento de ambas actividades y se incrementa de
forma sustancial entre 2001 a 2003.
1.3.4 COMPLEJO INDUSTRIAL DE LA CONSTRUCCIÓN Y
LIGAZONES INTERSECTORIALES.
La actividad económica de la construcción se caracteriza por su fuerte
contribución a la formación bruta de capital fijo (inversión) como destino final,
desde su aporte productivo, privado y publico, en lo que a construcción privada
(edificación) se refiere, la producción incorpora las construcciones, reparaciones y
mantenimiento de edificios residenciales, industriales, comerciales y de servicios.
Desde la óptica de la producción, las relaciones intersectoriales que se generan
en la compra y venta de insumos intermedios para la edificación y la ingeniería
civil dentro del tejido productivo nacional, desarrollan importantes interconexiones
38
con actividad de la industria manufacturera y de los servicios, lo cual redunda en
una mayor producción de bienes y servicios (efecto multiplicador de la
construcción).
El sector edificación genera una demanda directa de materias primas,
componentes y equipos, materiales de construcción, etc.
Cuadro 1.2 Actividades ligadas al Complejo Construcción por Oferta.
Coeficientes
LEO
Coeficientes LED
Actividades
1990
2002
1990
2002
Productos de la Minería
Madera y sus productos
Productos de caucho y plástico
Productos minerales no metálicos y
elaborados
Productos metálicos de base y
elaborados
Maquinaria, equipos y suministros
Agua
Bienes
inmuebles
y
servicios
prestados a las empresas
6.60
41.47
10.88
8.71
41.56
12.55
5.32
3.09
3.87
4.64
3.00
4.10
70.28
66.64
39.30
38.74
30.60
31.19
24.35
24.80
8.21
5.95
7.31
6.76
2.69
0.22
2.40
0.22
7.95
8.17
6.88
7.06
Fuente: Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr.
William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
Para entender la tabla anterior se necesita conocer el significado de los
indicadores que la componen, estos son en primer lugar las Ligazones
Especificas por Oferta (LEO) y las Ligazones Especificas por Demanda (LED).
Estos indicadores tratan de analizar la evolución en el tiempo de las relaciones de
dependencia que desde el punto de vista de la oferta y la demanda se producen
entre los sectores que influyen en la construcción.
De esta manera, la ligazón de oferta del sector construcción permite medir las
ventas que le realizaron el resto de sectores proveedores para satisfacer sus
insumos en sus procesos productivos y cuanto presentan del total de ventas que
realizan dichos sectores; por otro lado, la ligazón de demanda del sector
construcción permite medir las compras que realiza el resto de sectores que
39
satisfacen sus necesidades de entradas para sus actividades, en otras palabras,
la LED es equivalente a la estructura de costos del sector construcción.
Figura 1.4 Ligazones Específicas de Oferta y Demanda 1990
(Importaciones incluidas).
Fuente: Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr.
William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
La figura anterior representa las ligazones relevantes para 1990 de los flujos
intersectoriales de las ramas que, bien por vía de ofertas o ventas o bien por vía
de demanda o compras, se interconectan con el complejo salvadoreño de la
construcción.
Las actividades que proveyeron de insumos al sector en un porcentaje
considerable para poder producir fueron: productos de la minería (arena, grava,
40
piedra), madera y sus productos (puertas, marcos de ventanas, ventanas,
escaleras, barandales, componentes de edificios prefabricados), etc.
El complejo de la construcción nacional es un excelente cliente de actividades
productoras de bienes y servicios importantes como cementos hidráulicos, hierros
y materiales ferrosos, servicios técnicos de apoyo de modo que una paralización o
estancamiento del mismo genera un efecto en cadena para buena parte de la
economía nacional que satisface sus necesidades.
Figura 1.5 Ligazones Específicas de Oferta y Demanda 2002
(Importaciones incluidas)
Fuente: Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr.
William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
Se observa que el arrastre del complejo de otras actividades con oferta nacional
de insumos sigue siendo fuerte, exceptuando el caso de productos metálicos de
base que tienen un fuerte componente importado relacionado al hierro, el cual
impacto en una caída de su LED de mas de diecisiete puntos porcentuales.
41
Al excluir el efecto de la importación para 2002, se observa un cambio en las
ligazones
de
demanda
de
los
productos
minerales
no
metálicos
y
fundamentalmente metálicos de base, ya que se es dependiente de las
importaciones de bienes y además, para este año en particular las importaciones
se incrementaron fuertemente debido al proceso de reconstrucción nacional post
terremotos.
Cuadro 1.3 Actividades ligadas al Complejo Construcción por Demanda.
Coeficientes
LEO
Actividades
Coeficientes LED
1990
2002
1990
2002
Productos de la Minería.
6.60
8.71
5.32
4.44
Madera y sus productos.
41.47
41.56
0.85
0.83
Productos de caucho y plástico.
10.88
12.55
0.56
0.62
70.28
66.64
34.51
34.02
30.60
31.19
7.39
7.53
Maquinaria, equipos y suministros.
8.21
7.31
1.63
1.46
Agua.
5.95
6.76
0.22
0.22
7.95
8.17
5.87
6.02
Productos minerales no metálicos y
elaborados.
Productos
metálicos
de
base
y
elaborados.
Bienes
inmuebles
y
prestados a las empresas.
servicios
Fuente: Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr.
William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
1.3.5 LA VIVIENDA EN EL SALVADOR.
La política de vivienda en El Salvador en la segunda mitad del siglo XX se ha
desarrollado siguiendo el mismo modelo establecido en el resto de los países de
su entorno cultural en esos momentos.
42
En todos ellos se trataba de dar respuesta a un acelerado crecimiento
demográfico que también apareció con un comportamiento similar en toda
América Latina, sin embargo, en este marco general, las características físicas del
territorio salvadoreño introducen un factor perturbador de la dinámica social
debido a la aparición de movimientos sísmicos y de violentas tormentas tropicales
recurrentes.
Cuadro 1.4 El Salvador, población, superficie y densidad por departamento.
Departamento
País
Ahuachapán
Santa Ana
Sonsonate
Chalatenango
La Libertad
San Salvador
Cuscatlán
La Paz
Cabañas
San Vicente
Usulután
San Miguel
Morazán
La Unión
El Salvador
Población
1992
261.188
458.587
360.183
173.320
513.866
1.512.125
178.502
245.915
138.426
143.003
310.362
403.411
160.146
255.565
5.118.599
2002
333.259
572.625
471.915
199.295
722.992
2.076.461
206.852
302.790
154.532
164.967
342.053
500.084
175.548
294.425
6.517.798
Superficie
Km2
1.239
2.008
1.225
1.985
1.652
886
756
1.223
1.103
1.184
2.130
2.077
1.447
2.074
21.040
Habitantes/ Km2
1992
210
228
293
89
310
1.706
236
200
125
120
145
194
110
123
243
2002
268
285
384
100
437
2.343
273
247
126
139
160
240
121
141
309
Fuente: Dirección de Estadística y Censo (DIGESTYC) Censo de 1992. Población y vivienda; y
Censo de 2002.
Cuadro 1.5 El Salvador, densidad habitacional en 1992, Áreas Rural y
Urbana.
Habitantes /
Población
Viviendas ocupadas
Departamento
vivienda
país
Urbana
Rural
Urbana
Rural
Urbana
Rural
Ahuachapán
58.983
202.205
13.356
39.073
4,42
5,18
Santa Ana
205.214
253.373
49.961
51.276
4,11
4,94
Sonsonate
140.629
219.554
31.300
42.417
4,49
5,18
Chalatenango
60.233
117.087
12.532
21.887
4,81
5,35
La Libertad
220.065
293.801
51.886
58.694
4,24
5,01
San Salvador
1.223.472
288.653
293.594
61.520
4,17
4,69
43
Cuscatlán
La Paz
Cabañas
San Vicente
Usulután
San Miguel
Morazán
La Unión
El Salvador
67.330
91.693
42.550
60.190
123.397
186.207
42.664
59.207
2.581.874
111.172
154.222
98.876
82.813
186.965
217.204
117.482
196.358
2.536.765
14.141
20.404
8.583
12.120
27.868
41.691
8.642
13.261
599.339
21.179
30.878
17.166
15.453
37.106
43.109
22.738
39.484
501.980
4,76
4,49
4,96
4,97
4,43
4,47
4,94
4,46
4,31
5,25
4,99
5,59
5,36
5,04
5,04
5,17
4,97
5,05
Fuente: Dirección de Estadística y Censo (DIGESTYC) Censo de 1992. Población y vivienda; y
Censo de 2002.
Cuadro 1.6 Tipos de vivienda permanente en El Salvador.
Vivienda independiente
Departamento
Ahuachapán
Santa Ana
Sonsonate
Chalatenago
La Libertad
San Salvador
Cuscatlán
La Paz
Cabaña
San Vicente
Usulután
San Miguel
Morazán
La Unión
El Salvador
Total (%)
Mixto Bahareque Adobe
13.435
37.150
29.348
669
56.392
242.671
11.552
15.195
5.763
6.449
19.952
40.019
4.653
16.530
499.778
48.8
7.271
7.967
7.778
4.679
13.627
23.019
4.845
6.181
4.359
4.589
11.388
14.353
6.605
9.059
125.720
12.3
18.966
35.772
16.750
23.918
20.946
16.871
15.641
23.274
13.183
13.472
21.982
18.916
14.038
21.767
275.496
26.9
Madera
Otras
Total
6.501
2.382
6.207
416
2.334
1.990
160
1.088
193
131
1.984
3.355
2.335
1.783
30.859
3.0
3.055
2.649
5.794
858
3.858
11917
908
2.773
1.248
1.454
5.032
3.484
2.811
2.272
48.113
4.7
49.228
85.920
65.877
30.540
97.157
296.468
33.106
48.511
24.746
26.095
60.338
80.127
30.442
51.411
979.966
95.7
Piezas
de
Mesón
Total
1.524
7.629
3.715
432
6.047
16.557
694
1.114
310
481
2.422
2.053
186
520
43.684
4.3
Fuente: Censo 2001, DIGESTYC.
La incidencia por tipología en las construcciones, se manifiesta con especial
intensidad en las de bahareque y adobe, el bahareque es un sistema constructivo
basado en madera y barro para la construcción de paredes, con tejados de
madera o de materiales pesados. Es un sistema que se degrada con facilidad por
efecto de la acción de insectos y que con el tiempo incrementa su vulnerabilidad
frente a los terremotos, ambas modalidades constructivas tradicionales tienen
limitaciones en cuanto a resistencia, pero son de uso generalizado en los sectores
44
sociales de rentas más bajas; la oferta de vivienda en El Salvador se está
concentrando cada vez más en los segmentos que pueden pagar más de
$50,000, impulsada por la demanda de los salvadoreños que residen en el
extranjero y en baja de las propuestas habitacionales dirigidas a sectores
conocidos como de interés social.
El inventario que maneja la gerencia del Viceministerio de Vivienda indica que
para Enero de 2007, la disponibilidad de casas en el segmento de menos de
$9,000 era de apenas un 14.4%, y 34.7% en la oferta de un costo menor a
$14,000. Sumadas las dos ofertas (49.1%) es claro que las personas con bajos
ingresos aún contaban con muy buena disponibilidad de viviendas, pero a juzgar
por los proyectos que se están preparando, todo cambiará.
En efecto, los constructores están tirando por la ventana los planes de
ofrecimiento para sectores de interés social y concentrando sus estrategias en la
que podría considerarse la clase media y hacia arriba. Por ejemplo, de los más de
$71.7 millones que desarrolladores de proyectos pretenden mover en el país
dentro de sus planes de construcción, solo $200,000 (1.95%) están destinados a
viviendas con valor de menos de $9,000. En cambio, $65 millones (65%) están
propuestos para invertirse en viviendas que van de $51,000 o más, según los
datos que maneja la cartera de Estado que se encarga de las regulaciones de
este sector (Viceministerio de Vivienda).
Los expertos consideran que los constructores se han dado cuenta de que las
nuevas familias que se están formando suman ingresos suficientes para pagar
casas de esos montos. Además, indican que los requerimientos de interés social
han disminuido, en espera que ese fenómeno se revierta, la propuesta para ese
segmento se construirá de a poco, reflexionan los constructores.
Pero tampoco pueden negar que los salvadoreños que viven en el extranjero,
primordialmente en Estados Unidos, han obligado a las compañías a construir
viviendas con toques más de lujo que, obviamente, aumenta su valor. Pero no hay
que confundir este mercado “extranjero” con las familias que reciben remesas
45
acá. Los primeros hacen desde allá sus contratos y para los segundos aún hay
mucho por hacer para que, con el dinero que reciben, puedan tener acceso a
créditos de vivienda.
Según un dato de la encuesta de hogares y propósitos múltiples, el 76% de las
remesas se destina al consumo, y solo el 1% para adquisición de casas. Más del
24% de hogares en El Salvador recibe este tipo de ayuda económica desde el
exterior. En cambio, la banca privada y el Fondo Social para la Vivienda (FSV)
manejan que casi un 40% de sus clientes, desde 2004 a la fecha, son
salvadoreños que residen en Estados Unidos y otros países.
Scotiabank, que otorga alrededor de 5,000 créditos relacionados con vivienda, es
líder en la plaza hipotecaria en el país, con una cartera superior a $685 millones y,
según sus cálculos, mantiene el 35% del total de este mercado dentro del sistema
financiero local.6 Para sus usuarios y potenciales clientes en el exterior, el banco
ofrece una “línea oficial de financiamiento”.
Desde 2004, se supone que más de 3,000 créditos han sido adquiridos por
salvadoreños que viven en Norteamérica, por un promedio de $30,000 otorgados
por los bancos, y $7,200 por el Fondo. En total, estas personas han invertido en
casas más de $93.70 millones en ese mismo periodo7.
Es evidente que con las ferias de viviendas que se realizan en Estados Unidos las
cifras podrían variar al alza, y además es de suponer que esta demanda irá en
aumento. Lo que busca el sector en este tipo de festivales internacionales es que
las personas conozcan la oferta, que se hagan de un crédito de esta naturaleza o
que compren en efectivo.
6
Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William
Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
7
Impactos Económicos de la Inversión en la Edificación de viviendas en El Salvador, Dr. William
Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
46
CASALCO revela que para las ferias que vienen, se disponen de más de 22,000
viviendas, un 40% de las cuales está por debajo de los $50,000 y un 80% hasta
los $70,000. El Viceministerio de Vivienda analiza también que existe una “alta
correlación entre las remesas y la propiedad de viviendas” en El Salvador, a pesar
de que las familias no destinan lo que deberían o podrían para este rubro.
Los datos que manejan, reflejan que las personas que reciben entre $50 a $150
mensuales son propietarias de sus casas, mientras que si ese porcentaje es
menor a $50, el uso del dinero se concentra en alimento, salud y educación. A
raíz de esas razones, no es el salvadoreño que vive aquí el que invierte sus
remesas en adquisición de casas, sino que el que está en el extranjero es quien
compra de manera directa.
En un estudio elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se dice
que existe un serio descontento de las familias que mandan dinero a sus
familiares en El Salvador, porque se lo gastan en consumo, cuando preferirían
que se invirtiera en, por ejemplo, un pequeño negocio o la vivienda. Junto con el
BID, precisamente, el Gobierno salvadoreño ha comenzado un proyecto para
crear instrumentos que puedan ser utilizados por quienes reciban remesas y así
poder acceder a los proyectos habitacionales. Desde 1992 a 2005, la encuesta de
hogares revela que 42,000 casas se colocan por año, mientras que otros
indicadores afirman que la demanda aumenta anualmente en 30,000. Además, en
ese mismo periodo, más de medio millón de familias lograron adquirir una casa.
Eso ha permitido que el déficit habitacional se haya reducido en un 4.4%, según el
Gobierno.
En la actualidad, el déficit de vivienda cuantitativo (hogares sin casa) y el
cualitativo (hogares que no cumplen con requisitos, como por ejemplo servicios
básicos) afecta en su mayoría a los departamentos de San Salvador y La
Libertad. Un 74.4% de la zona urbana en el país donde afecta el déficit en general
está concentrado en familias que sobreviven con menos de dos salarios mínimos.
Mientras que en la zona rural, con personas con la misma característica de
subsistencia, la falta de casas afecta a un 82%.
47
En total, para 2005, la falta de hogares era un problema para un poco más de
36,000 familias; mientras que en ese mismo periodo, las familias que no contaban
con un techo de las cualidades de una casa sobrepasaban las 500,000. Un dato
curioso es que La Libertad, afectada por la falta de viviendas, es donde los
nuevos proyectos están más en auge. Un 63% del total de la nueva oferta que se
espera para los próximos años se concentra en esta zona.
Cuadro 1.7 Viviendas construidas vendidas o disponibles por zona.
Zona
Antiguo
Cuscatlán
Apopa
Colón
Cuscatancingo
Escalón
Ilopango
Lomas de San
Franc.
La Mascota
La Libertad
Mejicanos
San Antonio Abad
San Marcos
San Mateo
Santa Tecla
Soyapango
Tonacatepeque
Viejo
San
Salvador
Unidades
17
Vendidas
Disponibles
17
145
574
67
99
671
39
129
35
61
1
546
16
539
6
98
125
39
86
405
924
20
8
24
225
682
622
350
40
101
749
46
304
175
20
8
24
124
60
54
290
101
622
82
60
Fuente: Elaboración propia.
Las empresas que desarrollan proyectos de construcción de viviendas en El
Salvador están afiliadas a CASALCO, a partir de ellas se procederá mas adelante
a realizar la investigación de campo para poder determinar los factores que
influyen en la toma de decisiones al interior de la cadena de abastecimiento, estas
empresas (denominadas viviendistas) son:
•
•
ACHE, S.A. DE C.V.
AGROPECUARIA MONTEGRANDE, S.A. DE C.V.
48
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
AMERICASAS S.A. DE C.V.
AVANCE INGENIEROS S.A. DE C.V.
CENTURY FINANTIAL CORPORATION S.A. DE C.V.
CHACON AMADOR CONSTRUCTORES S.A. DE C.V.
CONSORCIO DE EMPRESAS DE CONSTRUCCION S.A. DE C.V.
CONSORCIO DEL PACIFICO S.A. DE C.V.
CONSORCIO LA PRADERA S.A. DE C.V.
CONSORCIO PRESIDENTE
CONSTRUCTORA DEL PROGRESO, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA CA. S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA GB S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA O’BYRNE, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA SANTOS, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA UNIVERSAL S.A. DE C.V.
COVAS, S.A. DE C.V.
CRECON, S.A. DE C.V.
CROMEYER, CARLOS HUMBERTO INGENIERO
CVG ITSA, S.A. DE C.V.
DESARROLLOS CENTROAMERICANOS TURISTICOS, S.A. DE C.V.
DISEÑO Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION, S.A.
DE C.V.
EDIFICACIONES CHOUSSY, S.A. DE C.V.
EL SALVADOR BIENES RAICES
FLOARI INGENIEROS Y ARQUITECTOS S.A. DE C.V.
FUTURA DEVELOPMENT CORPORATION, S.A. DE C.V.
GRUPO PROVIDENCIA, S.A. DE C.V.
HABITAT INMOBILIARIO, S.A. DE C.V.
INCATER, S.A. DE C.V.
INGENIERO ALBERTO ESCAMILLA
ING ROBERTO ESCALANTE
INGENIEROS URBANISTAS, S.A. DE C.V.
INMOBILIARIA ORIENTAL, S.A. DE C.V.
INMOBILIARIA SAN MIGUEL, S.A. DE C.V.
INVERSIONES ROBLE, S.A. DE C.V.
JUMBO INGENIEROS, S.A. DE C.V.
LA HIPOTECARIA, S.A. DE C.V.
LOMAS DE SANTA ELENA, S.A. DE C.V.
LOTIFICACIONES Y RENTAS, S.A. DE C.V.
MAC CORMAK Y CIA.
MUTCON S.A. DE C.V.
NUILA FUENTES, JOSE ING.
NUILA, JOSE RICARDO ARQ.
PACHECO GIRON, RAFAEL IGNACIO ING.
RS CONSTRUCTORES, S.A. DE C.V.
RUIZ MAIDA INGS. ARQS., S.A. DE C.V.
SALAZAR ROMERO, S.A. DE C.V.
SUAREZ CONSOLIDADOS, S.A. DE C.V.
49
•
•
•
•
SUMINISTROS TIERRA NUESTRA, S.A. DE C.V.
URBANIZACIONES HECTOR ESCALENTE, S.A. DE C.V.
W & S, S.A. DE C.V.
ZUMAR, S.A. DE C.V.
1.3.6 MATERIALES.
Los materiales utilizados en la construcción son variados y día a día van
modificándose de acuerdo a las necesidades y mejoramientos que se hacen
dentro del proceso de construcción.
Los materiales que no sufren mayor cambio y que son requeridos a gran escala
son los siguientes:
1. Pétreos arena y grava.
Constituyen los materiales áridos de la albañilería, utilizados para dar distintas
textura y consistencia a los hormigones y morteros.
2. Bloques.
Sustituto de la piedra en la construcción. Fabricado con hormigón formando
alvéolos en su interior, de fácil colocación y coste
3. Cal.
90% caliza y 10% arcilla.
4. Cemento.
Material de agarre mezcla de caliza, arcilla, hierro y magnesio, impermeable.
5. Hormigón.
Mezcla de cemento, arena, grava y agua
6. Ladrillos.
Tierra de arcilla cocida
7. Losas.
Mármoles, pizarra, gres, granito etc.
8. Mezcla.
Arena con cemento
9. Mortero.
Material obtenido de mezclar arena agua y un material base como el yeso, la cal o
el cemento.
10. Hierro.
50
Alambre de amarre, hierro corrugado, electromalla, refuerzos, soleras, etc.
11. Concreto.
Mezcla de cemento ya preparado, utilizado para lozas o paredes hechas con
armadura de hierro.
12. Maderas.
Plywood, costaneras, cuartones, regla pacha, tabla pino.
13. Puertas metálicas.
Utilizada para exteriores o cuartos de servicio.
14. losas sanitarias y gritería.
Asiento para inodoro, duchas, grifos, lavamanos, sifón, tubos, lavatrastos.
15. Juntas de dilatación.
Utilizadas para uniones entre losas, paredes o pisos.
16. Misceláneos.
En esta clasificación caben todos los materiales pequeños que se pueden
encontrar en diferentes ferreterías y son utilizados en diferentes momentos.
Clavos, tornillos, pinturas, adhesivos, aceites, adaptadores, arandelas, accesorios
para inodoros, brocas, candados, cables, cintas de acero, cola blanca, durapax,
lámina, mangueras, martillo, niples, nylon, pernos, pilas, piedras de afilar,
remaches, sierras, silicón, tomas, zarandas, cerraduras, bisagras, ángulos, caños,
varillas, etc.
1.3.7 PROVEEDORES.
La logística de proveedores se relaciona con las actividades que son cíclicas en el
proceso de producción.
Estas actividades son básicamente: proveer los recursos necesarios (materiales,
equipo y mano de obra), planificación de los suministros, adquisición de recursos,
transporte al terreno y su entrega y control de almacenaje. Para enfocar el control
al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y subcontratistas de
acuerdo con el compromiso con la obra completa y no sólo con el pedido
individual.
51
Podemos encontrar diferentes proveedores tanto nacionales como extranjeros,
además de servicios que también se cuentan como proveedores o llamados
también subcontratistas de servicios, los proveedores más importantes en la
industria nacional de la construcción de viviendas son:
•
Pétreos, arena y grava.
CESSA, Protersa, Gravacentro, La Cantera, Multipav, Mixto Listo.
•
Bloques y ladrillos.
Grupo Saltex
•
Cal y cemento.
Operadora de la Sierra y Cemento de El Salvador
•
Hormigón, mortero y concreto.
Concretera Salvadoreña y Mixto Listo
•
Maderas.
Morazán, El Pinar, El Bosque, Henríquez, Serma.
•
Puertas metálicas.
Hecasa
•
Losas sanitarias y gritería.
American Standard, Losa Sanitaria Briggs, Henríquez, Freund, Goldtree, EB
Técnica.
•
Juntas de dilatación.
Electrama e Imperquimia
•
Misceláneos.
Ferreterías: Goldtree, Vidrí, A-Z, Viduc, Negocios Internacionales, MC Henríquez,
Castella Sagarra, Freund,
•
Subcontratos de servicios.
Pinturas, techos, ventanas, pisos, tuberías de aguas lluvias y negras, estructuras
metálicas, paredes prefabricadas, etc.
1.4 SISTEMA DE COMPRAS.
Para comprender el concepto de “Sistema de Compras”, se debe comprender
primero que es un “Sistema de administración de Materiales”.
52
Un sistema es definido como “Una serie de elementos interrelacionados e
integrados de tal suerte que el todo muestra atributos singulares”8, si bien no
existe un acuerdo general acerca de la definición exacta de la administración de
materiales, se acepta universalmente la idea de que los elementos que atañen a
un sistema de administración de materiales abarcan el control, producción, las
compras, el control de inventarios, el movimiento de materiales, el transporte, la
recepción, el despacho y el almacenaje.
El concepto de administración de materiales no introduce ninguna función nueva
en la estructura organizativa de una firma, sino que sugiere un reagrupamiento de
las funciones existentes
que de alguna manera están vinculadas con los
materiales y suministros utilizados en las actividades de la empresa. El sistema
de compras9 es en este caso un sub-sistema del
sistema más amplio de
administración de materiales, siendo este un subsistema, no funciona como un fin
en si mismo, sino más bien para implementar otras operaciones de la empresa,
los elementos más importantes del sistema de compras son los siguientes:
•
La determinación de las necesidades y exigencias en cuanto a calidad.
•
La determinación de cantidades.
•
La determinación de hacer o comprar.
•
La localización de fuentes de abastecimiento.
•
La negociación de parámetros de precios de rendimientos.
•
El seguimiento para asegurar el buen funcionamiento.
Los tres primeros elementos constituyen responsabilidades compartidas en
distinto grado con otras funciones
dentro de la empresa, en efecto, en las
compañías donde la función de comprar se considera como una actividad
exclusivamente de oficina.
Los primeros cuatro elementos arriba citados podrán ser prerrogativas de otros
departamentos, tal situación suele ser poco afortunada en tanto la firma se priva
8
Serie de Sistemas de Control Gerencial, Bs. As., Ed. “El Ateneo”, 1970, Cap. 4 , pag. 89.
England, Wilbur B., “Sistemas de Compras”, Mexico; Buenos Aires; RTAC/AID, El Ateneo 1971,
pag. 19.
9
53
de la calificada actuación del departamento de compras y de las contribuciones
que tal actuación pueden significar para sus ganancias.
1.4.1 ¿COMO CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA DE COMPRAS?
Comprar estratégicamente sirve a los objetivos generales de las empresas
constructoras así como a su estrategia de negocios, esta involucra el hacer
convenios con proveedores para lograr el mejor trato para la empresa a corto y a
largo plazo, por medio de estos convenios se puede asegurar que los
proveedores importantes suministren la calidad apropiada, con los plazos
correctos de entrega y con el menor costo total.
Comprar estratégicamente es una fuerte herramienta para promover los objetivos
de toda empresa constructora y no solo para obtener los menores costos posibles
en las transacciones que se realicen.
Primeramente se deben establecer los objetivos de la empresa determinando de
esta manera las prioridades, posteriormente es necesario hacer un acercamiento
general a la
actividad de compras diseñada para asegurar que los objetivos
generales sean alcanzados, solo de esta manera se podrá obtener una estrategia
de compras.
En las empresas constructoras, cada centavo ahorrado se suma directamente a
las utilidades
siendo que en muchas empresas la reducción en las compras
puede incrementar las ganancias en la misma cantidad que un cierto porcentaje
de incremento en los negocios realizados a partir de los proyectos desarrollados,
es de esta manera que los proveedores y el valor que estos ofrecen puede llevar
a un impacto provechoso en las ganancias de las mismas.
Si un proveedor se selecciona porque es el más barato y éste falla en brindar la
calidad requerida o entrega tarde e interrumpe las funciones de la empresa, lo
que se perderá a la larga puede ser mayor que el ahorro obtenido en las compras.
54
1.4.2 ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE COMPRAS.
Una estrategia de compras es esencial
para la estrategia de negocios de la
empresa, la estrategia de negocios trata principalmente acerca de sobrevivencia,
crecimiento y mantenimiento de una ventaja económica sobre los competidores, a
la vez genera un conjunto de planes y objetivos específicos junto con un conjunto
de prioridades.
Así como los objetivos específicos, la operación de compras debe estar
condicionada por los objetivos que la empresa persigue:
•
Minimizar el costo de los suministros sin sacrificar la calidad y confianza en
los productos y servicios.
•
Asegurar que los suministros estén siempre disponibles cuando y donde
son necesitados.
•
Minimizar la inversión en inventarios.
•
Buscar en el mercado nuevos y mejores productos y servicios.
1.4.3 ESTABLECIENDO PRIORIDADES.
Para establecer prioridades es necesario saber cuanto cuesta cada material que
se compra y trabajar primero con aquellos materiales de alto valor y/o alto
consumo. Al mismo tiempo hay que considerar los bienes o servicios de bajo
consumo y bajo valor que pueden perjudicar seriamente a la empresa si llegan a
faltar.
La estrategia debe establecer políticas claras de la forma en la cual la empresa
alcanzará sus metas. Responsabilidades mal definidas llevarán retrasos,
conflictos y malas relaciones con los proveedores, consecuentemente, existirán
falta de base para fijar y alcanzar las metas.
Las compras sólo pueden trabajar bien si se están entregando y recibiendo
información útil, la función de compras necesita un sistema de información para
55
dar y recibir información para la planeación estratégica, control administrativo y
control operacional. La operación de compras depende del personal que se
emplee, este personal deberá quedar definido en general por la estrategia de
negocios y en particular por la estrategia compras.
1.4.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
El departamento de compras necesita un sistema confiable que le diga qué
necesita el personal y cuándo, qué tan bien están actuando los proveedores en
términos de calidad, entregas a tiempo, etc. La alta gerencia necesita información
acerca del desarrollo del mercado de suministros y también necesita herramientas
para juzgar si compras esta desarrollando un buen trabajo.
Para hacer un trabajo efectivo, compras debe saber donde centrar sus esfuerzos,
al analizar las compras en una empresa usualmente se encontrará que en un 20%
de las cosas que se compran se gasta un 80% del total gastado.
Solo conociendo el costo total de los materiales
adquiridos podrá compras
contribuir a los beneficios, no es bueno incrementar las cantidades de pedidos
para obtener precios bajos si los costos de almacenaje resultantes sobrepasan
en ahorro.
En cuanto a la información administrativa, los usuarios necesitan saber cuánto
tiempo demorará compras en satisfacer sus demandas siendo una alternativa el
acceso a una base de datos de tiempos de demora.
1.4.5 ADMINISTRANDO LA FUNCIÓN DE COMPRAS.
El punto de partida es la estrategia de compras derivada de la estrategia de
negocios, esta determina el rol que compras jugará en la empresa y establece el
enfoque que se tomará respecto a los mercados de suministros, establece las
metas que se persiguen y las prioridades correspondientes y en término amplio
establece lo que se espera de compras tal como suministros de mejor calidad o
menores costos totales.
56
1.4.5.1 ORGANIZACIÓN DE COMPRAS.
Para alcanzar los objetivos de la empresa, el personal necesita responsabilidades
claras y apropiadas, hay tres premisas organizacionales que deben estudiarse:
•
Qué grado de centralización deben tener las compras.
•
Cuál debe ser la organización interna del departamento de compras.
•
Dentro de la empresa, a qué nivel debe situarse compras y a quién debe
reportarle.
A medida que las empresas crecen, no se obtendrá el rendimiento pleno de las
funciones de compra sin ningún tipo de centralización. Centralizar la autoridad de
compras no es apropiado para una empresa pero centralizar la información de
compras casi siempre lo es. Compras centralizadas bien administradas reducen
costos al consolidar cantidades para lograr mejores precios de los proveedores y
al reducir niveles de inventario al usar bodegas centrales, la centralización evita
duplicación
de esfuerzos administrativos
en cada sitio, por lo tanto reduce
errores lo cual aumenta el ahorro.
El tamaño de la organización apropiada de un departamento de compras depende
de varios factores:
•
Tamaño de la empresa.
•
Cantidad de las compras.
•
Actividad de la empresa.
•
Complejidad de los bienes o servicios de compra.
•
El alcance de las responsabilidades del departamento de compras.
1.4.5.2 SIMPLIFICAR.
Si el costo de hacer una requisición, ordenar y contabilizar un ítem es mayor que
su valor, un sistema de compras complejo es obviamente inapropiado,
similarmente hacer un sistema elaborado será costoso e ineficiente para ítems
rutinarios
donde
las
especificaciones,
precios,
etc.,
están
establecidos
anualmente.
57
Se pueden abrir cuentas con proveedores selectos donde los artículos se recojan
periódicamente mediante firmas autorizadas y que el proveedor facture
mensualmente, otra alternativa es pagar en efectivo ítems debajo de cierto valor.
Es típico que en un departamento de compras el 80% de las órdenes representen
sólo el 20% del valor real de las compras, por lo tanto tiene sentido utilizar el
sistema más simple que esté disponible.
1.4.5.3 PERSONAL DE COMPRAS.
El siguiente paso, luego de haber determinado políticas y procedimientos
eficientes para comprar, es seleccionar las personas adecuadas (con habilidades
y aptitudes adecuadas).
Un buen punto de partida es hacer una descripción de puestos para cada
miembro del departamento de compras, estas descripciones serán útiles al
reclutar
y también al identificar
necesidades de capacitación y desarrollo,
también, el hecho de preparar descripciones y especificaciones para un puesto
puede enfocar la atención de los participantes a la función que desempeñaran en
el departamento de compras.
En cuanto a capacitaciones, el mejor enfoque es discutir con cada miembro del
departamento cuales son sus requerimientos de capacitación y discutir con ellos
los horarios mas adecuados, los nuevos reclutas también requieren de cierta
inducción que puede tomar un día, una semana o más dependiendo del
departamento.
Adicionalmente a las necesidades individuales, la elección de los cursos para el
departamento de compras también debe reflejar la estrategia de compras: el
personal debe estar capacitado para hacer lo que la empresa quiere. La
supervisión es necesaria para los reclutas mientras estos adquieren la experiencia
suficiente en el trabajo. Cuando las personas están positivamente motivadas
están felices y hacen mejor su trabajo, se debe motivar al personal de compras de
la siguiente manera:
58
•
Hay que reconocer a ellos la contribución que hacen con respecto a la
empresa, este reconocimiento puede tomar la forma de envolver a compras
dentro del proceso del plan estratégico
y de tomar interés en el
desenvolvimiento del departamento.
•
Ver que la estrategia de compras sea traducida a metas especificas según
el criterio de los miembros del departamento, esto puede aumentar la
calidad y reducir costos, debido a la satisfacción de las personas por
perseguir y alcanzar sus propias metas.
•
Se puede impulsar a los compradores a tener que visitar regularmente a
los proveedores: ver por si mismos lo que esta pasando en los mercados
de suministros.
•
Permitir al personal de compras realizar estudios para acercar al
departamento de compras a los demás departamentos.
1.4.5.4 MEDICION DEL DESEMPEÑO DE COMPRAS.
Las medidas que se tomen para medir el desempeño deben estar de acuerdo con
las necesidades y metas de la empresa.
El desempeño del departamento contra sus metas anuales preestablecidas es un
buen punto de inicio. Un departamento de compras debe tener una serie de metas
específicas que cumplir en un año si desea seguir la estrategia de compras de su
empresa. Reportes regulares del progreso hacia las metas deben ser preparados
para la administración superior además de un reporte de fin de año, entre mas
medidas existan, mas exacto será el resultado de cómo se ha desempeñado
compras.
1.4.5.5 PRESUPUESTOS.
El presupuesto de compras es un estimado de la cantidad de suministros y
servicios que serán comprados durante el periodo de presupuesto, basado en
demandas pasadas o proyecciones futuras, se deriva de las proyecciones
59
financieras generales de la empresa y de los sub-presupuestos de los demás
departamentos, el objetivo primordial de los presupuestos es controlar actividades
dentro de la empresa, pero también son usados como evaluadores del
desempeño.
Un presupuesto de ventas es usualmente expresado en precios unitarios
multiplicados por volumen, las proyecciones se hacen basándose en factores
como niveles actuales de precios, tendencias de suministro del mercado y hasta
en factores económicos y políticos nacionales.
Al medir el desempeño contra un presupuesto se llega a una serie de porcentajes,
para propósitos de planeamiento y control los presupuestos son esenciales para
muchas empresas, pero como medida del desempeño de compras tienen algunos
inconvenientes:
Primero: cuando se ha actuado basándose en un presupuesto de compras y
resulta que estaba basado en una proyección demasiado optimista, la diferencia
resultante puede afectar la posición de la empresa en sus mercados de
suministros, segundo, hay una tendencia natural a poner dentro del presupuesto
un margen de seguridad, y tercero, los presupuestos miden compras sólo contra
precio y cantidad.
1.4.5.6 CALIDAD.
Es una medida de creciente importancia, se expresa en el numero de rechazos en
pedidos entrantes, el sistema de evaluación de proveedores permite realizar de
manera detallada el estudio de la calidad que la empresa requiere, la taza de
rechazos puede ser comparada contra rendimientos anteriores y metas y con lo
que se puede investigar de lo que otras empresas están logrando.
1.4.5.7 CANTIDAD.
Un criterio es registrar cuando la falla de bienes o el retraso en los servicios ha
llevado a la empresa a algún paro y por cuanto tiempo, si los competidores se ven
60
afectados por problemas de suministros similares hay que preguntarse si los
compradores están haciendo un mejor trabajo en asegurar los suministros de los
competidores; esta no es una evaluación fácil de hacer sin embargo, puede ser
una medida critica del desempeño de compras.
1.4.5.8 PRECIOS.
Comparar los precios que compras esta pagando por los materiales o servicios ya
sea contra un presupuesto proyectado o contra lo que se estaba pagando en años
pasados, esto proveerá vital información de costos, si ha habido grandes
variaciones de precios respecto al año pasado, los precios no serán útiles.
Juzgar a los compradores contra lo que los competidores pagan por sus
suministros seria mas útil, otro factor al medir el desempeño de los precios es
considerar los cambios en la especificación o calidad de lo que se compra; al
pagar mas por mejor calidad o nivel de servicio, la empresa puede mejorar sus
propios niveles de servicio al cliente e incrementar sus ventas.
1.4.5.9
TOMANDO
EN
CUENTA
LAS
MEDICIONES
DEL
DESEMPEÑO DE COMPRAS.
Evaluar el desempeño del departamento también implica mirar aspectos que son
menos cuantificables, pero sin embargo críticos.
Es necesario hacerse algunas preguntas: ¿Qué tan cerca se trabaja con los
proveedores? ¿Están los proveedores haciendo una contribución grande a la
empresa? ¿Qué tan cerca está compras cooperando con otros departamentos?
¿Esta haciendo una contribución útil al
planeamiento del negocio general?
¿Están en contacto con tendencias del mercado de suministros que afectaran a la
empresa el próximo año o en cinco años?
El propósito de medir el desempeño de las compras es mejorarlo, cuando la
administración superior toma un interés particular en la contribución de las
compras, en su desempeño en el entorno sobre las condiciones del mercado de
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suministros y sus propias proyecciones, el casi inevitable resultado son mejores
compras.
1.4.6 LINEAMIENTOS PARA LA SELECCIÓN Y GESTION CON
PROVEEDORES.
Una empresa administrará a sus suplidores o ellos la administraran a ella, obtener
lo que se quiere significa que se sabe lo que se quiere, esto significa construir una
estrategia de compras que defina que tipo de suplidores quiere la empresa y
cómo se trabajará con ellos para satisfacer mejor a los clientes.
Relaciones mas cercanas ofrecen, entre otras cosas aumento en las ganancias y
en la calidad. Pero, como cualquier programa de mejora que vale la pena este
empieza con un doloroso análisis propio, la verdad es que se obtienen los
proveedores que se merecen: si las especificaciones y los flujos de información
son pobres, no será sorprendente que los proveedores no se puedan organizar
para alcanzarlos.
Proveedores que fallan a menudo en proveer buena calidad pueden ser muy
caros, los problemas de calidad pueden sacar a la empresa del mercado, no
siempre es fácil costear las fallas de calidad, como consecuencia puede ser
seriamente desestimada: ¿Cuál es el costo de un cliente insatisfecho?
Establecer proveedores con calidad segura tomará un esfuerzo sustancial y con
ello costos, pero el énfasis debe hacerse en la prevención, muchas empresas
encuentran que los beneficios de estar seguros en su calidad sobrepasan los
costos y esfuerzos de adoptar un enfoque de calidad total.
1.4.6.1 CUANTOS PROVEEDORES SE DEBEN BUSCAR.
Hay argumentos fuertes a favor de un único proveedor: se puede manejar mejor,
se puede obtener costos bajos al poner todas las órdenes con un solo proveedor
y para un periodo razonable de tiempo.
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Aun así, la competencia puede mantener competitivo al proveedor único, pues los
contratos no durarán para siempre y él lo sabe.
La competencia provee estándares de comparación con los cuales se puede
buscar mejoras.
Los argumentos depende de los estados de los mercados particulares de
suministro y de las empresas particulares, muchas empresas necesitan evaluar a
los proveedores existentes contra sus competidores y elegir nuevos por nuevos
requerimientos rutinariamente.
Especificando una marca determinada ahorra tiempo y esfuerzo en definir
especificaciones pero puede ser una forma cara de comprar y puede empujar a la
empresa a un único proveedor, es mejor especificar los estándares técnicos
generalmente aceptados en el mercado de suministros; usar este método
aumenta las opciones y provee criterios contra los cuales comparar el
rendimiento. La estandarización permite que se tengan menos artículos en stock,
aumentando el tamaño de las órdenes y acortando los costos administrativos.
Se esperara que los proveedores claves ayuden a la empresa por un largo
periodo en una asociación que sea provechosa para ambos, encontrar
proveedores de bienes y servicios importantes debe ser hecho con esmero por
medio de un estudio del mercado de suministros.
Algunos artículos de consumo diario y de bajo costo son de crítica importancia, en
este caso el dinero e inventarios pueden ser sustituidos por una selección
cuidadosa del proveedor.
El primer paso es encontrar a todo el que dice vender el producto o servicio
requerido, mucha de esta información viene de una encuesta general del mercado
de suministros. Entre mas amplia sea la búsqueda mejor, pero tomara más tiempo
y dinero. Un punto importante es el hecho de que el proveedor debe interesarse
en el comprador, es decir, debe encontrar atractivo el entablar una relación con la
empresa, el suplidor debe preguntarse si:
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•
¿El comprador es serio?
•
¿Será difícil y costoso trabajar con él?
•
¿Son sólidos financieramente?
•
¿Tienen una buena administración?
1.4.6.2 LA COTIZACIÓN.
El resultado de la investigación será, casi siempre, un grupo pequeño de
proveedores competitivos, es probable que ya se haya encontrado uno preferido y
que se pueda proceder a una negociación detallada, si hay más es necesario
hacer cotizaciones.
La forma tradicional es una oferta para suplir bienes particulares o servicios en un
lugar y tiempo determinado, algunas veces, las cotizaciones toman tiempo y
dinero para desarrollarse, no deben hacerse cotizaciones
si no se pretende
comprar pues una reputación de “cotiza pero nunca compra” pude dañar la
credibilidad de la empresa. Esfuerzos para comprar artículos similares y para
realizar una evaluación efectiva al mismo tiempo que se evita cualquier intento de
corrupción, necesitan especificaciones claras y completas del bien o servicio que
se requiere.
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