La Matriz Estratégica Jerárquica

l1li
Harvar
Business
Review
SEPTIEMBRE 2011
~
28 Idea en grande
Tres mitos refutados
sobre la atención de salud
Robert s. Kaplan y Michael E. Porter
86 Economía política
Ideas para salvar al
capitalismo global
Joseph L. Bower, Herman B. Leonard y
Lynn s. paine
95 Manejo personal
Cómo los grandes
jefes involucran a sus
empleados
charalambos A. vlachoutsicos
FOCO EN
PERSPECTIVAS
EN VALOR SOCIAL
ISSN 0717-9952
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$170
PÁGINA 50
----------------
Edición América Latina
HBRAL.COM.MX
Raymond Prada es profesor de Marketing
Estratégico Internacional de la Maestría
en Mercadeo de la Universi dad Libre de
Cali . y Gestión de la Innovación de la
Maestría en Creatividad e Innovación en las
Organ izaciones de la Universidad Au tónoma
de Manizales. Colombia. Es autor de varios
libros de gestión y miembro del consejo de
administración de diversas empresas.
es el camino y las acciones que una organización escoge como apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. El camino y las acciones forman parte de un plan en cuyo acierto la empresa compromete su progreso y competitividad. Por ello es que
los modelos para tomar decisiones estratégicas han sido objeto de
tanto estudio y elaboración, logrando algunos de ellos convertirse
en importantes guía y referencias en los diferentes momentos históricos del desarrollo de la gestión del siglo 20. Modelos como el
....___ d "crecimiento y participación", desarrollado por el Bastan Consulting Group; la matriz del portafolio multifactorial, desarrollada
por McKinsey para GE y el famoso diagrama de las cinco fuerzas de
Michael Porter, han sido sumamente útiles para que las empresas
tomaran decisiones acerca de si ingresar o no en un mercado, o hacer o no una inversión.
Sin embargo, los criterios recurrentes en estos marcos -la tasa
de crecimiento o el atractivo de la industria y la participación relativa en el mercado o la fortaleza del negocio- ya no resultan
suficientes como criterios cuando la estabilidad de los entornos
se vuelve más compleja. Hoy existen factores que no fueron considerados en esos marcos: cada vez hay empresas de más países
participando en diferentes sectores; las tendencias de los merA ESTRATEGIA
Septiembre 2011 Harvard Business Review 77
LA MATRIZ ESTRATÉGICA J ERÁRQUICA
,
Criterios y subcriterios
El MEJ presenta siete criterios para llegar a una decisión final. Una ventaja importante es su capacidad de considerar
los elementos que los modelos tradicionales no consideraban. Otra es su flexibilidad, pues cada empresa determina la
importancia de cada criterio, además de agregar subcriterios afines a su realidad.
1. Atractivo de la industria
Es el potencial para obtener beneficios que exhibe un sector
industrial comparado con las posibilidades y fortalezas de la
empresa que participa' o que podría participar en él.
-.
Entorno físico-estructural: carreteras, puertos, aeropuertos,
red ferroviaria, hospitales, instituciones de educación, sistema
de salud, sistemas de comunicaciones.
Subcriterios
4. Fortalezas del negocio
Tasa de crecimiento del mercado, oferta y demanda, rentabilidad del mercado, tendencias en los precios, poder de compra
de los segmentos objetivo, posibilidad de economías de escala,
oportunidades de innovación , estructura y cobertura geográfica
de los canales de distribución disponibles, existencia y tamaño
de mercados internacionales
Son las características de condición positiva y favorable que tiene
una organización para cumplir sus objetivos.
2. Intensidad de la competencia
Es el número de participantes en el mercado y el conjunto y naturaleza de sus actividades para crecer y posicionarse en él.
Subcriterios
Número de competidores y participación de mercado, años de
funcionamiento, actividades de marketing, promoción y publicidad, eficacia de la pauta publicitaria (número de impactos de la
pauta por cada cien personas del segmento objetivo), estructura
de la distribución, competencia en precios, nuevos productos
lanzados y relanzados por año, diferenciación, posicionamiento,
lealtad de los clientes, valoración de las marcas, nivel de servicio
percibido por los clientes.
Subcriterios
Competencias básicas del negocio (core competences), acceso a
materias primas, capacidad de producción y logística, cualificación de RR .HH., participación del mercado, capacidad de
innovación, retorno sobre la inversión, calidad de los productos,
grado de diversidad de los productos o servicios, diferenciación,
posicionamiento, valor relativo de las marcas comerciales, nivel
del servicio al cliente, posición relativa de costos, fortaleza de
la cultura y el clima organizacional, capacidad de liderazgo,
desempeño de los equipos de trabajo, gestión del conocimiento
y el aprendizaje, acceso a fuentes de financiamiento e inversión,
capacidades de investigación y productividad.
5. Brechas de mercado
Es el número y la dimensión de los vacíos que impiden a la empresa cumplir sus metas de participación , rentabilidad, posicionamiento y competitividad en sus mercados.
Subcriterios
3. Estabilidad de los entornos
Subcriterios
Eficiencia del modelo de negocio, participación del mercado,
enfoque de la segmentación, lanzamiento de nuevos productos,
volatilidad de la demanda, percepción del comprador sobre la
relación precio/valor que recibe, estructura y estabilidad de los
canales de distribución y servicio, grado de dependencia de los
Entorno social: tamaño de la población y distribución por edades;
canales de distribución; cobertura geográfica de la distribución,
niveles de ingresos y niveles de formación, cultura y actitudes; valores culturales destacados, tradiciones, estilos y hábitos de vida.
Entorno económico: crecimiento del Producto Interno bruto,
PIB, renta per capita, salario mínimo, confianza del consumidor,
acceso a la vivienda, acceso a los servicios públicos, desempleo, productividad industrial, tasa de inflación, riesgos de la
industria, confianza del inversor, niveles de inventario, tasas de
cambio, balanza comercial, cultura de las sociedades comerciales, balanza de pagos, tendencias a futuro.
Entorno político: clima político, estabilidad, riesgo político,
déficit o superávit presupuestario, aranceles de importación,
restricciones a la exportación, restricciones en flujos financieros
internacionales
Entorno legal: legislación sobre propiedad industrial e intelectual, leyes de seguridad en el empleo, leyes sindicales, legislación comercial, legislación medioambiental, licencias municipales, legislación que incentive la inversión, niveles de impuestos
individuales y corporativos.
lealtad de los consumidores, comunicación publicitaria, oferta
programada de promociones, barreras de entrada a mercados
específicos, estabilidad histórica de la participación de mercado, cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupuestada, nivel de recompra y uso del producto o servicio de la
empresa por parte de los consumidores.
Son las condiciones de visibilidad y permanencia en las características de los campos de fuerzas externas que influyen o que
pueden influir sobre la empresa y su mercado.
78 Harvard Business Review Septiembre 2011
6. Brechas tecnológicas
Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos técnicos, procesos y medios de producción respecto de los que emplea la empresa en el sector de actividad en que se desempeña.
Subcriterios
Ciclo de vida de las tecnologías en uso, distancia del estado del
arte en tecnologías duras, distancia del estado del arte én tecnologías blandas, sistema de vigilancia tecnológica, gestión del
conocimiento y de la innovación, disponibilidad de una estructura funcional de investigación, desarrollo e innovación (I~ D+i),
grado de interacción productiva de los equipos de trabajo, plan
HBRAL.COM.MX
anual para el desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos, proyectos de innovación en pruebas
versus el líder de la industria.
"Tecnologías duras" se refiere a los equipos,
maquinas, herramientas, robótica, sistemas y
softwares, técnicas, métodos, procesos y procedimientos. "Tecnologías blandas" se refiere a las
competencias y conocimientos organizacionales,
la cultura y el clima para el trabajo, los estilos de
liderazgo y el trabajo colaborativo, la experticia
propia o know how, la motivación y el compromiso
de los trabajadores.
,. Alianzas y cooperación
Son los acuerdos y pactos legales realizados al
menos entre dos empresas con el fin de alcanzar
el logro de objetivos e intereses comunes en campos diversos.
Subcriterios
Alianzas estratégicas, alianzas y acuerdos con
competidores, joint ventures, uniones temporales,
tercerizaciones, convenios con complementado res,
participación en redes de I+D+i, redes sociales,
franquicias y licencias, consorcios de exportación,
convenios empresa-universidad-estado, acuerdos
de distribución, proyectos conjuntos con institutos
y centros de investigación, participación en redes
de productividad, sistemas de innovación abierta y
redes colaborativas.
¿Se puede añadir subcriterios?
En la MEJ los subcriterios actúan como listas
de verificación de lo esencial para cada criterio. Naturalmente, algunos pueden cambiar o
ajustarse dependiendo del sector industrial en
que participe la empresa y de las características específicas de ella ante los entornos que
influyen o pueden influir en su desempeño. Por
ejemplo, para un distribuidor de automóviles
el subcriterio "convenios con complementadores", del criterio Alianzas y cooperación, podría
contener compañías aseguradoras, emp resas
de fiAanciación y leasing, academias de conducción, almacenes de accesorios y autopartes,
GPS avanzados, mapas de carreteras, sitios recomendados y así en más . Aunque es probable
que toda esta lista debería ser examinada por
marketing en otro tipo de reunión , además de la
reunión estratégica.
cados son cada vez más diversas; la actividad competitiva se expande en calidad y cantidad; los modelos de negocio cambian más rápido y el estado
del arte de las tecnologías se actualiza con mayor
presteza. Necesit am os marcos que den cuenta de
todos estos cambios.
Por ejemplo, si bien los modelos como el de Porter pueden identificar con precisión las amenazas y
los competidores que pueden comprometer nues tro éxito en un determinado sector, en la actualidad
se observa la construcción de redes colaborativas
y estratégicas entre competidores, proveedores y
consumidores que hacen pensar que la cooperación entre las organizaciones es una opción viable
y poderosa, más allá de la simple rivalidad. Adicionalmente, en nuestros días la des regulación y la conectividad global han incidido en que las culturas y
las transacciones entre empresas e individuos sean
más próximas y sus interacciones más numerosas.
Esto hace pertinente incluir y jerarquizar nuevas
consideraciones en los criterios de la planificación
estratégica y determinar una metodología adecuada para las sesiones de análisis y evaluación .
Nada de lo anterior es capturado por el m odelo de
las cinco fuerzas.
Por eso creemos necesario el uso de una nueva
herramienta estratégica, una que pueda corregir
los problemas que muchos analistas, consultores
y empresarios alrede dor del mundo han reportado al aplicar las matrices clásicas a un amplio
rango de empresas, sean éstas grandes, medianas
o pequeñas.
La matriz estratégica jerárquica (MEJ)
Esta herramienta ha sido diseñada para ser utilizada grupalm ente y con un moderador en cada
equipo de trabajo. La MEJ se realiza con el propósito
de analizar la posición competitiva de la empresa,
de sus unidades de negocios y líneas de productos
y para estimar las posibilidades en el m ercado de
sus nuevos desarrollos. La MEJ considera siete criterios con sus correspondientes subcriterios y dos
parámetros; uno horizontal para calificar cada uno
de los criterios y otro vertical para expresar la jerarquización relativa de cada uno de ellos.
Los siete criterios corresponden a factores claves de éxito que se obtienen con más frecuencia al
aplicar matrices de perfil competitivo y de comparaciones de pares en empresas muy diversas: grandes,
medianas y pequeñas; dedicadas a productos de
consumo masivo, a los servicios, productos indusSeptiembre 2 011 Harvard Business Review 79
LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA
La importancia de cada uno de los siete criterios de
la MEJ no viene dada de antemano.
triales y compañías comercializadoras. Cada uno de
los criterios está integrado por subcriterios amplios
que se deben examinar y ponderar de manera crítica en el momento de construir la matriz (para más
detalles, vea el recuadro "Criterios y subcriterios").
Los siete criterios son: 1.- Atractivo de la industria; 2. - Intensidad de la competencia; 3.- Estabilidad de los entornos; 4.- Fortalezas del negocio;
5.- Brechas tecnológicas; 6.- Brechas de mercado y
7.- Alianzas y cooperación.
Los tres primeros criterios no dependen de la
gestión de la empresa, sino del entorno. Los cuatro
siguientes dependen de la gestión y de las fortalezas o debilidades de la organización. El último criterio -alianza y cooperación- representa los acuerdos de diferente índole que la empresa puede hacer
con otras empresas o instituciones y que afectarán
de una u otra manera el desempeño y el éxito de
la organización. Se le considera interno porque depende de la iniciativa y de la gestión que se hace
desde la empresa.
Veremos a continuación cómo funciona la MEJ
para después dar un ejemplo de su aplicación a un
proyecto en curso.
El funcionamiento "argumentado"
de la MEJ
La MEJ es una herramienta bastante flexible, por
lo que su funcionamiento se enriquece con la argumentación basada en la exposición de razones,
datos, cifras, antecedentes, trayectoria, comparación con otros actores en el sector de actividad, la
experiencia de la empresa y de los trabajadores y
la gestión del conocimiento empresarial. Pero los
argumentos también contemplan las percepciones
de los grupos de trabajo estratégicos y del mercado
(fruto de las investigaciones o sondeos cualitativos y cuantitativos) así como las ideas creativas
e innovadoras de los trabajadores. Por lo mismo,
lo óptimo es que esta matriz se aborde de manera
colectiva, con un facilitador imparcial y en un entorno que aliente la participación, a fin de obtener
la mejor información y con ello el mejor resultado.
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Harvard Business Review Septiembre
2011
Teniendo presente lo anterior, los pasos de la MEJ
son los siguientes:
1. Identificación del problema, conformación del grupo de trabajo y explicitación del
clima de participación. Si el grupo que decide
es grande (más de quince participantes) puede dividirse en subgrupos o equipos que trabajarán de
manera separada y nombrarán un relator que llevará las conclusiones y recomendaciones al grupo
completo luego de su evaluación del tema. Es recomendable conformar los grupos de manera aleatoria, es decir, no por departamentos sino mezclando
sus representantes. Así se evita los típicos sesgos
de autoridad y de silo donde se impone el pensamiento de cada jefe de área.
Luego se expone el problema por resolver y se
trae el anterior ejercicio de planeación estratégica
(un FODA, por ejemplo) para disponer de una base
de referencia previa.
El clima de la participación es esencial para
los resultados satisfactorios. La actitud del presidente, vicepresidente ejecutivo, gerente general
(o el representante de más alta autoridad) debe
ser flexible y de escucha para que no sesgue la
opinión de los demás participantes. Un plan estratégico no es un ejercicio determinista sino un
acercamiento a los futuros probables de la organización, para lo cual es preciso alentar la elasticidad, la creatividad y el pensamiento innovador de
los participantes.
2. Medición. Hay dos parámetros para construir
una MEJ. Uno horizontal que califica la situación actual de la empresa respecto del entorno y su mercado
objetivo mediante el análisis de cada uno de los siete
criterios y otro vertical para jerarquizar los criterios
entre sí.
2.1 Calificación de cada criterio. La importancia de cada uno de los siete criterios no viene dada
de antemano. Para calificar un criterio primero se
lee el alcance conceptual de su definición y luego
se revisan los sub criterios que están asociados a él
(en el recuadro "Criterios y subcriterios").
La calificación de cada criterio se realiza me-
HBRAL.COM.MX
di ante un rango de cinco alternativas: muy baja,
baja, media, alta y muy alta, que numéricamente
equivalen a calificaciones de 1 a 5, ó de 5 a 1 dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad que el criterio represente para
la empresa. Por ejemplo, una intensidad de la competencia muy baja representa un valor de 5 para la
empresa porque constituye una oportunidad. Lo
mismo ocurre para las brechas tecnológicas y brechas de mercado, es decir, que si la empresa exhibe
brechas muy bajas su calificación será más alta.
No es necesario un ejercicio matemático sino uno
de ponderación dialogada de las percepciones, las
que se pueden sustentar en hechos previos o en la
observación de los entornos y mercados.
Por ejemplo en el criterio 1, el atractivo del
mercado, una empresa necesitaría clarificar "lo
que representa el atractivo del sector para nosotros", para lo cual examina la definición del criterio (en el recuadro): "Es el potencial para obtener
beneficios que exhibe un sector industrial comparada con las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa o que podría participar en él".
Lo que quiere decir que si para una industria determinada, la rentabilidad del mercado (un subcriterio) es inferior a nuestras expectativas de costos
y de utilidades, entonces probablemente no nos
interesará entrar en él (a menos que finalmente
pese más la conveniencia respecto de otros intere ses estratégicos expresados en otros subcriterios).
2.2 Jerarquización argumentativa por promedios móviles. Cuando se ha completado la calificación de cada criterio, se procede a jerarquizar los
criterios entre sí mediante la distribución de la unidad
(1,0). Esto equivale a ordenar los criterios por su rango
de importancia. Como ya se dijo, este proceso se realiza con el grupo o grupos de trabajo que intervinieron
en la calificación de cada criterio y se hace de manera
secuencial y basada en hechos, razones y supuestos
fundamentados, es decir en forma "argumentada".
Para la jerarquización se advierte a los asistentes que, por defecto, cada criterio tiene un valor de
l/n; en este caso 0,143 (1/7) o lo que solemos llamar
"el promedio". A continuación el moderador solicita al grupo que seleccione a su juicio los dos criterios más importantes, cuya ponderación deberá
situarse sobre el valor por defecto de 0,143 y pregunta cuál de los dos es más importante y cuánto
debería ser el valor para cada uno. Las diferencias
de opinión se esclarecen por argumentación hasta
lograr consenso.
A paso seguido, el moderador informa el
nuevo promedio móvil (resultante de restar de
1,0 los dos valores antes conseguidos y de dividir
su resultado por 5, es decir, el número de crite rios aún no ponderados) y pregunta a los asistentes si, a su juicio, uno o dos de los criterios que
quedan podrían tener una valoración por encima
del nuevo promedio y cuál o cuáles serían esos
valores. Secuencialmente se procede por promedios móviles obteniendo un valor para sólo un
criterio a la vez hasta terminar de ponderar la totalidad de los criterios.
La calificación otorgada a cada criterio en el paso
anterior se multiplica por el valor relativo dentro de
la jerarquía acabamos de asignar y el resultado se
consigna en la columna de la derecha (vea la tabla
correspondiente al ejemplo).
La suma de los totales de los criterios se divide
por 5,0 (el máximo), obteniéndose un porcentaje que
se interpreta como "Indicador de decisión" del que
salen tres recomendaciones básicas posibles: a) si es
inferior a 40%, no invertir o desinvertir; b) si está entre 40% y 69%, invertir selectiva y cuidadosamente
y c) si es 70% o más, invertir sí o sí.
3. Conclusiones y decisiones. Con la aplicación
de la ME] no sólo se intenta obtener un indicador de
decisión sobre las posibilidades de desinvertir, no
invertir, invertir o expandir el negocio; sino que las
observaciones y recomendaciones realizadas por los
grupos ofrecen a la organización una pantalla para
muy diversas opciones estratégicas para el mediano
y largo plazo.
Por ejemplo, si su empresa decidió que una de
sus unidades de negocios debe buscar más diferenciación y menores costos y si a la vez su competencia cambió de tecnología, bajó sus costos y
además fue creativa e innovadora en sus diseños
y productos (un poco de lo que hizo su empresa),
probablemente usted tendría que actualizarse rápidamente en la tecnología; ir un paso más allá en
creatividad e innovación; hacer nuevas alianzas
y pactos de complementación; diferenciarse en
nuevos atributos de producto/servicio y diseñar
extensiones de producto para otros segmentos de
mercado, y más.
El repensar la estrategia no surge de un modelo
de acción en particular, sino de su capacidad de ver
patrones de cambio y de su actitud ante las soluciones por tomar. No hay paraísos azules ni infiernos
rojos; sólo existen las respuestas oportunas y con la
mente abierta ante situaciones concretas. Es cues Septiembre 2011 Harvard Business Review
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•
HBRAL.COM. MX
LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA
tión de tener toda la información pertinente y analizarla con apertura y creatividad.
A continuación veremos la aplicación de la ME]
para el caso de una empresa que debe decidir si lanza
al mercado un automóvil eléctrico.
La decisión de Solidarios
Solidarios (no es el nombre real de la empresa)
es una firma brasileña-colombiana que produce
motocicletas a gasolina y eléctricas y que analiza
la posibilidad de entrar a participar en el nuevo
mercado de los automóviles eléctricos . La compañía ha comenzado a emplear baterías de iónlitio para sus productos y posee un departamento
de I +D+i (investigación, desarrollo e innovación)
bastante activo que ha diseñado un funcional
prototipo de automóvil eléctrico que se encuentra en fase de pruebas.
Su modelo es un vehículo de cuatro plazas que alcanza una velocidad de 90 km/h con una autonomía
de 132 km Y tiene tracción y dirección eléctrica en
las cuatro ruedas. Las baterías se recargan en menos
de 20 minutos, pero se planea contar con centros de
recambio en carreteras. No todos los componentes
serán producidos por Solidarios, pues algunos de
ellos serán fabricados bajo contrato por compañías
expertas en diferentes módulos automotores.
¿Tiene o no tiene sentido lanzarse a construir
autos eléctricos? En la tabla "La ME] para los autos
eléctricos de Solidarios" podemos ver la respuesta.
En la calificación de los criterios el grupo argumentativo destacó el altísimo atractivo del mercado y
la muy baja intensidad de la competencia, por lo
cual calificó con 5 los dos primeros criterios. Pero
la estabilidad de entornos se consideró media porque existen incertidumbres sobre las tarifas arancelarias que puedan asignarle al nuevo producto en
varios países que buscarían proteger sus industrias
automotrices nativas (por lo que calificó con 3). A
pesar de esto, la empresa tiene convenios con dis-
La M EJ para los autos eléctricos de Solidarios
.
Una empresa a la que llamaremos Solidarios piensa lanzarse al mercado de los autos eléctricos, tras varios años fabricando
motocicletas a gasolina y eléctricas. En la tabla vemos la puntuación que su equipo decisor le da a cada criterio y la importancia
relativa de cada uno de ellos. Abajo a la derecha está el Indicador final, el que dice claramente que la movida analizada tiene sentido.
CRITERIOS
ATRACTIVO
DEL MERCADO
Muy baja
Baja
Media
Alta
Muy alta
Jerarquía
Total
1
2
3
4
5
0,21
1,05
5
4
3
2
1
0,12
0,60
1
2
3
4
5
0,10
0,30
1
2
3
4
5
0,18
0,72
5
4
3
2
1
0,13
0,52
5
4
3
2
1
0,11
0,33
1
2
3
4
5
0,15
0,30
INTENSIDAD
DE LA COMPETENCIA
ESTABILIDAD
DE LOS ENTORNOS
FORTALEZAS
DEL NEGOCIO
BRECHAS
DE MERCADO
BRECHAS
TECNOLÓGICAS
ALIANZAS Y
COOPERACiÓN
INDICADOR
DE DECISiÓN
82
Menos de 40% :
Entre 40% y 69% :
no invertir o
inversión selectiva y
desinvertir
cuidadosa
Harvard Business Review Septiembre 2011
70% 0 más:
invertir, crecer
3,82
1,00
3,82/5;76,4%
HBRAL.COM.MX
Los criterios recurrentes en los marcos estratégicos
tradicionales a no resu tan su cien es como
criterios cuando la estabilidad de los entornos
se vuelve más compleja.
tribuid ores especializados en varios países, lo cual
determinó que las brechas de mercado fueran consideradas bajas (calificación de 4).
En cuanto a las brechas tecnológicas el grupo ponderó la distancia entre el estado del arte y el conocimiento de la empresa en el sector, y conceptuó que es
necesario comprar nueva tecnologia para integrar a su
fabricación una parte de los módulos que la empresa
por ahora contratará con terceros. Por esta razón calificó con 3 este criterio. Al analizar los sub criterios de
alianzas y cooperación el grupo encontró oportunidades estratégicas que no había percibido anteriormente
por lo cual calificó este criterio como bajo (2) y se trazó
planes de acción a verificar en 12 meses.
En cuanto a la jerarquización de los criterios el
grupo determinó que los dos más importantes eran
el atractivo del mercado y las fortalezas del nego cio, que puntuaron en 0,21 y 0,18. Luego el grupo
ponderó que la distribución debería continuar con
el criterio alianzas y cooperación (0,15) debido al
potencial de solución que varios de sus subcriterios representaban para el logro de otros objetivos
estratégicos de su empresa.
Aunque las brechas de mercado no fueron consideradas significativas (calificación de 4) ,la argumentación demostró que ésta debería situarse en
el cuarto lugar (0,13) en razón del peso que representaría un ajuste realizado recientemente a su modelo de negocio.
Después de discutir los argumentos explicativos
de las diferentes valoraciones, soportadas por los
datos delmercado y de la empresa, el grupo ponderó la secuencia de los restantes tres criterios: intensidad de la competencia, brechas tecnológicas y
estabilidad de entornos (respectivamente en 0,12,
0,11 Y 0,10).
Tras hacer los cálculos correspondientes, el indicador de decisión fue de 76,4%. Es decir, valía la
pena invertir en el negocio.
Lo que aprendió Solidarios
Meses después, un alto ejecutivo de Solidarios
reveló lo aprendido y ganado por la empresa mediante el uso de la MEJ. Destacó la posibilidad de
ponderar con precisión los criterios relevantes para
el éxito del proyecto, así como también una mirada
más completa de lo que se comprende como "entorno", donde se involucran aspectos que superan
lo económico y legal, como los "valores culturales
destacados, tradiciones, estilos y hábitos de vida".
En lo tecnológico, la empresa sabía que no contaba con un nivel de tecnología suficientemente
competitivo, pero esto nunca lo vieron como una
brecha en comparación contra el estado del arte.
Ahora sí lo hacen. Tampoco tenía un sistema de
vigilancia tecnológica, sino que esta actividad se
practicaba de manera esporádica. La discusión de
los sub criterios de las brechas tecnológicas de la
MEJ les permitió implementar un sistema de vigilancia permanente.
Igualmente el análisis de los componentes de
las brechas del mercado los motivó a revisar la "eficiencia del modelo de negocio" y hallaron que podían mejorar la entrega de valor para sus actuales
clientes de motocicletas eléctricas (que pueden ser
clientes potenciales de autos eléctricos) haciendo
algunos cambios en el CRM (Customer Relationship
Management), en la agilización de puntos de servicio y en los contratos de servicio de posventa.
Otro aspecto importante es que la MEJ dio un
nuevo motivo para trabajar en equipo y para escuchar las percepciones de los demás, aun en temas
que no eran propios de cada área. Por ejemplo, personas de finanzas opinaron sobre productos, marketing y fabricación, y viceversa. Las opiniones no
expertas en esos temas develaron facetas nuevas,
creativas y sin los sesgos tradicionales sobre cómo
deben ser las cosas. El hecho de escuchar a los demás creó en todos los involucrados la sensación de
Septiembre 2011 Harvard Business Review 83
LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA
HBRAL.COM.MX
Es muy importante que su equipo de gestión se
involucre y se comprometa en la construcción
de la estrategia traves e una me o o
In egra o
·ncluyente.
ser coautores de la estrategia; es decir, que ésta era
un producto del ejercicio en equipos y, por lo tanto,
se comprometieron con los resultados.
Sin embargo, el aporte más importante del uso
de la MEJ tuvo que ver con las alianzas y la cooperación. En este criterio fue donde tuvieron menor
calificación (2 en la escala de 1 a 5), es decir, era lo
más negativo que encontraron en sus opciones estratégicas. Sin embargo, y gracias a las consideraciones derivadas de las discusiones implícitas en la
construcción de la matriz, Solidarios realizó varias
alianzas estratégicas muy positivas. Hay que decir
que al iniciar la MEJ, "cooperación" era un término
extraño porque siempre se enfocaron en competir
y no en ayudarle a los competidores, pero entendieron que se puede competir y cooperar al mismo
tiempo para mejorar la situación en el mercado o de
la categoría como un todo.
Por ejemplo, Solidarios logró celebrar un joint
venture con un ensamblador (EBrazil, para efectos del ejemplo) que tenía en marcha un proyecto
similar al suyo. Pero "similar'; no es igual; Solidarios quiere producir un automóvil 100% eléctrico,
mientras que EBrazil aspira a uno híbrido, que se
impulsa con el motor eléctrico que obtiene la energía de un generador alimentado por un pequeño
motor a combustión (a gasolina). Esto lo exime
de tener que recargar eléctricamente la batería
mediante conexión a la red eléctrica, pero a la vez
comparte una ventaja del vehículo 100% eléctrico:
aprovecha la energía de los frenados y del impulso
en bajadas para recargar la batería eléctrica.
La perspectiva de ambas fábricas es que sus
vehículos son complementarios respecto de la
expectativa del ahorro de gasolina y menor contaminación ambiental y que tienen diferentes
clientes potenciales. Por lo tanto, en lugar de una
competencia frontal, en Solidarios vieron que era
preferible para ambas empresas segmentar los
84 Harvard Business Review Septiembre 2011
mercados y definir un target o grupo objetivo para
cada tipo de vehículo, marca y precio. Por todo
esto, la alianza incluye la estrategia conjunta de
mercados, compartir tecnología y proveedores de
baterías de litio y también canales de distribución
en el exterior. El mercado será lo suficientemente
grande para los dos, pues diversas agencias de investigación (como Pike Research y Clean Edge, entre otras) proyectan que en 2015 se venderán en el
mundo más de 3.300.000 automóviles eléctricos
e híbridos.
Adicionalmente Solidarios logró que EBrazil
distribuya en su país sus motocicletas eléctricas y
las ventas ya comenzaron.
con buenas perspectivas,
pero no ocurre igual con otras empresas que reciben la recomendación de recoger y salirse del
negocio o de cambiar el rumbo de manera importante. Hoy nos encontramos ante mercados
con mucha competencia donde algunas líneas de
productos y empresas tienen futuros inciertos,
pero ésa es la conveniencia de la ME]: nos ayuda
a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de
la organización ante sus entornos competitivos y
tomar oportunamente las medidas necesarias para
sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado.
Para un alto ejecutivo, tomar decisiones correctas implica tener la información pertinente y la
capacidad de anticipar y preparar las actividades
empresariales para la siguiente etapa de futuro.
Pero no menos importante es que su equipo de gestión se involucre y se comprometa en la construcción de la estrategia a través de una metodología
integradora e incluyente. De estos dos aspectos es,
precisamente, de donde derivan los beneficios medulares de la MEJ. v
SOLIDARIOS ES UN CASO
Reimpresión Rll09N-E