La Gestión Operativa: La Clave del Éxito.

La Gestión Operativa: La Clave del
Éxito.
Objetivos
1. Ser capaces de planificar y seguir, de una forma
operativa, programas y proyectos.
2. Conocer las técnicas adecuadas para la gestión eficaz
de programas y proyectos.
3. Saber aprovechar al máximo los recursos que tenemos a
nuestra disposición.
Contenidos
1. Introducción: En qué consiste la Gestión Operativa.
2. Aplicación de un Proceso de Gestión Operativa:
a. Confección de la Matriz de Secuencia de tareas.
b. Diagrama de Secuencia de tareas.
c. Cronograma de tareas.
d. Cronograma de tareas y responsabilidades.
e. Planigramas de información complementaria.
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Bibliografía básica : Cembranos, F., Montesinos,D.H. y Bustelo, M.(1999). La Animación
Sociocultural: una propuesta metodológica. Ed. Popular.
Curso de Coordinadores/as de T.L.
Escuela de Tiempo Libre EALA
1. INTRODUCCIÓN:
OPERATIVA.
EN
QUÉ
CONSISTE
LA
GESTIÓN
Esta técnica para la Gestión Operativa de Proyectos consiste en desarrollar gráficamente el
desarrollo de la gestión para la ejecución de un proyecto o actividad.
Con la utilización de esta técnica se tiene de una forma resumida todos y cada uno de los pasos
que es necesario dar para llevar a cabo la ejecución de los programas y proyectos que se insertan
en el Plan Estratégico; el reparto de tareas, la temporalización de cada acción, la distribución de
los recursos…
Por su carácter operativo, esta técnica se desarrolla en el seno del equipo de gestión o de
coordinación; es casi de realización unipersonal, si bien su resultado gráfico es útil que esté a la
vista de todos los implicados en la ejecución de cada proyecto al que se refiera.
Ha de ser, además, una herramienta flexible, que se pueda ir adaptando sobre la marcha, en
función de la evolución de la ejecución, pero manteniendo siempre unos límites imprescindibles de
solidez y eficacia.
Es muy interesante aplicar esta técnica al principio de la planificación operativa y durante toda
su ejecución.
Por último, comentar que es una adaptación de diversas técnicas ya conocidas en la gestión de
entidades: las redes de PERT, los diagramas de Gantt o cronogramas…
2. APLICACIÓN DE UN PROCESO DE GESTIÓN OPERATIVA.
Una vez hemos definido la actividad o actividades cuya ejecución ha de ser gestionada, se
desarrolla sistemáticamente cada uno de los siguientes pasos:
a. Confección de la Matriz de Secuencia de tareas.
b. Diagrama de Secuencia de tareas.
c. Cronograma de tareas.
d. Cronograma de tareas y responsabilidades.
e. Planigramas de información complementaria.
Andrés Sánchez Javier Zumeta
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2.1
Confección de la Matriz de Secuencia de Tareas
De cada actividad proyectada se derivan una serie de tareas necesarias para su ejecución,
sin las cuales, dicha actividad no se realizaría. Por tanto, el primer paso es elaborar un listado
completo de todas las tareas que hay que realizar, ordenándolas ya de una forma aproximada.
La confección de esta matriz es conveniente para facilitar la realización dl Diagrama
Posterior. La Matriz de Secuencia de tareas ordena éstas según su prioridad en la ejecución; es
decir, establece qué tareas hay que hacer antes, cuáles después y cuáles pueden simultanearse.
A partir de ahora vamos a utilizar el mismo ejemplo para todas las acciones que hagamos:
Imaginad que formamos parte del grupo gestor de un Centro Sociocultural para la Promoción
de Iniciativas en un barrio determinado. Se nos ha pedido que consigamos habilitar un espacio físico
para ese centro.
Las tareas que habría que realizar son (ya ordenadas):
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Localizar un espacio adecuado
Gestionar su cesión o adquisición
Realizar un estudio y diseño de habilitación
Realizar obras de arquitectura interior
Elegir y comprar el equipamiento
Amueblar e instalar el equipamiento
Diseñar la campaña de presentación y difusión
Apertura y presentación pública
La Matriz de Secuencia de Tareas quedaría de la forma siguiente:
A
B
C
D
E
F
G
H
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
D. Obras
.
.
.
E. Comprar Equipamiento
.
.
.
A. Localizar Edificio
B. Cesión
.
C. Estudio y Diseño
.
.
F. Amueblar
.
G. Campaña y difusión
.
En sentido vertical: Las
tareas puntuadas son
las que ya han tenido
que estar realizadas
para que se pueda
realizar la tarea que
preside.
H. Apertura
En sentido horizontal: Las tareas puntuadas
son posteriores a la que preside la fila. (aún
no se pueden hacer)
Andrés Sánchez Javier Zumeta
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Por lo tanto, por ejemplo, en el sentido horizontal observamos que sin haber superado la
fase de estudio y diseño no podremos hacer las obras, comprar el equipamiento, amueblar el
edificio, la difusión ni la apertura.
Cogiendo un ejemplo del sentido vertical, tanto para pedir la cesión del local como para
hacer su estudio sólo necesitamos haber encontrado un edificio que nos guste, nada más.
2.2
Diagrama de Secuencia de tareas (basado en el Diagrama PERT).
Una vez confeccionada la matriz de Secuencia de Tareas, estamos en disposición de realizar
el diagrama. Éste representa de una forma gráfica la sucesión de tareas en el tiempo y su
interdependencia. Añade, además, otras informaciones:
fecha de comienzo
Duración
TAREA
Responsable
Última fecha posible de finalización
Veamos cómo quedaría nuestro ejemplo
2 semanas
01/02/11
Localizar el
edificio
Equipo
15/03/11
4 semanas
14/02/11
Gestionar Cesión
Equipo
2 semanas
14/02/11
Estudio
Habilitación
01/06/11
15/03/11
Obras interiores
Contrata
Arquitecto
15/03/11
2 semanas
15/04/11
4 semanas
22/03/11
01/04/11
Equipo
1 semana
Instalación
equipamiento
Compras
equipamiento
Equipo
01/06/11
20/06/11
4 semanas
23/04/11
Campaña de
Difusión
Equipo
01/06/11
01/05/11
Equipo
Andrés Sánchez Javier Zumeta
Apertura y
presentación
1 semana
01/06/11
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Con este diagrama se visualiza cuál es el camino crítico para realizar la tarea, así como qué
tarea depende de otra/s anterior/es y cuáles son “etapa”, es decir, que es necesario que se
cumplan para poder continuar con el resto del proceso, que están marcadas con doble línea.
El Camino Crítico son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un
todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una
cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como
un todo se mantenga en programa
2.3
Cronograma de tareas
Un siguiente gráfico a realizar es el que representa la distribución de tareas a lo largo del tiempo
fijado. En nuestro ejemplo hemos fijado el tiempo en semanas, peor puede tratarse de días, meses o
años. Podemos señalar también qué tarea o tareas son “etapa”, marcando el trazo con doble línea.
Tarea 8
Tarea 7
Tarea 6
Tarea 5
Tarea 4
Tarea 3
Tarea 2
Tarea 1
Fecha de Inicio
Completado
Estimado
18/11/201008/12/201028/12/201017/01/201106/02/201126/02/201118/03/201107/04/201127/04/201117/05/201106/06/201126/06/2011
2.4
Cronograma de tareas y responsabilidades
Otro gráfico complementario al anterior podría incluir, junto a la distribución temporal de tareas, el
responsable de realizarlas.
2.5
Planigramas de información complementaria
Por último, se pueden elaborar otros gráficos que agrupen o añadan información
complementaria, por ejemplo, cuadros resumen de tareas, duración, fechas exactas de comienzo y
final, responsables y recursos necesarios.
Este tipo de organización gráfica de la planificación de proyectos aporta, no sólo la
posibilidad de visualizar de una forma rápida toda la información relacionada con el proceso de
gestión, sino también el hábito de estructurar de una forma racional y ordenada la ejecución de
proyectos, paso indispensable para garantizar las propiedades de eficacia y eficiencia necesarias
en toda organización.
Andrés Sánchez Javier Zumeta
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