control de gestion

CONTROL
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Planificación y Control estrechamente
relacionados
La función de CONTROL es la medición
y corrección del desempeño a fin de
garantizar que se han cumplido los
objetivos de las organizaciones y los
planes ideados para alcanzarlos.
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La Planificación y el control, se suele decir que,
son dos caras de una misma moneda.
PLANIFICACIÓN
CONTROL
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Sin planes y objetivos, el CONTROL es
imposible, dado que el desempeño debe
medirse con base en ciertos criterios
establecidos.
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El control administrativo es el proceso
que permite garantizar que las
actividades reales se ajustan a las
actividades proyectadas.
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El proceso básico de control implica tres
pasos:
1. Establecimiento de normas,
2. medición del desempeño con base en
esas normas y,
3. corrección de las variaciones respecto
de normas y planes.
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El CONTROL sirve a los administradores
para:
a) “Monitorear” la eficacia y la eficiencia de
sus actividades de planificación,
organización y dirección.
b) Parte esencial del proceso de control
será tomar las medidas correctivas que
se requieran.
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Según R.J.
Mockler:
El control administrativo es un esfuerzo
sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación,
para diseñar sistemas de retroalimentación,
para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para
determinar si existen desviaciones y para
medir su importancia, así como para tomar
aquellas medidas que se necesitan para
garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz y
eficiente posible para alcanzar los objetivos
de la empresa.
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Pasos Básicos del proceso de control
Establecer normas
métodos para
medir el desempeño
Medir el desempeño
¿Se ciñe el
desempeño a
las normas?
NO
Tomar medidas
correctivas y
Volver a evaluar
las normas
SI
No hacer nada
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Esta definición establece cuatro pasos
en el proceso de la función de control:
1. Establecer niveles que nos permitan
medir el desempeño o rendimiento.
2. Medir el desempeño real o los
resultados.
3. Comparar
el
desempeño
real
(resultados)
con
los
niveles
preestablecidos (los parámetros).
4. Tomar medidas correctivas en caso
de que existan desvíos significativos.
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Objetivos y metas enunciadas,
comunicados con exactitud resultan de
suma importancia a la hora de el control pues seguramente, quién controla no es
quién planificó.
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2.
Medir los resultados
Al igual que todos los demás aspectos
del control, la medición es un proceso
constante y repetitivo. La frecuencia
con la que se mida dependerá del tipo
de actividad que se mida.
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3. Determinar si los resultados
corresponden a los parámetros
Aquí, de lo que se trata es de es de
comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos.
Si los resultados corresponden a las
normas, los administradores pueden
suponer que "todo está bajo control".
Según el diagrama anterior, no deberá
intervenir en forma activa en las
operaciones de la organización.
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4. Tomar medidas correctivas
Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos
(estándares) y si el análisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambió en
una o varias actividades de las operaciones
de la organización.
Los controles, muchas veces revelan
normas inadecuadas, ya sea porque son
muy altas como muy bajas.
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¿Por qué controlamos?
Entre otras cosas, porque:
Hasta el mejor de los planes se puede
desviar.
También sirve para vigilar los cambios del
medio
ambiente,
así
como
sus
repercusiones en el avance de la
organización.
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EL DISEÑO DE LOS
SISTEMAS DE
CONTROL
¿Qué se debe controlar y con que
frecuencia se debe medir el avance?
Tratar de controlar demasiados elementos
de las operaciones, de manera demasiado
estricta, puede enojar y desmoralizar a los
empleados, frustrar a sus administradores
y desperdiciar valiosos recursos: tiempo,
energía y dinero.
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PUNTOS CRITICOS DE CONTROL
Los puntos elegidos para efectos de
control deben ser críticos, en el sentido
ya sea de constituir factores limitantes
de las operaciones o de dar cuenta
mejor que otros factores de si los
planes están dando resultados o no.
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Se dice que la capacidad para
seleccionar puntos críticos de
control es una de las artes de la
administración.
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Los administradores se
tendrán que hacer preguntas
como las siguientes:
• ¿Qué reflejará mejor los objetivos de mi oficina,
departamento, etc.?
• ¿Cuál será la mejor señal de que estos objetivos no
están cumpliéndose?
• ¿Con qué recurso puedo medir mejor las desviaciones
críticas?
• ¿Qué me indicará quién es responsable de cualquier
falla?
• ¿Qué normas serán las de menor costo?
• ¿Para cuáles normas dispongo de información de bajo
costo?
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Tipos de normas de puntos
críticos
Todo objetivo, se convierte en norma con
base en las cuales es posible medir el
desempeño real o esperado (Las normas
son puntos de referencia para la medición
del desempeño real o esperado).
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NORMAS FÍSICAS
Las normas físicas son medidas no
monetarias comunes en el nivel
operativo, en el cual se usan
materiales, se emplea fuerza de trabajo,
se prestan servicios y se producen
bienes.
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NORMAS
FÍSICAS
(Continuación)
Pueden reflejar:
cantidades
eg.
horas/ hombre
litros de combustible/ kilómetro
eg.
calidad
durabilidad de una tela
durabilidad de una impresora
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NORMAS DE
COSTOS
Las normas de costos son medidas
monetarias comunes, como las normas
físicas, en el nivel operativo.
eg.
- costos directos e indirectos
por unidad producida
- costos laborales por unidad u
hora costos máquinas /hora
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NORMAS DE CAPITAL
Tienen que ver con el capital invertido
en la empresa más que con los costos
de operaciones, se relacionan
fundamentalmente con el balance
general antes que con el estado de
pérdidas y ganancias.
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NORMAS DE
INGRESO
Las normas de ingresos son resultado
de la atribución de valores monetarios a
las ventas.
eg. ingreso por pasajero/ kilómetro
de autobús
ventas promedio por cliente
ventas per capita en un área de
mercado dada.
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NORMAS INTANGIBLES
Las normas no formuladas con medidas físicas ni
monetarias son más difíciles de establecer.
¿Qué norma puede utilizar un administrador para
determinar la aptitud del agente de compras o del
director de personal de una división?
¿Son leales los supervisores a los objetivos de la
compañía?
•¿Es diligente el personal de la oficina?
•¿Están los funcionarios comprometido con la ética
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de nuestra organización?
CONTROL
Continuación
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Benchmarking
(Evaluación comparativa)
Se trata de un método para el establecimiento
de “metas”y medidas de productividad con
base en las mejores prácticas de “la
industria”.
eg. Un proceso de compra lleva A, 60 días,
en B 55 días y en C, 45 días. El criterio de 45
días pasa a ser el punto de comparación
(benchmarking) aun si al principio parece
inalcanzable.
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La evaluación comparativa se derivó de
la necesidad de disponer de datos con
base en los cuales fuera posible medir
el desempeño.
Entonces se analiza cuidadosamente el
proceso implicado en la compra y se
alentarán medios “creativos” para
igualar el punto de comparación.
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Pasos del
Benchmarking
a. Identificación de lo que habrá de
compararse.
b. Selección de quienes muestran desempeño
superior.
c. Recolección y análisis de datos que
puedan servir de base para las “metas de
desempeño”.
Durante la instrumentación del nuevo
método, el desempeño es medido
periódicamente, lo que da ocasión a la
realización de acciones correctivas.
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El control como sistema de
retroalimentación
Los sistemas emplean parte de su energía
para retroalimentarse con información que
permita comparar el desempeño con una
norma y emprender acciones correctivas.
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Circuito de
retroalimentación del
control administrativo
Comparación
Desempeño
Deseado
Desempeño
real
Medición del
desempeño real
del desempeño
real con las
normas
Instrumentación de
correcciones
Programa de
acción
correctiva
Análisis de
causas de
desviaciones
Identificación
de
desviaciones
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Control con corrección anticipante
El rezago en el proceso de control
administrativo demuestra que, para ser
eficaz, el control debe dirigirse al futuro.
∃ un problema al emplear únicamente
retroalimentación procedente de la
producción de un sistema y de medir esta
producción como medio de control.
→la deficiencia de los datos históricos.
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Continuación
• Una de las dificultades implicadas por los
datos históricos es que les hacen saber en
noviembre a los administradores de una
organización que su imagen se vio
deteriorada en octubre (o incluso en
septiembre) a causa de algo que se hizo
en julio. Para una fecha tan tardía, tal
información no pasa de ser un dato
histórico penosamente interesante.
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• Los administradores necesitan para un
control eficaz, un sistema que les indique,
con tiempo para emprender acciones
correctivas, que surgirán problemas si no
hacen algo al momento.
• La retroalimentación de la producción de
un sistema no es suficiente para el control.
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Técnicas de control
dirigido al futuro
• Uno de los medios más comunes entre
administradores es el cuidadoso y
sostenido uso de pronósticos basados en
la información disponible más reciente;
comparando la situación deseable con los
pronósticos, los administradores pueden
introducir cambios de programa que
vuelvan más promisorios los pronósticos.
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Sistemas con control
anticipante contra sistemas
de retroalimentación
Los sistemas de retroalimentación simple miden
productos de un proceso e incorporan al sistema o a los
insumos del sistema acciones correctivas para obtener
los productos deseados. Pero para la mayoría de los
problemas administrativos esto no es suficiente, debido
a los rezagos en el proceso de corrección. Los sistemas
con corrección anticipante vigilan los insumos de un
proceso para comprobar si responden a lo planeado.
De no ser así, se operan cambios en los insumos, o
quizá en el proceso, para obtener los resultados
deseados.
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Información
Acción Correctiva
INSUMOS
Corrección
Anticipante
Valores deseados
en productos
(normas)
PROCESOS
PRODUCTOS
Retroalimentación simple
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Requisitos del control con corrección
anticipante
• Realización de un exhaustivo y cuidadoso
análisis del sistema de planeación y control, e
identificación de las variables de insumos más
importantes.
• Elaboración de un modelo de sistema.
• Actualización permanente del modelo; en otras
palabras, el modelo debe revisarse
regularmente para comprobar si las variables de
insumos identificadas y sus interrelaciones
siguen siendo representativas de la realidad.
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Requisitos del control con
corrección anticipante
(continuación)
• Recolección regular de datos sobre las variables
de insumos, e integración de éstos al sistema.
• Evaluación regular de las variaciones en los
datos de los insumos reales respecto de los
insumos planeados, así como evaluación del
impacto en el resultado final deseado.
• Realización de acciones. Como ocurre con
cualquier otra técnica de planeación y control,
todo lo que el sistema puede hacer es indicar
problemas; obviamente, corresponde a los
individuos emprender acciones para resolverlos.
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PARA CONTROLES EFICACES
• Aunque el proceso básico y los fundamentos del
control son universales, el sistema real requiere
de un diseño especial.
• Si en verdad se pretende que los controles
funcionen, se les debe crear a la medida.
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