Asignatura: Estrategia empresarial.

Asignatura: Estrategia empresarial.
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA. MANAGUA.
FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA – ESTELÍ
Asignatura
Carrera
Año Académico
Tema No. III.
Profesor
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:
:
:
:
Estrategia empresarial.
Administración de empresas.
V Año.
Formulación, análisis y desarrollo de la estrategia.
Mauricio Navarro Zeledón.
Tema No. III. Formulación, análisis y desarrollo de la estrategia
1. Evaluación de la estrategia de negocios.
Si un proceso de valuación de estrategias, no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco
ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un individuo, o que
forme parte de un procedimiento organizacional de revisión. La evaluación de estrategias
constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa.
Una estrategia es, para nuestros propósitos, un conjunto de objetivos, políticas y planes que
considerados en conjunto definen el alcancen de la empresa, así como un modo de
supervivencia y éxito. Como alternativas, es posible afirmar que las políticas, los planes y los
objetivos propios de un negocio expresan su estrategia para enfrentarse con un ambiente
complejo y competitivo.
Uno de los principios fundamentales de la ciencia es aquel que señala que una teoría jamás
podrá comprobarse y tenerse como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. De modo
similar, es imposible demostrar como conclusión que una estrategia especifica de negocios es
óptima o incluso garantizar que funcionara, no obstante, es pertinente someterla a pruebas.
Dentro de los cuales se pueden mencionar los siguientes criterios:
•
•
•
•
Consistencia. La estrategia no deberá presentar metas, ni políticas inconsistentes entre sí.
Consonancia. La estrategia deberá representar una respuesta una adaptiva al medio
ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en el ocurren.
Ventaja. La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad
competitiva en el área elegida de actividades.
Factibilidad. La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar
problemas irresolubles.
Una estrategia que no logre satisfacer uno o más de estos criterios resultara más que
sospechosa, pues no será capaz de desempeñar una o varias funciones clave para la
supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un ámbito específico de la industria o en
algún otro campo le permitirá al analista agudizar estos criterios, así como añadir otros que sean
adecuados para resolver las complicaciones que se presenten.
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De manera más detallada expondremos cada uno de los criterios generales anteriormente
anotados.
La inconsistencia es una estrategia no es tan solo un error en le planteamiento lógico. Una
función clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organización. Un
concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá un clima de coordinación táctica que resulta
más eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos.
El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son síntomas frecuentes de un
desorden administrativo, pero puede también ser indicio de problemas de inconsistencias
estratégicas. He aquí algunos indicadores que pueden ayudar a resolver estos problemas.
•
•
Si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de efectuarse cambios de
personal, y tienden a originarse en actividades en lugar de personas, es muy probable que
prevengan de inconsistencia en la estrategia.
Si el éxito de un departamento de la organización, o tiende a implicar, un fracaso para otro
departamento, es factible inferir que la estructura básica de objetivos es inconsistente.
La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos:
•
•
El negocio deberá tanto enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente
Y por otro lado tendrá que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por
adaptarse.
Ese carácter dual de la relación existente entre la firma y su medio ambiente tiene expresiones
análogas en dos aspectos distintos de la elección de las estrategias en dos diferentes métodos
de evaluación de estrategia:
•
•
La adaptación adecuada tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio
Y su relación con su posición competitiva o situación.
Por lo general, el análisis del primero se realiza mediante la observación de los cambios
económicos sociales a lo largo del tiempo. Por el contrario, el análisis del segundo, se concentra
siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado.
No es una exageración el decir que la estrategia competitiva es el arte o explotar aquellas
ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o imitar.
La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de de
interesarse por sus misiones comunes. El problema al que responde no es tanto “¿Cómo puede
desempeñarse esta función?”, sino “¿Cómo es que nosotros podemos desempeñarla mejor que,
o cuando menos en lugar de nuestros rivales?”.
Por lo común, la superioridad competitiva procede de una de tres raíces:
•
•
•
Recursos superiores
Habilidades superiores
Posición superior.
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La naturaleza de la superioridad que producen las dos primeras resulta evidente. Representan la
habilidad de una empresa para hacer más o mejores cosas que sus rivales. Aquí, el punto crítico
de análisis es el relativo a que recursos y habilidades corresponden a que ventajas y
superioridades, y en que ámbitos de competencia.
La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y recursos
superiores, o sencillamente suerte. Ya obtenida, una buena posición siempre es defendible.
Esto significa que (1) logra producir suficiente valor como asegurar su continuidad y (2) su
captura sería tan costosa que los rivales son disuadidos de emprender ataques en gran escala
en contra del núcleo del negocio.
Otras ventajas con base en posición provienen de factores como:
•
•
•
La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de
abastecimientos a largo plazo.
El estar geográficamente ubicado cerca de los clientes clave es un negocio que implique una
inversión significativa y altos costos de transporte.
El tener una amplia reputación de proveer un producto o servicio requerido de manera
confiable y segura.
En cada caso, la posición permite que se adopten políticas competitivas que puedan servir para
reforzar la posición. Siempre que se encuentre ese tipo de fenómeno de retroalimentación
positiva, la mezcla particular de políticas que resultara ser una posición de negocios defendibles.
La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. Puede emprenderse la estrategia
con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se disponen.
Una estrategia como tal, no puede especificar en detalle cada una de las acciones que han de
realizarse. Su propósito consiste en otorgarle una estructura al aspecto general de las metas del
negocio y las maneras de adaptarse a su medio ambiente. Es responsabilidad de los miembros y
departamentos de la organización ejecutar las tareas definidas por estrategia. Una estrategia que
requiere tareas a ejecutarse que caigan fuera del margen de habilidades y conocimientos
existentes no puede ser aceptada. O carece de factibilidad o está incompleta.
El propósito de la estrategia es el de desplegar de modo efectivo los recursos, singulares y
distintivos, de una empresa. Si los gerentes importantes no los convence la estrategia, si las
metas que plantea no lo estimulan, como tampoco sus métodos, si en fin no apoyan
decididamente una opción, la estrategia fracasara en forma rotunda.
2. Fuerzas competitivas y estrategia.
La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia. Si bien
es fácil apreciar la competencia con un criterio en exceso estrecho y en términos demasiados
pesimistas. Mientras que a veces se escuchan críticas de los ejecutivos en sentido inverso, la
competencia intensa en una industria no es coincidencia, tampoco mala suerte.
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Además, en la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo es manifestada por la
contraparte. Por el contrario, la competencia en una industria está enraizada en su economía
fundamental, y existen fuerzas competitivas que van más allá de los combatientes establecidos
en una industria particular, clientes proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos,
son todos más o menos prominentes o activos dependiendo de la industria.
Cualquiera que sea su fuerza colectiva, la meta del estratega consiste en encontrar una posición
en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer
influencias en ellas par que le sea favorable.
La fuerza más competitiva determina las sutilidades de una industria y por lo tanto son de gran
importancia en la formulación de estrategias. A continuación detallaremos cada una de esas
fuerzas competitivas.
Proveedores y compradores poderosos.
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una industria
aumentando los precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Por
tanto, los proveedores pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar
incrementos de costos en sus propios precios.
El poder de cada proveedor o grupo de comprador depende de varias características de la
situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras.
Un proveedor es importante si:
•
Está dominado por compañías y está más concentrado que la industria a la que vende.
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•
•
•
Su producto es único o al menos diferenciado, o si ha establecido costos fluctuantes.
No está obligado a competir con otros productos por ventas en las industrias.
La empresa a la que vende no es un cliente importante del grupo proveedor.
Un grupo comprador es importante si:
•
•
•
•
Está concentrado en compras de gran volumen.
Los productos que compran a la industria son estándar no diferenciado.
Los productos que compran a la industria forman un componente de su producto y
representan una parte importante de su costo.
Los compradores presentan un riesgo de integración inversa para fabricar el producto de la
industria.
La decisión de los compradores de una empresa de a quien comprarle, o la decisión de los
grupos vendedores de a quién venderle debe ser considerada como una decisión estratégica
crucial. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando proveedores o
compradores que tengan el menor poder posible para ejercer influencia sobre aquella.
Productos sustitutos.
Al fijar un máximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutos limitan el
potencial de una industria. A menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de
alguna manera, la industria sufrirá en cuanto a utilidades y tal vez con respecto al crecimiento.
Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal; reducen así mismo la bonanza
que pueda generar una industria en épocas de auge. Lo cual les permite (sustitutos) convertirse
en una fuerza poderosa que pueda llevar a la ruina a la industria si esta no realiza los cambios
necesarios para poder mantenerse en la contienda.
Los productos sustitutos que merecen mayor atención estrategia so aquellos que:
•
•
Están sujetos a tendencias que mejoran la retribución, desempeñando precios bajos de la
industria.
Son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades.
Participantes nuevos.
Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener
participación en el mercado y, a menudo recursos sustanciales. Las compañías que se
diversifican a través de la adquisición de industrias en otros mercados, con frecuencia apalancan
sus recursos para causar una sacudida, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller.
El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la
reacción de los competidores existentes que el nuevo participante pueda esperar. Si las barreras
contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los
competidores, atrincherados, es obvio que no presentara un riesgo importante de entrada.
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Hay 6 orígenes principales de barreras contra la competencia.
1. Economía de escala. Estas economías evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea
a competir a gran escala, o bien, aceptar una desventaja en costos. Probablemente, las
economías de escala en producción, investigación, mercadotecnia y servicios son la barrera
de entrada clave.
2. Diferenciación del producto. La identificación de marca crea una barrera al obligar a los
nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el
servicio a los clientes, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están
entre los factores que promueven la identificación de la marca.
3. Requerimiento de capital. La necesidad de invertir importantes recursos financieros para
poder competir crean una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para
gastos en publicidad directa a menudeo y distribución que no recuperan. El capital es
necesario no solo para instalaciones fijas, sino también para crédito a clientes, inventarios y
absorber pérdidas por inicio de operaciones.
4. Desventajas en costos independientes del tamaño. Las empresa atrincheradas pueden tener
ventajas en costos, que no disponen competidores potenciales, sin importar cual sea su
tamaño. Estas ventajas pueden derivarse de los efectos de aprendizaje (y su pariente más
cercano la experiencia), la tecnología, el acceso a las mejores fuentes de materias primas,
los activos comprados anteriormente a la inflación, una ubicación favorable etc.
5. Acceso a los canales de distribución. Cuanto más limitado sean los canales de mayoreo o
menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores, obviamente será más
difícil competir en la industria. En ocasiones, esta barrera es tan alta que, para remontarla
que un competidor nuevo se ve en la necesidad de crear sus propios canales de distribución,
como lo hizo Timex en 1950.
6. Política gubernamental. El gobierno es capaz de limitar o aun evitar la competencia en
industrias con controles como requerimiento de licencias y acceso limitado a la materia
prima. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al afectar barrearas contra
la competencia con medidas de control como normas para la contaminación del agua y aire y
reglamentos de seguridad.
Una vez que la estrategia ah evaluado las fuerzas que afectan la competencia en su industria y
sus causas fundamentales, podrá identificar los puntos fuertes de su empresa y sus debilidades.
Estrategias genéricas.
Las estrategias genéricas son aquellas que tratan de llevarse adelante mediante el análisis y la
observación de los cambios económicos y sociales a lo largo del tiempo, a diferencia del
aspecto competitivo de la estrategia que se concentra siempre en las diferencias existentes entre
las empresas.
Las estrategias genéricas serán presentadas en un orden jerárquico lógico, si bien debe
enfatizarse que las estrategias no necesariamente de esta manera en todas las organizaciones.
Las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general se dividen en 5
grupos.
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Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que,
mediante la venta y la compra de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos
terminados (servicios). La estrategia de ubicación del negocio medular puede describirse en
relación a la etapa en que se encuentra el negocio en la red de industrias en cuestión.
Tradicionalmente las industrias han sido clasificadas por tipos de actividades económicas, a
saber: la primaria (materia primas, extracción y conversión), la secundaria (manufactura) y la
terciaria (distribución y otros servicios). Sin embargo, recientemente se ha favorecido la
descripción de esos tipos de actividades económicas a partir de la noción de “corrientes”.
La estrategia de negocios corriente arriba. Los negocios corriente arriba funcionan cerca de la
materia prima. El flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia básica (madera,
aluminio) a una variedad de usos de ella.
La estrategia de negocios entre corrientes. Aquí la organización se sitúa como en el cuello de un
reloj de arena y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo del que surge un
producto destinado a diferentes usuarios.
La estrategia de negocios corriente abajo. Se caracteriza por una gran variedad de materiales
que convergen como en un estrecho embudo.
Una vez localizado el círculo que identifica el negocio medular, el siguiente paso es ampliarlo,
para distinguir las características que permitan a una organización lograr la ventaja competitiva y
con ello sobrevivir en su propio contexto.
Como por lo general se reconoce en la literatura sobre administración estratégica, las
organizaciones se distinguen a si mismas en los mercados competitivos mediante la
diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos y servicios se distingan
de los de sus competidores. Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis
maneras fundamentales.
La estrategia de diferenciación de precios. La manera más elemental de diferenciar un producto
(o servicio) es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de productos idénticos o similares,
la mayoría de la gente acabara al final por decidirse por el producto más barato.
La estrategia de diferenciación de imagen. En ocasiones la mercadotecnia es utilizada para
aparentar una diferenciación donde en realidad no la hay, se crea una imagen para el producto.
Se puede incluir diferencias estéticas del producto que de ninguna manera repercutan en su
desempeño.
La estrategia de apoyo a la diferenciación. Más sustancial, aunque sin efecto en el producto
mismo, es la diferenciación sustentada en algo que va acompañado al producto, una base de
apoyo. Este apoyo puede referirse tanto a las ventas (un crédito excepcional posterior a la
venta), o al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con el de la venta.
La estrategia de diferenciación de la calidad. La diferenciación de la calidad tiene que ver con las
características del producto que lo hacen mejor, no necesariamente diferente, sino mejor. El
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producto se desempeña con (1) una confiabilidad inicial mayor, (2) un lapso mayor de durabilidad
y (3) un desempeño superior o ambos.
La estrategia de diferenciación del diseño. La última, pero ciertamente no menos importante, es
la diferenciación sustentada en el diseño, el ofrecer algo que de verdad sea diferente, que rompa
con el “diseño dominante”, si es que existe, para proporcionar características únicas.
La estrategia de no diferenciación. Constituye también, por cierto muy común, y de hecho puede
buscarse de manera deliberada. Los espacios abiertos del mercado y las administraciones sin
capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden dan pie a los imitadores.
Elaboración de los negocios medulares.
Son varias las maneras en que una organización puede elaborar un negocio. Puede desarrollar
su oferta de productos dentro del proceso ya establecido. O desarrollar su mercado vía nuevos
segmentos, nuevos canales, o nuevas áreas geográficas, o simplemente puede también
promover el mismo producto con mayor vigor en el mismo mercado. A continuación se detallan
las estrategias para elaborar un negocio.
Las estrategias de penetración. Las estrategias de penetración funcionan a partir de la base de
los productos y mercados existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el incremento
de la participación que de él tiene la organización. Esto puede lograrse a través de la expansión
directa. El tratar de aumentar las ventas sin ningún cambio fundamental, ni en el producto, ni en
el mercado (la adquisición de una participación mayor en el mercado mediante la promoción etc.)
es quizás lo más obvio para la expansión, aunque también lo más difícil, puesto que, al menos
en un mercado estable, significa extraer una participación del mercado a otras personas, esto
conlleva a una competencia mayor. Obviamente que, cuando es posible la incorporación o
fusión, evitar la competencia, aunque tal vez a un costo alto.
La estrategia de desarrollo de mercado. En este caso, la elaboración del mercado, constituye
una estrategia predominante, que implica la promoción de los productos existentes en nuevos
mercados, a saber, la ampliación del alcance del negocio a través de nuevos segmentos del
mercado, para ser atendidos mediante nuevos canales. La sustitución de productos representa
un ejemplo específico de la estrategia de elaboración del mercado, donde los usos de un
producto son promovidos de tal manera, que permiten sustituirlos por otro producto. La
consolidación del mercado
es lo contrario a la elaboración del mercado, y se refiere,
principalmente a la reducción del número de segmento del mismo. No se trata de una estrategia
de fracaso. Dada la tendencia tan común que proliferen los segmentos del mercado, resulta
sensato que una organización saludable racionalice, estudiándolos en forma periódica, tales
segmentos, para así purgar los excesos.
La estrategia de expansión geográfica. La expansión geográfica representa una forma
importante de desarrollar el mercado. Llevar a oferta de productos existentes a nuevas áreas
geográficas, a cualquier lado, a la calle siguiente, a otra ciudad o al otro lado del mundo.
Cuando ello involucra también una estrategia de racionalización geográfica, la localización de las
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diversas funciones de los negocios en lugares diferentes, a esto suele llamársele “estrategia
global”.
La ampliación de los negocios medulares.
Las estrategias de cadena de la integración significa la unión ya sea con los proveedores o los
compradores en la misma cadena operativa o actividad comercial.
La estrategia de diversificación. Significa la unión con otros negocios que no están en la misma
cadena operativa, sino en negocios paralelos.
La estrategia de entrada y control. Esta ampliación se da mediante la integración o
diversificación, ya sea creando el negocio o comprando uno, ya existente. Esto significa el
control absoluto del negocio diversificado o integrado.
La reconsideración de los negocios medulares.
Existen 3 estrategias de reconsideración.
La estrategia de redefinición del negocio. Existen muchas definiciones de negocios que son muy
tangibles y otros que tienen definiciones muy vagas (servicios). Redefinición es tratar de
reevaluar el negocio o actividad económica y determinar qué es lo que realmente queremos.
La redefinición del negocio le permitió a Edwin Land crear la famosa cámara Polaroid. El se
preguntó qué era lo que realmente buscaba.
Las estrategias de recombinación de negocios.
Significa estar en uno o dos negocios al mismo tiempo, de ahí la palabra combinar. Por ejemplo
los trenes no solamente podrían estar en el negocio de transporte de personas, sino también en
el traslado de mercancías.
O los fabricantes de cojines, también podrían fabricar fricciones para vehículos.
También la entrega de un paquete por el mismo precio en el caso de productos complementarios
para automóviles.
La estrategia de reubicación medular.
Significa que el centro donde surgió el negocio medular, puede cambiar y moverse hacia aquel
lugar en donde puede ser más fuerte. Siempre los negocios giran alrededor de aquel que es más
poderoso. La esposa de Nemesio Porras, comenzó su carrera empresarial con una pulpería,
ahora cuenta con dos gasolineras y un minisúper y una plaza de compras.
3. Desarrollo de la ventaja competitiva.
Cuando hablamos de ventaja competitiva tenemos que entender que se trata de la competencia
de una empresa en su mismo ramo.
Lo primero es:
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La identificación de los límites de la industria. Es conocer cómo funciona el sistema de negocio
(cadena de valor).
1. Compra. Se trata de la función de adquirir insumos. incluye todos los procedimientos para
tratar con los proveedores. La actividad de compra ocurre a lo largo y ancho de la empresa,
por tanto una mala adquisición puede ser drástico y conducir a costos más elevados y mala
calidad.
2. Desarrollo de la tecnología. No solo abarca las maquinas y los procedimientos, sino también
los conocimientos, los procedimientos y los sistemas.
3. Administración de recursos humanos. Incluye todas las actividades necesarias para el
reclutamiento, la capacitación, la superación y la re remuneración de personal. El
reclutamiento y la conservación de un personal calificado es un elemento importante de la
estrategia de empresas como los despachos de contadores y los ingenieros contratistas.
4. Infraestructura de la empresa. Incluye la administración general, las finanzas y planeación, la
administración de instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sirve para lograr
una ventaja competitiva o impedirlo.
5. Logística interna. Las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y el
reparto de insumos para el producto (incluye almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos).
6. Operaciones. Las actividades que comprenden transformar los insumos en un producto final
(maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento de equipo)
7. Logística externa. Cobrar, almacenar y distribuir el producto de los compradores.
8. Mercadotecnia y ventas. Las actividades que comprenden ofrecer un medio para que los
compradores puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas,
selección de canales, políticas de precios, promociones)
9. Servicios. Ofrecer un servicio para mantener o elevar el valor, el producto (instalación,
capacitación, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento).
Este análisis nos permite crear cada una las actividades que conforman el valor del producto.
Cuanto más valor crea la empresa mediante esta cadena y mayor satisface las necesidades de
los clientes, estará por encima de los demás competidores.
El aprendizaje de las reglas del juego.
•
•
Si el precio del producto es alto, su valor debe serlo.
Si el valor del producto es bajo, su precio debe serlo.
Si sucede lo contrario el producto no tendrá chance de competir en el mercado.
Mucho más beneficio para la empresa sería crear mayor valor para el producto y bajar el precio
de este.
La identificación de los otros jugadores.
Esto presupone identificar exactamente de donde viene la competencia, si realmente el negocio
no es rentable porque los competidores son muy fuertes o porque las debilidades de la empresa
a ellos los hacen fuerte.
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El ejemplo de la industria de los relojes suizos es claro, mientras ellos fabricaban relojes
automáticos, los japoneses y americanos habían creado los relojes de cuarzo a precios módicos
y bajo economías de escala, lo cual presuponía amplios márgenes de ganancias. Por lo tanto los
suizos deberían de crear economías de escala y surgir gracias a su fama en la industria relojera
gracias a su fama a nivel mundial.
4. Incrementalismo lógico.
El incrementalismo lógico es el enfoque que permite actualizar la estrategia con los cambios
constantes que pueden surgir en el entorno donde se desenvuelven en la empresa.
Dicho incrementalismo lógico no es “confusión”. Es un enfoque administrativo propositivo, eficaz
y proactivo que tiende al mejoramiento tanto de los aspectos analíticos como conductual de la
formulación de la estrategia.
No significa que la empresa camine a ciegas, sino que debe anteponerse a los hechos que
puedan suceder, por eso dice que es proactivo, para mejorar el desenvolvimiento de la estrategia
en el futuro.
En pocas palabras “incrementalismo lógico” es tratar de averiguar qué rumbo tomaran los
sucesos, según lo observado hasta el momento y a partir de esa perspectiva, predecir de alguna
manera las consecuencias que esto podrá traer a la empresa.
En base a estas predicciones que la empresa pueda hacer, esto puede aminorar los sucesos
desfavorables y sobrevivir a cualquier circunstancia adversa.
Los sucesos externos o internos, sobre los que la administración no tiene control precipitan
decisiones urgentes, que sin remedio conforman la futura posición estratégica de la compañía,
pero la empresa no actuara solamente de forma defensiva, sino que a lo inmediato comenzara a
contra-atacar, teniendo una visión más amplia de la actuación, debido a que ya conoce el
desenvolvimiento de los sub-sistemas y la fuerza de los adversarios.
Destreza de la estrategia.
Esta es la habilidad que posee la empresa para empujar una estrategia hacia adelante. La
habilidad será posible adquirirla a través del dominio de los detalles, aprendizaje y experiencia.
Los administradores modelan su estrategia en primer lugar sabiendo que:
•
•
Las estrategias son tanto planes para el futuro, como patrones del pasado.
No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o
menor medida surjan.
Las estrategias emergentes contribuyen al aprendizaje, ya que se conocen circunstancias
nuevas a las que hay que darles respuestas. Respuestas que solo podrán ser efectivas si se
entienden muy bien porque surgieron estas circunstancias.
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Asimismo el desarrollo masivo de estrategias emergentes da como resultado el descontrol,
significa esto que si se dan muchas estrategias emergentes, la meta principal no fue
correctamente elegida y se va sin rumbo fijo.
•
Las estrategias eficaces se desarrollan en toda clase de formas, incluso extrañas.
Las estrategias nacen en cualquier nivel o departamento de la organización. La destreza del
estratega es saber darles el lugar que se merece cada una de las estrategias que se desarrollan
dentro de su empresa.
Ejemplo: estrategias de sombrilla
Orientaciones globales (deliberadas)
Orientaciones específicas (emergentes) para cada departamento.
•
•
Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos y concisos.
El cambio debe de ser continuo a través de saltos cuantitativos, el cual se da cuando la
estrategia ideada ha agotado todas sus posibilidades y es necesario plantearse un nuevo
reto. Por lo general las compañías grandes no cambian tan fácilmente de reorientaciones
estratégicas.
Gobernar una estrategia es entonces conformar un patrón de pensamiento y acción, control
y aprendizaje, estabilidad y cambio.
Los administradores deben saber que los siguientes factores contribuyen a mejorar la destreza
de la estrategia.
Administración de la estabilidad. Las empresas deben delinear correctamente su estrategia, a fin
de realizar pocas correcciones. El hecho de estar corrigiendo a cada momento un plan
estratégico traerá consigo el descontrol total de la empresa.
Detectar la discontinuidad. El ambiente no cambia de modo regular u ordenado, así pues el
desafío real para una estrategia radica en la detención de las sutiles discontinuidades que
puedan minar una empresa en el futuro.
Conocimiento del negocio. El administrador debe ser la persona con mayor visión dentro de la
empresa.
Administración de patrones. El administrador debe tener la habilidad de detectar patrones
emergentes y en ayudar a que estos tomen forma, para la creación de nuevas estrategias,
dentro de la empresa.
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