EL ABASTECIMIENTO O APROVISIONAMIENTO Tomado de: http

EL ABASTECIMIENTO O APROVISIONAMIENTO
Tomado de:
http://www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.shtml
Autor: CROUS ALYAIL, GARCIA SANDRA, HURTADO EILYN, LOVERA
YOLIMAR
CONCEPTO
El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee
a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es
sinónimo de provisión o suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso
son las siguientes:
(a) Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las
necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el
funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período
de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto.
El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisición. Las
necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo,
reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iníciales y necesidades para proyecto.
Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.
(b) Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones
de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al
que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:





Mantener la continuidad del abastecimiento;Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios
para la empresa;- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando
calidad adecuada;Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales;Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación;Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la
permanente capacitación del personal; y, mantener informado al gerente de
logística o gerente general acerca de la marcha del departamento.
(c) Obtención: La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la
continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la
exactitud y calidad de lo que se recibe.
(d) Almacenamiento: Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de
todos los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales
desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales
aspectos de esta actividad son:




Control de la exactitud de sus existencias.
Mantenimiento de la seguridad.
Conservación de los materiales.
Reposición oportuna.
(e) Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario,
encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario
contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de
los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta función
asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan, así como la rapidez
de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.
(f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar
una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la
capacidad de instalación.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos
de abastecimiento.
(g) Utilización de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas más ventajosas
para la empresa.
IMPORTANCIA
La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o
servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos
tenemos los siguientes:
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

Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios
necesarios para el funcionamiento de la organización.
Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel
mínimo.
Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Normalizar los elementos que se adquieren.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible.
Mantener la posición competitiva de la organización.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los más bajos posibles.
APROVISIONAMIENTO
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay
que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo exterior.
Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales tienen un
contacto directo en el mercado y han de responder a su solución.
La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e interés.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:
(1) Las previsiones en un plan general.
(2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un sólo factor, el tiempo.
En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen
aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compañía en
mercadería y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes de sus
ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena compensación por los
fondos comprometidos.
El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, actúa como
un poderoso estímulo para racionalizar el abastecimiento.
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de
abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el
desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y
de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización,
tanto a corto plazo como a largo plazo.
En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificación y del
control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la
investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de
entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o
los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de
acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse
a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos. Estas se obtienen
mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas hasta la
conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de
todos los artículos utilizados por la empresa.
SUS NECESIDADES
En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe
considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
(a) Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;
(b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se
produzcan.
(c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.
También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para
determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra
disponible y el nivel de instalación.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con
diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras
dependencias de la empresa:
Con el gerente de Producción para determinar:
a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en el
volumen previsto.
b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cuándo
colocar los pedidos.
c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse.
Con el gerente de Logística para determinar:
a) Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock.
b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo.
c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.
d) Equipo y material necesario para el mantenimiento.
e) Capacidad de equipo y material para el transporte.
f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el jefe de Compras para definir:
a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.
b) La calidad adecuada de los artículos a adquirirse.
c) Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con el gerente de Ventas o Comercialización para:
a) Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados.
b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con Contabilidad con el propósito de conocer:
a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa.
b) La conciliación que se efectúa en los inventarios.
c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al
elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se
refiere a:
(1) La fabricación durante un determinado período.
(2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales.
(3) Una orden de compra específica.
(4) La adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia.
(5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
GESTION DE PROVEEDORES
Tomado
de:
logistica.htm
http://www.gestiopolis.com/marketing/gestion-de-proveedores-y-
Autor: Aleida Pérez Rojas, María Teresa Gil Fioallo, Esnayra Roque Piñero.
Las estrategias, operaciones y enfoques de la logística tienen un origen grecolatino y
militar. Hace unas décadas que el término sirvió para englobar un conjunto amplio de
conceptos y procesos que van desde la manipulación, almacenamiento, despachos y
distribución del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y
proceso en que el último consumidor toma el producto terminado en el punto de venta
de su lugar de exposición, o lo que solicita por Internet (que es el nuevo canal de
comercialización que impone retos logísticos).
La logística ha debido ser redefinida por los centros institucionales más importantes que
reúnen a los profesionales del sector, para enmarcarla dentro de lo que es el concepto de
la cadena logística integral, o cadena de suministros o cadena de abastecimiento.
En
las
condiciones
actuales
la
definición
institucional
de
logística
es:
La parte de la cadena logística integral en la que se planifica, implementa y controla la
eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de información
relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer
los
requerimientos
de
los
clientes.
Esta definición se puede entender también como la cadena de abastecimiento, concepto
que ha permitido mostrar que nadie hace su gestión logística aislado de sus proveedores
y clientes, por lo tanto logística es, entonces, una parte estratégica y operativa sustancial
de la administración de la cadena de abastecimiento de cualquier compañía.
Esta definición se puede entender también como la cadena de abastecimiento, concepto
que ha permitido mostrar que nadie hace su gestión logística aislado de sus proveedores
y clientes, por lo tanto logística es, entonces, una parte estratégica y operativa sustancial
de la administración de la cadena de abastecimiento de cualquier compañía.
Partiendo de los conceptos anteriores se puede resumir que la cadena de abastecimiento
es el esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final, desde el proveedor
de los proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro procesos básicos, Planificar,
Comprar, Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la gestión de los
suministros y la demanda, la compra de materia primas y componentes, su producción y
ensamble almacenamiento y administración de los inventarios, ingresos y gestión de
órdenes, distribución a través de todos los canales, distribución final a los clientes.
Debido a esta amplia definición, la gestión de la cadena logística integral o cadena de
abastecimiento posee complejas interdependencias, creando empresas extendidas más
allá de las puertas de las fábricas. Hoy en día los proveedores de materiales, los socios
en los canales de abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus
consumidores, proveedores de sistemas informáticos y desarrolladores de programas,
son todos ellos claves en la cadena logística integra.
Uno de los frentes de trabajo importantes para la administración empresarial gira en
torno a las actividades de abastecimiento, las cuales abarcan, de manera integral, la
selección y evaluación permanente de la base de proveedores, las compras, el transporte
de materiales y el almacenamiento de materias primas.
La función de Procura y Abastecimiento.
Dada la importancia que tiene para la logística la etapa de abastecimiento, por ser uno
de los primeros y fundamentales pasos en la ejecución de la misma, ya que a través de
ella se logra la obtención de los insumos, los cuales mediante una adecuada función de
procura son obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de
esta función de procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la función de
procura a su vez ha repercutido en el interés por hacer una mejor selección de los
proveedores adecuados.
Gestión de Compras: Necesidad o simple formalidad?
Muchas grandes empresas descubrieron en la década del 90 del pasado siglo que aún era
posible realizar importantes ahorros mejorando su gestión de compras. Pero no siempre
el tamaño de la organización está asociado a la calidad del desempeño de la misma,
aunque es indiscutible que el disponer de mayores recursos es siempre una ventaja. Sin
embargo, la mayoría de las empresas pequeñas y medianas todavía no comprenden la
necesidad de una gestión de compras bien organizada (7, 11, 12), o consideran que la
misma consiste sólo en comunicarse telefónicamente con los proveedores para
solicitarles
los
productos
o
servicios
requeridos.
Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80% de sus
ingresos en la adquisición de materias primas, insumos y servicios, es fácil darse cuenta
que cualquier ahorro en esta área tendrá una incidencia importante en la organización.
El primer paso es establecer cuáles son las materias primas, insumos o servicios críticos
para la empresa partiendo de que se consideran como tal aquellos que inciden en la
calidad
del
producto
o
servicio
que
reciben
los
clientes.
Los tres elementos básicos que generalmente son requeridos a la empresa por sus
clientes, son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus proveedores. Estos
pueden ser:
-
Las características de calidad del producto/ servicio
El plazo de entrega
El precio
Pero para lograr una gestión de compras eficiente debe quedar bien identificada la
cadena de suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar en su
estrategia, el tránsito por un camino de tres etapas: la integración funcional de cada área
de la organización, la integración interna entre las áreas funcionales formando una
cadena de suministro interna y la integración externa entre los proveedores, la cadena de
suministro interna y los clientes [6]. Por tanto, hoy por hoy, el enfoque logístico se
convierte en un agente generador de valor, a partir de una sólida integración de la tríada
proveedor empresa- cliente.
Proveedor: una sociedad necesaria.
El buen manejo de la logística de cualquier organización, se inicia con los mejores
proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada selección de los mismos.
Qué es entonces un proveedor? Con una concepción muy actual se puede definir un
proveedor como : Organización o persona que proporciona un producto o servicio.
(Productor, Distribuidor, Vendedor de un producto o prestador de un servicio o
información)
Pero dentro de esta definición se establecen categorías, que dependen del estado de
procura en que se encuentra el mismo, entonces podemos decir que estamos ante un
Proveedor Actual cuando se trata de aquellos con los que se ha liquidado al menos un
contrato. (En Evaluación, Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor Potencial, aquel
proveedor nuevo, con posibilidades de competir con los proveedores actuales, del cual
se espera un comportamiento superior o similar que el del proveedor actual.
Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos,
servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de la empresa solicitante y en
el momento que deben ser recibidos por esta de acuerdo a sus demandas y en
condiciones que permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada
con el fin de producir y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y
condiciones requeridas por sus respectivos clientes, en el momento establecido .
Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestión de
abastecimiento o procura, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor. Los
proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de
servicios y productos, o especializados en una o varias líneas de productos, o altamente
especializados en un solo tipo de producto, además de contribuir con sus servicios y
productos, suelen apoyar las finanzas de la organización a través de los inventarios, así
como permiten presentar novedades a los clientes y actúan como asesores comerciales,
participando incluso en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, amén de
compartir información sobre participación y tendencias y cambios en el mercado (1).
En relación a la administración de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y
de la práctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de
verdaderas alianzas estratégicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la
integración de los procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se
considera en la actualidad como una de las prácticas de gestión de clase mundial [9].
Una estrecha relación Cliente – Proveedor se caracteriza por:
• Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecución de los objetivos de
la organización
• Desarrollo de relaciones GANA-GANA
• Adopción de una conducta de apertura, confianza y honestidad.
Selección de proveedores
Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto
de partida de toda la logística empresarial por lo que es necesario hacer una muy buena
selección de los mismos. Pero la selección de Proveedores adecuados no es una tarea
sencilla, por involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho involucra múltiples
criterios, lo que ha generado un conflicto sobre cuáles serian los que realmente definen
la calidad del proveedor y qué métodos son los ideales para evaluar su desempeño. La
selección entonces se debe realizar sobre aspectos muy claros, entre una gran cantidad
de ellos que señalan Álvarez y Calandro (1), se pueden considerar:
- Los productos y servicios en sí
- La calidad
- Los precios
- Su organización
- El apoyo técnico que ofrecen
- La responsabilidad
- Los recursos que disponen
- Sus referencias empresariales
- Sus servicios de atención al cliente
- Sus procesos de aceptación de reclamos
- El manejo de sus entregas
- Las frecuencias de las entregas
- El estado de los pedidos
- La fiabilidad y facilidad de las entregas
- Los costos
Formas de selección de proveedores
1.- Por Licitación Pública.
2.- Por invitación.
3.- Por promoción del proveedor
Los diez principios de selección de proveedores
Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la
aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación entre sus
sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y
respetar esa independencia recíprocamente.
Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor
información clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa
con toda precisión qué es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor
deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de
entrega y forma de pago.
Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea
satisfactoria para el Cliente, y también tiene la responsabilidad de entregar datos
necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un método de
evaluación de los artículos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y
procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias
cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra
parte, deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de
calidad.
Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades
comerciales, tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios,
trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una
base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones
comerciales, deben prestar siempre la debida atención a los “intereses del consumidor".
La evaluación de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques
voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del
producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación
depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la
importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores
similares
más.
La confirmación de una correcta selección está en los resultados del proceso de
evaluación que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un método que permita evaluar
el acercamiento a estos. La utilización de métodos cuantitativos, con puntaje asignado a
cada criterio son los más recomendados, así como los sistemas de ponderación
empleados para establecer un orden de prioridad con relación a los criterios
establecidos. Se determina el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas
obtenidas
y
a
la
ponderación
realizada.
Una herramienta útil para la evaluación de los proveedores es llevar a cabo auditorias a
fin de verificar que la interpretación de los criterios es común a ambas partes. Este se
convierte en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por parte del
proveedor a terceras instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio.
De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categorías que se
emplean como base para la adjudicación de contratos o para la realización de compra.
Esta categorización se mantiene actualizada a través de la evaluación periódica, o sea el
proceso de evaluación es constante, se mantiene con la reevaluación del grado de
cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderación. A partir
de este proceso continuo, se determina si algún proveedor debe cambiar de categoría o
si deben llevarse a cabo cambios de proveedor.
Se debe garantizar un flujo de información oportuna con el proveedor, por lo que tras
cada evaluación este recibirá informes donde de manera clara y coherente conozca de su
desempeño. Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas
recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas
de rendimiento de los problemas en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser calificando las
entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más frecuentes que se encuentran
al desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo
general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias
organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de
calificación para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la
actuación del proveedor.
Para establecer relaciones de colaboración duraderas, es necesario, en primer lugar,
evaluar de manera permanente a los mejores proveedores, en función del nivel de
desempeño integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia de
operaciones de la organización y su cliente considere importantes.
La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad
universal, así como indiscutible es la influencia que los mismos tienen en la satisfacción
de los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna (controles e
inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidación de pagos, etc.) Por tanto no existe
cuestionamiento en que lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por
quienes son nuestros proveedores. Houlihan, ha establecido que reemplazar 1US$ de
un
cliente
perdido
cuesta
10
US$.
La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuáles son los
proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados
con las características de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los
criterios a emplear para la evaluación dependen de lo que la empresa establece o
considera que son prioritarios, así como la ponderación relativa de los mismos. En un
principio se consideró que el único criterio valedero para definir una compra es el
precio, existen aún defensores del mismo, para los que el refrán "lo barato sale caro" no
vale cuando se trata de adquirir materias primas, insumos o servicios.
Desde hace mas de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la
práctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo
total. Tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo
plazo
de
lealtad
y
confianza."
Gestión de proveedores y costos de calidad.
Como ya hemos visto anteriormente, la logística genera un alto por ciento de los gastos
empresariales. Siendo esta una actividad imprescindible, se debe trabajar en la
disminución de los costos que genera. La gestión de proveedores puede influir
significativamente
en
esto.
¿Qué ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crítico?
El atraso en la entrega puede derivar en:
• No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.
• Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.
• Modificaciones en el plan de distribución.
• Fletes adicionales.
Otro tanto ocurrirá provocado por la devolución o no uso de materias primas o insumos
que no cumplen los parámetros de calidad requeridos.
Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir también en los costos de
calidad a partir de aspectos tales como:
• Falta o demora en la asistencia técnica.
• Reclamos no resueltos.
• Suspensión de las entregas por problemas financieros.
• Suspensión de las entregas por otras causas
La mayoría de las veces no resulta posible tener un sólo proveedor, pero minimizar el
costo total no sólo es posible, resulta indispensable hacerlo. Minimizar el costo total
implica considerar otros criterios de evaluación junto con el precio. Algunos de los más
empleados son:
• Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las
características de los productos / servicios del proveedor a nuestras necesidades y
expectativas.
• Existencia / características del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Metodología para resolver reclamos.
• Capacidad de producción.
• Tecnología empleada.
• Características del control en proceso.
• Existencia y / o características de la Asistencia Técnica.
• Existencia / características del Sistema de Higiene y Seguridad.
• Existencia / características del Sistema Gestión Ambiental.
• Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
• Velocidad de respuesta.
• Solidez financiera.
• Formación del personal.
• Desempeño histórico.
• Facilidad de comunicación.
• Características del trato comercial.
• Innovación.
• Existencia / características del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Metodología para resolver reclamos.
• Capacidad de producción.
• Tecnología empleada.
• Características del control en proceso.
• Existencia y / o características de la Asistencia Técnica.
• Existencia / características del Sistema de Higiene y Seguridad.
• Existencia / características del Sistema Gestión Ambiental.
• Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
• Velocidad de respuesta.
• Solidez financiera.
• Formación del personal.
• Desempeño histórico.
• Facilidad de comunicación.
• Características del trato comercial.
• Innovación.
Estos criterios serán diferentes si se trata de un proveedor nuevo. Es conveniente
ponderar
los
criterios,
estableciendo
así
su
importancia
relativa.
DISTRIBUCION FISICA
Objetivos de la distribución Física
http://eldiariodeunlogistico.blogspot.com/2011/11/objetivos-de-la-distribucion-fisica.html
Un sistema de distribución eficaz será aquel que tenga a disposición del mercado los
productos que éste demande, en la cantidad precisa y en momento oportuno, para esto
debe disponerse de unos medios logísticos adecuados, que suministren los productos a
los canales de distribución.
Para que la logística sea eficiente deberá llevarse a cabo al menor costo posible.
No obstante, al contemplar los costos de la distribución física deben tenerse en cuenta,
no solo los costos directos de cada una de las actividades que engloba(procesamiento de
pedidos, transportes, almacenaje, etc.), sino también la interpelación entre cada una de
ellas y los costos de oportunidad en que pueden cubrirse.
El cumplimiento de los objetivos de la distribución física debe contemplarse desde una
perspectiva global. Es decir, se trata de minimizar el costo total del sistema de
distribución física.
Los costos están muchas veces interrelacionados: una variación en el costo de las
actividades de la distribución física afecta el costo de las demás, por lo que debe
considerarse la suma de todos los costos y no cada uno de ellos en particular.
Por otra parte, las interpelaciones no se limitan a los propios costos de la distribución
física, sino que también afectan a los denominados costos de oportunidad. Un costo de
oportunidad es aquel en el que se incurre por las ventas que se dejan de realizar, por
retrasos en el suministro, por no tener el producto en existencia cuando se demanda o
por no atender al cliente antes de que decida marcharse y comprar el producto en otro
sitio. Una reducción del costo de almacenaje, por ejemplo, puede provocar una ruptura
de stocks, es decir, una falta de disponibilidad del producto en el momento en que se
demande y en la cuantía solicitada, lo que provocara la perdida de ventas.
Un sistema eficaz de distribución física debe evitar los costos de oportunidad.
En definitiva, los objetivos de la distribución física o logística pueden concretarse en
los siguientes:
·
Suministrar la cantidad de producto demandada.
·
A los puntos de venta apropiados.
·
En el momento preciso.
·
Al menor costo total (suma de los costos directos del sistema logístico y de los
costos de oportunidad).
Las decisiones sobre la distribución física, comprenden estos aspectos:
a)
Transporte y abastecimiento a los puntos de venta.
b)
Almacenamiento, embalaje y manejo de materiales.
c)
Gestión de compras.
d)
Gestión y control de inventarios-
e)
Decisiones sobre el servicio y tiempo de espera para la prestación del mismo.
INTERACCIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y MARKETING
Tomado
de:
marketing.html
http://html.rincondelvago.com/interrelacion_distribucion-fisica-y-
Existen 4 conceptos que revalorizan un producto: forma, lugar, posesión y tiempo.
El concepto de la forma es la transformación de las materias primas en bienes que
satisfacen necesidades. El marketing participa de la creación del concepto de forma por
cuanto revela las preferencias del consumidor. El bien debe enviarse al lugar requerido
por el consumidor (utilidad de lugar), cuando el consumidor necesite comprarlo
(utilidad de tiempo) y procurando que la transacción sea ventajosa para el comprador y
vendedor (utilidad de posesión).
La distribución física se relaciona con los conceptos de tiempo y lugar, y garantiza que
un producto especifico este en el lugar adecuado en el momento oportuno.
LA DIRECCIÓN DE MARKETING Y LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Producto
El sistema de apoyo de la distribución física debe diseñarse con vista a entregar el
producto correcto, en el lugar adecuado y en el momento oportuno al menor costo
posible, dentro del nivel programado de servicio al consumidor.
Si no se alcanzan estos objetivos, la empresa tendrá costos adicionales. El primero,
costo de falta de stocks, genera perdida de ventas e incluso de clientes. El segundo, se
produce cuando una empresa embarca el producto equivocado.
Promoción
Quien visite una tienda con el propósito de adquirir un artículo ampliamente
promocionado y descubra que no hay existencias, experimentara el impacto de la
desconexión existente entre la distribución física y los programas de distribución.
Precio
Cualquier deficiencia en la distribución física alcanzara al consumidor con precios mas
altos o mala calidad del producto. Unos costos de distribución mas bajos pueden
traducirse para el consumidor, en una disminución de precios y en una expansión del
mercado.
La Distribución Física
Es posible ofrecer al consumidor potencial una distribución física eficiente como una de
las mayores ventajas competitivas de la compañía.
- El servicio al consumidor como ventaja competitiva
- Influencia en los beneficios y oportunidad de mercado
- Relaciones proveedor-consumidor
FUERZAS DEL MERCADO QUE INFLUYEN EN LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
- Cambios geográficos.
- Desarrollo de nuevos productos
- Transporte y tecnología de la carga unitaria.
- Marketing internacional
- Competencia
- Presión en los canales de distribución.
MISIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN UNA EMPRESA
La misión de la distribución física en una empresa es desarrollar un sistema que
materialice la política de servicios al cliente establecido por la compañía al costo mas
bajo posible.
INTEGRACIÓN DEL SISTEMA FUNDAMENTAL.
El sistema de distribución física se relaciona especialmente con el apoyo a los sistemas
de producción y marketing. Este apoyo comprende dos factores: nivel de ejecución de
los servicios de entrega y el costo. Por consiguiente, se trata de hallar un equilibrio entre
la ejecución y el costo de forma que se obtenga la rentabilidad deseada.
Ejecución de la Distribución Física
La ejecución total se mide con respecto al tiempo y la consistencia. La medida del
tiempo se refiere al tiempo total transcurrido desde que se recibe el pedido del cliente
hasta que se efectúa la entrega de la mercancía en condiciones satisfactorias.
La consistencia es más valiosa que la rapidez.
Costo de la Distribución Física
Los costos de la distribución física dependen de la política de servicios fijada por la
compañía. Las cualidades de ejecución rápida y consistente tienen sus propios costos, y
cuanto mas destacados sean, mayor será el costo del sistema logístico.
Análisis del costo total
El costo total es una medida de todos los gastos necesarios para cumplir las políticas de
ejecución de servicios programadas en el sistema de distribución física.
Equilibrio del sistema de distribución física
El mejor equilibrio entre la ejecución y el costo de la distribución física es aquel que se
basa en unos niveles de ejecución razonables y en unos costos realistas.
SISTEMAS TÍPICOS DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
1. Sistemas de escalones
El flujo de productos se mueve a través de una serie de etapas desde el punto de
producción hasta el de transferencia de propiedad. Estas etapas consisten en la
acumulación de inventarios en los almacenes de distribución. Dos aspectos comunes:
establecimiento de puntos de concentración y de dispersión.
2. Sistemas directos
Operan directamente desde uno o varios inventarios centrales.
3. Sistemas combinados
Combinan los principios del sistema de escalones y distribución directa.
COSTOS DE LA DISTRIBUCIÓN
La necesidad de controlar los costos de distribución se vuelve más apremiante ante las
presiones ocasionadas por los competidores y los clientes.
Los factores de los costos de la distribución, que incluyen tanto los costos de la
distribución de los fabricantes como los márgenes de utilidad de los revendedores,
moldean de manera significativa las estructuras de los canales.
Para los productores; la administración de los costos de distribución, significa controlar
dos clases de costos: los gastos realizados directamente, o sea, venta personal,
promoción, recepción y procesamiento de pedidos y los márgenes de utilidad de los
revendedores.
La administración de los costos de la distribución no solo se limita a los factores que
afectan el costo eficiencia, medido en términos de las razones entre gastos e ingresos
por ventas. Comprende así mismo el costo eficacia, o sea, las relaciones entre el costo
eficiencia, los ingresos por ventas y los márgenes de utilidad de las ventas.
Las medidas relevantes del costo eficacia son la participación en el mercado y las
utilidades conseguidas con las líneas de productos.
ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE LA DISTRIBUCIÓN
1. Comunicaciones con el cliente
Venta personal, visita de ventas, viajes, reuniones de ventas, presentación de informes.
Tele - mercadotecnia, interfaces de computadora, exposiciones y demostraciones,
publicidad, medios, correo directo.
2. Flujos de papeleo.
Recepción y procesamiento de pedidos, factura y cobros.
3. Distribución física
Envío, manejo físico y almacenamiento.
4. Aceptación de riesgos financieros
Crédito de ventas, financiamiento de inventario.
5. Márgenes netos y comisiones revendedores
Los tres elementos principales de los costos de distribución son:
1. Sueldos fuerza de ventas, comisiones y gastos.
2. Almacén y embarque.
3. Márgenes de utilidad del revendedor.
INFLUENCIA DE
DISTRIBUCIÓN
LOS
ELEMENTOS
EN
LA
ESTRUCTURA
DE
- Equilibrio entre ventas directas e indirectas
- Número de los niveles de distribución
- Número y tipo de empresas de distribución
- Exclusividad de marca y territorio.
EL MAYORISTA
Dos fuerzas amenazan la existencia del mayorista:
El deseo del fabricante por un mayor control sobre la distribución de su producto El
deseo de los minoristas de una mayor economía en el suministro de sus mercancías.
La función mayorista no tiene actividades que el fabricante o detallista no puedan
realizar por si mismos. El factor primordial es la habilidad del mayorista para
desempeñar su función lo suficientemente eficiente para eliminar la ambición de éstos
de realizarla ellos mismos.
La tarea básica del mayorista es colocar los productos de un fabricante en manos de
muchos usuarios, y darle a cada usuario acceso a los productos de muchos fabricantes.
Funciones indispensable para el mayorista:
Comprar y vender, clasificar, reempacar, almacenar.
El mayorista realiza un compuesto de tres partes:
1. Las funciones en si.
2. El grado de su realización.
3. La calidad del desempeño.
Los elementos de fortaleza competitiva que garantizan la supervivencia y crecimiento
del mayorista son: un programa de mercadeo y eficiencia en sus operaciones.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
LA DISTRIBUCIÓN.
Particularizar por sector (industrial) y compañía el modelo de distribución.
Producto - Precio - Promoción - Plaza (distribución) + Servicio. + Calidad
Distribución física ===> logística
Existe la distribución porque existe un desequilibrio entre la oferta del fabricante y la
demanda del consumidor.
El distribuidor es un intermediario funcional.
El marketing se fundamenta en la competencia.
El mayorista controla el mercado en una situación de competencia perfecta.
Hasta donde es delegable la función de distribución?
Hasta que sus objetivos del plan de marketing con la variable no se desvíen. La función
de distribución es delegable siempre y cuando no se pierda el control.
Ventas por transferencia y ventas en consignación: NUNCA
El conflicto de canales se presenta con marcas posicionadas.
La franquicia es el modelo ideal de distribución.
EXAMEN: Quien puede mas, la marca o el canal?
- DISTRIBUCIÓN:
1. Canal lleno
2. Romper Vínculos a. Fuerza b. Distracción
- La rentabilidad viene por:
1. Diferenciación: productos y servicios
2. Liderazgo en costo: productividad + economía de escala
- La distribución debe agregar valor al producto.
Agregar valor es cuando el encuentro entre la demanda y la oferta es más armónico. Si
la distribución NO agrega valor, entonces NO debe existir el distribuidor.
- El canal de distribución es el camino recorrido por la propiedad de la mercancía entre
el fabricante y el consumidor final.
- Intermediario: negocio independiente existente entre fabricante y consumidor final.
a. Comerciante: toma propiedad física de la mercancía.
b. Agente: NO toma propiedad física de la mercancía.
- El producto termina de producirse cuando llega al consumidor final.
- Distribución: acercamiento entre oferta y demanda.
Distribución: manipulación del producto. LOGÍSTICA.
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