TOMA DE DECISIONES

METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Tal vez seas una persona indecisa y te des cuenta de que constantemente necesitas
decidirte por una cosa u otra. Cuanto más claro tengas tu objetivo de vida ¿hacia dónde
vas? y metas parciales ¿qué quieres hacer y conseguir? más fácil será decidir.
La decisión te pide un esfuerzo (mayor o menor según lo que quieras obtener) para lograr
tus metas a corto, medio o largo plazo.
La decisión siempre es entre dos o más alternativas. Escribe en una hoja las alternativas A,
B, C... y debajo de cada una sus aspectos positivos y negativos. Sí, si te decides por A o B
o... tendrás que aceptar cosas que te gustan y cosas que no te gustan por igual, son
inseparables.
Cuando decides, algo ganas y algo no obtienes o pierdes (las otras alternativas); no puedes
tener todo.
Y con cada decisión esperas un beneficio, pero también asumes el riesgo de no conseguir
lo deseado. Nunca hay una garantía total, no controlamos todos los factores.
Es importante desarrollar la capacidad de ser resistente a la frustración, esto es, aceptar
que no puedes tener todo cuando quieres, como quieres y sin esfuerzo. Te ahorrarás
muchos dolores de cabeza.
Es importante también que en esa hoja de decisiones apuntes consecuencias positivas,
negativas y riesgos. Prepárate para asumir la responsabilidad sobre los resultados aunque
no sean agradables.
Autoevalúa los resultados y el proceso de decisión. Si te equivocas reflexiona con lápiz y
papel. ¿Quizás elegiste lo más fácil y no lo mejor? ¿Pusiste el esfuerzo necesario?
Aplica estas orientaciones a tu momento actual. ¿Estás estudiando? Quiere decir que al
tomar esa decisión has necesitado plantearte beneficios a largo plazo. También has tenido
que renunciar a algunas cosas que te gustan más pero que no te ayudan a conseguir metas:
levantarte tarde, ver la tele todo lo que quieras, flojear...
Es cierto, estudiar requiere un esfuerzo importante, y volver a decidir renunciar a lo fácil
para obtener lo mejor.
Estudiar es un medio para conseguir algunas cosas: ¿cuales son?
Escribe en una hoja tus metas presentes y futuras: prepararte profesionalmente, la
satisfacción de sentirte capaz, lograr lo que te propones, obtener independencia
económica, elegir lo que te gusta en el futuro, desarrollarte personalmente... y no la
pierdas de vista. Te ayudará a no olvidar tu objetivo en los momentos más duros.
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No decidir es tomar la decisión de que tu vida la dirijan los demás.
Decide, atrévete a equivocarte y aprende de ello. Rectificar es de sabios.
2. EJERCICIOS PRÁCTICOS PARA AYUDAR A TOMAR DECISIONES
1. Apunta en un papel cual es tu situación real en este momento. Prepara dos columnas,
una con el encabezado ¿Dónde estoy? y otra con el de ¿Dónde quiero llegar? En cada una
de ellas, realiza una valoración de las siguientes áreas:
•Personal.
•Ocio.
•Relaciones sociales.
•Estudios.
•Trabajo.
•Familia.
•Amigos.
•Otras.  ¿Cuáles?
2. Analiza las incompatibilidades. Por ejemplo: si quiero dedicarme a actividades de ocio
mucho tiempo, como deporte, salir al cine, escuchar música... y a la vez quiero
aprobar...¿Me daré cuenta de que algo no es posible?
3. Analiza las alternativas de decisión. Recuerda que siempre elegimos entre dos o más
cosas. Cada cosa tiene su lado bueno y su dificultad, quiere decir que algo gano y algo no
gano, renuncio a algo o incluso algo pierdo, tome la decisión que tome.
Elección nº 1: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta.
Elección nº 2: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta
Y de esta forma analiza los pros y contras a corto, medio y largo plazo, de todas las
alternativas.
4. Evaluación de alternativas. Analiza las diferentes opciones y evalúa los pros y contras.
Lo mas adecuado estará relacionado con lo que estés dispuesto a poner (esfuerzo), lo que
estés dispuesto a esperar para conseguir resultados (tiempo) y a lo que estés dispuesto a
renunciar.
5. Elección de alternativa. Es lo que se suele llamar decisión. No existe una decisión
perfecta, pero sí existe la decisión más adecuada en relación a tu situación actual. En otro
momento quizás hubieras tomado otra elección, sin embargo estás en el presente y
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necesitas "cerrar unas puertas y abrir otras", que es lo que implica decidir en este
momento.
Recuerda que elijas una u otra opción algo ganas, algo pierdes... Cualquier decisión lleva
aparejado aspectos que no te gustan y otros que te gustan.
6. Asumir riesgos. El fantasma de no tomar decisiones para no equivocarse está muy de
moda. ¿Qué haremos ante ello?
Recuerda que al tomar una alternativa u otra estás intentando maximizar beneficios y
disminuir riesgos, esto es, que haya las menos sorpresas posibles en la consecución de
objetivos.
Recuerda que el riesgo lo podemos disminuir pero no hacer desaparecer; no lograremos
controlar al 100% ninguna situación.
Si esto te frena a la hora de decidir, necesitas aprender a arriesgarte aunque sea un
poquito, quiere decir aprender que a veces las cosas salen más o menos como las planifico
y en otras ocasiones no. Y no pasa nada, la vida sigue. Cuanto más arriesgas más ganas y
también más puedes perder. Sin embargo, la peor pérdida está en no asumir ningún
riesgo, pues de esa manera nunca obtendrás nada, ya que te niegas las oportunidades.
Recuerda que partimos de nada para conseguir algo, pero si no te das oportunidades... te
estancarás eternamente en el mismo lugar.
De perder y analizar qué ha fallado se logra avanzar, aprender y cada vez tomar
decisiones más acertadas y conseguir mayores logros.
7. Planifica. Una vez que has decidido establece pequeñas metas, desglosa el objetivo final
en pequeños objetivos y concreta cómo vas a alcanzar esos pequeños objetivos.
Por ejemplo, si quiero aprender a nadar, tendré primero que informarme en qué lugares se
realiza la actividad, posteriormente los horarios, proveerme de un traje de baño, lentes
para nadar, toalla, ir a inscribirme y acudir pacientemente una semana y otra a clases que
en ocasiones me gustarán y otras no. ¿Verdad que no se parece mucho la genial idea de ir
este verano a la playa y saber nadar con las estrategias para preparar ese bonito verano?
Tú tendrás que decidir si el esfuerzo merece la pena, y en todos los momentos de
desaliento recordar los motivos que te han llevado a la piscina, a atragantarte un día y otro
con montones de agua... Al final, cuando avances sin tabla, aunque todavía no estés en la
playa, la satisfacción de los logros te mantendrá a flote.
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TIPOS DE DECISION
La toma de decisiones demanda de quienes la realizan, un comportamiento básicamente
de elección exigiéndoles estar atentos al funcionamiento de los centros y sistemas de
toma de decisiones instituidas en el seno de la empresa. Exige a la vez de la empresa
mantenerse en relación con otro centro análogo y expectante frente a los cambios de su
macroambiente.
1. CONCEPCION
Se concibe como la interacción e interrelación entre los sistemas,
subsistemas y
elementos de información ; el decisor y su acto de decidir, el proceso de identificación
del problema o situación; el proceso de tomar decisiones ; los centros de decisión de la
empresa; los estados de la naturaleza en que es preciso tomar una decisión ; así como las
técnicas y métodos para tomar decisiones y la pluralidad de opciones que puedan
coexistir, que ligados todos ellos a los subsistemas de dirección y liderazgo , trabajo,
autoridad, estructura, comunicaciones, y otros, conducen a una racional toma de
decisiones empresariales.
2. ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES
A. El enfoque u orientación del problema en la toma de decisiones, se circunscribe a los
dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de decisiones. Va desde el
descubrimiento de la dificultad o problema, es decir cuando se detecta la desviación
hasta la necesidad de toma de una decisión, y termina cuando se haya la causa real, o sea
cuando se hayan hecho los análisis pertinentes. Para algunos autores ésta es la llamada
fase de investigación o inteligencia en la toma de decisiones.
B. El enfoque u orientación del proceso que empieza cuando se fijan objetivos o criterios
para resolver el problema y termina con la elección de la mejor alternativa, es también
llamada fase de diseño y elección.
Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes, simplemente marcan
las diversas tendencias de los estudiosos de las decisiones administrativas.
3. TIPOLOGIAS DE LAS DECISIONES
A. En cuanto a los criterios para la toma de decisiones, se tienen en cuenta
cuatro modelos:
Modelo Normativo o Prescriptivo
Describe la forma como toma la decisión el decisor. Normalmente han sido
desarrollados por economistas y científicos de la administración.
Ejemplo, la
programación lineal, la teoría de los juegos, los presupuestos de capital y la teoría de
decisión estadística. Utiliza como criterio de selección de alternativas la maximización u
optimización ya sea de la utilidad o de valor esperado.
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Modelo de Satisfacción
Asume que el decisor no está completamente informado sobre las alternativas y por lo
tanto debe examinarlas. No hay una racionalidad completa en su búsqueda, a quienes
deciden limitan la exploración de alternativas y aceptan la primera que satisfaga las
restricciones del problema en lugar de buscar una alternativa óptima.
Modelo de Decisión de Sistema Abierto
Se soporta en la participación humana en las distintas etapas del proceso, aceptando la
incidencia de las fuerzas del ambiente. Elimina la racionalidad
clásica y aplica
conceptos tales como aprendizaje y adaptación. La retroalimentación continua durante el
proceso de decisión, provoca ajustes en los fines y los medios.
Modelo del Comportamiento del Decisor
Plantea que la manera como una persona examina un problema y toma una decisión,
ésta puede describir desde diferentes puntos de vista la decisión tomada, presentando a
la vez cuatro supuestos que deben ser tenidos en cuenta al tomar la decisión : modelo
económico, clásicos del decisor, las expectativas humanas y toma de decisiones , modelo
de comportamiento de la toma de decisiones en la organización.
B. En cuanto al nivel de programabilidad, son consideradas:
Las Decisiones Programadas.
Implican la toma de decisiones bajo certeza, razón a que todos los resultados o
consecuencias son conocidos de antemano. Normalmente
se expresan en reglas,
procedimientos, tablas de decisión y reglamentaciones.
Las Decisiones no Programadas
Pueden variar a partir de una decisión que se toma una vez con relación a una crisis: no
tienen reglas o procedimientos de decisión preestablecidas.
C. En cuanto a los estados de la naturaleza o nivel de conocimiento del decisor; este
criterio da origen a tres situaciones en las que se toman las decisiones así:
Toma de decisiones en condiciones de certeza:
El decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá con absoluta certeza. Solamente
hay una consecuencia para cada alternativa
Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo
Ocurre cuando hay dos o más estados de la naturaleza y se conoce la probabilidad de
ocurrencia de cada uno de ellos.
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Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre.
En este estado se pueden identificar múltiples consecuencias para cada alternativa, pero
no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. La decisión final se basa
en criterios subjetivos del decisor, jugando papel importante sus actitudes y valores
personales. Ejemplo: Introducción de un nuevo producto, sin mercado, ni experiencia
histórica ni la prevención de cambios tecnológicos.
D. En cuanto al nivel de impacto de la toma de decisiones:
Da origen a la toma de decisiones bajo presión psicológica. Cuando se toman decisiones
cargadas de emoción, es porque el decisor tiene grandes deseos de lograr ciertos
objetivos o evitar peligros o emociones no placenteras, puede presentarse el conflicto
decisional que conlleve a procesos de decisión subjetivas y desequilibradas.
DECISIÓN RACIONAL
1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL
Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No obstante, los
autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este término.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la
racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los
resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo
económico quien maximice siempre los resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales
cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en
cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más
subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona
administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente
buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el
proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta
definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.
Racionalidad en la toma de decisiones
Ha sido difícil para los expertos establecer un concepto único de Racionalidad. Pues bien
así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con
una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones , a
continuación veremos algunos de ellos:
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A. El Modelo Economicista
Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan
de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden
incluir un número mayor o menor de pasos en el proceso de la Toma de Decisiones,
dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra
Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

 Detectar los síntomas del problema.

 Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea
alcanzar.

 Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.

 Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.

 Evaluación de las alternativas de solución.

 Seleccionar el mejor curso de acción. Implementar la decisión.
Limitaciones del Modelo Economicista:
La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y
sus resultados. La "capacidad de procesamiento".
Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de:
1. Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.
2. Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar
los valores esperados.
3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de
seleccionar la mejor alternativa.
B. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones
Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para
maximizar los resultados.
Pasos del Modelo Para Optimizar:
 Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión.
 Identifique los criterios de decisión.
 Asigne una ponderación a esos criterios.
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 Desarrolle las alternativas.
 Seleccione la mejor alternativa.
Los supuestos en este Modelo:
1.
2.
3.
4.
5.
Está orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
Las preferencias están claras.
Las preferencias son constantes
La selección final maximiza el resultado
C. El Modelo de Racionalidad Limitada
Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que
toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada
para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo
hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque
prefiere la satisfacción.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir,
aquella que satisface y es suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada
 Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
 Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las
alternativas aceptables.
 Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
 Evaluación de la alternativa.
 Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
 Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.
 Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
 Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque se
identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o
reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.
 Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de
Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de
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Decisiones.
D. Otros Modelos para la Toma de Decisiones
 El Modelo Simplificado de la Realidad
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de
Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a
situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia
general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dió
buenos resultados.
 El Modelo del Favorito Implícito
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del
Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión
selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso
de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.
 La Toma Intuitiva de Decisiones
Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso
inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces
constituye un complemento del análisis racional.
¿Cómo debe actuarse al tomar una decisión?
¿Qué debe hacerse para tomar la mejor decisión?
Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo largo del tiempo y forma
parte central de la búsqueda de la verdad.
El resultado de este extenso debate es un enfoque general conocido como el método
científico.
2. EL METODO CIENTÍFICO
 El método científico surgió a través del tiempo, a partir de la experiencia práctica de
muchos científicos, astrónomos, químicos, físicos y biólogos. En general se reconoce
a Sir Francis Bacon como al primero que describió formalmente el método, hace casi
100 años. La intención original fue tener una guía para la investigación en las
ciencias físicas, pero el método se adapta fácilmente a cualquier tipo de problema.
Los pasos del método científico para resolver problemas tanto de ciencias como de
administración son:
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Definición del problema:
Este primer paso es crítico porque establece las fronteras para todo lo que
sigue. Por ejemplo, si uno se pregunta: "¿Debo ponerme hoy una camisa azul
o roja? todos los demás colores quedan fuera de consideración; amarilla,
naranja o verde no son soluciones alternativas.
Recolección de datos:
La razón para este paso es sencilla, pues se está más capacitado para resolver
problemas si se tiene información sobre ellos. Deberá reunirse información
pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes.
Definición de alternativas de solución
El método científico se basa en la suposición de que las soluciones existen.
En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran.
Evaluación de alternativas de solución
Una vez enumeradas todas las alternativas de solución, deberán evaluarse.
Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios
de solución u objetivos que se deben cumplir. También puede lograrse
estableciendo rangos relativos de las alternativas de acuerdo a factores que
sean importantes para la solución. En general se hacen las dos cosas.
Selección de la mejor alternativa
Aquí se toma la decisión de cuál de las alternativas cumple mejor con los
criterios de solución.
Puesta en práctica
La toma de decisiones en administración debe llevar a actuar, la alternativa
seleccionada deberá ponerse en práctica.
3. COMO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS EN LA REALIDAD
De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al
método científico o a los métodos cuantitativos.
La costumbre, el hábito, la tradición, la fe, la intuición, juegan un papel importante en la
manera como se resuelven los problemas.
Consideremos lo que se requiere para una aplicación exhaustiva del método científico:
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Estar bien informado.
Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier problema
complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, lo que resulta
claramente imposible. Una situación más común es no saber todo lo que hay que saber
sobre un problema en particular, especialmente en administración. De hecho, el papel
del administrador se describe, con frecuencia, como el de tomar decisiones basados en
información incompleta.
Conocer todas las alternativas.
El método científico supone que pueden identificarse todas las alternativas
posibles de solución a un problema. En muchos casos, esto es posible.
Escoger la ropa para ponerse en la mañana está limitado a la ropa que hay en
el closet. Sin embargo, seleccionar la localización de una nueva planta, o
decidir sobre una estrategia general de la corporación no estará limitado a
algún conjunto bien definido de alternativas. Algunas alternativas quedarán
sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuántas alternativas existen,
mucho menos cuales son.
Ser objetivo
En los negocios esto significa: ser un optimizador económico. Maximizar los beneficios
económicos y minimizar los costos económicos. Aquí la dificultad es tan sencilla como
que la gente no se comporta de esta manera. Se tiene preocupación por lo económico,
por supuesto, pero también se tienen otras preocupaciones: sociales, religiosas,
emocionales, personales, políticas, etc.
Dado lo anterior es ilógico esperar que la gente actúe en forma completamente
racional. Herbert Simon sugiere que el concepto de racionalidad acotada describe
mejor la toma de decisiones en administración.
Es decir, los administradores tratan de comportarse lo más racionalmente que pueden
dentro de las fronteras de la información limitada y con frecuencia de objetivos en
conflicto.
Simon argumenta que los administradores, más que buscar soluciones óptimas,
buscan soluciones satisfactorias. Esto es, satisfacen más que optimizan.
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TABLAS DE DECISIÓN
Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de tablas de
decisión, también llamadas matriz de pagos, en las que se representan los elementos
característicos de estos problemas:
Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2, ..., en.
Las acciones o alternativas entre las que seleccionará el decisor: a1, a2,...,am.
Las consecuencias o resultados xij de la elección de la alternativa ai cuando la
naturaleza presenta el estado ej.
Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y alternativas. El
formato general de una tabla de decisión es el siguiente:
Estados de la Naturaleza
Alternativas
e1
e2
...
en
a1
x11
x12
...
x1n
a2
x21
x22
...
x2n
...
...
...
...
...
am
xm1 xm2
...
xmn
Forma general de una tabla de
decisión
1. EJEMPLO N° 1
Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazón con la intención de hacer una
tortilla. Dispone, además, de un sexto huevo del que no conoce su estado, aunque es de
esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se estropeará. Al
ama de casa se le presentan tres posibles alternativas:
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Romper el huevo dentro del tazón donde se encuentran los cinco anteriores.
Romperlo en otro tazón diferente.
Tirarlo directamente.
Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden presentarse
para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:
Estado del 6º huevo
Bueno (e1)
Alternativas
Malo (e2)
Romperlo
dentro del
tazón (a1)
Tortilla de 6 huevos
5 huevos desperdiciados
y no hay tortilla
Romperlo en
otro tazón (a2)
Tortilla de 6 huevos y un
tazón más que lavar
Tortilla de 5 huevos y un
tazón más que lavar
Tirarlo (a3)
Tortilla de 5 huevos y un
huevo bueno
desperdiciado
Tortilla de 5 huevos
Valoración de los resultados
Aunque los resultados xij no son necesariamente números (como ocurre en el ejemplo
anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos numéricamente, es decir, se
asumirá la existencia de una función V(.) con valores reales tal que:
V(xij)>V(xkl) si y sólo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado xkl
Así, en el ejemplo de la tortilla podría realizarse un proceso de valoración en el que se
asignasen números a cada una de los resultados, dando lugar a una posible tabla como la
que sigue:
e1
e2
a1
10
0
a2
8
6
a3
5
7
Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
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Por motivos de simplicidad, en lo que sigue identificaremos cada resultado con su
valoración numérica. Así, xij hará referencia tanto al propio resultado como al valor
asignado por el decisor.
2. EJEMPLO N° 2
En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A y B,
que será elegida el próximo año. Una cadena hotelera está interesada en abrir un hotel
cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qué terrenos comprar. La
siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio estimado que obtendrá el
hotel en cada posible localización si el aeropuerto se ubica allí, y el valor de venta de cada
terreno si finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades aparecen
expresadas en millones de pesos) ¿Cuál es la decisión más adecuada?
Precio del terreno
Beneficio estimado del
hotel
Valor de venta del terreno
Parcela en A
Parcela en B
18
12
31
23
6
4
Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:
Comprar la parcela en A.
Comprar la parcela en B.
Comprar ambas parcelas.
No comprar ninguna parcela.
Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:
El aeropuerto se construye en A.
El aeropuerto se construye en B.
Así, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye allí
finalmente, obtendrá como rendimiento final el correspondiente a la explotación del hotel,
31, menos la inversión realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-18 = 13. Por el
contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido en A deberá ser vendido,
por lo que se obtendrá un beneficio de 6, al que habrá que restar la inversión inicial en la
compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12.
Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
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De manera análoga se determinan los resultados de las restantes alternativas ante cada
uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la siguiente tabla de decisión:
Estados de la Naturaleza
Alternativas
Terreno
comprado
Aeropuerto en
A
Aeropuerto en B
A
13
- 12
B
-8
11
AyB
5
-1
Ninguno
0
0
Concepto de Regla de Decisiones
La tabla de decisión es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestión fundamental
en todo proceso de decisión:
¿ Cuál es la mejor alternativa ?
Para la elección de la alternativa más conveniente nos basaremos en el concepto de regla o
criterio de decisión, que podemos definir de la siguiente forma:
Una regla o criterio de decisión es una aplicación que asocia a cada
alternativa un número, que expresa las preferencias del decisor
por los resultados asociados a dicha alternativa.
ARBOL DE DECISION
Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos
(sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento.
• Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista
probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones.
• Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de cálculos que
deben realizarse
Terminología
• Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del proceso.
Está representado por un cuadrado.
Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
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• Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio.
Está representado por un círculo.
• Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos
una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio
Pasos para el Análisis del Árbol de Decisión
• Definir el problema.
• Dibujar el árbol de decisión.
• Asignar probabilidades a los eventos aleatorios.
• Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas.
• Resolver el problema obteniendo como solución la ruta que proporcione la
política óptima
El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen una
estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e
investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a
construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible
curso de acción.
En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de
decisiones debido a que:
 Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
 Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
 Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de
que suceda.
 Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información
existente
y
de
las
mejores
suposiciones.
Como dibujar un árbol de decisión.
Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda
de una página grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y
escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas
posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita
ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los
círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba
de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en
blanco.
Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
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Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que
salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben
dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una
pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta
que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a
la decisión original.
Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada cuadro y
círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna,
la debemos agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de
él se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las
posibles consecuencias de nuestras decisiones.
EVALUAR LOS ÁRBOLES
Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando podemos analizar
cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada
posible resultado - cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la
probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos
fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del
pasado, quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las
probabilidades.
De
otra
forma,
debemos
realizar
nuestra
mejor
suposición.
Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
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Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:
CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de
que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudará a
tomar nuestras decisiones.
Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la izquierda.
Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de
incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los
cálculos que llevan a ese resultado.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE
Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos hacerlo
multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para
esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos valores.
En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:
Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
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En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
Total: $ 210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN
Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la opción sobre cada línea de
decisión. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya
hemos calculado. Esto nos dará un valor que representa el beneficio de tal decisión.
Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis - estos son costos ya
perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberían ser imputados a las
decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opción que
tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada. Este es el valor de este
nodo de decisión.
El árbol final con los resultados de los cálculos puede verse en la siguiente figura:
En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo Producto, Desarrollo
Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisión como
$75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000.
Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones
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El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rápido" es $15.700. En esta rama por
consiguiente seleccionamos la opción de mayor valor, "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso", y
escribimos ese valor en el nodo de decisión.
CUÁL ES EL RESULTADO
Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un nuevo producto. Es
mucho más valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes
que apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya
desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos.
Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya escribimos en la
edición pasada, aunque contemos con todas las herramientas que existen para realizar decisiones
adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a nuestra inteligencia y sentido común - ellos son nuestros
mejores activos a la hora de realizar esta tarea.