UNIDAD IZTAPALAPA CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

UNIDAD IZTAPALAPA
CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
Licenciatura en Administración
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATEGICO
“CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE DISTINTOS ENFOQUES”
Equipo 2
Integrantes:
Ambriz Ramírez Alina
Castañeda Sánchez Dulce Esmeralda
Castro Aguirre Cinthia
Pedroza Ramírez Samantha Trinidad
Jiménez Cruz Anabel Lucero
Vite Carrichi Ana Karen
Profesor: INOCENTE DIEGO MANZANO LUIS
MÉXICO D. F. A 31 DE MAYO DEL 2011
INDICE
1. Introducción
2. Cambio y desarrollo organizacional
2.1 Concepto de cambio organizacional
2.2 ¿Qué es el cambio?
2.3 ¿Qué es una organización?
2.4 Desarrollo y cambio
3. Modelos interpretativos del cambio
3.1Organizacional
3.2 Organización como un sistema racional
3.3 Comportamiento de los individuos cadena medios-fines
3.4 Organización como un sistema natural y abierto
3.5 Organización como un sistema flojamente acoplado
3.6 ¿Cómo se podría utilizar cada uno de los modelos?
4. El actor y el sistema
4.1Nivel macro
4.2 Nivel micro
4.3 Actor individual
4.4 Vinculación con el modelo de sistemas naturales y abiertos
4.5 Vinculación con el modelo de sistemas flojamente acoplados, bote de basura
5. Análisis del cambio organizacional
5.1 El cambio como un proceso planeado
5.2 El cambio como un proceso adaptativo
5.4 El cambio como un proceso accidental
6. Teorías del cambio organizacional
6.1 Teorías de los procesos de cambio
6.2 Teorías del ciclo vital
6.3 Teorías teológicas
6.4 Teorías dialécticas
6.5 Teorías evolutivas
6.6 Teorías del cambio planificado
6.7 Teoría del campo
6.8 Enfoque de sistemas sociotecnicos
7. Áreas de intervención en línea clásica
7.1 Intervención sobre mecanismos organizacionales
7.1.1Nivel individual, interpersonal, grupal, intergrupal, organizacional
7.2 Intervenciones sobre los actores sociales
7.2.1 Nivel individual, intergrupal, organizacional.
7.3 Intervenciones sobre la tecnología
7.3.1 Nivel individual, interpersonal, intergrupal, grupal
7.3.2 Entorno físico
8. Áreas de intervención en la red
8.1 Formación en línea
9. Enfoques del cambio organizacional
9.1 Escuela Administración Científica
9.2 Escuela Gerencia Científica
9.3 Escuela de la Burocracia
9.4 Escuela de las Disfunciones Burocráticas
9.5 Escuela de las Relaciones Humanas
9.6 Escuela de los Recursos Humanos
2
9.7 Escuela de Sistemas
9.8 Escuela Desarrollo Organizacional
9.9 Escuela de Cultura organizacional
9.10 Escuela de Calidad Total
10. Caso práctico
11. Conclusiones
12. Glosario
13. Bibliografía
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INTRODUCCIÓN
El cambio organizacional es una asignatura obligada en nuestros tiempos, lo exige el nuevo
esquema mundial globalizador; las empresas se vienen enfrentando desde hace algún tiempo
a situaciones que nunca nos hubiéramos imaginado. La desventajas en este nuevo modelo
son para los países en desarrollo como el nuestro; es difícil competir con las economías del
primer mundo, donde priva una cultura distinta y más apegada a los requerimientos
económicos actuales; quienes están al frente de las empresas tienen ahora la obligación de
prepararse más y mejor para dar batalla en la guerra de la supervivencia; es una prioridad
la toma de conciencia respecto a la necesidad de un cambio en las organizaciones.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte
de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la
propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso
para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se está preparado gerencialmente
para el cambio.
En este trabajo se da un recorrido por diferentes enfoques que han surgido a lo largo dentro
de la historia de la organización, y como estos influyen en el cambio organizacional, a través
del tiempo.
Objetivo General
Identificar y conocer cuales han sido los principales enfoques desde los cuales se ha estudiado y
analizado el cambio organizacional a lo largo del tiempo.
Objetivos Específicos
1. Analizar cuales y como ha sido los cambios y que consecuencias han traído en las organizaciones.
2. Identificar las principales razones por las cuales es indispensable e inevitable que una organización
cambie.
3. Identificar cuáles son los diferentes tipos de cambios.
El CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE DISTINTOS ENFOQUES
2. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 El concepto de cambio organizacional
Las organizaciones no pueden concebirse como un conjunto de eventos fijos o estáticos,
entonces el cambio organizacional, se debe entender como una constante; este cambio
organizacional no se limita sólo al cambio de puestos, cancelación de proyectos, traslado de
funciones entre los distintos departamentos o bien modificar el organigrama oficial de la
organización. Por lo que existen diversos tipos de cambio organizacional, que se llevan a cabo
en los distintos niveles y con diferentes grados de complejidad.
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El cambio organizacional puede considerarse como un fenómeno híbrido que describe al
mismo tiempo lógicas y racionalidades, no siempre compatibles entre sí y congruentes con
los objetivos generales de la organización, por lo que existe una distinción en los procesos de
cambio organizacional: Como un proceso planeado (Racional), como un proceso adaptativo
(intencional o emergente), o como un proceso accidental (cesto de basura).
.
 ¿Qué es el cambio?
Existen diversas definiciones de este concepto, el hablar de cambio se ha transformado en
algo sumamente normal lo que ha dificultado poder descubrir con exactitud que tipo de
problemas o fenómenos se quieren tratar, dadas estas condiciones se debe de poner especial
cuidado, ya que el cambio se da en diversas facetas y contextos por lo que no se puede
generalizar de manera tan simple.
Algunos autores ven el cambio como “la capacidad que tienen los individuos de redefinir o
comportarse de forma diferente,” este concepto es manejado por el desarrollo organizacional,
donde lo fundamental para ejercer un cambio son los individuos, es decir, su conducta
individual e interpersonal y entre grupos, conforme las relaciones se ven mejoradas el
cambio organizacional se da de manera positiva. Por otra parte el cambio se ha definido
como “la actividad tendiente a la transformación de los procesos y estructuras de una
organización, por medio de la cual las organizaciones pueden adaptarse a sus medios
ambientes y, con ello, preservarse en el tiempo.” Este concepto se ha desarrollado en las
teorías que representan a la organización como un fenómeno de ecología poblacional. Otro
tipo de definición señala “el cambio como un fenómeno de ambigüedad organizativa,
produciéndose este por la compleja interacción entre distintos individuos, problemas,
soluciones y toma de decisiones”. Esta definición deja ver que el cambio no siempre se da
bajo preceptos ya programados para lograr el cambio.
Por lo que respecta a la teoría de la organización, el cambio lo relaciona constantemente
como el punto central de la planeación estratégica, de la calidad total y de la reingeniería, ha
hecho énfasis especial en la necesidad de cambio como un elemento fundamental para la
innovación de nuevas formas de organizar, estructurar o valorar el trabajo de los individuos.
 ¿Qué es una organización?
Para algunos autores la organización “es una estructura definida, con una jerarquía de
autoridad y capacidad de toma de decisiones delimitada y en el que se persigue un fin o
varios fines determinados a partir de varios medios funcionalmente diferenciados y
coordinados”. En esta definición se piensa a la organización como un sistema, en el sentido
de un agregado humano independiente, perfectamente diferenciado de otro tipo u
organización. Cualquiera que sea la definición para organización el fin que persigue es el de
describir un orden.
La idea que se llegue a tener de Cambio Organizacional, dependerá del tipo de supuestos que
se asuman, con respecto a las ideas de cambio y organización.
Las organizaciones necesitan cambiar para mejorar la consecución de sus objetivos y
adaptarse al entorno cambiante. Estos cambios ocurren de diversas maneras, a diferentes
niveles, sobre diversos elementos, a distintos ritmos.
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Si los cambios son planificados, generalmente por la élite directiva y con la colaboración de
expertos, y además con la intención de mejorar aspectos que no alteren su estructura
profunda, si es radical, se ha denominado transformación organizacional. Si a estos mismos
componentes les falta el componente planificado y de intencionalidad, es decir, son
espontáneos, suelen denominarse cambio revolucionario y cambio evolucionario,
respectivamente.
 Conceptos de desarrollo y cambio
Cambio organizacional es una diferencia en forma, cualidad o estado a lo largo del tiempo en
una entidad organizacional. Este concepto básico de cambio organizacional engloba tres
ideas:
 Diferencia
 En diferentes momentos, y
 Entre estados de una misma unidad, entidad o sistema organizacional.
El cambio puede tomar varias formas, puede ser: planificado o no planificad, continuo o
radical, recurrente o abrupto.
Backhard define el DO como esfuerzo…
 Planificado,
 De amplitud organizacional,
 Dirigido desde la cúspide, para…
 Incrementar la efectividad y salud organizacional, a través de…
 Intervenciones planificadas
 En los procesos organizacionales, usando…
 El conocimiento de las ciencias del comportamiento.
La mayor parte de la literatura ha distinguido entre dos métodos de cambio:


Cambio continuo (de primer orden, o cuasiestático), que conduce a una unidad
organizacional en la dirección de adaptar su estructura básica y mantener su
identidad de una manera estable y predictible durante el cambio.
Cambio radical (de segundo orden, o no estático), que crea formas nuevas que son
discontinuas e impredecibles respecto del pasado.
Los cambios incrementales en las unidades organizacionales pueden acumularse y afectar al
núcleo del sistema, lo que produciría un cambio radical en la organización global.
Porras y Robertson proponen la distinción de cuatro
categorías.
Orden del cambio
Categoría de cambio
Planificado
Primero
Desarrollo
Segundo
Transformacional
tipos de cambio, cruzando estas dos
No planificado
Evolucionario
Revolucionario
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3. MODELOS INTERPRETATIVOS DEL CAMBIO
 Organizacional
Estos modelos son los que definen a la organización según el contexto en el que esta se
desarrolla, cabe señalar que en las organizaciones estos modelos no se encuentran de
manera exclusiva, es decir, puede cambiar el sistema según la época de vida de la
organización.
Los sistemas que interpretan a la organización según sus características muy particulares
como: un sistema racional, como un sistema natural y abierto o como un sistema flojamente
acoplado.
 La organización como un Sistema Racional
Teniendo a la organización como un sistema racional, define los arreglos estructurales
establecidos de forma deliberada, diseñados para obtener de manera eficiente sus objetivos
ya establecidos con anterioridad. La racionalidad reside en la estructura y no en los
individuos que la componen. “Las reglas organizacionales tienen como fin que los individuos
se comporten de manera que logren los objetivos de la organización, que se establezcan un
conjunto de normas para evaluar el desempeño así como detectar las anomalías de los
individuos”, además que motiven y proporcionen parámetros por medio de los cuales los
individuos serán seleccionados, remplazados o promovidos. Es por esto que el sistema
racional esta cercano a la idea de toma de decisiones centralizada, donde los individuos no
tienen competencia en las decisiones que no corresponden a su área y respetan los distintos
niveles de autoridad.
 El comportamiento de los individuos de desarrolla en términos de cadenas de medios y
fines.
Desde el punto de vista de la organización como sistema racional, el comportamiento de la
organización es el reflejo fundamentalmente de las acciones de coordinación y liderazgo, este
modelo utiliza un lenguaje que denota la imagen de cálculo racional: palabras como
información, eficiencia, optimización, instrumentación y diseño. El cambio organizacional es
visto como un asunto de administración del cambio: de planeación.
 La organización como un sistema Natural y Abierto
Este modelo ve los fines de la organización y el comportamiento de los individuos de una
forma mucho más compleja que la interpretación del Sistema Racional.
Algo importante en este sistema es que existe una diferencia muy clara, entre los objetivos
formales de la organización y los objetivos que en realidad persiguen los individuos; aun
cuando los objetivos formales pudieran estar orientando las acciones de los individuos, no
excluye la posibilidad de que existan otro tipo de objetivos personales o grupales, pudiendo
llegar a ser totalmente contrarios a los de la organización.
La interpretación de la organización como un sistema natural y abierto, subraya el
comportamiento que se registra en los individuos y como éstos pueden ir afectando o
modificando la estructura organizativa, los individuos no son vistos como engranajes de una
maquinaria, sino que son vistos como individuos que participan en la organización, sus
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propias ideas y expectativas personales o grupales traen consigo varios tipos de valores,
intereses y habilidades que utilizan en su propio provecho.
La organización es mucho más que un instrumento diseñado para la consecución de ciertos
fines previamente establecidos, fundamentalmente la organización es un grupo social que
intenta adaptarse y sobrevivir en sus circunstancias particulares; es por eso que “el cambio
organizacional es visto como un fenómeno de adaptación, esto es, realizar ajustes y
transformaciones organizacionales ya que a partir de estos cambios ya sean incrementales o
radicales la organización podrá lograr adaptarse mejor a las exigencias de su medio ambiente
y, también a los desequilibrios que pueden registrarse en el interior de la organización como
resultado de los constantes conflictos entre individuos y grupos”.
 La Organización como un Sistema Flojamente Acoplado
Este sistema representa la interpretación del cambio organizacional de la conceptualización
más racional y estructurada a la más ambigua e indeterminada.
De acuerdo con Miller, un sistema es un conjunto de unidades interdependientes que
establecen fuertes vínculos entre ellas, es decir, que la movilización de una unidad significa
el reajuste o movilización del resto del sistema. La palabra conjunto implica que las unidades
que conforman al sistema comparten ciertas propiedades que les permiten interactuar en un
mismo espacio y tiempo, la relación de una de las unidades depende de las otras unidades.
Las palabras que definen mejor al modelo de sistema flojamente acoplado son, ambigüedad e
incertidumbre. Ambigüedad porque no existe una relación causal entre las unidades que
componen al sistema. Incertidumbre porque las capacidades de control y planeación son
limitadas, dada la particularidad que se le atribuye a la interdependencia.
“Un sistema flojamente acoplado existe cuando la relación entre unidades es: más esporádica
que constante; más ocasional que consistente; más insignificante que significativa; más
indirecta que directa y más eventual que inmediata”.
La racionalidad limitada no es homogénea, por tanto el cambio organizacional desde el punto
de vista del sistema flojamente acoplado se entiende como un proceso más accidental que
racional o adaptativo.
El proceso de cambio, es visto como un proceso accidentado en el que se ven involucrados de
forma aleatoria distintos participantes de la organización, problemas soluciones y
oportunidades de decisión.
En un sistema flojamente acoplado puede esperarse que en cualquier momento suceda un
cambio sin que esto signifique que se esté buscando una mejor adaptación al medio
ambiente, o puede darse el cambio con cierto proyecto previo, pero entonces es de esperarse
que el proceso se diluya con otras inquietudes organizacionales y, el cambio no se distribuya
en forma homogénea, en toda la organización: se pueden observar actores o segmentos de la
organización que se adaptan a los cambios sin que ello suponga necesariamente efectos en
otros actores o segmentos de la organización sin que ello signifique una ruptura general.
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Ya que se han revisado estos tres modelos, se puede decir que cada uno de estos modelos se
desarrolla en contextos distintos por lo que no existe el modelo mejor para aplicarse al
estudio del cambio organizacional en una organización en especial. Cada uno de estos
modelos describe una etapa en el cambio organizacional, por lo que son complementarios.
Cualquier organización cualquiera que ésta sea, en algún momento de su vida puede
desarrollar procesos de carácter racional, conflictivos e, incluso, flojamente acoplados, sin
importar su especialización, su espacio de acción o él ámbito social en el que se desenvuelve.
 ¿Cómo se podría utilizar cada uno de los modelos e interpretaciones del cambio
organizacional?
“el modelo racional se presenta particularmente pertinente cuando se está hablando de
aquellas situaciones de cambio en que existe un numero relativamente pequeño de
participantes de la organización involucrados en la toma de decisiones y donde las premisas
de decisión seguidas (valores, creencias, procedimientos) son estables y no muy complejas,
es decir, que pudieran ser sujeta a análisis”
El modelo natural y abierto, aquel que mira el cambio como un fenómeno de adaptación y
solución de conflictos, puede ser particularmente útil para interpretar aquellas situaciones
de cambio en donde existen uno o varios grupos de participantes involucrados en el proceso
de cambio, los cuales son relativamente estables, y existe cierto consenso en los asuntos que
se deben involucrar en el proceso de cambio pero que, sin embargo, existen distintas
posiciones de cómo se debe llevar a cabo y qué tipo de recursos o estrategias seguir.
“El modelo flojamente acoplado es importante para entender aquellas situaciones en que
tanto la activación del proceso de cambio como la definición misma que se tenga de él sean
cambiantes; donde varios participantes o actores estén involucrados, con distintos tipos de
valores premisas de decisión, y donde las cosas se suceden sin una lógica aparente o
inconexa”.
El concepto de Cambio Organizacional nos remite a un fenómeno complejo que se desarrolla
en múltiples formas involucrando distintas dimensiones y aspectos organizativos.
4. EL ACTOR Y EL SISTEMA
Organizar significa dar orden; los individuos quienes constituyen las organizaciones, no son
máquina o entes autómatas que reproduzcan siempre, de forma clara y repetitiva, sus
funciones de trabajo. Los individuos actúan por si mismos y no siempre en la forma en como
se espera o se ha dicho que lo hagan. Organizar significa orden y acción.
Para analizar a las organizaciones es necesario estudiarlas desde dos dimensiones
íntimamente relacionadas: El nivel Micro (Acciones) y El nivel Macro
(Orden).
 Nivel Macro (Organización, Orden)
El orden aparente que se puede percibir en los sistemas organizacionales se debe a la
existencia de ciertas rutinas y procedimientos de trabajo repetitivos que en general se
presentan en toda organización. “Este conjunto de normas y procedimientos repetitivos
normalmente se reconocen con el término de funciones.
9
Estas proveen de cierto grado de estabilidad
permiten que el sistema se mantenga en el tiempo”.
a
la
organización,
sobre
todo,
Aparejado al concepto de funciones se encuentra el de estructura, el cual representa el
espacio en que se desarrollan las funciones de la organización. Es común encontrar en casi
toda organización manuales y organigramas que describen y presentan la estructura, en
realidad se trata de representaciones de cómo, supuestamente, la organización funciona y
esta configurada. El concepto de estructura ayuda a entender que la organización, en tanto
arreglo formal, tiene un conjunto de funciones distribuidas entre diferentes miembros que
guardan, al menos formalmente, una estratificación jerárquica de autoridad y de capacidad
de toma de decisiones; los conceptos de estructura y funciones tienen un mismo fin: dar y
mantener el orden organizado, expresado en forma de estabilidad y durabilidad.
Dentro de una misma organización se pueden identificar distintos tipos y niveles de
funcionamiento y, de igual forma, diferentes formas de estructuración.
Se pueden distinguir distintos tipos de funciones, que dependiendo, de la posición que se
ocupe en la estructura organizacional, se pueden definir como funciones programadas o
funciones no programadas.
Las funciones programadas son las que describen un conjunto de procedimientos
previamente establecidos y por esto tienen un margen de maniobra limitado. Este tipo de
funciones se encuentran, normalmente, en los niveles más operativos de la estructura
organizacional.
Las funciones no programadas son aquellas que carecen de una norma o patrón de
comportamiento previamente establecido. Estas funciones se relacionan con la toma de
decisiones de carácter estratégico y, por consiguiente, son ejecutadas por los niveles más
altos de la estructura organizacional. La distinción entre las funciones programadas y no
programadas varía de organización a organización y de una situación a otra. Al hablar de
una organización, se esta involucrando a distintos niveles de autoridad, de discrecionalidad y
de libertad de acción de los individuos. Se trata de diferentes tipos de libertad de acción que
los individuos emplean en múltiples formas. “En tanto que las funciones están en relación
con otras, pueden, y dependiendo de la capacidad de negociación de la que dispongan,
modificar, obstaculizar o bloquear las decisiones que se tomaron en instancias jerárquicas
superiores”13. Este tipo de situaciones nos explica por qué en realidad las organizaciones no
se comportan como sistemas racionales sino también como sistemas abiertos y naturales, e,
incluso, también como sistemas flojamente acoplados donde suceden muchas más cosas de
las que simplemente describen los manuales de operación y organigramas.
Para entender en su totalidad lo que sucede en la organización se hace necesario conocer el
otro nivel de discusión.
 Nivel Micro (Individual, Acción)
La idea de orden y sistema contrasta con el concepto de acción individual o colectiva de la
organización. Aquí se estudia el ámbito de las interacciones humanas que modelan y son
modeladas a su vez por la propia configuración organizativa por medio de los intercambios,
relaciones y negociaciones que se suceden a cada momento; la acción organizativa no sólo
significa las decisiones que los individuos posicionados en los niveles más altos de la
estructura llevan a cabo. Todo miembro de la organización sin importar su ubicación
10
jerárquica, en tanto individuos con capacidad de racionalidad, tienen potencialmente la
posibilidad de producir casi todo tipo de relaciones e intercambios con otros miembros de la
organización y fuera de ella. “Los individuos imprimen una importante
capacidad
de
autodeterminación, es decir, actúan con sus propios parámetros de racionalidad y
visión del mundo”14.
“La acción de los individuos en una organización es el elemento clave para entender la
dinámica interna de las organizaciones, para entender la forma como se relacionan con su
medio ambiente y para saber como cambian”15. Es imprescindible considerar a las acciones
de los individuos como los elementos que dan sentido al orden organizado.
Cuando se cuestiona sobre la haciendo, explícita o implícitamente, racionalidad de
naturaleza de la acción humana se esta un análisis sobre la racionalidad o no la conducta
individual.
 Actor Individual: Vinculación con el modelo de Sistemas Racionales
El individuo o grupo de individuos manifiestan acciones consideradas como racionales y
premeditadas. Los principales componentes de la acción, son los objetivos, las alternativas,
las consecuencias y la elección, las conductas reflejan propósito o intención.
 Vinculación con el modelo de Sistemas Naturales y Abiertos
Matiza el contenido racional de la acción humana haciendo hincapié en la naturaleza
limitada de la racionalidad de los individuos, quienes, además, se enfrentan con
posibilidades igualmente limitadas de acción efectiva en la realidad dado que todo individuo
se enfrenta a condiciones inciertas con fines poco claros o medios confusos, y sobre todo,
con información incompleta y sesgada.
 Vinculación con el modelo de Sistemas flojamente acoplados, Bote de Basura
Comportamientos surgidos con base en restricciones, demandas o fuerzas externas sobre
cuales el individuo tiene un control limitado. Debido a que la conducta se encuentra
buena medida bajo condicionamientos externos, está se racionaliza después del hecho,
actitudes en vez de anteceder y guiar a la acción, están dispuestas para justificar
existencia y darle un sentido a posteriori. El hombre no es racional sino racionalizador.
las
en
las
su
5. ANÁLISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
 El Cambio como un Proceso Planeado
Hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se llevan a cabo de manera
consciente e intencional con el objetivo de realizar un cambio en la organización, sea a un
nivel individual, grupal o de la organización en su conjunto, la palabra clave en este tipo de
enfoque es planeación; el cambio se mira como un proceso secuencial y racional, tendiente a
que la organización mejore su eficiencia o desempeño. Dicho proceso es el producto de la
iniciativa de uno o varios actores o agentes de cambio que de forma objetiva realizan un
diagnóstico de la situación que guarda la organización; definen aquellos asuntos que se
consideran como “problemas”; diseñan diferentes rutas de acción para resolver dichos
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problemas e instrumentan alguna de estas posibles alternativas, y se resuelve el problema.
El Cambio Organizacional se resume a un problema técnico que puede ser resuelto en la
medida en que se mejoren las técnicas de administración del cambio.
 El Cambio como un Proceso Adaptativo
Hace referencia a las transformaciones incrementales o radicales, anticipadas o emergentes,
que llevan a cabo las organizaciones con el objeto de ajustar su funcionamiento a nuevos
requerimientos de nuevo ambiente, o, a desequilibrios generados por las rivalidades
existentes entre los individuos o grupos que la componen. La organización no sólo se adapta
en función de las fuerzas externas sino que también se produce el cambio por la necesidad
que tiene la organización de adaptar algunos de sus componentes a un nuevo equilibrio de
sus fuerzas internas. Para las teorías evolucionistas de las ciencias naturales, los
organismos vivos realizan pequeños ajustes constantemente en sus estructuras y
funcionamientos, los cuales se van transmitiendo de generación en generación. De la
capacidad que tengan estos organismos para adaptarse a los cambios ocurridos en su
entorno sobrevivirán algunos y otros serán destruidos por las propias fuerzas de la
naturaleza. En toda organización se experimentan constantes adaptaciones (no
necesariamente en forma incremental), de las que en buena medida depende su
permanencia, es decir, su existencia.
 El Cambio como un Proceso Accidental
El cambio organizacional no es necesariamente un proceso secuencial y claro, emergente o
intencional, sino que más bien se trata de una actividad confusa. El cambio es una actividad
en la que se ven involucradas muchas más variables que las técnicas de administración del
cambio predicen y que las teorías de adaptación también señalan: se trata, en suma, de una
cuestión de ambigüedad organizativa, donde es difícil establecer qué está pasando, por qué
está pasando y quién está dirigiendo las cosas. Este enfoque utiliza el concepto de
ambigüedad para expresar la compleja red de relaciones que se producen en torno y dentro
de los procesos de cambio; se trata de destacar la incapacidad de los individuos para
describir los procesos organizacionales en general y de la toma de decisiones en particular
como un hecho sencillo, medible y racional.
6. TEORIAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Porras y Robertson han identificado dos tipos:

Las teorías del proceso de cambio se centran en la explicación de la dinámica a través
de la cual cambian las organizaciones.

Las teorías de implantación están más relacionadas con la práctica, enfocando el tipo
de intervenciones especificas que pueden ser utilizadas para lograr cambios.
 Teorías de los procesos de cambio.
Van de Ven y Poole identifican cuatro tipos de teorías frecuentemente utilizadas para explicar
cómo y por que cambian las organizaciones: “ciclo vital”, “teología”, “dialéctica” y “evolución”.
12
 Teorías del ciclo vital
Tienen su inspiración en el desarrollo anatómico general biológico, que observa una
secuencia repetitiva de desarrollo. En esta perspectiva se engloban algunas de las teorías del
comportamiento organizacional natural abierto, más particularmente las teorías de los
contenidos motivacionales.
Según estas teorías, solo el individuo que alcanza el último nivel, el que se autorrealiza, se
libera de la rigidez natural del proceso de desarrollo de la personalidad. El progres típico de
eventos en un modelo de ciclo vital es una secuencia unitaria, acumulativa y conjuntiva.
Algunos fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son: el ciclo vital de
organizaciones, productos y riesgos, el desarrollo de carreras individuales, grupos y
organizaciones, o la innovación evolutiva.
 Teorías teológicas
Se basan en la asunción de que el cambio persigue, intencionalmente, una meta o un estado
final. Asumen que las organizaciones están formadas por individuos adaptativos y
propositivos. Su secuencia abstracta es: meta-implantación-evaluación-meta.
Las teorías que se basan en procesos teológicos no pueden especificar qué trayectoria seguirá
el desarrollo; como mucho pueden especificar un abanico de posibles alternativas y fundarse
en normas de racionalidad para prescribir ciertas alternativas. Algunos fenómenos de cambio
que explican estas teorías son los cambios imprevistos, abruptos, para los que no existen
rutinas.
 Teorías dialécticas
Para estas teorías la fuerza desencadenante del cambio es el supuesto de que la organización
existe en un mundo plural de eventos en competición. La secuencia típica de este tipo de
cambio es: tesis/antítesis-conflicto-síntesis-tesis/antítesis.
Esta teoría procesual al centrarse en la dinámica entre opuestos, puede explicar los cambios
organizacionales que se mueven hacia:
1) El equilibrio
2) La oscilación
3) El caos.
 Teorías evolucionarías.
En estas teorías el cambio proviene de un ciclo continuo de variación, selección y retención.
La selección se da principalmente por el medio de la competición entre formas, de modo que
el ambiente selecciona aquellas formas que optimizan los recursos de nicho ambiental, o por
lo menos se acomodan a ellos. La retención sirve para contrabalancear el bucle
autorreforzante entre variaciones y selecciones. La escasez de recursos es el motor de este
tipo de cambios.
Algunos fenómenos de cambio que explican estas teorías son los cambios resultantes de la
competición o selección ambiental, por escasez u otras variaciones en los recursos
disponibles.
13
 Teorías del cambio planificado.
Los dos planteamientos teóricos más representativos del cambio planificado son la teoría de
campo, que se centra en el cambio de primer orden o propiamente en el desarrollo
organizacional, el enfoque de sistemas sociotécnicos, marcado por la participación
estructural y, consecuentemente, con el cambio radical o de segundo orden.
 Teoría de campo
Comenzaron con los planteamientos de Lewin sobre clima grupal que fundamentaron la
teoría de campo de fuerzas, las etapas del cambio, y la metodología de investigación/acción.
Lewin estableció tres proposiciones acerca del campo de fuerzas y el cambio:



Añadir o incrementar fuerzas de cambio incrementa las fuerzas reactivas contrarias.
Reducir o eliminar fuerzas de resistencia es la estrategia preferible de cambio porque
permitirá el cambio sin tensión.
Las normas de grupo son fuerzas sociales especialmente relevantes.
Un individuo que aprecie su pertenencia a un grupo incrementará su resistencia al cambio
en el mismo grado que deba desviarse de las normas de grupo. Las normas de grupo son
críticas en un programa de cambio.
 Enfoque de sistemas sociotécnicos.
Esta teoría se centra en el análisis y rediseño de las organizaciones laborales, defendiendo la
necesidad de optimización conjunta y paralela del diseño de sus subsistemas sociales y
técnico. La teoría defiende un cambio radical, planificado, frete al diseño del trabajo
tradicional dominante, taylorista y al estilo de intervención también dominante guiado por la
tecnología.
Esta teoría se conoce sobre todo por su planteamiento general, sus principios de diseño, su
técnica innovadora de grupos autónomos por sus criterios de diseño de puestos y por su
hibridación con el enfoque de calidad de vida laboral.
7. ÁREAS DE INTERVENCIÓN EN LA LÍNEA CLÁSICA
Desde el campo del DO se encuentran diversas técnicas disponibles
cambio en sus intentos de mejorar el funcionamiento organizacional.
Nivel
Variable sistémica impactada
Mecanismos
Factores sociales
Tecnología
organizacionales
Individual
Dirección
por Análisis
Diseño
de
objetivos
transaccional
puestos
Diseño
de Centros
de Educación
y
evaluación del evaluación
entrenamiento
desempeño
Consultoría
técnico
Fuerza
de personal
trabajo
Diagrama de la
diagnóstica
responsabilidad
Horario flexible
Educación
y
Movilidad
entrenamiento
para los agentes de
Entorno físico
Diseño
espacio
del
14
Interpersonal
funcional
Diseño
de
sistemas
de
paga
Propiedad
de
empleados
Planes
de
propiedad
de
acciones
para
empleados
Programa
de
beneficios
flexibles
Negociación de
roles
Técnicas
de
análisis de roles
Técnicas
de
expectativas de
puesto
conductual
Entrenamiento de
sensibilización
Entrenamiento
por modelado
Gestión del estrés
Grupos-T
Planificación
de
carreras
Planificación vital
Consulta
de
terceras partes
Negociación
de
roles
Técnica
de
análisis de roles
Técnicas
de
expectativas
de
puesto
Grupal
Círculos
de Conferencia
de
control
de Tavistock
calidad
Construcción de
equipos
Construcción de
grupos gestálticos
Consultoría
de
procesos
Distribución
de
grupos,
establecimiento
de metas
Reunión
diagnóstica
de
gestión
Reunión
diagnóstica
de
grupos familiares
Intergrupal
Diseño
Espejo
organizacional
organizacional
contingente
Rejilla de DOFase III
Resolución
de
conflictos
intergrupales
Reuniones
de
relaciones
intergrupales
Organizacional Calidad de vida Análisis
Negociación de Diseño
roles
espacio
Técnica
de
análisis de roles
Técnicas
de
expectativas de
puesto
del
Grupos
Diseño
autogestionados espacio
de trabajo
Grupos
semiautónomos
Grupos
autorregulados
de trabajo
del
Just in time
Diseño
espacio
del
de Diseño
del
Diseño
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laboral
Contabilidad de
RR.HH
Diseño de la
estructura
organización.
Diseño
organizacional
basado en el
programa
de
información
Organización
colateral
Planificación de
servicios
abiertos
Planificación
estratégica
Planificación
multinivel
Rejilla de DOFase IV, V y VI
sociométrico
de
redes
Rediseño de redes
de comunicación
Retroalimentación
de encuesta
Reuniones
de
confrontación
tecnología de la espacio
información
Diseño
socio
técnico
 Intervenciones sobre mecanismos organizacionales
En general este conjunto de intervenciones se dirigen a alterar los mecanismos formales de
división y coordinación de funciones y tareas de un sistema o entidad focal.
 Nivel individual: horario flexible y plan Scalon
Una técnica destacada del cambio de mecanismos organizacionales en el ámbito individual
es el horario flexible. Un programa de horario flexible permite a los empleados elegir como
quiere distribuir su tiempo entre el trabajo y el ocio. El plan Scalon es un sistema de pagas e
incentivos en cuya gestión participan los empleados. Los trabajadores tienen la posibilidad
de incrementar su salario aportando sugerencias para mejorar el proceso productivo.
Los consecuencias positivas del plan conducen a mejorar la comunicación y las relaciones
ente los empleados y la organización que repercuten positivamente en su efectividad,
aumentan la participación en otras actividades básicas, inducen a los empleados al
compromiso con los objetivos de la organización y aumenta la producción y se reducen
costes.
 Nivel interpersonal: expectativas del puesto.
Pretenden clarificar los roles o demandas del puesto de los miembros de un equipo de
trabajo. Esta técnica se aplica más frecuentemente en aquellas situaciones caracterizadas
por una deficiente definición de los roles individuales en un equipo de trabajo, especialmente
de directivos y profesionales.
 Nivel grupal: círculos de calidad
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Los círculos de control de calidad (CCC) son una técnica de intervención que aborda la
estructura de resolución de problemas y toma de decisiones en grupos de trabajadores de
base, siendo su propósito el de mejorar la productividad global de la organización. Consiste
en pequeños grupos de trabajadores, voluntarios, de la misma sección departamento, que se
reúnen de manera regular para identificar los problemas de su entorno de trabajo y proponer
soluciones.
 Nivel intergrupal: diseño organizacional contingente
Es útil para organizar relaciones intergrupales. Este enfoque asume que no existe un único
modo ni mejor de diseñar las organizaciones, sino que depende de las demandas del
ambiente. Dos dimensiones resultan particularmente críticas a este respecto:
La diferenciación del sistema se refiere a las diferencias de orientación existentes entre
departamentos que resultan de la combinación de cuatro dimensiones: el grado de
formalidad estructural, el balance entre la orientación a las personas o las tareas, la
velocidad con la que el sistema retroalimenta las acciones de la unidad y las características
de las metas de la unidad. La integración tiene que ver con el grado de colaboración entre
departamentos. Se consigue por medio de mecanismos como: jerarquía de mando, los
equipos transfuncionales, los sistemas de control formal, los contactos directos y los
individuos o departamentos.
 Nivel organizacional: planificación de sistemas abiertos
Esta técnica tiene su mejor uso en las situaciones en las que las intenciones son modificar la
organización global. Se divide en las siguientes fases:
1) Construcción de una panorámica de la situación actual de la organización o escenario
real.
2) Creación de un escenario futuro realista.
3) Creación de un escenario futuro ideal para la organización.
4) Comparación de los tres escenarios construidos
5) Análisis de las discrepancias y decisión de las acciones que hay que adoptar en tres
plazos: un día, seis meses y dos años.
 Intervenciones sobre factores sociales.
Las técnicas de desarrollo organizacional dirigidas al cambio de los factores sociales son las
más usadas.
 Nivel individual
Los grupos de entrenamiento se componen aproximadamente de doce participantes y uno o
de dos entrenadores-facilitadores; lo compartido se denomina retroalimentación y se
transmite a cada persona como perciben los otros su comportamiento y los efectos que se
tienen en ellas- ellos
El grupo T además de incrementar la autoconstancia del propio comportamiento, la
conciencia: comportamientos alternos a la rutina desencadenan un proceso para confiar
aprendiendo de si mismo y con la interacción con los demás
 Nivel intergrupal: resolución de los conflictos intergrupales
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Burke menciona que convoca un encuentro previo de todos los miembros con el propósito de
legitimar la futura reunión que intentara resolver el conflicto
La reunión clave se desarrolla en cinco fases
 Intercambio de imagen: los dos grupos desarrollan e intercambian una lista de
respuesta a las siguientes cuestiones como nos vemos a nosotros mismos, como
creemos que nos ve el otro grupo, como vemos al otro grupo, como creemos que nos ve
el otro grupo
 Identificación del problema: cada miembro individual de ambos grupos identifica los
problemas que existen en las relaciones intergrupales, fiablemente los dos grupos
trabajan para aprobar una lista conjunta
 Organización de la solución de los problemas: cada persona selecciona y ordena un
subconjunto de la lista anterior según la importancia que le concede a cada problema
en particular.
 Resolución del problema cada grupo encargado de un problema desarrolla propuesta
de posible solución.
 Aprobación de soluciones: cada grupo encargado de un problema y después de la
presentación ante el resto de los miembros de las propuestas de solución, todos
discuten las ideas y sugieren alternativas
 Nivel organizacional
Reuniones de confrontación es una dinámica por medio de la cual reunir a todos los
directivos de unas organizaciones en un mismo lugar para debatir los asuntos polémicos
clave e idear soluciones.
El proceso consiste en siete fases
 Establecimiento de clima
 La alta dirección comunica sus intenciones y comenta la confrontación, asegurando
que nadie será penalizado por lo que exprese.
 Recogida de información se forman grupos heterogéneos transversal a todos los
niveles y jerarquías de siete u ocho miembros y cuyo objetivo es identificar obstáculos
para poder conseguir un alto rendimiento
 Presentación de información cada grupo propone por escrito y explica sus
conclusiones
 Debate por unidades organizativas cada directivo se reúne con su grupo natural y
debate aquellos problemas que los afectan define soluciones y asume la alta dirección
de inmediato
 Agregación se vuelve a reunir el grupo por cada área e informa de sus planes y deseos
del alta dirección y asumen compromisos apropiados y la homogenializacion es un
plan para comunicar a los empleados
 Seguimiento después del debate el equipo directivo se reúne y planifica sus acciones
 Revisión de procesos generalmente se reproduce 5 o 6 semanas después para debatir
las acciones debatidas y todo lo que queda pendiente lo identifican.
 Intervenciones sobre la tecnología
Las técnicas de DO centradas en el cambio de la tecnología organizacional tienen su origen
en los conceptos de diseño de puestos de la ingeniera industrial pero la psicología del DO le
ha dado un vinculo a esta concepción al incluir en el rediseño las necesidades humanas y
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sociales de las personas que deben operar con las maquinas equipos mecánicos
herramientas o cualquier otro aspecto del sistemas tecnológico.
 Nivel individual: rediseño de puestos
Los estados psicológicos críticos son percepciones que el trabajador tiene de su situación
laboral, las dimensiones analizar son:
 El trabajador debe conocer los resultados de su trabajo
 El trabajador debe sentirse responsable por los resultados de su trabajo
 Es necesario que el trabajados tenga un vivencia del trabajo significativa
La percepción de estos tres estados, influye sobre la probabilidad de que una buena
ejecución genere una recompensa.
Las características de determinan la importancia que el trabajador asigna al contenido de su
trabajo se expresa en tres dimensiones
 la variedad de destreza
 la identidad de las tareas
 la importancia de las tareas
Se señalan cinco principios para implantar el enriquecimiento del trabajo
 Combinar subtareas
 Formar unidades naturales de trabajo
 Establecer relaciones con los clientes
 Aumentar la carga vertical del trabajo parta incrementar la autonomía
 Abrir canales de retroalimentación
Para Hackman y Oldham el modo prevé la máxima eficiencia cuando se den las siguientes
condiciones por parte de los trabajadores:
Elevada intensidad de la necesidad de autorrealización
Satisfacción con los factores de contexto
Competencias y conocimientos relevantes al puesto de trabajo
 Nivel interpersonal: negociación de roles
Se centra en clarificar los problemas de los roles interpersonales de los miembros de una
unidad y así examinar el desempeño de la unidad organización el que compartes.
El resultado final ideal es una definición clara de cada rol tanto formal como informal y de la
unidad segundas necesidades y percepciones de los otros miembros.
 Nivel grupal: grupos semiautónomos
Las condiciones en las que este tipo de diseño es indicado son:
 Cuando los sistemas tecnológicos imponen una alta interdependencia entre las tareas
que realizan diferentes personas
 Cuando se pueden acotar grupos de trabajadores con tareas interdependientes
 Cuando la maquinaria ha sido diseñada y dispuesta a tal efecto
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 Nivel intergrupal: just in time
Engloba:
 Kanban comunicación retroactiva
 Capacidad de los estudios previos de reorganizar rápidamente la producción acorde
con cada nuevo pedido
 Cambios rápidos de herramientas
 Alta calidad
 Alto grado de disponibilidad de la maquinaria ya que por principio no se depone de
inventarios de reserva a mano
 Jidoka
 Poka-yoke
 Mantenimiento de la productividad total
 Nivel organizacional diseño organizacional socio técnico
Los pasos a dar para rediseñar una organización son los siguientes
 Análisis de las características que debe reunir la organización en función del entorno
donde va a implantarse
 Desarrollo de una filosofía organizacional
 Aplicación de los principios generales del diseño socio técnico a la configuración de la
organizaron
El desarrollo de estos principios específicos tiene sus pasos concretos
 Creación de una organización temporal para el rediseño compuesta por todos los
técnico que poseen la formación apropiada
 Recogida de datos necesarios
 Análisis de los datos
 Abordamiento del diseño de los subsistemas
 Creación de una organizaron de transición
 Implantación
 Evolución con los revisiones que procedan
 Entornó físico
El impacto del diseño ambiental sobre el comportamiento la psicología ambiental se ha
hecho eco de ello y existe ya una amplia literatura al respecto
 Hay un amplia variedad de técnicas de intervención o cambio planificado de las que
solo hemos visto una muestra
 La decisión viene determinada por valores además de principios técnicos. Los valores
dominantes en este campo son los de la calidad de vida laboral matizada por distintas
perspectivas políticas.
8. ÁREAS DE INTERVENCIÓN EN RED
Como señalo Prieta la información llego a las empresas en las década de los setentas y en los
ochentas se introdujo. Empiezan a desarrollar otras utilidades mas especificas y dirigidas a
sus trabajadores o clientes internos aparecen las intranets.

La gestión de los recursos humanos
20
Hay distintas formas de realizar el proceso de selección vía Internet
1. los sitios generales de ofertas de empleo
2. los sitios especializados
3. los sitios de Web corporativos de las empresas
4. instrumentos ideados para otros usos pero que ocasionalmente pueden servir para un
fin
Esto trae para la organización un abaratamiento en los costes de selección, para empezar
hay un ahorro relativo en los gastos de publicación del anuncio, de tiempo en el proceso, tal
procedimientos mejora la imagen innovadora de la empresa adaptada a las nuevas formas de
gestión y permeable a los nuevos cambios sociales y tecnológicos
La selección a través de las páginas Web corporativas de la empresa, permite que el
candidato conozca de antemano los objetivos, la cultural y valores de la empresa así como
otra información adicional que le facilite su incorporación posterior al puesto.
Las desventajas que podrían darse son
 El procedimiento no es igual de eficaz para toda la población siendo el perfil de los
usuarios de este tipo de selección personal.
 Impide el contacto humano con el solicitante del trabajo no pudiendo indagar aspectos
psicosociales importantes en determinados puestos de trabajo.
 El grado de fidelidad e implicación de las personas seleccionadas por este
procedimiento frente a las que los han sido por medio de los procesos tradicionales es
diferente
 Formación en línea (e-learning)
El concepto de formación como el proceso iniciado metódicamente con el fin de fomentar el
aprendizaje entre los miembros de una organización.
La formación debe desembocar mediante la cuantificación y el desarrollo de los recursos
humanos en un cambio y desarrollo de la organización en su conjunto. La formación es como
la mejor herramienta para conseguir el cambio y la modernización de las organizaciones
La técnicas formativas: formación en lugar de trabajo , formación fuera del lugar de trabajo ,
rotación de puestos, estudio de caso, simulaciones físicas, juegos de rol , discusión de grupo
, conferencias, congresos, etc.
La utilización de la formación en red por parte de las empresas ha tenido varias
motivaciones, pues es mas barato que la manera tradicional.
Para hablar de formación en línea debemos tener en cuenta el parámetro siguiente
 Adaptación de la información que hay que presentar al nuevo medio
 Adaptación del sistema a la maquina de los usuario
 Asistencia personalizada al alumno tanto en aspectos técnicos como en tutorías
acerca de contenidos
 Combinar la formación en red con curso o reuniones presénciales de manera
periódica
9. ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
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 Escuela administración científica
El cambio fundamentalmente depende del avance tecnológico y de los nuevos procedimientos
que se tengan que instrumentar cuando existan operaciones nuevas con las que se pueda
incrementar la eficiencia. El cambio primeramente es absorbido por las personas que
desarrollan funciones administrativas, quienes a su vez mediante la utilización de nuevos
diseños cambian la manera de efectuar las operaciones que la organización requiere. A nivel
de los trabajadores, el cambio se realiza a través de nuevos entrenamientos sobre las
operaciones que el trabajador debe desarrollar. El cambio en los trabajadores hace énfasis en
destrezas y no en comportamientos. En forma general se puede afirmar que el cambio en
estas organizaciones no es periódico, ya que existen circunstancias que lo condicionan y que
hacen que generalmente se produzca en períodos de tiempos considerables.
 Escuela gerencia científica
El cambio es fundamentalmente dado por la estructura jerárquica, a través de la persona
que ocupa el puesto de mando. El cambio generalmente se orienta hacia la búsqueda de la
eficiencia en la forma de operar de la organización.
El cambio generalmente se instrumenta cuando el líder considera que es posible mejorar
alguna de las funciones del proceso administrativo dentro de la organización. Es decir, el
cambio sigue una trayectoria de lo alto hacia lo bajo de la cadena jerárquica. El cambio se
planea a través de la función de planeación dentro del proceso administrativo, y s ejecuta
tomando como base la etapa del proceso administrativo denominada dirección.
 Escuela de la burocracia
El cambio dentro de las organizaciones administrativas bajo el modelo burocrático raras
veces se realiza. El cambio además de que es temido por el personal de la organización (el
cambio atenta: contra la posición de las personas que trabajan bajo la estructura
burocrática), puede considerarse como un síntoma de fracaso que la organización
ha tenido en lograr la racionalidad de sus acciones. La forma como se puede llegar a generar
el cambio en este tipo de modelo, es cuando la organización al tratar de observar
nuevamente el ambiente al que está sirviendo, nota que no existe una congruencia “entre las
acciones que la organización emprende y las exigencias de ese posible “nuevo” ambiente.
 La escuela de las disfunciones burocráticas
El cambio siempre está presente dentro de las organizaciones que se administran bajo los
supuestos de la escuela de las Disfunciones Burocráticas. Sin embargo, el cambio raramente
se genera a nivel global de la organización, sino que éste se presenta frecuentemente a nivel
de departamentos y grupos.
 Escuela de relaciones humanas
El cambio en la escuela de la Relaciones Humanas se puede dar tanto a nivel grupal como a
nivel individual, esto a través de dos perspectivas:
22

La perspectiva del puesto de mando: El cambio bajo este enfoque es analizado como
una necesidad que la organización tiene para alcanzar su objetivo. Sin embargo, a
nivel de actuación del puesto en la dinámica del cambio, el rol del supervisor (o
cualesquier puesto de mando) es el de promotor, moviéndose en un continuo
de pasivo a activo. El rol del pasivo lo desempeña el supervisor cuando él espera que
el subordinado mencione la manera de realizar el cambio, el rol del activo es
desempeñado durante la implementación del cambio.

La perspectiva del subordinado: El cambio se da como resultado de la experiencia y
conocimientos que el subordinado tiene en relación con su trabajo, así como a la
necesidad que el mismo subordinado tiene en cambiar su rol.
 Escuela de la gerencia interactiva
El cambio en la Gerencia Interactiva se origina en lo alto de la pirámide jerárquica y
desciende a través de los diferentes escalones hasta el nivel en donde el cambio se requiere.
El cambio se puede deber a un sin número de hechos que pueden ocurrir en la organización.
 Escuela de los recursos humanos
El cambio es un factor que siempre está presente en la escuela de los Recursos
Humanos. Sin embargo, el cambio no se realiza a través de la organización completa,
sino que este se genera a través de los grupos de trabajo. Con el cambio
se busca fundamentalmente el incrementar la eficiencia en la operación del grupo de trabajo.
 Escuela de sistemas
El cambio dentro de la escuela de Sistemas se encuentra ubicado en la organización. Los
departamentos o subsistemas de la organización deben ser capaces de cambiar
constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente, y
de ese modo satisfacer las necesidades del mismo.
Esta forma de concebir el cambio hace que la organización requiera el considerar que la
estructura jerárquica es transitoria en cualquier momento, o que dicha estructura
satisface únicamente aspectos simbólicos de la organización para con el medio ambiente que
lo rodea. Bajo esta forma de realizar el cambio, la organización requiere implementar
estrategias de aprendizaje que le permitan utilizar por una parte la experiencia en la solución
de problemas anteriores, y por la otra utilizar la creatividad de los individuos como problema
que la organización
 Escuela de cultura organizacional
El cambio dentro de la escuela de Cultura Organizacional es uno de los procesos más
difíciles de establecer. El cambio es imposible de realizar tomando como base los métodos
rutinarios utilizados por las anteriores escuelas de pensamiento administrativo analizadas.
El cambio requiere la creación y adopción de nuevos símbolos, nuevos mitos, nuevos
ritos, nuevas ceremonias, y nuevas maneras de interactuar. El cambio se produce en el
proceso diario de la vida organizacional.
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 Escuela de calidad total
El cambio es un elemento omnipresente en la organización y se origina a través de buscar la calidad
adecuada en el bien o servicio que la organización requiere producir. La calidad se convierte entonces
desarrollar sus actividades en el elemento energizante que hace que la organización modifique la
forma de desarrollar sus procesos y sus operaciones.
El cambio no se realiza en función de modificaciones dentro de la estructura formal, sino que
se desarrolla fundamentalmente a través de encontrar mejores caminos para obtener
un determinado producto.
10. CASO PRÁCTICO
Implementación de un Tablero Estratégico de Control Integrado en la empresa
3M Argentina
La empresa 3M fue fundada en 1902 en la ciudad de Two Harbors, Minnesota, con el nombre
de: Minnesota Mining and Manufacturing Co, cuando cinco socios decidieron explotar un
depósito mineral.
Como el depósito resultó con pocos beneficios, la Compañía se trasladó a Duluth, Minnesota,
dedicándose a la producción del papel lija en un viejo molino. En 1920 3M lanzó la primera
lija al agua en el mundo, utilizada en la fabricación automotriz. En 1925 un joven ingeniero
llamado Richard Drew, desarrolló la cinta de enmascarado para autos “Masking Tape”, la
que permitió que los autos fueran pintados a dos colores, como imponía la moda. La empresa
tiene ahora más de setenta mil productos con 74, 289 empleados en todo el país.
En 1952 la compañía se instala en Argentina con una planta de 400 empleados y sus ventas,
hasta 2008, ascendían a 114 millones de dólares anuales.
Es una compañía multidivisional, con la meta de ser la empresa más innovadora y el
proveedor preferido promoviendo en su cultura organizacional la ética e innovación para
satisfacción de necesidades en clientes, empleados, inversionistas y la sociedad en general.
Su lema corporativo se basa en dos conceptos esenciales: trabajo en equipo y permiso para
equivocarse.
En 1996 la empresa lanzo un programa denominado Focus 200/2000 que fijaba objetivos a
largo plazo, es decir, conseguir en el año 2000 facturar 200 millones de dólares en Argentina
por lo que el proyecto representaba un proceso de continua transformación cultural, basado
en tres iniciativas clave para su crecimiento: Ganar la lealtad del cliente, excelencia en la
cadena de suministro y la introducción de nuevas tecnologías y productos.
Cada iniciativa requería entonces un monitoreo y manejo de la información en áreas críticas
de la empresa para lograr e éxito que pretendían, no solo en el programa 200/2000 sino en
otros estándares para innovación y crecimiento de la empresa; de esta forma implementaron
y crearon un Tablero de Control en donde se manejara información de los indicadores clave
de la empresa. Fue así como Juan Carlos Cámera después de seleccionar el software, así
como la gestión de la información en 10 meses (junto con un grupo conformado por
directores, gerentes y presidente de la compañía), fue usado el tablero.
24
No se hicieron esperar los beneficios de trabajar con información unificada; además de
distribuir la información que la dirección quería monitorear, se consiguió una mayor
participación de los empleados y un sentido de pertenencia mayor a la organización.
La propuesta de tablero de control estratégico implementada se muestra a continuación,
destacando que sus creadores lo reconocieron como un proyecto perfectible, en constante
retroalimentación y continuo cambio a través del tiempo.
PROPUESTA PARA TABLERO DE CONTROL ACORDE A LA MISIÓN Y DESAFÍOS ESTRATÉGICOS
1. ¿De acuerdo a su opinión, a qué modelo e interpretación del cambio organizacional
pertenece el caso mencionado?
2. ¿Qué factores integrarían la dimensión macro y micro de 3M Argentina?, según los datos
mencionados
3. ¿Qué nivel(es) de la empresa (operativo, directivo, estratégico) se encargaría de manejar las
funciones no programadas de los indicadores del cuadro de propuesta para el tablero de
control?
4. ¿Por qué se consideró que el tablero era perfectible y en constante retroalimentación,
desde su percepción?
25
CONCLUSIONES
Dado que en el mundo la única constante es el cambio, en las organizaciones este proceso es
vital, híbrido y continuo, en donde ocurren una o más transformaciones en los individuos y
grupos que pertenecen a la organización, en la estructura de la organización y termina
impactando directa e indirectamente con conductas, acciones y reacciones en la sociedad. Es
así entonces, como del cambio organizacional y el grado de adaptación que tengan sus
participantes y planeadores estratégicos, dependerá el cumplimiento de sus objetivos,
sobrevivencia, calidad e incluso la evolución o involución que ocurra en una organización, a
través del tiempo.
En términos generales el cambio puede conceptualizarse en dos grandes formas: continuo y
radical. El cambio continuo será llevado a cabo como un proceso de adaptación estable y
predecible; mientras que, el radical, creará discontinuidad con el pasado de la organización y
mediante formas nuevas e impredecibles.
A fin de interpretar el cambio organizacional, expusimos tres modelos dependientes del
contexto y temporalidad, pero al mismo tiempo, complementarios, durante las diferentes
etapas de vida de la organización, en la cual se lleve a cabo el cambio:
 Racional: En el que las decisiones y formas de cambio se deciden a través de reglas y
políticas definidas por los altos niveles de autoridad, y sus participantes solo tienen
márgenes de acción previamente definidas de forma centralizada.
 Como Sistema Natural y Abierto: La estructura organizacional y objetivos que se
persiguen quedan definidos, pero al mismo tiempo sus participantes tienen cierto
margen de integración de sus objetivos y proyectos de desarrollo personal para ser
acoplados con los de la organización, es decir, en este modelo interpretativo sus
participantes y la dirección de la organización establecen una relación más
participativa y colaborativa en el proceso de adaptación y planeación del cambio.
 Como Sistema Flojamente Acoplado: Se ve a la organización con relaciones ambiguas
entre las unidades que la componen, pues se llevan a cabo en forma esporádica; y con
incertidumbre dado que las acciones de planeación y control son limitadas. Aquí
entonces el cambio ocurre como un proceso accidental involucrando de manera
aleatoria a sus participantes.
En el cambio intervienen los individuos, agentes internos y externos a la organización,
además de funciones programadas y no programadas inherentes al proceso. Hablamos de
que el nivel micro de análisis del cambio, esta dado por conductas, acciones individuales,
intercambios, relaciones y negociaciones a partir de los cuales cada participante reacciona
ante ellos en formas particulares.
En el nivel macro, se habla de factores como políticas, normas, procesos, estructuras y el
entorno competitivo, social y temporal del contexto que enfrente la organización en su
trayectoria al cambio.
Las teorías del cambio organizacional, expuestas en el desarrollo de nuestro trabajo,
plantean los “cómo” llevar a cabo cambios en las organizaciones, a modo de obtener mejores
resultados y las reacciones mas favorables entre sus participantes e involucrados.
El objetivo de la gestión del cambio esencialmente es abordar equilibradamente los aspectos
técnicos y organizacionales, dirigirlos para reducir las resistencias y obtener una
transformación eficaz, completa y en el menor tiempo posible.
El proceso del cambio organizacional es complejo y dinámico; refiere una situación actual y
una situación futura deseada perfectamente definida en el propósito u objetivos del proyecto.
El proceso debe ser coordinado de forma integral entre:
Los objetivos esperados
Agentes del cambio
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Participantes
Procesos de cambio
Tecnologías
Cultura de la organización
La gestión del cambio pretende promover un equilibrio entre el lado humano y técnico de la
cuestión que se pretende resolver, para ello se vale de estrategias de capacitación, en donde
en la parte técnica se podrían mencionar como tales. Una metodología, mejorara las
prácticas, promover y conocer los procesos, conocimiento de la empresa y conocimiento
funcional de ella. En la parte humana, las estrategias de capacitación deben basarse en
apresurar la mudanza, un alineamiento cultural, compromiso de liderazgo, involucrar a los
funcionarios, promover una comunicación abierta, así como una capacidad individual y de
equipo.
El mecanismo más importante para ayudar a la adaptación y motivación de las personas,
con respecto al cambio en los procesos y nuevas formas de trabajo, será la comunicación,
antes, durante y después de realizarse el proyecto. En el proceso de comunicación, se deberá
explicar qué se esta haciendo, cuales son los beneficios (y eventualmente, las pérdidas)
esperados y cómo se involucrará a las personas.
La comunicación inadecuada hace aparecer desconfianza, malos entendidos y “materia
prima” para los saboteadores, por lo que es de suma importancia planearla, esto incluye el
planteamiento de una estrategia y los medios para llevarla a cabo, pero también mecanismos
de retroalimentación para indagar.
27
GLOSARIO
Absentismo. m. Falta de asistencia al trabajo practicada habitualmente: absentismo laboral.
Costumbre de abandonar funciones y deberes propios de un cargo: absentismo
parlamentario.
Antítesis. Describe en general una contra-afirmación (negación) a una proposición (tesis).
Burocracia. f. Conjunto de normas, papeles y trámites necesarios para gestionar una
actividad administrativa. Complicación y lentitud excesiva en la realización de estas
gestiones, particularmente en las que dependen de la administración de un Estado. Conjunto
de funcionarios públicos.
Cambio planificado. m. Actividades de cambio que son intencionales y están orientadas a
metas.
Cambio continuo (de primer orden, o cuasi estático). Que conduce a una unidad
organizacional en la dirección de adaptar su estructura básica y mantener su identidad de
una manera estable y predictible durante el cambio.
Cambio radical (de segundo orden, o no estático). Que crea formas nuevas que son
discontinuas e impredecibles respecto del pasado.
Circulo de calidad. m. Grupo voluntario de trabajadores que se reúnen periódicamente,
fuera de horas de trabajo, para discutir sus problemas de calidad, identificar causas y
proponer soluciones.
Coalición. f. Agrupación temporal de personas para la solución activa de un problema o
asunto concreto.
Conducta organizacional. f. Estudio sistemático de la naturaleza de las organizaciones, de
cómo surgen, crecen y se desarrollan, así como de su influencia y efectos sobre los
individuos, los grupos y otras organizaciones e instituciones más amplias.
Desarrollo organizacional. m. Cambio planificado, generalmente por la elite directiva y con
la colaboración de expertos, con la intención de mejorar aspectos que no alteran
sustancialmente la estructura profunda de la organización.
Enfoque sistémico. m. Orientación de carácter epistemológico desde la que se considera que
todo sistema social es interdependiente y tiende al equilibrio.
Expectativa. Esperanza de conseguir algo, o espera para llegar a un fin. A la expectativa A la
espera, en espera de algo.
Horario flexible. Permite a los empleados elegir como quiere distribuir su tiempo entre el
trabajo y el ocio. Un término más preciso es el de horario fijo variable, modalidad
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caracterizada por el ofrecimiento del empresario de una pluralidad de horarios, de entre los
cuales el trabajador elige libremente el que más le convenga.
Motivación. f. Es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar
una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.
Paradigma. Es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro contexto
epistemológico. El concepto fue originalmente específico de la gramática.
BIBLIOGRAFIA

Calderón Rivera Karina y Adolfo Cubillas Uribe; Innovación organizacional y
análisis de los interesados en la Comisión Internacional de Limites de Aguas
(CILA-NORTE); CSH, Departamento de Economía, UAM-I; Septiembre 2004; 95
páginas.
 Andrés Rodríguez Fernández, Francisco Díaz Bretones, Francisco Fuertes Martínez,
María Angustias Martin Quiroz, Manuel Montalbán Peregrin, Emilio Sánchez Santabarbará, Victoria Zarco Martin; Psicología de las organizaciones. Editorial: UOC,
2004.

Fuente electrónica : Profesor Omar Torcatt Median; Diferentes enfoques del cambio
organizacional; Universidad Nacional Experimental de Guayana-UNEG: 6 paginas
(http://es.scribd.com/doc/19048514/Enfoques-del-Cambio-Organizacional-ECO-)
fecha consultada: 27 de mayo de 2011

Ballvé Alberto M, 3M Argentina, en Tablero de Control: información para crear
valor, Buenos Aires Argentina, 2008, Editorial Emecé. pp. 281-299

(http://www.historiasdegrandesexitos.com/2008/09/historia-de-3m.html) Fecha
consultada: 28 de mayo de 2011
29