UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
UNIDAD IZTAPALAPA
DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
ALUMNOS: Gallegos Guillen Irazú
Lucas Pablo Karina
Puentes Alcántara Mayra Ivvet
Ramírez Cardona Juan Marco
UEA: Administración del Cambio Estratégico
PROFESOR: Inocente Diego Manzano
GRUPO: HJ51
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE SUS DISTINTOS
ENFOQUES
INDICE
1. Introducción
2. El cambio organizacional desde sus distintos enfoques
2.1 ¿Qué es el cambio?
2.2 El concepto del cambio organizacional
2.3 Cambio organizacional
3. Teorías del cambio organizacional
3.1Teorías de los procesos de cambio
3.1.1 Teorías del ciclo vital
3.1.2 Teorías teleológicas
3.1.3 Teorías dialécticas
3.1.4 Teorías evolucionarias
3.2 Resumen comparativo de las cuatro teorías
3.3 Teoría del cambio planificado
3.4 Teoría del campo
3.5 Cuadro comparativo entre los métodos de intervención
mecánico y de investigación-acción en el ámbito organizacional
3.6 Enfoques de sistemas sociotécnicos
3.7 Comparación de rasgos del paradigma clásico de diseño
organizacional y los principios generales del enfoque SST
4. Enfoques del cambio organizacional
4.1 Escuela Administración Científica
4.2 Escuela Gerencia Científica
4.3 Escuela de la Burocracia
4.4 Escuela de las Disfunciones Burocráticas
4.5 Escuela de las Relaciones Humanas
4.6 Escuela de la Gerencia Interactiva
4.7 Escuela de los Recursos Humanos
4.8 Escuela Cuantitivista
4.9 Escuela de Sistemas
4.10 Escuela Desarrollo Organizacional
4.11 Escuela de Cultura organizacional
4.12 Escuela de Calidad Total
5. La Transición
6. ¿Cuándo existe la necesidad de hacer un cambio organizacional?
7. Análisis del cambio organizacional
7.1 El cambio como un proceso planeado
7.2 El cambio como un proceso adaptativo
7.3 El cambio como un proceso accidental
8. Modelos interpretativos del cambio organizacional
8.1 Sistema racional
8.2 La organización como un sistema abierto
8.3 La organización como un sistema flojamente acoplado
8.4 Vinculas con los modelos cerrados, abiertos y flojamente acoplados
9. Conclusión
10.Bibliografía
1. INTRODUCCION
La modalidad de las empresas que hoy en día existen ha sufrido transformaciones
a lo largo de la historia de la humanidad, es así que esta evolución ha permitido
que sean más adaptativas al medio en el que están rodeadas y reflejen los
diferentes aspectos que las caracterizan.
Las modificaciones que han sufrido las organizaciones se deben principalmente a
las teorías propuestas por los diferentes autores que revelan los cambios que
sufren, y por tal a la transformación de estas, muchas de ellas con enfoques
diferentes pero con base a la organización.
Sin embargo todo el proceso que se ha llevado muestra que pueden ajustarse a la
situación que les sea conveniente, recordando que los cambios traen consigo
acciones positivas como negativas.
Las organizaciones han pasado por un modelo progresivo, en la cual se
diversifican por los enfoques, desde la escuela clásica, pasando por la de
relaciones humanas y hasta llegar a la escuela de la calidad total del doctor
Deming, demostrando que las capacidades que tienen dichas escuelas han
formado parte fundamental en cada época, en la cual quedo demostrado que la
organización podía ser mejor, con el tiempo y con lo demostrado en la cultura
japonesa la calidad fue la base para un modernismo empresarial, a pesar de que
algunas se rezaguen.
Es así que se adopto un sistema dentro de las escuelas que forma parte
fundamental de las organizaciones, estos son el sistema cerrado, el sistema
flojamente acoplado y el sistema abierto, cabe mencionar que cada uno contempla
diferentes posturas que se analizaran y se desglosara todos los elementos.
Además de que se establecerán los diferentes cambios que sufren estos sistemas
desde el punto de vista de los procesos (planeado adaptativo y accidental) cabe
mencionar que cada uno está ligado a un sistema, así podremos ver que las
organizaciones pueden establecer relaciones tanto internas como externas
dependiendo la situación en la que se encuentre.
Es así que se enfocara en el análisis y estudio de los cambios sufridos por las
organizaciones, las teorías que conllevan a mejorarlas, las modificaciones internas
como externas, la interacción de las personas que laboran dentro de estas, su
forma de adaptarse a un nuevo mundo que constantemente esta en caminando y
evolucionando.
Todo para ver una panorámica más abierta de la organización y desglosar cada
parte fundamental de esta.
2. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE SUS DISTINTOS
ENFOQUES
Las organizaciones necesitan cambiar para mejorar la consecución de sus
objetivos y adaptarse al entorno cambiante. Si tales cambios son planificados,
generalmente por la elite directiva y con la colaboración de expertos, y además
con la intención de mejorar aspectos que no alteren su estructura profunda, se
suele dominar desarrollo organizacional. Si este tipo de cambio altera su
estructura profunda, si es radical, se ha denominada provisionalmente
transformación organizacional. Si a estos mismos tipos de cambio les falta el
componente planificado y de intencionalidad, es decir, son espontáneos, suelen
denominarse cambio revolucionario y cambio evolucionario, respectivamente
Hay tipos de cambios que no parecen tan controlables por las estrategias de los
directivos, sino que vienen determinados por las fuerzas del entorno interno o
externo de la organización. Otras son impuestas por el entorno inmediato y por la
relación de la organización con su espacio-tiempo (como ciertas innovaciones
tecnológicas).
2.1 ¿QUÉ ES EL CAMBIO?
1. Es el pasaje de una situación personal, grupal o social a otra.
2. Supone una modificación de valores, actitudes y conductas
3. El cambio está protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones y
demás actores sociales) en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo tanto,
se encuentra contextuado.
4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando conocimientos,
conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando
nuevas).
2.2 EL CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables
macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías,
creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos
procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una
organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio.
Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente
planificado, y mucho menos facilitado. Facilitar el cambio implica apoyar a las
personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se
involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación
emergente.
2.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio organizacional es una diferencia en forma, cualidad o estado a lo largo del
tiempo en una entidad organizacional (Van de Ven y Poole, 1988)
Este concepto básico de cambio organizacional engloba tres ideas:
 Diferencia,
 En diferentes momentos, y
 Entre estados de la misma unidad, entidad o sistema organizacional.
El cambio puede tomar varias formas, puede ser: planificado o no planificado,
continuo o radical y recurrente o abrupto. Fijaremos nuestra atención en el cambio
organizacional planificado etiquetado como desarrollo organizacional (DO).
Beckhard (1973), define el DO como esfuerzo…







Planificado,
De amplitud organizacional,
Dirigido desde la cúspide, para…
Incrementar la efectividad y salud organizacional, a través de…
Intervenciones planificadas
En los procesos organizacionales, usando…
El conocimiento de las ciencias del comportamiento.
La mayor parte de la literatura ha distinguido entre dos modos de cambio:
 Cambio continuo (de primer orden, o cuasiestatico), que conduce a una
unidad organizacional en la dirección de adaptar su estructura básica y
mantener su identidad de una manera estable y predictible durante el
cambio.
 Cambio radical (de segundo orden, o no estático), que crea formas nuevas
que son discontinuas e impredecibles respecto al pasado.
3. TEORIAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Existe una gran variedad de teorías que han sido utilizadas para intentar explicar
el cambio organizacional. Porras y Robertson (1987, 1992) han identificado dos
tipos: teorías del proceso de cambio y teorías de la implantación.
 Las teorías del proceso de cambio se centran en la explicación de la
dinámica a través de la cual cambian las organizaciones.
 Las teorías de la implantación están más relacionadas con la práctica,
enfocando el tipo de intervenciones especificas que pueden ser utilizadas
para lograr los cambios.
3.1 TEORIAS DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
Explican el cómo y el por qué cambian las organizaciones.
3.1.1 Teorías del ciclo vital
Según la teoría, solo el individuo que alcanza el último nivel, el que se
autorrealiza, se libera de la rigidez natural del proceso de desarrollo de la
personalidad.
El progreso típico de eventos en un modelo de ciclo vital es una secuencia unitaria
(sigue una única cadencia de estadios o fases), acumulativa (las características
adquiridas en un estadio temprano se retienen en los estadios posteriores), y
conjuntiva (los estadios están relacionados de tal manera que derivan de un
proceso subyacente común). Esto es así porque la trayectoria hacia un estado
final esta prefigurada o requiere una secuencia temporal de eventos precisa. Cada
uno de estos eventos aporta una cierta pieza al producto final, y deben sucederse
en un cierto orden, porque cada componente prepara para el siguiente estadio.
Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son: el
ciclo vital de las organizaciones, productos y riesgos, el desarrollo de carreras
individuales, grupos y organizaciones, o la innovación evolutiva.
3.1.2 Teorías teleológicas
Se basa en la asunción de que el cambio persigue, intencionalmente, una meta o
estado final. Asume que las organizaciones están formadas por individuos
adaptativos y propositivos. Por si mismos, o en interacción con otros, construyen
un estado final ideal, adoptan acciones para alcanzarlo y monitorizan sus
progresos.
Dado que los individuos como las actividades cooperantes tienen libertad de
plantearse las metas que prefieran, las teorías teleológicas incorporan en su
esencia la creatividad.
Una vez que una entidad alcanza su estado final, esto no significa que
permanezca en equilibrio indefinido. Influencias del ambiente externo o dentro de
la entidad misma pueden crear inestabilidades que la empujan a una nueva
trayectoria de desarrollo. Las teorías que se apoyan en procesos teleológicos no
pueden especificar que trayectoria seguirá el desarrollo; como mucho pueden
especificar un abanico de posibles alternativas y fundarse en normas de
racionalidad para prescribir ciertas alternativas.
Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los
cambios imprevistos, abruptos, para los que no existen rutinas: fundación
organizacional, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural, fusiones o
desinversión.
3.1.3 Teorías dialécticas
Para estas teorías la fuerza desencadenante del cambio es el supuesto de que la
organización existe en un mundo plural de eventos en competición.
El cambio ocurre cuando los valores, fuerzas o eventos en conflicto ganan
suficiente poder para la confrontación y comprometer el statu quo.
Esta teoría procesual, al centrarse en la dinámica entre opuestos, puede explicar
mejor que cualquiera de las otras tres los cambios organizacionales que se
mueven hacia:
1) El equilibrio,
2) La oscilación, o
3) El caos
 En la primera alternativa, la estabilidad y la inercia organizacional se
instalan cuando las rutinas, metas o valores del statu quo son
suficientemente dominantes para suprimir las posiciones monetarias
opositoras
 La segunda ocurre cuando grupos de intereses opuestos alternan en el
poder y deslizan la organización más allá del equilibrio estable
 La tercera, se produce cuando fuertes oscilaciones o rupturas ocurren entre
fuerzas opuestas que apartan a la organización de una única orbita de
equilibrio periódico.
Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los
cambios novedosos, provocados por conflictos y confrontaciones entre grupos
opuestos que producen una síntesis a partir de las cenizas del conflicto en que se
embarcaron.
3.1.4 Teorías evolucionarias
En esta teoría el cambio proviene de un ciclo continuo:
 Variación o creación de formas nuevas: con frecuencia se entiende que
emerge por cambios ciegos y aleatorios
 Selección: se da principalmente por medio de la competición entre formas,
de modo que el ambiente selecciona aquellas formas que optimizan los
recursos del nicho ambiental
 Retención: incorpora las fuerzas que perpetúan y mantienen ciertas formas
organizacionales.
3.2 Resumen comparativo de las cuatro teorías
Las cuatro teorías explican los procesos de cambio y desarrollo organizacional
bajo las condiciones siguientes:
 Teoría del ciclo vital: explica el proceso de cambio con las reglas naturales,
lógicas o institucionales que hay dentro de la entidad
 Teoría teleológica: explica el proceso de cambio cuando un conjunto de
entidades cooperantes buscan alcanzar un estado final deseado y emerge
el consenso acerca de los medios y recursos para alcanzar dicho cambio
 Teoría dialéctica: explica los procesos de cambio entre entidades en
conflicto, cuando las entidades agresoras son más poderosas y eligen
ejercer la oposición a través de la confrontación directa.
 Teoría evolucionaria: explica los procesos de cambio entre una población
de entidades cuando estas compiten por las mismas fuentes de recurso de
un nicho ecológico.
Así para aplicar el cambio organizacional en cualquier área de contenido, se aplica
la teoría que mejor se ajusta a las condiciones específicas. Para concluir hay que
advertir que las teorías existentes del cambio organizacional son explicativas pero
no predictivas.
CICLO VITAL
TELEOLÓGICA
DIALÉCTICA
EVOLUCIONISTA
DESENCADENANTE
Programa interno,
inmanente
Voluntarismo
Pluralismo,
confrontación y
conflicto
Selección
competitiva y
escasez de
recursos
CICLO
Comienzo,
desarrollo,
madurez,
terminación
Meta,
implantación,
evaluación,
Tesis-antitesis,
conflicto, síntesis
Variación,
selección,
retención
SISTEMA
Natural-abierto
Racional-abierto
Racional-abierto
Natural-abierto
TIPO DE CAMBIO
No planificado:
incremental,
convergente y
continuo
Planificado
Planificado:
radical,
divergente y
discontinuo
APLICACIONES
Ciclo vital de
organizaciones,
productos y
riesgos;
innovación
evolutiva
Toma de
decisiones,
cultura
organizacional
Análisis y
resolución de
conflictos:
confrontación
directa
No planificado:
incremental,
convergente y
continuo
Proporción de
fundaciones y
cierres de
organizaciones
que comparten el
mismo nicho. +/del tamaño
Imprevistos,
abruptos,
innovación,
crisis,
reingeniería,
transformación
cultural
Cambios
novedosos
cuando existen
conflictos;
confrontaciones
entre grupos
Cambios
rutinarios,
adaptación a
EJEMPLOS DE
ciclos
CAMBIOS
económicos,
ORGANIZACIONALES revisiones cíclicas
de productos y
servicios , rotación
del personal
Cambios
resultantes de la
competencia o
selección
ambiental: por
escasez u otras
variaciones
-
-
3.3 Teorías del cambio planificado
teoría de campo: que se
centra en el cambio de
primer orden o desarrollo
organizacional
enfoques de sistemas
socio-técnicos: marcado
por la participación
estructural, cambio radical o
transformación
organizacional
3.4 Teoría de campo
Estableció las bases teóricas
de este dominio de la acción, Desarrollo
Organizacional (DO). Lewin (1939) estableció tres proposiciones acerca del campo
de fuerzas y el cambio:
 añadir o incrementar fuerzas de cambio incrementa las fuerzas reactivas
contrarias
 reducir o eliminar fuerzas de resistencia es la estrategia preferible de
cambio por que permitirá el cambio sin tensión
 las normas de grupo son fuerzas sociales especialmente relevantes
Un individuo que aprecie su pertenencia a un grupo incrementara su resistencia al
cambio en el mismo grado que deba desviarse de las normas de grupo. Las
normas de grupo son críticas a un programa de cambio. Si se logra cambiar las
normas de grupo, entonces esta importante fuerza de resistencia individual será
reducida.
3.5 Cuadro comparativo entre los métodos de intervención mecánico y de
investigación-acción en el ámbito organizacional
Intervención mecánica
Investigación-acción
Los sujetos participan en la definición
el profesional asume el papel más
de
metas
y
modifican
o
destacado en la definición de las
complementan
las
metas
del
metas del programa
profesional
El profesional no puede ser influido El profesional se relaciona con los
por los clientes, sustenta su poder sujetos y los anima a participar y a
como experto
cuestionar
Tanto el profesional como el cliente
El
profesional
determina
la
determinan
cual
va
ser
su
participación del cliente
participación
Se propicia la participación en el
Si se promueve la participación, ésta
diseño de los instrumentos, métodos
tiende a ser superficial
de trabajo, etc.
3.6 Enfoque de sistemas sociotécnicos
Esta teoría se centra en el análisis y rediseño de las organizaciones laborales,
defendiendo la necesidad de optimización conjunta y paralela del diseño de sus
subsistemas sociales y técnico. La teoría defiende un cambio radical, planificado,
frente al diseño del trabajo tradicional dominante, taylorista y al estilo de
intervención también dominante de la tecnología.
3.7 Comparación de rasgos del paradigma clásico de diseño organizacional
y los principios generales del enfoque SST
Paradigma clásico
Prioridad tecnológica
Las personas como extensiones de las
maquinas
Las personas como elementos baratos
y ampliables
Máxima simplificación de las tareas
Destrezas simples
Competición, individualismo
Bajo nivel de riesgos
Paradigma sociotécnico
Optimización conjunta
Ajuste hombre-maquina
Las personas como recursos que hay
que desarrollar
Agrupación optima de tareas
Destrezas multiples y complejas
Colaboración
Innovación
Está teoría sociotécnica es innovadora que busca grupos autónomos. Cherns
(1976) articulo el significado del diseño socio técnico de la siguiente manera:
 los procesos de diseño deben ser compatibles con los resultados deseados
del mismo
 los métodos de trabajo deben ser mínimamente especificados
 los limites o fronteras organizacionales no deben impedir la información
compartida el aprendizaje y el conocimiento
 los roles deben ser multifuncionales y multidestrezas
 los rediseños deben ser continuos, con revisiones y evaluaciones regulares.
4. ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
4.1 ESCUELA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Frederick W. Taylor; Hamington Emerson; Alexander H. Church y Leon Pratt
Alford.
El cambio fundamentalmente depende del avance tecnológico y de los nuevos
procedimientos que se tengan que instrumentar cuando existan operaciones
nuevas con las que se pueda incrementar la eficiencia. El cambio primeramente es
absorbido por las personas que desarrollan funciones administrativas, quienes a
su vez mediante la utilización de nuevos diseños cambian la manera de efectuar
las operaciones que la organización requiere. A nivel de los trabajadores, el
cambio se realiza a través de nuevos entrenamientos sobre las operaciones que el
trabajador debe desarrollar. El cambio en los trabajadores hace énfasis en
destrezas y no en comportamientos. En forma general se puede afirmar que el
cambio en estas organizaciones no es periódico, ya que existen circunstancias
que lo condicionan y que hacen que generalmente se produzca en períodos de
tiempos considerables.
4.2 ESCUELA GERENCIA CIENTIFICA
Henry Fayol; Luther Gulick; Lindall Urwick; Harold Koontoz y Cynill O`Donell.
El cambio es fundamentalmente dado por la estructura jerárquica, a través de la
persona que ocupa el puesto de mando. El cambio generalmente se orienta hacia
la búsqueda de la eficiencia en la forma de operar de la organización.
El cambio generalmente se instrumenta cuando el líder considera que es posible
mejorar alguna de las funciones del proceso administrativo dentro de la
organización. Es decir, el cambio sigue una trayectoria de lo alto hacia lo bajo de
la cadena jerárquica. El cambio se planea a través de la función de planeación
dentro del proceso administrativo, y s ejecuta tomando como base la etapa del
proceso administrativo denominada dirección.
4.3 ESCUELA DE LA BUROCRACIA
Max Weber.
El cambio dentro de las organizaciones administrativas bajo el modelo burocrático
raras veces se realiza. El cambio además de que es temido por el personal de la
organización (el cambio atenta: contra la posición de las personas que trabajan
bajo la estructura burocrática), puede considerarse como un síntoma
de fracaso que la organización ha tenido en lograr la racionalidad de sus
acciones. La forma como se puede llegar a generar el cambio en este
tipo de modelo, es cuando la organización al tratar de observar nuevamente el
ambiente al que está sirviendo, nota que no existe una congruencia “entre las
acciones que la organización emprende y las exigencias de ese posible “nuevo”
ambiente. La manera de proceder de la organización el tomar una
nueva “fotografía”, y el adoptar o adaptar su forma de actuar a las nuevas
prácticas necesarias para satisfacer esa “nueva” imagen, la generación continua
del conflicto entre la organización y sus clientes, puede ser tomada como
un síntoma de la necesidad de implementar cambios.
4.4 LA ESCUELA DE LAS DISFUNCIONES BUROCRÁTICAS
Robert K. Merton; Philip Selznick; Anthony Downs; y Meter Blau y Richard Scout.
El cambio siempre está presente dentro de las organizaciones que se administran
bajo los supuestos de la escuela de las Disfunciones Burocráticas. Sin embargo, el
cambio raramente se genera a nivel global de la organización, sino que éste
se presenta frecuentemente a nivel de departamentos y grupos. A nivel
de departamento el cambio se realiza a través de la importancia que el
departamento tiene para la organización global. Dentro del departamento, el
cambio se realiza fundamentalmente en las posiciones que ocupan los individuos
en la jerarquía departamental. El cambio es influido por el poder que los individuos
llegan a tener dentro del mismo departamento.
A nivel del grupo este cambio se da como consecuencia de la participación de los
miembros dentro del grupo, así como del poder que dichos miembros
posean. En función de los problemas y de las habilidades que demuestren los
individuos para su solución, los cambios se producen a nivel de grupo.
4.5 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Elton George Mayo; Fritz J. Roethlisberger.
El cambio en la escuela de la Relaciones Humanas se puede dar tanto a nivel
grupal como a nivel individual, esto a través de dos perspectivas:
La perspectiva del puesto de mando.- La perspectiva del subordinado.
Perspectiva del puesto de mando. El cambio bajo este enfoque es analizado como
una necesidad que la organización tiene para alcanzar su objetivo. Sin embargo, a
nivel de actuación del puesto en la dinámica del cambio, el rol del supervisor (o
cualesquier puesto de mando) es el de promotor, moviéndose en un continuo
de pasivo a activo. El rol del pasivo lo desempeña el supervisor cuando él espera
que el subordinado mencione la manera de realizar el cambio, el rol del activo es
desempeñado durante la implementación del cambio.
Perspectiva del subordinado. El cambio se da como resultado de la experiencia y
conocimientos que el subordinado tiene en relación con su trabajo, así como a la
necesidad que el mismo subordinado tiene en cambiar su rol.
4.6ESCUELA DE LA GERENCIA INTERACTIVA
Mary Parker Follet; Chester Irvin Barnard; Peter Drucker; Henry Mintzberg.
El cambio en la Gerencia Interactiva se origina en lo alto de la pirámide
jerárquica y desciende a través de los diferentes escalones hasta el nivel en donde
el cambio se requiere. El gerente o la persona en la posición de mando es
entonces el elemento que promueve el cambio en la organización.
El cambio se puede deber a un sinnúmero de hechos que pueden ocurrir en la
organización, por ejemplo:
A nivel global. Cuando el gerente percibe incongruencias entre la organización y
su ambiente se puede generar un cambio.
A nivel interno. Cuando el gerente requiere legitimar su posición en la
organización, el cambio puede ser visto como una estrategia para lograr esa
legitimación.
A nivel departamental. Cuando las acciones que el departamento debe realizar
no están acordes con las políticas generales de la organización, el cambio tiende a
producirse.
El cambio, sin embargo, el cambio se presenta a través de un orden
establecido en el que la gerencia actúa como director y promotor del mismo.
4.7 ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Robert Tannenbaum; Douglas McGregor; Rensis Likert; Chris Argyris; Herbert
Shepard; Robert Blake.
El cambio es un factor que siempre está presente en la escuela de los Recursos
Humanos. Sin embargo, el cambio no se realiza a través de la organización
completa, sino que este se genera a través de los grupos de trabajo. Con el
cambio se busca fundamentalmente el incrementar la eficiencia en la operación
del grupo de trabajo. Si se toman en cuenta los escritos de Argyris y
Schon, se puede observar que el cambio se debe fundamentalmente a la forma en
que el aprendizaje organizacional es adquirido. Por ejemplo, cuando se usa como
modelo el aprendizaje de una sola vuelta, la organización prácticamente
permanece estática y el cambio no se realiza. Sin embargo, cuando el modelo
de aprendizaje organizacional utilizado es el de doble vuelta, entonces la
organización adquiere una dinámica esencial y el cambio se ocasiona
constantemente.
4.8 ESCUELA CUANTITIVISTA
Russell L. Ackoff; Herbert Simon; Victor H. Vroom.
El cambio dentro de la escuela Cuantitativista generalmente se implementa
cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de
problemas es puesta en duda o por los elementos internos de la organización, o
por elementos que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta
la organización. Sise considera que las organizaciones dentro de esta escuela
se comportan de acuerdo al continuo INSUMO - PROCESO - PRODUCTO,
entonces el cambio se origina cuando algún elemento correspondiente a
cualquiera de los factores de este continuo no operan bajo condiciones de
racionalidad.
El cambio también se genera cuando el modelo con el que se trata de representar
la realidad de la organización, no es lo suficientemente adecuado para solucionar
los problemas que a la organización se le presentan.
4.9 ESCUELA DE SISTEMAS
C.W.Churchman; Emery y Trist;Daniel Katz y Robert Kahn;Fremont Kast y James
Rosenzweig.
El cambio dentro de la escuela de Sistemas se encuentra ubicado en la
organización. Los departamentos o subsistemas de la organización deben ser
capaces de cambiar constantemente para asegurar una adecuada respuesta al
medio ambiente, y de ese modo satisfacer las necesidades del mismo.
Esta forma de concebir el cambio hace que la organización requiera el considerar
que la estructura jerárquica es transitoria en cualquier momento, o que dicha
estructura satisface únicamente aspectos simbólicos de la organización para con
el medio ambiente que lo rodea. Bajo esta forma de realizar el cambio, la
organización requiere implementar estrategias de aprendizaje que le permitan
utilizar por una parte la experiencia en la solución de problemas anteriores, y por
la otra utilizar la creatividad de los individuos como problema que la organización
A nivel individual, la organización requiere contar con personas. Un ejemplo
típico de la forma en que posean una alta capacidad de adaptación a estructuras
dinámicas. Se requiere de personal sin temor de perder la posición que tienen en
la organización. El cambio se origina cuando la organización sabe que el medio
ambiente se mueve generalmente en un mundo donde la incertidumbre
se convierte en elemento primordial.
4.10 ESCUELA DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Richard Beckhard; Warren Bennis;;Margulies y Anthony Raia; Wendell
French,Kenneth Benne y Paul Serás; Ronaldf Lippit, Jeane Watson y Bruce
Westley; WilliamDyer; Lockwood y Fred Luthans; Kurt Olmosk.
El cambio es el elemento que principalmente caracteriza a la escuela de
Desarrollo Organizacional. El cambio entonces, es parte del proceder diario de los
diferentes elementos que integran la organización.
El cambio se puede analizar a través de tres diferentes elementos:
A nivel de la organización. La organización debe considerar que el cambio es
un proceso que le permite satisfacer de una mejor manera las necesidades del
medio ambiente. La organización debe buscar constantemente estrategias que le
permitan hacer más eficiente su interrelación con el medio ambiente. Es decir, el
cambio debe formar parte de la vida organizacional convirtiéndose en
un proceso con el cual la organización debe vivir constantemente.
A nivel de grupos. El grupo debe ser considerado como la unidad básica en quien
descansa la operatividad de la organización. El grupo para poder desarrollar
eficientemente sus tareas, debe crear continuamente nuevas estrategias para
resolver los problemas que se le presente. La creación de estas estrategias
ocasiona constantes cambios para el mismo grupo dentro de la organización.
A nivel de individuos. El tipo de cambio que es requerido en el individuo dentro
de la escuela de desarrollo organizacional, es a nivel de actitudes, mismas que a
su vez inciden en el sistema de valores. El individuo al igual que la organización y
los grupos, deben vivir bajo cambios periódicos. Si se utiliza la teoría del
aprendizaje de Argyris y Schon (en D. S. Pugh 1985 eds.), se diríaque el hombre,
el grupo y la organización, deben aprender utilizando el modelo de aprendizaje
de doble vuelta (double loop learning), modelo que les ayuda a conceptualizar el
cambio como un proceso con el que se debe vivir continuamente.
4.11 ESCUELA DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Gareth Morgan; Lina Smircich; Thomas Peters y Robert Waterman Jr.; Thomas
Sergiovanni; John Meyer.
El cambio dentro de la escuela de Cultura Organizacional es uno de los procesos
más difíciles de establecer. El cambio es imposible de realizar tomando como
base los métodos rutinarios utilizados por las anteriores escuelas de pensamiento
administrativo analizadas. El cambio por otra parte, no puede ser súbito, sino que
se debe implementar tomando como base pequeñas etapas. Al respecto
se puede citar a William Ouchi (1981) quien dice que en: “Organizaciones tipo “Z”
cambiar el comportamiento de las personas cambiando las medidas de desarrollo
o cambiando las formas de calcular las ganancias es imposible. El
único amino para influenciar el comportamiento es el cambiar la cultura”. El
cambio entonces es considerado como un proceso que consume una gran
cantidad de tiempo, y que se logra etapa por etapa. El cambio requiere la creación
y adopción de nuevos símbolos, nuevos mitos, nuevos ritos, nuevas ceremonias, y
nuevas maneras de interactuar. El cambio se produce en el proceso diario de la
vida organizacional.
4.12 ESCUELA DE CALIDAD TOTAL
Joseph Juran; W. Edward Deming; Armand Feigenbaum; Kaouru Ishikawa; Philip
Crosby; Warner Burke.
El cambio es un elemento omnipresente en la organización y se origina a través
de buscar la calidad adecuada en el bien o servicio que la organización requiere
producir. La calidad se convierte entonces desarrollar sus actividades en el
elemento energizante que hace que la organización modifique la forma
de desarrollar sus procesos y sus operaciones.
El cambio es inicialmente promovido a través de las instancias superiores, quienes
son las primeras que perciben las discrepancias que hay entre el producto que la
organización elabora, y el producto que el cliente requiere. Sin embargo, dicho
cambio es implementado a través de la participación de las instancias inferiores
quienes proponen las nuevas formas de actuar para lograrla generación. La visión
al exterior del bien o del servicio requerido.
El cambio no se realiza en función de modificaciones dentro de la estructura
formal, sino que se desarrolla fundamentalmente a través de encontrar mejores
caminos para obtener un determinado producto.
5. LA TRANSICIÓN
Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse
en sintonía con la nueva situación.
El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la
situación actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los
beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por
otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la “vieja usanza”
porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las
estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la
nueva situación.
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte
de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las
desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les
podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o
sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos acerca de su
capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más diversa y en
muchos casos justificada índole.
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un
impacto directo en el desempeño y la motivación de las personas afectadas y
genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que
si no son escuchadas y “acompañadas”, pueden dificultar de manera extrema el
camino hacia el objetivo deseado.
Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más
posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse.
Recuerde que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado.
Para recorrer la transición, sugiero que todo facilitador o responsable de un
proceso de cambio comience por:
• Entender el por qué del cambio y asumir su propia transición.
• Visualizar la situación sistémica mente, entendiendo el todo, sus partes, las
interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una
decisión puede generar en el resto del “sistema” objeto de cambio.
• Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas
empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el
fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana.
Si hay resistencia, la Dirección no manejó adecuadamente el proceso.
• Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay
reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando
percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada,
siempre
suma.
• Minimizar –no ignorar– el impacto emocional que toda situación de cambio
genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no
deseadas,
que
todo
proceso
de
cambio
supone.
• Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando información
acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo, por qué
no, la incertidumbre. El líder no tiene por qué saber todo.
• Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de
segundo de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo
y habrá que acompañarlas en ese camino, a través de capacitación formal o
informal, workshops, foros de discusión, sesiones de coaching, creación de una
estructura
de
mentores,
etc.
• Comunicar, comunicar y comunicar.
6. ¿CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?
Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden señalarse:
1. Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente
un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de
innovación que impulsa. ¿Se desarrolla una situación o estrategia de
crecimiento o reestructuración o fusión o de crisis que lo determine?
2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales
3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización
4. ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?
5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del
conocimiento
6. ¿Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniería?
7. Debe modificarse la estructura organizacional
8. Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores organizacionales
imperantes
9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conducción de
la organización
10. Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención
para resolverlos
7. ANÁLISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
7.1 El Cambio como un Proceso Planeado
Hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se llevan a cabo de
manera consciente e intencional con el objetivo de realizar un cambio en la
organización, sea a un nivel individual, grupal o de la organización en su conjunto

Planeación
Cambio

Proceso secuencial y
racional
La organización mejora
su desempeño y
eficiencia
Dicho proceso es el producto de la iniciativa de uno o varios agentes de cambio
que de forma objetiva realizan un diagnóstico de la situación que guarda la
organización
Definen
problema

Diseñan rutas de acción
para la resolución

Instrumentan alguna de estas
posibles alternativas

Se resuelve el problema
7.2 El Cambio como un Proceso Adaptativo
Hace referencia a las transformaciones incrementales o radicales, anticipadas o
emergentes, que llevan a cabo las organizaciones con el objeto de ajustar su
funcionamiento a nuevos requerimientos de nuevo ambiente, o, a desequilibrios
generados por las rivalidades entre los individuos.
La organización
Se adapta

En función de las fuerzas externas

Se produce el cambio por la necesidad que tiene la
organización de adaptar algunos de sus componentes
a un nuevo equilibrio de sus fuerzas internas.
En toda organización se experimentan constantes adaptaciones (no
necesariamente en forma incremental), de las que en buena medida depende su
permanencia, es decir, su existencia.
7.3 El Cambio como un Proceso Accidental
El cambio es una actividad en la que se ven involucradas muchas más variables
que las técnicas de administración del cambio predicen y que las teorías de
adaptación también señalan: se trata, en suma, de una cuestión de ambigüedad
organizativa, donde es difícil establecer qué está pasando, por qué está pasando y
quién está dirigiendo las cosas. Este enfoque utiliza el concepto de ambigüedad
para expresar la compleja red de relaciones que se producen en torno y dentro de
los procesos de cambio; se trata de destacar la incapacidad de los individuos para
describir los procesos organizacionales en general y de la toma de decisiones en
particular como un hecho sencillo, medible y racional.
8. MODELOS INTERPRETATIVOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Estos modelos son los que definen a la organización según el contexto en el que
esta se desarrolla, cabe señalar que en las organizaciones estos modelos no se
encuentran de manera exclusiva, es decir, puede cambiar el sistema según la
época de vida de la organización.
Los sistemas que interpretan a la organización según sus características muy
particulares como: un sistema racional, como un sistema natural y abierto o como
un sistema flojamente acoplado.
8.1 Sistema Racional
A la perspectiva de sistemas racionales (Scott) pertenecen las teorías de Frederick
Taylor, Henry Fayol y Max Weber. Dicha perspectiva le da prioridad a 2
elementos: el objetivo y la estructura.
Los cuales tienen 2 características relacionadas entre sí:
1) La especificidad del objetivo: La especificidad del objetivo tiene que ver con sus
características de claridad, precisión y medibilidad, a partir de esto, se formalizan
las estructuras, en la medida que el comportamiento de sus integrantes (personas)
2) La formalización de la estructura: se hace predecible y la estructura se blinda
de cualquier característica personal que haga desestabilizar la propiedad y el
control de la organización sobre el trabajo humano para lograr la máxima
productividad de este recurso. Dichas estructuras no permiten el uso del talento
humano, sino de partes del cuerpo humano que faciliten la rutina y la ejecución de
procedimientos y procesos ya diseñados por la organización. Sin sentimientos y
sin cerebro (talento humano), la organización puede tener mayor control sobre el
trabajo humano, obteniendo la máxima productividad. Una ilustración cómica de
esta perspectiva, puede encontrarla en la película "Tiempos modernos" de Charles
Chaplin, no solo con la connotación humana sino social
Teniendo a la organización como un sistema racional, define los arreglos
estructurales establecidos de forma deliberada, diseñados para obtener de
manera eficiente sus objetivos ya establecidos con anterioridad.
La racionalidad reside en la estructura y no en los individuos que la componen.
Las reglas organizacionales tienen como fin que los individuos se comporten de
manera que logren los objetivos de la organización, que se establezcan un
conjunto de normas evaluar el desempeño así como detectar las anomalías de los
individuos además que motiven y proporcionen parámetros por medio de los
cuales los individuos serán seleccionados, remplazados o promovidos.
Es por esto que el sistema racional esta cercano a la idea de toma de decisiones
centralizada, donde los individuos no tienen competencia en las decisiones que no
corresponden a su área y respetan los distintos niveles de autoridad.
El comportamiento de los individuos de desarrolla en términos de cadenas de
medios y fines. Los individuos tienen ciertos límites naturales para almacenar y
procesar información, por lo que es imposible que el individuo conozca
perfectamente sus preferencias y posibles alternativas de acción, por lo que su
comportamiento no está en búsqueda de la mejor solución posible, sino que se
conforma con aquella solución o curso de acción que satisfaga las preferencias
mínimas que tenga.
Por lo tanto no existe una racionalidad absoluta, sino una racionalidad limitada.
8.2 La organización como un sistema abierto
Este modelo ve los fines de la organización y el comportamiento de los individuos
de una forma mucho más compleja que la interpretación del Sistema
Racional. “La idea de la organización como un sistema natural y abierto está más
interesada en el comportamiento de los individuos, se preocupa por indagar sobre
el tipo de relaciones que se establecen entre sí los individuos miembros de la
organización y entre ellos y su medio ambiente.
Algo importante en este sistema es que existe una diferencia muy clara, entre los
objetivos formales de la organización (metas oficiales, que delinean las de los
individuos) y los objetivos que en realidad persiguen los individuos; aun cuando los
objetivos formales pudieran estar orientando las acciones de los individuos, no
excluye la posibilidad de que existan otro tipo de objetivos personales o grupales,
pudiendo llegar a ser totalmente contrarios a los de la organización.
Entonces la organización es un espacio donde conviven diferentes intereses,
metas y preferencias, tomando en cuenta que no es posible satisfacer todos los
objetivos o preferencias tanto de los individuos como de la propia organización, es
de esperarse que sucedan conflictos resolviéndolos por medio de la negociación o
por cualquier otro tipo de intercambio.
Tomando en consideración el principio de Luhman (1997) en el sentido de que los
sistemas organizacionales son sistemas sociales constituidos por decisiones y que
atan decisiones mutuamente entre sí, es posible identificar cuatro elementos
básicos que afectan a las organizaciones, vistas como estructura de decisiones:
1.- Los problemas están vinculados con la gente dentro y fuera de la organización;
2.- Las soluciones son consideradas como un producto cualquiera; 3.- Los
participantes van y vienen dentro de las distintas situaciones de decisión y 4.Selección de oportunidades.
La interpretación de la organización como un sistema natural y abierto, subraya el
comportamiento que se registra en los individuos y como éstos pueden ir
afectando o modificando la estructura organizativa, los individuos no son vistos
como engranajes de una maquinaria, sino que son vistos como individuos que
participan en la organización, sus propias ideas y expectativas personales o
grupales traen consigo varios tipos de valores, intereses y habilidades que utilizan
en su propio provecho. La coexistencia entre lo que eso dice que es y lo que
realmente es y lo que realmente ocurre en la organización permite pensar en dos
dimensiones organizacionales ligadas; la dimensión forma y la dimensión informal
La organización es mucho más que un instrumento diseñado para la consecución
de ciertos fines previamente establecidos, fundamentalmente la organización es
un grupo social que intenta adaptarse y sobrevivir en sus circunstancias
particulares
8.3 La organización como un sistema flojamente acoplado
Las anarquías organizadas, en opinión de Joao Batista Araujo, se caracterizan por
ser organizaciones sin objetivos y sin valores claros, inconsistentes y mal
definidos, cuya realización depende de la participación espontánea de sus
miembros en cuanto a volumen de tiempo y esfuerzo que dedican a las diversas
decisiones.
Las funciones son, a diferencia de las burocracias, de gran movilidad, generando
vaivenes en el proyecto, falta de constancia y pérdida de esfuerzos colectivos
dados programas y proyectos coyunturales y de corto plazo. La toma de
decisiones oscila entre diferentes miembros del grupo y bajo criterios que nadie
conoce a ciencia cierta y que frecuentemente obedecen a puntos de vista e
impresiones del momento de que se trata, notándose una falta de coordinación en
todos los planos.
El poder de decisión se distribuye de manera formidable, a veces. Al no estar
definido un cargo, al faltar información sobre la manera en que operan otros, al no
tener mecanismos precisos de coordinación, la superposición de tareas, la
improvisación e incluso la arbitrariedad pasan a primer plano.
La principal debilidad del esquema, está en la poca productividad y muy baja
capacidad de incidir creativamente en el entorno, siendo un sistema con
permanentes desequilibrios estructurales con cierta capacidad de sobrevivencia
ante los retos externos, pero con muy poca probabilidad de competitividad e
influencia transformadora.
El trabajo de Kart E. Weick (1976) popularizó el concepto sistemas flojamente
acoplados. Éste considera que las decisiones, las creencias, las selecciones y las
soluciones no siempre están estrechamente vinculadas con los problemas de las
organizaciones y sus resultados; en realidad existe un flojo acoplamiento entre
ellos o, en ciertos casos, no hay conexión alguna. Las teorías más convencionales
de la toma de decisiones no consideran la existencia de tales temas.
De hecho, la fuerza y el éxito del diseño organizacional existen gracias a que a
través de la descentralización y la delegación se ha podido proporcionar a las
organizaciones un espacio para conciliar, tolerar y estimular de manera útil la
inconsistencia y la incoherencia. Esto es así porque la descentralización y la
delegación generan una dinámica de largo plazo de diferenciación que acentúa el
nivel organizacional de flojo acoplamiento: cada subunidad, de manera
relativamente desconectada, puede recrear sus propios objetivos, información,
clientes, creencias e identidades, distintos de otras subunidades.
Las palabras que definen mejor al modelo de sistema flojamente acoplado son,
ambigüedad incertidumbre. Ambigüedad porque no existe una relación causal
entre las unidades que componen al sistema. Incertidumbre porque las
capacidades de control y planeación son limitadas, dada la particularidad que se le
atribuye a la interdependencia.
Un sistema flojamente acoplado existe cuando la relación entre unidades es: más
esporádica que constante; más ocasional que consistente; más insignificante que
significativa; más indirecta que directa y más eventual que inmediata
Los individuos a menudo desconocen qué hacer, cómo hacer su trabajo o hacia
dónde se dirige la organización en su conjunto. El problema no esta en que los
individuos poseen una racionalidad limitada sino en que ésta difiere de persona a
persona y de un grupo a otro grupo. La racionalidad limitada no es homogénea,
por tanto el cambio organizacional desde el punto de vista del sistema flojamente
acoplado se entiende como un proceso más accidental que racional o adaptativo.
En un sistema flojamente acoplado puede esperarse que en cualquier momento
suceda un cambio sin que esto signifique que se esté buscando una mejor
adaptación al medio ambiente, o puede darse el cambio con cierto proyecto
previo, pero entonces es de esperarse que el proceso se diluya con otras
inquietudes organizacionales y, el cambio no se distribuya en forma homogénea
en toda la organización: se pueden observar actores o segmentos de la
organización que se adaptan a los cambios sin que ello suponga necesariamente
efectos en otros actores o segmentos de la organización sin que ello signifique
una ruptura general.
La organización es mucho más que un instrumento diseñado para la consecución
de ciertos fines previamente establecidos, fundamentalmente la organización es
un grupo social que intenta adaptarse y sobrevivir en sus circunstancias
particulares
8.4 Vinculación con los modelos cerrados, abiertos y flojamente acoplados


El individuo o grupo de individuos manifiestan acciones consideradas como
racionales y premeditadas
Matiza el contenido racional de la acción humana haciendo hincapié en la
naturaleza limitada de la racionalidad de los individuos, quienes, además,
se enfrentan con posibilidades igualmente limitadas de acción efectiva en la
realidad dado que todo individuo se enfrenta a condiciones inciertas con
fines poco claros o medios confusos, y sobre todo, con información
incompleta y sesgada

Comportamientos surgidos con base en restricciones, demandas o fuerzas
externas sobre las cuales el individuo tiene un control limitado. Debido a
que la conducta se encuentra en buena medida bajo condicionamientos
externos, está se racionaliza después del hecho, las actitudes en vez de
anteceder y guiar a la acción, están dispuestas para justificar su existencia
y darle un sentido a posteriori.
9. CONCLUSIONES
Un cambio organizacional resulta benéfico en la medida que se adquiere o
desarrolla para el mejoramiento de los objetivos, transformación que resulta de
una buena planificación y visualización de la situación interna y externa de la
organización.
Para tratar de explicar el cambió organizacional son consideradas ciertas teorías
que contribuyen al análisis de estos cambios. La teoría del ciclo vital muestra
sucesos por los que un individuo acontece a un desarrollo personal manifestado
frente a un cambio dentro de cierta empresa. Mientras que la teleológica se basa
en la obligación que debe perseguir el cambio para lograr cierto objetivo, meta o
fin.
La teoría de la evolucionaria es el cambio que resulta de la competencia o de la
selección ambiental, ya sea por escases o por otras variaciones en los recursos
disponibles. Es decir, que este cambio organizacional surge cuando diferentes
entidades compiten por las mimas fuentes de recurso.
Ahora bien como ya hemos visto las cuatro teorías; ciclo vital, teleología, dialéctica
y evolucionaria, nos proporcionan diferentes formas de ampliar un cambio
organizacional y cada una explica el proceso de acuerdo a las condiciones
especificas.
Cabe mencionar que cada proceso de cambio es complejo y especifico, por lo cual
podemos utilizar una u otra teoría de acuerdo a la necesidad o situación en la que
se encuentra la organización.
Sin embrago las teorías ya mencionadas solo son explicativas, pero no
predictivas; es decir, no siempre que se elige una teoría que se ajuste a la
situación de la empresa, va a tener un cambio organizacional satisfactorio y esto
se debe a diversos factores que influyen e integran a la organización.
Los diferentes modelos que existen han marcado de manera relevante a las
organizaciones, para nuestro estudio se interpretaran solo tres.
El abierto revela la participación de todos los empleados dentro de la organización
tengan o no idea de resolver los problemas, los objetivos y decisiones son
tomadas por todos aunque no se encaminan a metas. El cerrado muestra el
control total de los altos mandos, nadie posee decisiones propias y los
trabajadores solo emplean sus habilidades y no sus conocimientos. Mientras tanto
el sistema flojamente acoplado deja que dentro de cada área se tomen las
decisiones para maximizar los objetivos particulares.
Así los sistemas o modelos deben de ser implementados en las organizaciones
capaces de adoptar las estrategias necesarias para el cambio tanto interno como
externo.
10. BIBLIOGRAFIA
 Andrés Rodríguez Fernández, Francisco Díaz Bretones, Francisco Fuertes
Martínez, María Angustias Martin Quiroz, Manuel Montalbán Peregrin,
Emilio Sánchez Santa-barbará, Victoria Zarco Martin; Psicología de las
organizaciones. Editorial: UOC, 2004
 http://es.scribd.com/doc/19048514/Enfoques-del-Cambio-OrganizacionalECO-
 http://jfreinos.blogspot.com/2007/05/sistemas-racionales.html
 http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2v.htm