MEJORA DE SERVICIOS A CIUDADANOS Y ENTIDADES LOCALES

MEJORA DE SERVICIOS A CIUDADANOS
LOCALES. LA EXPERIENCIA DE REGTSA
Y
ENTIDADES
Manuel Fco. Rodríguez Maseda. Coordinador General
Organismo Autónomo de Recaudación. Diputación de Salamanca
I.-PRESENTACIÓN.REGTSA es un Organismo Autónomo dependiente de la Diputación
Provincial de Salamanca creado en 1992 para prestar servicios de gestión
tributaria y recaudación a los Ayuntamientos de la Provincia.
Inició su andadura el día 1 de enero de 1993 (inicialmente mediante la
adscripción del personal del antiguo Servicio Provincial de Recaudación).
1.- LA PROVINCIA.La provincia de Salamanca tiene una superficie de 12.349,95Km 2, y una
población total de 350.209 habitantes, de los cuales 158.523 residen en la
capital, y 191.686 en el resto de los municipios (Fuente INE). La provincia
está integrada por 362 Municipios (la 2ª de España en número de
municipios) lo que complica la prestación de servicios provinciales.
2.- REGTSA.El Organismo Autónomo de Recaudación y Gestión Tributaria de
Salamanca, según determinan sus Estatutos, tiene como finalidad el
ejercicio de las facultades y funciones que Entidades locales deleguen en
la Diputación en materia de gestión, liquidación, inspección y recaudación
de sus tributos.
ÓRGANOS DE GOBIERNO.Consejo de Administración.Presidente.Consejero Ejecutivo.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.Coordinador General.Estructura de las Áreas.Comité Técnico de Calidad.3.- CARACTERÍSTICAS DE REGTSA.El artículo 7 de la Ley de Haciendas Locales establece el mecanismo
legal a través del cual los Municipios de la Provincia de Salamanca
delegan en la Diputación los servicios de gestión tributaria y recaudación
que REGTSA les presta. En la actualidad han delegado sus tributos 346
municipios, 4 mancomunidades y 4 comunidades de regantes.
REGTSA cuenta con una plantilla de 42 empleados y un presupuesto, que
para el ejercicio 2003 asciendió a 1.814.616,04 € (301.926.704 ptas.).
4.- PLAN DE TRABAJO 2000/2003.En octubre de 1999 el Presidente del Organismo impulsa el cambio de la
estructura de REGTSA, creando las figuras del Consejero Ejecutivo y el
Coordinador General del Organismo. El cambio se plasma en la
presentación en enero del año 2000 al Consejo de Administración del
Plan de Trabajo 2000/2003, en el que tras definirse la misión de REGTSA,
se establecen las líneas estratégicas para desarrollarla y hacerla efectiva,
estas son:
- Considerar a los Municipios como clientes de REGTSA.
- Evolucionar de la gestión de recibos y padrones, a la gestión integral
de contribuyentes.
- Identificar a los empleados con los objetivos de la organización.
5.- PROGRAMA “ÍTACA”.El Programa “Itaca”, Estrategia de calidad 2002/ 2003, fue aprobado por
el Consejo de Administración de REGTSA en diciembre de 2001. En el
mismo, se definen la misión, visión y valores de la Organización, así como
seis proyectos de trabajo que están alineados con los objetivos del Plan
de Trabajo y con la filosofía del Programa de Calidad. Los proyectos son
los siguientes:
-
Proyecto Evalúa: Autoevaluaciones EFQM
-
Proyecto Mejora: documentación y mejora de los procesos.
-
Proyecto Opina: conocer las opiniones
ayuntamientos, contribuyentes y empleados.
-
Proyecto Comprométete: elaboración y aprobación de cartas de
servicio.
-
Proyecto Aprende: formación en calidad.
-
Proyecto Participa: grupos de mejora y sugerencias.
y
expectactivas
de
POYECTO EVALÚA: AUTOEVALUACIÓN EFQM
En la presente ponencia se expone el desarrollo de cada una de las
líneas del Plan de trabajo de REGTSA, recogiendo en su exposición las
técnicas empleadas, y una breve referencia a los resultados obtenidos.
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II.-LÍNEAS ESTRATÉGICAS.1.-INCREMENTAR ELVALOR DE LOS SERVICIOS QUE PRESTAMOS
A LOS AYUNTAMIENTOS.Incrementar el valor de nuestros servicios supone prestar más y mejores
servicios a los ayuntamientos, y sobre todo, establecer mecanismos que
permitan diseñar a los servicios a la medida de los usuarios de los
mismos. Para ello resulta imprescindible conocer las expectativas y las
valoraciones que efectúan los Ayuntamientos de los servicios que reciben.
Con esta finalidad utilizamos las siguientes herramientas:

Reuniones trimestrales en la comisión mixta REGTSA-Colegio de
Secretarios.

Reunión anual con los secretarios por Zonas de recaudación.

Encuesta anual a una muestra de 20 municipios seleccionados
atendiendo a criterios geográficos, volumen de cargo en voluntaria y
porcentaje de recaudación en voluntaria.
Como consecuencia de los datos obtenidos a través de estos medios
durante los años 2000/2001 se han implantado las siguientes mejoras:
1.- Elaboración de un calendario de entregas a cuenta, que es pactado en
el seno de la Comisión mixta, y notificado a los Ayuntamientos con la
primera entrega. De este modo, los Ayuntamientos pueden hacer
previsiones de tesorería desde principio de año.
2.- Modificación de la información contable que se remite a los
Ayuntamientos.
3.- Compromiso de visitar anualmente al menos una vez cada Municipio.
4.- Elaboración de un manual de procedimientos de intercambio de
información entre REGTSA y los Ayuntamientos, que fue presentado en
una jornada a mas de 100 secretarios de Ayuntamiento.
5.- Implantación del servicio de gestión tributaria en el IVTM.
En el año 2002, a partir del proceso de autoevaluación EFQM se detecta
la necesidad de diseñar un proyecto de trabajo que permita fidelizar a
nuestros clientes, y se procede a elaborar el Plan de mejora de los
servicios a los ayuntamientos, que fue aprobado por el Consejo de
administración el 16/09/2002, junto con el documento de oferta de
servicios a los ayuntamientos.
Las líneas del Plan de mejora son las siguientes:
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1.- Mejora de los niveles de calidad de los servicios que prestamos
actualmente.
2.- Segmentar la oferta de servicios. Se diseñan servicios específicos
para los grandes ayuntamientos (p.e. gestión y recaudación de multas de
tráfico y la ORA).
3.- Ofrecer nuevos servicios que nos permitan fidelizar
ayuntamientos (p. e. Gestión catastral) .
a
los
4.- Ampliar los canales de distribución de productos y servicios,
destacando la prestación de servicios en línea a través de internet (p.e.
consulta de padrones en línea).
2.-EVOLUCIONAR DESDE LA GESTIÓN ACTUAL DE RECIBOS A LA
GESTIÓN INTEGRAL DE CONTRIBUYENTES.Al inicio del Plan de Trabajo las aplicaciones informáticas de REGTSA se
estructuraban por conceptos, existiendo diferentes bases de datos para
los diferentes padrones. Esto conlleva la existencia de redundancias
(datos que se repiten), discrepancias (el mismo dato figura de forma
diferente), y errores(datos que solo se corrigen en una base de datos).
A partir de esta constatación se diseñó un Plan informático, que nos
permitiese:

Gestionar integralmente a los contribuyentes: organizando todas las
aplicaciones alrededor de dos bases de datos comunes: de terceros
(contribuyentes) y de territorio, reforzando de este modo la estrategia
de la organización .

Incorporar nuevos módulos de forma paulatina (gestión de catastro,
gestión de expedientes de recaudación, gestión de multas) que
trabajen de forma integrada y utilicen la misma base de datos.

Preparar a nuestra organización para la realización de trámites por
internet.
Durante el ejercicio 2002 se puso en funcionamiento la nueva aplicación
informática, posteriormente se han incorporado los módulos de ejecutiva
avanzada y multas, y en marzo de 2003 entró en funcionamiento el portal
de internet ( www.regtsa.es ). En este momento, estamos ultimando dos
concursos que nos permitirán la gestión de catastro y la oficina sin
papeles.
Por otra parte, el análisis de las necesidades y expectativas de los
clientes es una prioridad para REGTSA desde la aprobación del Plan
de Trabajo 2000/2003. Por este motivo, en mayo del año 2000 se
realizaron las primeras encuestas. En estas encuestas se obtiene
información sobre los clientes relativa tanto a lo que esperan del
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servicio (expectativas), como a la valoración que realizan del servicio
recibido (satisfacción). La información así obtenida es utilizada para
mejorar el diseño de los servicios, y para retribuir a los empleados que
prestan dicho servicio.
A continuación se expone un ejemplo de rediseño de un servicio (la
oficina de atención al contribuyente) a partir de las informaciones
obtenidas de los usuarios (los contribuyentes).
En la encuesta celebrada en mayo/ junio 2000 los contribuyentes
señalaban algunas deficiencias en la oficina principal, a saber:
-
La señalización no estaba clara.
-
La desorganización existente en el mostrador (no está claro si
existe una o varias colas, ni tampoco si cada agente tributario
atiende un tipo de asunto o varios).
-
Incomodidad en la espera.
A partir de esta información, de la que puede concluirse que los
contribuyentes valoran en el servicio los atributos de comodidad,
claridad e información, se procede a diseñar de nuevo la oficina de
atención al contribuyente.
Las medidas que se acuerdan son las siguientes:

Nueva señalización interna y externa.

División de la oficina en tres zonas diferenciadas:
-
Recepción: se obtiene un número para la atención.
-
Espera: se establece una zona con bancos para que los
contribuyentes esperen su turno cómodamente sentados. Sobre los
turnos, les informa un sistema electrónico que avisa del número y
mesa correspondiente.
-
Atención: se elimina el mostrador y es sustituido por mesas de
atención, en el que resulta más fácil mantener la confidencialidad y
la comodidad del contribuyente.
Como consecuencia de la segunda encuesta (noviembre/ diciembre
2001) a los contribuyentes, se detectan de nuevo algunas deficiencias,
y se recogen sugerencias formuladas por los propios contribuyentes. A
raíz de los análisis efectuados en el Comité de Calidad, se acuerdan
pequeñas mejoras, entre las que destacan:

Zona de aparcamiento para minusválidos.
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
Instalación de hilo musical.

Colocación de ambientadores en la zona de espera.
En la tercera encuesta (noviembre/ diciembre 2002) se detectan
algunas insuficiencias, y se decide poner en marcha algunos cambios
(instalación de una persiana para evitar el sol, mejoras para los días de
lluvia etc.).
Por otra parte, una constante que aparece en todas las encuestas ha
sido la de manifestar la necesidad de evitar desplazamientos
innecesarios a los contribuyentes. Para mejorar el acceso a nuestros
servicios durante el año 2002 se han adoptado dos iniciativas:
-
-
Oficinas móviles: Se trata de dotar a las oficinas fijas de zona de
un ordenador portátil que conectado a través de modem al servidor
de REGTSA permite prestar todos los servicios de REGTSA desde
las instalaciones de cualquier ayuntamiento. A través de esta
solución se puede dotar de asistencia personalizada a aquellos
municipios importantes (y su comarca) que no cuentan con una
oficina fija de REGTSA. Inicialmente, y a modo de prueba, se ha
comenzado en noviembre de 2002 prestando el servicio un día a la
semana en Guijuelo y Santa Marta de Tormes, y, en función de
cómo se ha desarrollado la experiencia estamos en la fase de
pruebas de dos nuevas oficinas móviles en Ledesma y Lumbrales.
Portal de internet: a través del mismo los contribuyentes pueden
obtener los servicios siguientes: domiciliaciones, cambios de
domicilio, solicitud de recibos, sugerencias y pago de recibos. En una
segunda fase, previa identificación, se podrían realizar consultas en
línea.
Durante el año 2002 se han puesto en marcha las previsiones del
Proyecto COMPROMETETE, y tras realizar una segunda encuesta,
pusimos en marcha un grupo de trabajo que diseñó la Carta de
Servicios de Atención al Contribuyente, que fue aprobada por el
Consejo de Administración el día 20 de mayo de 2002. Posteriormente
ha sido publicada en el BOP y se ha editado un folleto que ha sido
distribuido entre los contribuyentes.
3.-IDENTIFICAR A LOS EMPLEADOS CON LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.-.“Para mejorar los resultados de cualquier organización resulta
imprescindible que los empleados sepan a donde se quiere ir, que tengan
las cualificaciones necesarias para hacerlo, y que sientan que se
reconocen los esfuerzos que afrontan” (Plan de Trabajo 2000/2003).
Ello supone la puesta en marcha de acciones en materia de comunicación
interna, formación o evaluación del desempeño. No obstante, el Plan de
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trabajo señala que aunque tales actuaciones son imprescindibles, la
identificación del personal con los objetivos de la organización solo será
posible si se afrontan y solucionan los problemas derivados de la
temporalidad de la plantilla, así como los atribuibles a una inadecuada
valoración de los puestos, y consiguientemente, de los conceptos
retributivos.
Partiendo de estas premisas se han puesto en marcha las siguientes
actuaciones:
1.- Estabilidad en el empleo público, reduciendo la temporalidad a
parámetros normales, siempre inferiores del 10 % de la plantillla.
2.-.Adecuación del sistema retributivo. El sistema retributivo de REGTSA
tiene su origen en las retribuciones del antiguo Servicio Provincial de
Recaudación, y durante años ha venido lastrando la posibilidad de alinear
las retribuciones con la política y la estrategia de la organización, además de
plantear numerosos problemas de encaje legal. En concreto, los problemas
eran básicamente dos: Inexistencia de un sistema de retribución que
permitiese recompensar los esfuerzos de los empleados y existencia de un
complemento de productividad que se abonaba con carácter fijo y periódico.
Estos problemas han sido abordados mediante acuerdos del Consejo de
Administración que diseñan el sistema de dirección por objetivos y
evaluación de resultados, así como abono del complemento de
productividad., y aprueban la nueva valoración de puestos de trabajo.
3.- Formación: Para poner en marcha las actividades formativas que nos
permitiesen desarrollar las cualificaciones del personal, se han adoptado
dos tipos de acciones:
-
Participar en el Plan Agrupado de formación de la Diputación, de forma
que nuestros empleados puedan recibir formación a través de él.
-
Diseñar acciones formativas propias mediante un Programa anual (En
la actualidad el 76% del personal de la organización ha participado en
acciones formativas sobre calidad).
4.- Participación : Simultáneamente se aprobó el Proyecto PARTICIPA,
que se ha incluido en el Programa “Itaca”, que diseña la estructura de
participación en REGTSA a través de grupos de mejora. Además se
diseña un sistema de presentación de sugerencias y de reconocimiento a
las mejores ideas.
5.- Plan de mejora de los recursos humanos: Como consecuencia de
la autoevaluación 2002 se diseñó un Plan de mejora a tres años, que
contiene cinco líneas de trabajo, actualmente en fase de implantación.
Son las siguientes:
 Implantar un modelo de liderazgo participativo.
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 Aprobar la Carta de compromisos con los empleados.
 Desarrollar líneas de carrera (la RPT 2003 ya recoge los primeros
cambios).
 Analizar las competencias necesarias para desempeñar los puestos –
tipo
( Se han diseñado y administrado cuestionarios sobre
cualificaciones de todos los empleados).
 Mejorar el sistema de definición y asignación de objetivos (Los
objetivos de 2003 se han consensuado de acuerdo al nuevo modelo).
III.-RESULTADOS OBTENIDOS.1.- Mejora de la Autofinanciación
A lo largo de todo el período REGTSA se ha autofinanciado :
AÑO
% autofinanciación
1999
81,38
2000
100,09
2001
101,39
2002
100,54
2003
109,85
2. Mejora de la recaudación voluntaria
La evolución de la recaudación voluntaria en millones de euros ha sido la
siguiente:
AÑO
RECAUDACIÓN PORCENTAJE
1999
15.614
89,56
2000
19.550
89,46
8/8
2001
23.475
90,17
2002
23.371
89,82
2003
24.915.
92,18
3.-Incremento de la recaudación ejecutiva
La evolución de la recaudación ejecutiva en millones de euros ha sido la
siguiente:
AÑO
RECAUDACIÓN
%REC.
GESTIÓN
% GESTIÓN
1999
1.352
33,98
1.875
41,62
2000
1.634
40,96
2.319
49,62
2001
2.037
43,21
3.840
59,93
2002
1.789
38,45
3.081
51,83
2003
2.052
46,69
3.760
61,61
4.- Satisfacción de los clientes externos e internos.Como se ha puesto de manifiesto REGTSA evalúa anualmente la
satisfacción de todos sus clientes externos ( Ayuntamientos y
contribuyentes) e internos (empleados). No se expresan sus resultados por
falta de espacio, pero debe reseñarse que tanto unos como otros se
encuentran, en casi todos los casos en puntuaciones medias de 4 sobre
cinco.
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