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Expertos RS - Forum Empresa
Stakeholders
GOBIERNO CORPORATIVO
CON SENTIDO ÉTICO
Germán Heufemann L. es Director Ejecutivo BOARD Institute for Corporate Governance & Strategy, Profesor y consultor de Gobierno Corporativo. Es Máster en Gobierno Corporativo y Ética de los Negocios de la Universidad de Londres, Inglaterra,
y es Ingeniero Comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez. Colaborador académico de
Acción RSE en Chile, institución perteneciente a la Red Forum Empresa: una alianza
hemisférica de organizaciones empresariales que promueven la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en las Américas, con presencia en 17 países en la región y más
de 3.400 empresas socias en conjunto (www.empresa.org).
E
l perro es mío y lo pateo
cuando quiero”, fue la respuesta del director de una
empresa –quien además era
el accionista mayoritariocuando le pregunté sobre
las dificultades que debía enfrentar
un dueño de empresa en la toma de
decisiones como director dentro de la
organización.
Él había recibido la sugerencia de su
asesor de contratar a un director externo. “Mira, en el gobierno corpora-
tivo sólo observo altos costos y pocos
beneficios. Por eso hemos tomado la
determinación de contratar a un director no ejecutivo para tranquilizar a
los otros socios. Sin embargo, las decisiones las sigo tomando yo” aseveró.
Con este dialogo recordé cuán profundamente conectados están el gobierno corporativo y la ética empresarial; y cómo los directores de las
organizaciones ejercen un rol importante en el desarrollo del buen sistema de gobierno. “Yo decido pensando
que mis decisiones serán publicadas
la mañana siguiente en la portada del
periódico de mayor circulación nacional. Si al realizar este ejercicio logro
dormir bien, entonces estoy actuando
con una ética empresarial aceptable”,
concluyó otro director.
Claro, los comportamientos y las decisiones de los directores son potentes
señales valóricas para los agentes del
mercado y la propia administración
de la compañía. Pero ¿Es posible que
el gobierno corporativo no tenga sentido para los directores de empresa?
¿Qué ocurre cuando el gobierno corporativo es percibido como una intromisión en el negocio? y ¿Por qué en
las PYMEs se confunde tan fácilmente
el rol de director con el de dueño de la
empresa?
Primero, recordemos que el rol de director de empresa es único, y en muchos casos se ejerce en solitario. Son
pocos quienes estudian o se entrenan
para ser director de empresa. Pero,
quienes se aventuran a serlo muchas
veces llegan a ejercer este rol casi por
inercia, producto del crecimiento del
negocio familiar o por la experiencia
o reputación adquirida con años de
trabajo.
Segundo, en las PYMEs el dueño suele
participar directamente en su gestión
y administración. Una consecuencia directa del dueño-gerente es que,
como concentra la propiedad y el
control del negocio, siente que puede
prescindir de todo ese aparataje de
normas, reglas, controles y mecanismos llamado gobierno corporativo,
además de evitar los costos asociados
a su implementación.
Tercero, la mayoría de los directores
de empresa no creen que las prácticas
de gobierno corporativo de un “mo-
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tinuidad y éxito en el largo plazo. Más aún, el director debe
transmitir con claridad a sus stakeholders que la empresa no
es una extensión de la propiedad personal de su dueño.
Si la empresa es grande y cuenta con un accionista mayoritario o un controlador, entonces considere seriamente la
incorporación de directores externos que no participen en la
administración de la compañía. Esta medida es considerada
el primer paso significativo en la profesionalización del funcionamiento del directorio.
Hace unos días volví a reunirme con el director protagonista de esta historia – el de la frase polémica sobre el perroaún en el cargo de presidente del directorio de la empresa, y
me dijo que su nuevo director externo se había convertido
en buen aporte para la mirada externa y objetiva sobre la
marcha del negocio. También comentó que sus socios estaban cada vez más inquietos por el gobierno corporativo, y
que habían decidido contratar servicios de coaching para
mejorar su estilo de liderazgo al interior del directorio.
Al parecer, su “posición dominante” en el directorio había
trascendido, y en el mercado de capitales se comentaba que
la mala reputación del gobierno corporativo de la empresa
estaría espantando a algunos fondos de inversión interesados en tomar una participación en ella.
Entonces recordé la peyorativa frase sobre el perro, y que
el gobierno corporativo debería estar en equilibrio con los
comportamientos de los directores de empresa para que
permita crear valor. Esto confirma la estrecha relación que
existe entre gobernar y actuar consistentemente, entre el gobierno corporativo y las señales valóricas que los directores
le envían al mercado con su actuación.
delo importado” se puedan adoptar sin
ajustes a su realidad, y están en lo correcto, ya que éstos operan con una base accionaria atomizada compuesta por muchos accionistas minoritarios, situación
que no ocurre en Latinoamérica. Aquí
los aspectos de gobierno corporativo externo como la relación del directorio con
accionistas, o el cumplimiento formal de
reglas y regulaciones dejan de ser tan relevantes.
Se debe concentrar los esfuerzos en el
gobierno corporativo interno, estableciendo un “rayado de cancha” en los
procesos de gobierno, en las actitudes de
gerentes y directores, para agregar valor a
su negocio. La idea es que construyan la
reputación de la empresa, aseguren con-
“¿QUÉ OCURRE CUANDO EL GOBIERNO
CORPORATIVO ES PERCIBIDO COMO UNA
INTROMISIÓN EN EL NEGOCIO?”