MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS

MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES
TURÍSTICAS
Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas:
Enviar para su corrección a: [email protected]
Un fichero en Word, Pdf o similar para el primer tomo y otro fichero para el
segundo tomo
La evaluación de cada tema incluye 3 apartados



Ejercicios de autoevaluación
Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un
tema de reflexión y debate
Cuestiones sobre los casos planteados
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO I.
Curso 2011-2012
Nombre del Alumno:
DNI:
1
TEMA 1.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Cumplimente 5 de los 7 ejercicios siguientes
1. Defina de la manera más completa posible el concepto de turismo y de turista y
piensa en donde reside la complejidad para definirlos.
2. Exponga que aspectos de la historia del hombre han sido especialmente
significativos para configurar el turismo tal y como lo conocemos en nuestros
días.
3. Analice los fallos y aciertos de la forma en que se ha desarrollado el turismo en
España. ¿Qué consecuencias ha tenido el mismo en el ámbito social, político y
económico dicho desarrollo?
4. Piense en cuál va a ser la evolución de la población mundial y que tipo de
turismo puede ser el más demandado en los próximos años?
5. ¿Qué entiende por desarrollo sostenible? ¿Cómo se puede aplicar al turismo
Español en el que su historia lo consolida como un destino maduro?
6. ¿Se siente identificado con la definición del nuevo consumidor de turismo?
7. ¿Qué estrategias llevaría a cabo para alcanzar cada uno de los retos a los que
se enfrenta el turismo en el siglo XXI?
DESARROLLO DE HABILIDADES
1. Elija un destino maduro (podría ser de sol y playa que es el que considera
unido al turismo de masas) e identifique que aspectos no se han desarrollado
siguiendo los parámetros de desarrollo sostenible así como las estrategias que
llevaría a cabo para corregirlos.
2. Elija un destino y proponga todo lo que puede ofrecer a un turista según sus
motivaciones.
2
CASO DE GESTIÓN
RYANAIR
Historia y situación actual
La liberación del transporte aéreo en Europa producida en 1997 ha generado
importantes cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en
nuestro país. En concreto, algunos de estos cambios se relacionan con la irrupción en
el mercado aéreo de compañías aéreas de bajo coste, entre ellas Ryanair.
Los orígenes de esta compañía irlandesa se remontan a 1985, año en que fue fundada
por Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin
embargo, la penetración de esta compañía aérea en el mercado aéreo español no se
produjo hasta el año 2002. En diciembre de ese año lanzó la ruta Girona-Francfort con
dos vuelos diarios.
En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolínea de bajo coste de
Europa, con más de 870 rutas y una flota que consta de más de 200 aparatos con una
edad media inferioir a 5 años. Es también la compañía aérea low-cost más rentable
del mundo, gracias a una estrategia empresarial muy competitiva basada en la
reducción de costes, que ha logrado una rápida y continúa expansión.
Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reducción del precio de los billetes de
los diferentes trayectos que ofrecía, aunque, inicialmente, no quería prescindir de las
comodidades habituales que ofrecían sus competidores para evitar la pérdida de
clientes.
El comienzo de su andadura se situó en la obtención del permiso de las autoridades
reguladoras para operar la línea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que
tenían las compañías British Airways y Air Lingus. Así, consiguió ofrecer vuelos entre
estas ciudades a un precio inferior a la mitad que el que ofrecían sus competidores
para el mismo trayecto, lo que reportó a Ryanair la creación de una ruta que otorgaba
grandes beneficios.
A continuación, la línea de actuación se centró en la creación de líneas de corta
distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas
derivados de negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones.
Adicionalmente, estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera
para operar se reducían.
A pesar de ello, en 1990 la compañía cerró el año económico con pérdidas, por lo que
se vio obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma
progresiva: En primer lugar se suprimió la prensa en los vuelos, dado que eso no
afectaba a la calidad de los mismos y constituían un gasto evitable. Después, Ryanair
fue la primera operadora aérea que suprimió las comidas y las bebidas durante el
viaje. Esta medida no fue aceptada tan fácilmente por los usuarios, pero las críticas
fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenían tarifas mucho más bajas
que sus competidores. Se crearon, también, varias centrales de la compañía en
algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilitó la
creación de nuevas líneas y aumentó la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso
un considerable refuerzo de la imagen de marca.
3
De esta manera, la empresa consiguió el liderazgo en costes del sector y la ventaja
competitiva correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba
beneficios.
Adicionalmente, como Ryanair es una de las compañías de bajo coste más antiguas
de Europa, goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su
experiencia en la industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es
conocida por la mayoría de los clientes que con frecuencia utilizan el avión como
medio de transporte, especialmente para trayectos muy cortos.
Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una
situación de riesgo empresarial superior a la de sus competidores más tradicionales,
que ya tienen adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios
superiores a los que ofrece esta compañía. Algunos de esos riesgos se derivan de ser
considerada una aerolínea polémica, para la que aparecen tanto defensores como
detractores. Sus defensores alaban sus precios bajos, su populismo y su fuerza a la
hora de competir con compañías aéreas tradicionales, de mayor coste. Sus
detractores les acusan de difundir campañas publicitarias engañosas, de no respetar
algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en su servicio, de
cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc.
Con todo, la tasa de crecimiento anual del número de pasajeros que han utilizado esta
compañía en los últimos años ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento
menor cada año. En la actualidad, Ryanair está entre las 5 primeras compañías
aéreas que operan en nuestro país en cuanto a número de pasajeros internacionales.
Modelo de negocio
Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes:

Tráfico aéreo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la
misma aerolínea.

Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares.
Las ventajas de la operación en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos
impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones
públicas, como incentivos por traer visitantes que generen ingresos en la zona.
También estos aeropuertos presentan un tamaño pequeño, con cortas vías de
operación aeroportuaria y con menos tráfico aéreo, lo que ayuda a las líneas
aéreas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embarque y desembarque. La
operación en aeropuertos pequeños requiere también un inferior número de
empleados para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de
los vuelos.

No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compañías se puede
obtener una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del
vuelo o también se puede pagar por la entrada preferente.

No se ofrece ningún programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas
de espera (lounges) para los pasajeros. Se eliminan los periódicos y el servicio
gratuito de catering a bordo.

Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reducción de
costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de
mantenimiento.
4

Reducción del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el número de
rotaciones consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimización
de la utilización de la misma.

Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se
acerca la fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha
antelación.

Venta de billetes sobre todo vía Internet para evitar los gastos de
comisiones de los intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de
reservas.

Costes de personal reducidos a través de salarios inferiores a los de las
líneas tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad
del empleo del personal en las tareas del proceso de operación relacionadas
con el vuelo. Los gastos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a
través del estacionamiento de la flota en las bases, es decir, el personal vuelve
al origen del primer vuelo.

Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a través de la
comercialización de alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de
viaje, billete de transporte públicos y otros más.
CUESTIONES a responder sobre este caso
Elija 3 de las siguientes 5 preguntas
1. Analice cómo ha evolucionado el transporte aéreo, los inconvenientes para el
turista de los viajes con las compañías aéreas tradicionales y las
características del público objetivo de las compañías aéreas de bajo coste.
2. En función de la información suministrada, estudie todos los componentes
relacionados con el éxito competitivo de la compañía Ryanair.
3. ¿Piensa que el modelo de negocio tiene continuidad en el futuro?
¿Modificaría algunos aspectos de su gestión?
4. ¿Cree que existe algún nicho de mercado dentro del negocio del transporte
aéreo?
5. Investigue otras compañías de bajo coste y compárelas con Ryanair en
términos de modelo de negocio.
5
TEMA 2
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Cumplimente 5 de los 7 ejercicios siguientes
1. Defina el concepto de empresa turística identificando sus particularidades con
respecto al concepto general.
2. Indique y explique brevemente las dimensiones de la empresa
3. Analice diversos productos (destinos) turísticos desde el punto de visa de su
ciclo de vida intentando determinar en qué momento se encuentran, por qué
así como las posibles estrategias para conservar el negocio turístico.
4. ¿Qué momento está viviendo España como destino turístico? ¿Se le ocurren
medidas para mejorar el negocio turístico en nuestro país?
5. ¿Qué empresas componen el sistema turístico en nuestro país? ¿Cree que
estas empresas tienen características básicas diferentes a las de otros países
que están en otro momento de su vida?
6. Explique brevemente la importancia de la Administración y Gestión de una
empresa
7. ¿Qué retos se plantean a la empresa en el contexto económico del siglo XXI?
DESARROLLO DE HABILIDADES
1. Elija un intermediario turístico tradicional y uno virtual y compare el tipo de
información que ofrece, la manera de promocionar sus productos así como los
precios de los mismos. Intente determinar el tipo de cliente que suele optar por
cada una de estas modalidades de servicio y las ventajas que puede tener para
la empresa operar utilizando las oportunidades que ofrece la red.
2. Investigue en Internet la cadena de hoteles Marriott, su evolución y su modelo
de negocio.
6
CASO DE GESTIÓN
SOL MELIA
Historia y situación actual
La compañía Sol Melía gestiona más de 400 hoteles y complejos turísticos en más de
treinta países a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000
habitaciones, constituyéndose así en la empresa europea líder del sector y en una de
las tres firmas hoteleras más importantes del mundo.
Sin embargo, a pesar de estas cifras, los orígenes de la compañía son mucho más
modestos y tienen un nombre propio, Gabriel Escarrer Juliá. Gabriel Escarrer nació en
el año 1935 en Mallorca comenzando a los dieciséis años su experiencia profesional
en el sector turístico como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de
Mallorca. Tras una estancia en Londres, donde amplió sus conocimientos del sector
hotelero, regresó a Mallorca con el propósito de regentar su primer negocio. Para ello
arrendó el Hotel Altair, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en
el área residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por 150.000 pesetas al
año. Una vez vencido el contrato, la operación fue repetida con el hotel El Paso. El
boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta convirtió este
destino turístico en especialmente popular entre los turistas británicos y los viajeros
procedentes del Norte de Europa. Escarrer, consciente de la importancia de los tour
operadores, estrechó con rapidez los vínculos con estos agentes consiguiendo
incrementar el flujo de visitantes. Negociaba y vendía con mucha antelación, a veces
incluso un año, las plazas disponibles, reinvirtiendo el dinero de la reserva en alquilar
nuevos establecimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque,
el Canaima, el Cid o el hotel Riviera.
En 1965, Escarrer crea Hoteles Mallorquines, S.A. con el objetivo de reagrupar sus
diferentes activos y empieza un proceso de diversificación, desarrollando su negocio
primero en Tenerife y después en Torremolinos, la costa del Sol, la Manga del Mar
Menor, la Costa Brava y la Costa Blanca. Fue en este momento de expansión cuando
la compañía cambio de nombre a Hoteles Sol. Esta nueva dimensión del hotel, exige a
Escarrer un cambio en la gestión que empieza a centralizar ciertas actividades con la
finalidad de lograr una mayor uniformidad en el producto, aumentar el poder de
negociación y controlar mejor los costes.
En 1984 la cadena da un paso gigante con su primera gran operación. Se trata de la
compra de manera conjunta con el banco kuwaití Aresbank (70% Sol y 30% Aresbank)
de la cadena Hotasa, la tercera en términos de facturación en el ranking nacional, al
Patrimonio del Estado, que se había quedado con dichos activos tras la expropiación
del holding Rumasa. Con esta adquisición, se añadieron 32 nuevos hoteles a la
cadena y se introdujo en el segmento de la hostelería urbana.
La creación internacional comienza a mediados de los años ochenta con el desarrollo
de su primer complejo vacacional internacional, un lujoso complejo de cinco estrellas
con 500 habitaciones en Bali: El Bali Sol. En 1987 la cadena adquiere la cadena
española Hoteles Meliá. Esta operación supone un hito muy importante para la
compañía ya que aporta personal y directivos cualificados, hoteles con prestigio de
calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las
agencias de viajes.
El cambio generacional en la empresa familiar trae, en el ámbito organizativo, un estilo
más emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor
orientación hacia el mercado y el cliente. En este sentido se realiza un avance
7
importante hacia la internacionalización y un paso desde una
organizacional funcional a una organización geográfica por regiones.
estructura
A partir de ese momento el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en los
tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca
Mediterranea y las principales capitales europeas, en donde su fortalecimiento viene
de manos de la adquisición de la cadena hotelera Tryp Hoteles.
Tras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 11S con una fuerte
política de desiversiones, la compañía ha seguido apostando por el crecimiento
internacional como vía de incrementar su posición llegando en la actualidad a ser líder
en el mercado español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más
grande del mundo con presencia en 35 países y más de 32.000 empleados.
Enfoque de negocio
El desarrollo de la cadena Sol Meliá en un entorno competitivo y globalizada pasa por
asumir los nuevos retos de la gestión hotelera, focalizándose en cuatro ejes de
actuación que tienen como finalidad minimizar los efectos que la coyuntura económica
del sector pueda tener en los resultados y en la solvencia financiera de la compañíaEstos retos son un nuevo modelo de negocio, un nuevo plan estratégico, un nuevo
estilo y cultura y un nuevo modelo organizativo.
Modelo organizativo
El máximo órgano de gobierno de la cadena es el Consejo de Administración, formado
por un mínimo de cinco y un máximo de quince Consejeros. Sin embargo,
paralelamente existen tres Comisiones delegadas del Consejo que dan transparencia
8
y profesionalidad a la gestión. Se trata de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, la
Comisión de Nombramientos y Retribuciones y la Comisión de Estrategia.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento está formada por un total de tres
miembros y tiene entre sus funciones examinar el cumplimiento del Reglamento
Interno de Conducta en los Mercados de Valores, examinar el reglamento del Consejo
de Administración y las reglas de gobierno de la sociedad en general, además de
hacer las propuestas necesarias para su mejora. Asimismo, tiene también la
responsabilidad de conocer y dar seguimiento al proceso de información financiera y a
los sistemas de control interno de la Sociedad.
La Comisión de Nombramientos y Retribuciones está formada por un total de
cuatro miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios
que deben seguirse para la composición del Consejo de Administración y la
selección de candidatos. Asimismo, es la encargada de elevar al Consejo las
propuestas de nombramiento de Consejeros para que éste proceda a designarlos
directamente por cooptación, o las haga suyas para someterlas a decisión de la Junta.
La Comisión de Estrategia está formada por un total de cinco miembros. Las
funciones de esta Comisión son: informar y proponer al Consejo de Administración los
planes estratégicos de la compañía a medio y largo plazo, así como aquellas
decisiones estratégicas que sean de relevancia, participando activamente en la
definición y revisión de la estrategia de la Compañía y del Grupo; informar y asesorar
al Consejo sobre las principales magnitudes e hitos del Plan Estratégico vigente en
cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas líneas de negocio, tanto en el
ámbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razón de su
cuantía corresponda conocer al Consejo de Administración; velar por la puesta en
práctica del modelo organizativo, garantizando la transmisión de la cultura y valores de
la Compañía y colaborando en los procesos de comunicación, tanto externa como
interna, relativos a dicho modelo, cultura y valores.
Plan estratégico
El plan estratégico de Sol Melia se caracteriza por una implementación del enfoque
por marcas, la potenciación de negocios complementarios como el Club Vacacional, la
apuesta por una expansión internacional como clave de su crecimiento y el gran salto
cualitativo a un nuevo modelo de organización y de cultura de gestión basado en
cuatro líneas estratégicas.
1) Brand Equity. Consiste en la redefinición y actualización de las marcas de la
compañía de manera acorde a las expectativas del cliente, en la creación de un
nuevo modelo de gestión y cultura de servicio por marcas que potencie el
reconocimiento en los diferentes mercados del portfolio de la empresa y en la
mejora incremental de la satisfacción del cliente.
2) Conocimiento y contacto con el cliente. El cliente es el centro y el foco de la
empresa. El objetivo es incrementar su repetición y fidelización en todos los
negocios de la misma. Se trata de desarrollar una gestión de relación con el
cliente con el fin de conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio que
espera.
3) Gestión del Talento y Potenciación de la Responsabilidad. Los empleados
de Sol Melia son parte esencial en los éxitos de cada una de las líneas
estratégicas asegurando la marca, un servicio de calidad y la atención
personalizada hacia todos los clientes. El objetivo es fomentar el talento y la
capacitación del equipo humano para su correcta adaptación a la coyuntura
actual.
Sol Meliá apuesta continuamente por la mejora y actualización de sus acciones
y herramientas de comunicación interna, a través de encuestas de clima
9
laboral, encuentros periódicos, publicaciones que fomentan la interacción con
los empleados.
En relación con su gestión de Recursos Humanos, la empresa cuenta con un
sistema de Evaluación del Desempeño con el fin de determinar la actuación de
cada uno de los empleados en relación con una serie de objetivos
establecidos. Este plan permite además establecer un sistema global de
evaluación del desempeño con sensibilidad a las necesidades de actuación
específicas de cada puesto de trabajo, elevar el impacto directo de la
retribución sobre el desempeño de cada uno de los colaboradores y alinear los
objetivos de la empresa con los objetivos de cada negocio, división y
departamento.
En concreto Sol Meliá evalúa anualmente a sus empleados de manera que
existe una retribución variable en función de objetivos económicos,
estratégicos, de calidad y de desempeño.
4) Sostenibilidad: La línea estratégica de Sostenibilidad tiene como objetivo
esencial integrar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las
políticas, procesos y normas que rigen las actuaciones diarias de la compañía
actualmente y en un futuro. El plan director para el desarrollo sostenible se
resume en el siguiente cuadro
Figura11.- . Plan director para el desarrollo sostenible
Fuente: Sol Meliá: http://www.solmelia.es
CUESTIONES a resolver sobre este caso
Elija 4 de las siguientes 8 preguntas
1. Como paso previo al análisis de Sol Meliá, investigue los rasgos principales del
producto hotelero, dando especial importancia a aquellos relacionados con la
dificultad de encontrar ventajas competitivas.
2. En función de la información suministrada, analice todos los componentes que
puedan estar relacionadas con el éxito de la cadena Sol Meliá así como si ve
acertada el cambio de organización que se produjo con el cambio generacional.
3. Piense sobre las ventajas que puede aportar el modelo organizativo de la cadena
Sol Meliá.
4. Piense en qué medidas concretas puede tomar la compañía en cada una de sus
líneas estratégicas y compárelas con las que se proponen realmente (esta
información se puede encontrar en la web de la compañía: www.solmelia.es )
10
5. Investigue el valor que puede tener para la organización el hecho de realizar
encuestas de clima laboral y si es una práctica común en las empresas españolas.
6. Analice la importancia de la evaluación de los empleados y su influencia en el
desempeño.
7. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su interés en la competitividad
de la empresa.
8. Investigue otras cadenas hoteleras y establezca diferencias en términos de
políticas de gestión (motivación, comunicación, formación)
11
TEMA 3
EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN
(Señale solo una opción como correcta)
1. ¿Cuál de los siguientes factores no se incluye en el modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter?
a) La competencia actual.
b) Los productos sustitutivos.
c) Los sectores afines y auxiliares.
d) Los nuevos competidores.
2. ¿Cuál de los siguientes factores no se incluye en el entorno regional?
a) Las condiciones de los factores.
b) Las condiciones de la demanda.
c) La estructura y rivalidad del sector.
d) El poder negociador de los proveedores.
3. Las barreras de entrada…
a) Dificultan la entrada de empresas en un sector.
b) Impiden la entrada de empresas en un sector.
c) Sólo existen en los monopolios.
d) No son un instrumento adecuado para competir en un mercado globalizado.
4. Los proveedores tendrán poder para negociar con los clientes.
a) Cuando los clientes son pocos y de tamaño reducido.
b) Cuando los proveedores son pocos y el producto es escaso.
c) Si los costes de cambiar de un proveedor a otro son bajos.
d) Si no existe una elevada diferenciación entre ellos.
5. Una ubicación tendrá ventaja comparativa…
a) Cuando disponga de mano de obra especializada en el sector clave de la
ubicación.
b) Cuando la demanda en esa ubicación no sea exigente.
c) Cuando la ubicación cuente con empresas auxiliares que son competitivas
a escala nacional.
d) Cuando las empresas tengan unos proveedores diversificados.
6. ¿Cuál de los siguientes factores no constituye una barrera a la entrada de
competidores potenciales?
a) Localización ventajosa de las empresas de la industria.
b) Economías de alcance.
c) Economías de escala.
d) Estandarización del producto.
12
7. El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter ayuda a interpretar la
siguiente información:
a) Cuáles son los países más competitivos en un determinado sector.
b) Las repercusiones que tiene Internet en la estructura competitiva de un
sector.
c) Cómo influyen las fortalezas de la empresa en las imperfecciones del
mercado.
d) Cuáles son los retos críticos que afectan a todas las empresas localizadas
en un cierto entorno geográfico.
8. El poder negociador de los proveedores en un cierto negocio será bajo cuando:
a) La marca del cliente es fuerte.
b) No existe la amenaza de integración vertical hacia atrás del cliente.
c) Los proveedores están muy organizados.
d) Los costes de cambio de proveedor sean muy altos.
9. La elaboración del perfil estratégico externo de la empresa:
a) Es una técnica de representación gráfica de su cartera de negocios.
b) Es una técnica de diseño gráfico para posicionar la empresa frente a las 5
fuerzas competitivas de Porter.
c) Permite conocer las oportunidades y amenazas de la empresa sin
necesidad de recurrir a la información externa.
d) Ninguna de las anteriores es válida.
10. La rivalidad entre competidores es mayor cuando:
a) El producto o servicio está diferenciado.
b) Existen tradiciones de represalias en la industria.
c) Existen altas barreras de entrada.
d) La industria en la que operan está concentrada.
TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE
Cumplimente 5 de los 10 temas siguientes
1. ¿Cree que los escenarios actuales presentan más o menos dificultades de
predicción que los de los ochenta? ¿Por qué? Razone su respuesta.
2. ¿Cree que una amenaza se puede convertir en una oportunidad, y viceversa?
Razone con algún ejemplo.
3. ¿Existen actualmente problemas estratégicos globales para las empresas
españolas? Ponga ejemplos.
4. ¿Cree relevante el impacto de adoptar conductas éticas en el sector turístico?
5. ¿Cómo cree usted que director de un hotel de EEUU enfrentará la diversidad
creciente de su población?
13
6. ¿Hasta dónde deben apoyar los gobiernos la inversión extranjera en nuestro
país? Piense en el Modelo de las Cinco Fuerzas y el diamante de Porter para
razonar su respuesta.
7. ¿Son incompatibles el consumismo y el medio ambiente? ¿Cómo pueden las
empresas turísticas compatibilizar ambos?
8. ¿La competencia hace a las empresas turísticas más competitivas? Razone su
respuesta.
9. ¿Qué características deben reunir las aglomeraciones regionales de empresas
para ser consideradas clusters?
10. ¿Qué tendencias del entorno afectarán al éxito de las empresas hoteleras de
primera clase como NH hoteles, en la próxima década? ¿Qué planes haría si
fuese director para ocuparse de estas tendencias?
EJERCICIOS
Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes
1. Piense en un mercado muy concentrado y otro que lo esté poco.
2. Piense en un producto que tenga la demanda muy elástica y otro que la tenga
inelástica.
3. En Internet, encuentre cómo varias empresas han utilizado el ecoturismo para
atraer a los turistas.
4. Las personas de la generación del baby boom están envejeciendo, y sus
miembros mayores están en la mitad de la cincuentena. Relacione algunas
oportunidades y amenazas asociadas con esta tendencia demográfica para el
sector turístico.
5. Identifique las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades
del destino turístico más cercano a su localización.
14
CASOS
Elija 1 de los 2 casos planteados y conteste las cuestiones que se plantean al
final del mismo
CASO 1
LAS COMPAÑÍAS AÉREAS DE ‘BAJO COSTE’ TRANSPORTAN SEIS MILLONES
DE PASAJEROS EN EL PRIMER TRIMESTRE, UN 13% MÁS QUE EN 2010
Las ‘low cost’ acaparan el 53% de las entradas en avión pese al aumento de viajeros
en aerolíneas tradicionales
Ryanair, Easyjet y Air Berlin se mantienen como las principales compañías aéreas de
‘bajo coste’
Las aerolíneas de ‘bajo coste’ se consolidan como el medio de transporte mayoritario
para los extranjeros que viajan a España. En los tres primeros meses del año han
canalizado el 53,2% de las entradas por vía aérea, frente al 14,8% restante de las
tradicionales. Asimismo, experimentan un incremento del 13,2%.
Las compañías aéreas low cost continúan ganando cuota de mercado a las
tradicionales. Según los datos del Instituto de Estudios Turísticos (IET), esta
modalidad aérea acapara más de la mitad del tráfico aéreo en el primer trimestre del
año, transportando el 53,2% de los pasajeros aéreos que han llegado a España, frente
al 46,8% restante de las tradicionales.
Las aerolíneas de ‘bajo coste’ han transportado en estos tres meses seis millones de
pasajeros, lo que supone un aumento del 13,2% respecto al mismo periodo del
ejercicio anterior. Por su parte, las convencionales han trasladado a 5,3 millones, un
4,7% más.
Por mercados, Reino Unido y Alemania lideran las entradas en compañías aéreas low
cost, con un 30,8% y un 20,9% de los pasajeros, respectivamente. Asimismo, la
entrada de viajeros procedentes de estos países a través de esta modalidad aérea
experimenta sendos incrementos del 1,8% y del 8%. Italia, tercer emisor, experimenta
un crecimiento del 24,8%, concentrando el 12,8% de los viajeros extranjeros. Le sigue
Francia con el 6,1% del total, un 25,4% más que hace un año. El resto de países
muestran aumentos generalizados, todos de dos dígitos, salvo Irlanda, que registra
una subida del 1,3%.
Un 13% más de pasajeros en marzo
15
En marzo, las aerolíneas low cost han transportado 2,4 millones de pasajeros, un
12,2% más que en el mismo mes del año anterior. Por su parte, las tradicionales han
trasladado a dos millones de viajeros, un 4,5% más. De este modo, las primeras
acaparan el 54,5% de las entradas por vía aérea.
El grado de ocupación de las compañías de ‘bajo coste’ alcanza el 79,7%, una tasa
8,1 puntos superior a la de las aerolíneas convencionales, que se sitúa en el 71,6%.
Ryanair, Easyjet y Air Berlin se mantienen como las principales líneas aéreas low cost
en España en este mes, concentrando más del 62% de los pasajeros. Las tres han
experimentado incrementos interanuales. Por Comunidades de destinos, Canarias
(23,7%), Cataluña (21,7%), Andalucía (14,2%) Comunidad Valenciana (13,1%) y
Comunidad de Madrid (13%), encabezan el ranking en marzo.
Fuente: adaptado de www.nexotur.com
Fecha de publicación: 19/04/2011
Cuestiones a responder sobre este caso:
1. ¿Por qué cree usted que las compañías low cost han experimentado un crecimiento
tan exponencial en estos últimos años? Razone su respuesta.
2. Identifique sus principales fortalezas y debilidades frente a las otras compañías
tradicionales de transporte aéreo.
16
CASO 2
PUERTOS DEL ESTADO ABOGA POR LA CREACIÓN DE UN ‘CINTURÓN AZUL’
DE LIBRE CIRCULACIÓN MARÍTIMA
La Unión Europea (UE) debería disponer de una oferta de alta calidad y una oferta
global de infraestructuras, servicios, y logística que haga realidad la movilidad
sostenible que necesita Europa, según el presidente de Puertos del Estado, Fernando
González Laxe. También ha mencionado la importancia de contar con un espacio
marítimo único en la UE.
El presidente de Puertos del Estado se ha manifestado de esa manera durante el
seminario ‘Mejorar la accesibilidad marítima de las Regiones: un reto para Europa’,
celebrado en el puerto de El Musel (Gijón). En el encuentro, González Laxe ha puesto
en valor los contenidos del nuevo Libro Blanco de Transporte recientemente emitido
por la Comisión Europea.
Según dicho documento el objetivo principal de la UE es la creación de un espacio de
transporte marítimo sin barreras (cinturón azul) en el próximo decenio, del que se
verán beneficiados cerca de 500 millones de ciudadanos y cuyos intercambios
comerciales con el resto del mundo suponen el 20% de las importaciones y
exportaciones mundiales. Lo extraño, ha subrayado González Laxe, es que en Europa
todavía no existe un mercado interior de transporte marítimo sin barreras, "lo cual nos
pone en desventaja con respecto a otros modos de transporte, e impide su plena
integración en las cadenas logísticas".
Asimismo, ha mencionado los logros de la nueva Ley de Puertos, "que introduce
conceptos muy en línea con los postulados del Libro Blanco de la Comisión", como la
garantía de competencia en el libre acceso a la prestación de servicios, el uso eficiente
de las infraestructuras de las instalaciones o la sostenibilidad ambiental. Estas
estrategias, ha dicho, permitirán que nuestros puertos contribuyan al crecimiento
sostenible del comercio y de la economía española y europea.
Fuente: www.nexotur.com
Fecha de publicación: 19/04/2011
Cuestión a responder sobre este caso:
1. Identifique las principales oportunidades y amenazas puede suponer para las
empresas turísticas de transportes la creación de un cinturón azul de libre
circulación marítima.
17
TEMA 4
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
(señale solo una opción como correcta)
1. Fundamentalmente la estrategia relaciona dinámicamente:
a) Los empresarios con los trabajadores.
b) Los directivos con la empresa.
c) La empresa con su entorno.
d) El microentorno con el macroentorno.
2. ¿cuál de las siguientes afirmaciones sobre la misión de una empresa es
correcta?
a) La definición del campo de actividad no debe incluirse en la misión.
b) La misión de la empresa debe definirse de manera estrecha.
c) Responde a la pregunta ¿cuál es la esencia de nuestro negocio?
d) Responde a la pregunta ¿cómo deberíamos ser?
3. ¿Cuál de ellas es una unidad estratégica de negocio
a) Una gran empresa multinacional.
b) Una pyme de alta tecnología
c) Una división con capacidad de decisión y gestión.
d) Cualquiera de las tres anteriores.
4. Estrategia emergente es la que:
a) Se realiza intencionalmente.
b) Surge de manera espontánea
c) Aparece de forma deliberada.
d) Se adopta toda de una vez.
5. De las siguientes afirmaciones, ¿cuál de ellas es falsa?
a) Cualquier agente ha de tener ventaja absoluta en la producción de
algún bien.
b) Cualquier agente ha de tener ventaja comparativa en la producción
de algún bien.
c) Cualquier agente puede adquirir ventaja competitiva en la producción
de algún bien.
d) Cualquier agente puede desarrollar a la vez ventajas comparativas y
competitivas.
18
6. ¿Cuál de los conceptos siguientes no está incluido en la declaración de
la misión de una empresa?
a) Una proposición sobre por qué la empresa existe.
b) Una proposición sobre lo que la empresa pretende.
c) Una proposición sobre la naturaleza de la industria en la que la
empresa opera.
d) Un objetivo financiero cuantificable.
7. La estrategia siembre es algo deliberado y la consecuencia de un plan
racional de análisis de la parte interior y externa de una organización:
a) Verdadero.
b) Falso.
8. Una estrategia de internacionalización:
a) Es un tipo de estrategia corporativa.
b) Es una estrategia de tipo competitivo.
c) Es una estrategia híbrida.
d) No tiene por qué implicar la redefinición del campo de actividad de la
empresa.
9. En el proceso de formulación de la estrategia:
a) Se revisa el proceso completo de dirección estratégica.
b) La dirección debe formular las posibles alternativas estratégicas
coherentes con la misión y los propósitos que se han establecido y el
contexto definido en el análisis estratégico.
c) La opción estratégica más adecuada es siempre la que resulta del
análisis de viabilidad financiera.
d) La misión resulta de un análisis técnico de la estructura competitiva
del negocio.
10. La cooperación empresarial:
a) Es una opción interesante para PYMES solamente, pues presenta
problemas para empresas de mayor tamaño.
b) No implica ninguna pérdida de autonomía organizativa.
c) Conduce a difuminar las fronteras de las organizaciones aliadas.
d) No se diferencia realmente de la integración, pues ambos casos son
métodos de crecimiento externo.
19
CASOS
Elija 1 de los 2 casos planteados y conteste las cuestiones que se plantean al
final del mismo
CASO DE ESTUDIO 1
Aeroflot se une a SkyTeam Cargo
Aeroflot Russian Airlines ha completado los preparativos para unirse a la alianza
internacional de aerolíneas SkyTeam Cargo. El anuncio se realizó hoy por Oleg
Korolev, Director de Cargo, durante una ceremonia de fusión que se celebró en Air
Cargo Europe en Múnich, Alemania. Aeroflot es la novena aerolínea en unirse a la
alianza de transporte aéreo de carga global.
"Aeroflot ha sido un miembro importante de la alianza de pasajeros de SkyTeam
durante muchos años y damos la bienvenida a su decisión de unirse a la parte de la
carga de la alianza, expandiendo nuestro crecimiento estratégico y las oportunidades
de cooperación de red que SkyTeam ofrece a nuestros clientes", afirmó Neel Shah,
miembro de la Junta Ejecutiva de SkyTeam Cargo, Vicepresidente senior y director de
Cargo en Delta Air Lines.
La posición privilegiada de Aeroflot en el mercado ruso y hub central que conecta a
Europa con Oriente Medio y Asia, permitirá a SkyTeam Cargo beneficiarse de las
crecientes demandas de tráfico de carga aérea en el mundo", afirmó el Sr. Korolev de
Aeroflot.
La afiliación a la alianza permitirá a Aeroflot:

Armonizar su cartera de productos de carga con productos de carga y servicios
de los demás miembros de la alianza,

Tener acceso a exclusivas instalaciones de asistencia en tierra en 35
terminales de carga principales alrededor del mundo,

Expandir su propia red de carga mediante la entrega de carga de interlíneas
con los otros miembros de la alianza,

Reducir los costos operativos a través de compras conjuntas de servicios con
otros socios y el uso de tecnologías de transporte electrónico, así como

Fortalecer la posición de la marca Aeroflot en el mercado de transporte de
carga a nivel mundial.
Poco después de unirse a SkyTeam Cargo, Aeroflot lanzará cuatro productos de carga
nuevos: Dimension (carga general), Variation (carga de especialidad), Cohesion (carga
justo a tiempo) y Equation (carga exprés), y armonizará el transporte de carga y las
prácticas del manejo con los estándares de SkyTeam Cargo que son obligatorias para
todos los demás miembros de la alianza.
Acerca de SkyTeamCargo
SkyTeam Cargo, lanzado en septiembre de 2000, incluye entre sus miembros a
Aeromexico Cargo, Air France Cargo, Alitalia Cargo, China Southern Cargo, Czech
Airlines Cargo, Delta Cargo, KLM Cargo y Korean Air Cargo. Las divisiones de carga
de las aerolíneas se asociaron para brindar a sus clientes acceso a todas las redes de
rutas globales, procesos de operaciones estandarizados y servicios de administración
de depósito bajo "un mismo techo". Las empresas que componen SkyTeam Cargo
20
aseguran una coordinación ininterrumpida de transporte y entrega de cargas en toda la
red internacional de la alianza. La variedad única de la cartera de productos es
comúnmente ofrecida por todas las ocho aerolíneas a sus clientes.
Fuente: www.skyteamcargo.com; Fecha de publicación: 11 de mayo de 2011
Pregunta a responder sobre este caso:
1.
¿Qué ventajas, en términos de nuevo valor añadido, cree usted que percibirán los
clientes de las aerolíneas integradas en SkyTeam?
21
CASO DE ESTUDIO 2
¿Quo vadis, Pullmantur?
El enfrentamiento de Pullmantur con los agentes independientes supone un gravísimo
error estratégico
La decisión de Pullmantur de articular la venta directa vía web ha generado el
previsible rechazo en numerosos agentes. Esta iniciativa, cuya legalidad nadie discute,
ha abierto la caja de Pandora, ante la satisfacción de la mayoría de turoperadores,
interesados en abrir la venta directa online.
Lo más sorprendente del caso es que el turoperador está especializado, precisamente,
en un producto —el crucero— que es el más dependiente de la intermediación del
agente de viajes en su comercialización. De hecho, el grupo norteamericano Royal
Caribbean (que pagó a Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz 421 millones de euros en
metálico por Pullmantur, una vez descontada su deuda), apenas vende en la Red el
3% de sus cruceros, pese a que el mercado norteamericano es el más activo en
Internet.
Lejos de corregir este error, la dirección comercial de Pullmantur —aplicando el
mantenella y no enmendalla— se ha enzarzado en un enfrentamiento con las agencias
independientes, cuyas consecuencias sólo pueden perjudicarle. Más aún en un
mercado como el crucerista, donde la sobreoferta hace que en el mercado silben los
cuchillos. Todo ello, mientras los turoperadores en general, y los cruceristas en
particular, se frotan las manos ante el desatino.
Sería comprensible, si la dirección de la mayorista no tuviera otra alternativa, en caso
de tratarse de un mandato de la multinacional de la que forma parte. Por aquello de
tratarse de una compañía de barcos: donde hay patrón no manda marinero. Pero no.
Se trata de una decisión local, tomada por los directivos de la filial española.
La estrategia de confrontación de esta suicida política comercial podría convertirse en
guerra abierta, ante la amenaza de Pullmantur de denunciar al Grupo Star (o la
Alianza Ceus) ante el Servicio de la Competencia, causando generalizada indignación.
Además, Pullmantur juega a divide y vencerás, intentando enfrentar a las dos
macroalianzas, AGC y Ceus, asegurando que cuenta con el apoyo sotto voce de Juan
José Oliván (AGC), mientras que critica con dureza a Agustín Lamana (Ceus),
asegurando que más del 70% de las agencias de esta alianza de Grupos han firmado
ya el contrato que Ceus rechaza. Lo que niegan rotundamente Grupos como GEA,
Europa Viajes o Star.
Los líderes de los Grupos comerciales rechazan la actuación de un proveedor que,
ante la negativa a firmar el contrato —al considerar la venta directa como competencia
desleal—, pretende puentearles y se dirige directamente a sus socios para firmar
contrato, mejorando incluso las condiciones pactadas con su Grupo.
No es difícil prever los resultados de toda política comercial que enfrenta a un
proveedor con su principal canal de ventas, empujándolos a apoyar a sus
competidores, mientras se alimentan odios africanos con la amenaza de Competencia,
y se encarece la remuneración.
Fuente: www.nexotur.com. Fecha de publicación: 30/05/2011
22
Cuestiones a responder sobre este caso:
1.
Caracterice el tipo de estrategia que ha seguido Pullmantur. Indique las principales
ventajas e inconvenientes que presenta esta opción estratégica.
2.
¿Cuáles cree que son las principales razones que han motivado a la empresa
Pullmantur a adoptar esta decisión?
3.
¿Qué repercusiones ha tenido en el mercado?
DESARROLLO DE HABILIDADES
Conteste 4 de las 7 preguntas siguientes
1.
¿Existe contradicción entre los deseos de la empresa de obtener mayores
beneficios y los de los consumidores de obtener los productos más baratos? ¿En
qué condiciones?
2.
Considera que es más importante la formulación de estrategias o la implantación
de las mismas? ¿Por qué? Discuta su respuesta con sus compañeros.
3.
¿Cómo va a afectar a la competitividad futura de las empresas turísticas la gestión
global de los recursos naturales del planeta?
4.
Busque dos empresas del sector turístico y analice sus planes estratégicos y su
dimensión medioambiental. La estrategia de la empresa respecto a su actuación
medioambiental, ¿cree que responde a un tema estratégico o, por el contrario, es
más bien una cuestión de marketing?
5.
Busque dentro del sector turístico las misiones de diferentes empresas y
compárelas. ¿Podemos extraer diferencias significativas en las estructuras
estratégicas de las empresas?
6.
Identifique una empresa turística que siga una estrategia de liderazgo en costes y
otra que siga una estrategia de diferenciación del producto. Haga un análisis
comparativo de las fuentes de ventaja que utilizan, las condiciones competitivas en
las que se mueven y los riesgos en los que incurren.
7.
Busque un ejemplo de cadena hotelera y analice la modalidad de crecimiento que
ha llevado a cabo. Prepare un informe que recoja la evolución en los indicadores
principales del crecimiento en la última década y los hechos más relevantes
respecto a su modalidad y su dirección de crecimiento. Identifique las ventajas e
inconvenientes que le pueden reportar cada modalidad y dirección de crecimiento
a la empresa.
23
TEMA 5
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Conteste 10 de las 25 preguntas siguientes
1. Indique cuáles son los orígenes del movimiento internacional por la calidad,
tanto en el ámbito profesional como en el académico.
2. Identifique las principales organizaciones nacionales e internacionales
existentes dentro del campo de la Gestión de la Calidad, así como la visión, la
misión, los objetivos y los servicios de cada una de ellas.
3. Reseñe los más importantes premios que han reconocido a las organizaciones
excelentes en Gestión de la Calidad, señalando sus diversas modalidades, así
como las semejanzas y divergencias en cuanto a los criterios que se siguen
para su concesión.
4. Apunte las fuentes de conocimiento actualizado en Gestión de la Calidad más
relevantes disponibles hoy en día para el investigador y el profesional en
calidad, separadamente.
5. En su opinión, ¿cuál de los ámbitos ha sido más importante en la difusión del
movimiento internacional por la calidad, la práctica empresarial y su difusión vía
organizaciones profesionales o la academia? ¿Hasta qué punto ambas
instancias han convergido y cooperado en sus propósitos y enfoques?
6. ¿Cuáles son las competencias y las responsabilidades que deben poseer los
especialistas en calidad, la dirección general y cualquier empleado de la
organización dentro de cada fase de desarrollo de la Gestión de la Calidad?
7. Identifique los conocimientos y competencias del Director de Calidad en una
organización moderna con un enfoque de GCT.
8. Compare y discuta los conceptos de calidad apoyados por Juran, Deming,
Crosby, Feigenbaum y Taguchi.
9. Explique los conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad
realizada, razonando sus coincidencias y divergencias y sus implicaciones para la
Gestión de la Calidad.
10. Analice el significado de calidad latente y sus implicaciones para la Gestión de la
Calidad.
11. Señale los rasgos característicos de los modelos de empresa acomodaticia,
cumplidora y enriquecida, valorando cuál cree más adecuado para el entorno
actual.
12. Comente cómo se construye un concepto holístico y multidimensional de calidad,
y sus rasgos característicos.
13. Explique la evolución del concepto de valor y su relación con el de calidad.
14. Identifique las dimensiones de la calidad total del producto, y relaciónelas con los
distintos conceptos de calidad.
15. Explique los conceptos de requisito de calidad, característica de calidad y
especificaciones de calidad, así como las diferencias y relaciones entre ellos.
16. Clasifique los enfoques que conozca entre enfoques de control y enfoques de
gestión de la calidad.
24
17. Exponga las diferencias existentes entre los enfoques de Gestión de la Calidad
orientados a la inspección, el control estadístico, el aseguramiento de la calidad
y el control total de la calidad.
18. ¿Cuáles son las innovaciones fundamentales que aporta la GCT sobre todos
los enfoques previos de Gestión de la Calidad?
19. Defina qué se entiende por sistema de gestión de una organización, y cuáles son
sus componentes.
20. Aporte un concepto de “sistema de gestión de la calidad” acorde con la norma
ISO 9001:2000, trazando sus relaciones y fronteras con el sistema de gestión
general de una organización.
21. Identifique las razones que explican la evolución histórica de la familia de normas
ISO 9000 y las ventajas que su última edición presenta.
22. Señale las razones que impulsan la expansión sectorial de los modelos de
aseguramiento de calidad, tanto hacia sectores primarios como secundarios y
terciarios.
23. Explique los distintos modelos de control y aseguramiento de la calidad que
conozca en turismo, razonando las fuerzas motrices que explican su evolución.
24. Enumere las marcas y reconocimientos más conocidos a nivel nacional e
internacional para distinguir la calidad turística, explicando sus rasgos más
característicos.
25. Perfile las iniciativas públicas y privadas que conozca para la certificación de SGC
en turismo, con especial referencia al caso español, desvelando sus semejanzas
y desemejanzas con las normas universales (ISO 9000 principalmente).
25
TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE
Conteste 10 de las 21 preguntas siguientes
1. Identifique las organizaciones de ámbito local, regional y nacional existentes para
la promoción de la Gestión de la Calidad, en el entorno donde se localiza usted o
su empresa. ¿Qué opinión le merecen sus actividades?. En el caso de ser un
directivo / consultor en calidad, ¿decidiría / recomendaría la integración de la
organización que gobierna / asesora en ellas?.
2. Piense en las organizaciones de su entorno que cree con mayores dosis de
excelencia. ¿Piensa que están en condiciones de presentarse a alguno de los
premios a la calidad existentes? Valore las ventajas y los inconvenientes que
postularse a uno de estos reconocimientos podría aportar a dichas instituciones.
3. Seleccione uno de los premios regionales, nacionales o internacionales a la
calidad, y haga un balance de las organizaciones que han recibido el galardón. A
continuación, estudie cuál ha sido la trayectoria histórica de dichas
organizaciones hasta la actualidad y si han sido merecedoras del reconocimiento.
¿Cuántas han desaparecido y por qué?.
4. Las responsabilidades y las competencias exigidas a los expertos en calidad
dentro de las organizaciones han cambiado sustancialmente. ¿Podría
enumerarlas? ¿Cree que los especialistas en calidad de las organizaciones de su
entorno las poseen todas, y caso contrario, cuáles son sus debilidades? ¿Piensa
que es razonable suplirlas contratando especialistas externos o consultores en
calidad?.
5. Exprese y argumente su opinión sobre el futuro del puesto de Director de Calidad
y sobre el interés persona que el mismo le despierta como área de
profesionalización suya.
6. Haga una pequeña encuesta a una muestra plural de consumidores para conocer
cómo definen la calidad. A continuación, desarrolle el mismo estudio empírico a
un colectivo de empresarios y directivos. Analice y compare los resultados de
ambas investigaciones, extrayendo conclusiones sobre sus implicaciones para la
Gestión de la Calidad.
7. El concepto de calidad como excelencia tiene diversos significados. Repase
cuáles son y reflexione sobre su grado de actualidad, valorando cómo el público
en general y los especialistas en calidad los emplean, y los problemas que puede
ocasionar un uso incorrecto a la empresa.
8. Desarrolle y critique la tesis de Juran de que el consumidor siempre compra
servicios, incluso cuando adquiere bienes o productos tangibles.
9. ¿Cuál cree que es el modelo de empresa más difundido en su entorno, la
empresa acomodaticia, cumplidora o enriquecida? ¿Percibe alguna implicación
para la competitividad de la empresa de optar por uno u otro modelo?
10. Una pretensión ampliamente difundida en el movimiento por la calidad es que
calidad total y valor son conceptos sinónimos. No se trata de una idea
independiente a la que percibe la Gestión de la Calidad como un nuevo
paradigma de la dirección, dentro del cual cabría toda la teoría y la praxis sobre el
gobierno de las organizaciones y la toma de decisiones. Reflexione sobre esta
postura.
26
11. ¿Cree que la competitividad sostenible a largo plazo demanda más que la
satisfacción del cliente, para incluir otros elementos de valor que estarían más allá
de la calidad?. Razone su respuesta, ligándola también al concepto de calidad en
que se basa. En caso de respuesta positiva, ¿cuáles podrían ser dichos factores
que exceden del ámbito de la Gestión de la Calidad?
12. Seleccione una organización que se corresponda con cada uno de los
enfoques de Gestión de la Calidad, y estudie sus características y diferencias
en todos los aspectos (procesos, sistemas, personas, estrategia y
organización).
13. ¿Cuántos sistemas de gestión cree que hay en una organización?. Seleccione
una organización de cualquier tipo y desbrócela para identificar los sistemas de
gestión que tiene implantados, discutiendo a continuación si son adecuados,
insuficientes o excesivos.
14. Suponga que es usted un consultor en calidad y ha sido llamado por una
empresa para prestarles asistencia técnica. Explique los requisitos básicos de las
normas ISO 9000: 2000, como si se dirigiese a un directivo no especializado en
calidad, y justifique la aportación de valor que puede hacer a la organización
asistiéndola en el proceso de implantación y certificación del SGC.
15. Analice las semejanzas y diferencias que existen entre el modelo de SGC
propuesto en las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 con los modelos
inspirados en la GCT.
16. Repase los requisitos que la norma ISO 9001:2000 establece respecto a la
responsabilidad de la dirección, y exponga y defienda su opinión acerca de la
aceptación y la práctica reales por los directivos de estas obligaciones en las
empresas certificadas y no certificadas.
17. Discuta el valor del certificado obtenido tras implantar y evaluar un SGC de
acuerdo con alguno de los modelos normativos conocidos.
18. Analice las ventajas y desventajas de los modelos normativos de Gestión de la
Calidad, insistiendo especialmente en los aspectos relacionados con la burocracia
documental y la difusión de las mejores prácticas.
19. Una empresa cumple todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000, pero
carece de procedimientos documentados para las compras y el control de los
dispositivos de seguimiento y de medición. ¿Puede alcanzar la certificación?
Razone la respuesta para cada uno de los dos procedimientos.
20. Cree usted que el enfoque de aseguramiento es aplicable en cualquier actividad
económica? Aporte argumentos a favor y en contra de la extensión sectorial de
los modelos normativos, especialmente al campo de los servicios.
21. Haga un análisis crítico de las normas de calidad turística del ICTE,
comparándolas con las normas ISO 9000. En el caso de tener que asesorar a
una empresa turística para seleccionar una de ellas, ¿cuál recomendaría y por
qué?
27
CASOS
Elija 1 de los 2 casos planteados y conteste las cuestiones que se plantean al
final del mismo
CASO 1:
LA CALIDAD COMO EXCELENCIA EN BANG & OLUFSEN
¿Puede un televisor costar 20.400 €? ¿Y unos altavoces 15.000 €?. Depende de cómo
fueron concebidos y producidos. Bang & Olufsen lo ha logrado: esos son los precios
del televisor más caro del mundo, el BeoVision 5 de 42 pulgadas, y de sus altavoces
homónimos, los BeoLab 1. Estos altavoces inteligentes, lanzados al mercado en junio
de 2003 tras 20 años de investigación del proyecto Arquímedes, exhiben 2.500 vatios
de potencia que se difunden por igual en una ratio de 180 grados y miden el sonido a
través de un micrófono telescópico, calibrándolo en función de las dimensiones de la
habitación y hasta del número de oyentes. Pero estas maravillas tecnológicas no son
sino otro eslabón de una ya larga trayectoria, con múltiples hitos, entre ellos: sus
altavoces Beo-Sound 1, para los que se desarrolló un sistema propio de tintado que
funde los pigmentos en el metal, lo que permite superar un test anti-arañazos con lija
de cuarzo; el reproductor de seis CD Beo-Sound 9000, que permite saltar de un disco
a otro con una aceleración de 100 km/hora en sólo 4,6 segundos, lo que le confiere un
reprise superior al de un Ferrari Testarrosa, y que tiene más piezas (nada menos que
22.000) que un vehículo utilitario; el circuito de control automático de color, un invento
de B & O que hoy montan todas las marcas de televisores; o el propio carácter
indeleble de la marca B & O, que permanece en la carcasa de sus productos gracias a
un sistema de firma de piezas con láser.
Bang & Olufsen se creó en 1925 por Peter Bang y Svend Olufsen, lanzando un
transformador que permitía conectar la radio a la red eléctrica para no usar baterías.
Su gama abarcó en un primer momento productos eléctricos, hasta que en los años 60
incorporan el diseño como base de la compañía. Su eslogan refundacional reza:
“Trabajamos para los que valoran el diseño y la calidad, no el precio”. Actualmente, la
firma danesa fabrica equipos de música, televisión y telefonía de alta calidad. Su
facturación en 2002 alcanzó los 566 millones €, de los que 30.4 € fueron beneficios.
Si B & O fuera una compañía automovilística sería Mercedes, una marca de joyería,
Cartier, y si estuviera en el sector textil, se llamaría Armani. Esta es la visión de los
directivos de esta empresa danesa fabricante de productos de electrónica de
consumo. En las propias palabras de su vicepresidente Peter Thopstrup: “nosotros,
antes que con fabricantes de electrónica de consumo, competimos con artículos de
lujo como un buen reloj, un viaje a Australia o una cocina de última generación”.
Lógicamente, se basa en una estrategia de enfoque: su cuota de mercado es del 2 %
en la industria de electrónica de consumo, aunque añaden que los otros fabricantes
de estos productos necesitan una cuota del 20 % para mantenerse en la actividad.
La calidad de diseño y la tecnología son pilares esenciales de este concepto de
negocio: “Desde el principio decidimos que nunca competiríamos en precio, sólo en
calidad y diseño. La calidad está por encima de todo, nunca hemos competido en
precio porque el cliente ya conoce nuestra marca: vendemos máxima tecnología con
diseño innovador. Nuestro objetivo es vender emociones. B & O es una marca
aspiracional, pero esto no significa que sólo está al alcance de unos pocos.
28
Prácticamente todo el mundo puede tener un coche Audi, porque hay A8 (el modelo
más caro) y A3 (modelo más económico”. En B & O pasa lo mismo”.
Esta es su ventaja competitiva: “muchos fabricantes de electrónica de consumo
venden diseño, pero eso no basta. Pueden copiar nuestros diseños y luego emplear
materiales baratos, pero así nunca llegarán a nuestros niveles de calidad”.
Sin embargo, Bang & Olufsen no está libre de problemas. Aunque su modelo de
negocio funciona, está concentrada en un mercado como la electrónica de consumo
con un cambio tecnológico vertiginoso. Este hecho frena la decisión de compra de un
producto de alto precio. La consecuencia ha sido el perfil plano de la evolución de su
facturación durante el quinquenio (cierra fin de ejercicio a 31 de mayo), que ha
oscilado poco alrededor de la banda 482-509 millones de euros. La compañía ha
aplicado en este tiempo un severo recorte de gastos (cerrando 620 tiendas, un tercio
de sus tiendas por todo el mundo), gracias a lo cual su beneficio ha mejorado un 46 %.
A finales de 2005, la dirección ha trazado un cambio estratégico para acelerar su
crecimiento orgánico a cifras de 6-8% anual hasta 2010, cuando el objetivo está fijado
en 804 millones de euros. Para compaginar crecimiento al compás del desarrollo
tecnológico, Bang & Olufsen planifica relanzar la apertura de tiendas; desarrollar
productos dirigidos a mercados distintos al de hogar (por ejemplo, hoteles de lujo),
firmando alianzas (por ejemplo, con Audi para instalar en su A8 un exclusivo sistema
de audio; o con Samsung para lanzar conjuntamente un teléfono móvil); y desarrollar
productos de precios más asequibles avanzando en ahorros de costes, por ejemplo
con el traslado de parte de su producción a la República Checa, aunque no prevé por
ahora deslocalizarse hacia los destinos de moda –como China- porque dudan que
alcancen los niveles de calidad que exigen.
Fuente: Expansión, 6 de noviembre de 2004, pp. 10; Capital, julio 2003, pp. 44-49;
Expansión, 25 de noviembre de 2005, pp. 8.
Cuestiones a responder sobre el caso:
Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes
1. ¿Qué concepto de calidad está implícito en la estrategia de Bang & Olufsen?
2. ¿Cree que este enfoque de calidad de la compañía será sostenible en el futuro?.
¿Cuáles pueden ser los factores que faciliten u obstaculicen su continuidad?
3. ¿Qué dimensiones de la calidad total del producto son más relevantes para Bang
& Olufsen?
4. ¿Cree que los artículos de la firma son productos uber premium? Si es así,
analice las implicaciones económicas y estratégicas de este posicionamiento.
5. ¿Piensa que la dirección de Bang & Olufsen, si pudiese, estaría interesada en
bajar los precios de sus productos? Si la firma tiene tanta calidad, ¿cree que
podría hacerlo a través de los ahorros en costes de no calidad?
29
CASO 2:
RUSTICAE: EL GERMEN DE UN CLUB DE HOTELES “CON CARÁCTER”
En ocasiones el azar guía nuestra existencia de una manera tan controlada y
estructurada que da vértigo de sólo pensarlo. El cruce de caminos en las vidas de
Carlota Mateos e Isabel Llorens estaba tan inexorablemente pretedeterminado por el
destino que hubiera sido muy difícil escapar de él.
El escenario del encuentro no pudo ser más efectista: un aeropuerto londinense el día
antes de Navidades. Retrasos indefinidos, vuelos cancelados, colapso total. El entorno
perfecto para que dos desconocidas pudieran iniciar una primera conversación sin
saber que su acercamiento estaba siendo disimuladamente gobernado por los hados.
“Nos íbamos a haber conocido sí o sí, porque además teníamos los asientos del avión
contiguos. El destino era que nos íbamos a conocer”.
Más de una década después, ese encuentro se ha revelado muy fructífero. Carlota e
Isabel son las creadoras de Rusticae, un club de calidad de pequeños hoteles “con
encanto” en el campo, que engloba actualmente más de 200 establecimientos en toda
España, Portugal, Marruecos y Argentina. Son hoteles “con carácter”, de un tamaño
reducido, con una decoración mimada y un servicio personalizado y profesional,
seleccionados con esmero y sumo cuidado, y a los que Isabel y Carlota miman a
través de un servicio de comercialización, logística y promoción muy personalizados.
Toda una aventura de recorrido internacional cuyo germen se encuentra sin embargo
en un pueblecito recóndito de Asturias, entre montes bañados por el río Sella.
“Los padres de Carlota habían montado un hotelito en Asturias, Aultre Naray. Como no
podían hacerse cargo de él durante el primer año, les hicimos la propuesta de llevarlo
nosotras. Decidimos llevar a cabo el proyecto y venir a vivir al hotel y llevarlo como si
fuera nuestro. Ahí empezó nuestro contacto con la empresa y con lo que es en sí el
proyecto Rusticae”. En el día a día de la gestión del pequeño hotel se percataron de
que el principal problema de ese tipo de establecimientos familiares era el de tener
que trabajar con economías muy ajustadas, lo que implicaba que muchas medidas
necesarias para su correcto desarrollo no se podían llevar a cabo por la falta de
medios. Las mismas fundadoras cuentan que su capital se reducía a 3.000 euros, y
que tuvieron que hacer verdaderas filigranas para poder salir adelante aquellos
primeros años.
“Nosotras pensamos que deberíamos unir a los hoteles de estas características para
que el mercado identificara bien este segmento hotelero, y por otro lado, para que
fuéramos capaces, a través de esa unión, de dar una serie de servicios que
habitualmente no podíamos obtener como hoteleros”. Así surgió en sus mentes la idea
de constituir un club de calidad, forjando Rusticae como la marca de calidad
diferencial. Pero esta idea, tan atractiva en su proyecto inicial, fue muy difícil de
transmitir a los demás empresarios. “El principio fue muy duro, porque nosotras lo que
estábamos vendiendo era un club de calidad de hoteles, pero sin hoteles. Vendíamos
una idea, intentábamos convencer sobre una idea. Vendíamos humo, filosofía”.
Pero tras trabajo y empeño consiguieron al fin la respuesta afirmativa de nueve
hoteleros que lo vieron claro, y que apostaron por ellas desde el primer momento,
aquel ya lejano 1997. Nueve hoteles, a los que Isabel y Carlota denominan el “núcleo
duro” de Rusticae, y en los que basaron y afianzaron su proyecto.
En la actualidad, Rusticae ya no se ciñe exclusivamente al ámbito rural. Con Metrópoli
han abierto las puertas de su club a ciertos hoteles urbanos, pequeños y selectos,
30
establecimientos con mucha personalidad escondidos en las grandes ciudades. La
compañía ha introducido también un nuevo concepto, Summum, que de momento sólo
impregna la nueva consultoría Summum Design. Se trata de una firma de
asesoramiento para quienes quieren crear un hotel o reformarlo según criterios de
excelencia.
Toda esta amplia oferta hotelera queda reflejada en la guía que cada año edita
Rusticae. Curiosamente, el prestigio que rodea el trabajo actual de Isabel y Carlota en
el sector es tal, que la dinámica del juego ha cambiado: “Ahora se produce lo contrario.
Son los hoteles los que vienen a nosotras, y no nosotras a ellos”.
La filosofía de Rusticae queda explícitamente definida en los siguientes términos:
“Con los empleados. Somos un equipo joven con personas dinámicas,
responsables y transparentes. Nuestra forma de dirigir se ha basado en
delegar responsabilidades, hacerles partícipes de nuestra filosofía de
empresa, crear un ambiente de trabajo agradable y ofrecerles unas
instalaciones ad hoc.
Con los hoteleros. La relación con ellos es muy fluida, cercana y familiar.
Nos sentimos orgullosas del trato personal que tenemos con los
propietarios y creemos que este punto es el que más nos distingue del
resto de empresas similares a la nuestra. Fomentar este tipo de
comunicación nos ha ayudado, por un lado, a fidelizarlos y, por otro, a
contar con un órgano permanente de consejo y apoyo. Siempre hemos
dicho que Rusticae son los hoteles que lo forman.
Con los colaboradores de consultoría. Son especialistas de diversas ramas
profesionales como economistas, arquitectos, decoradores, especialistas
en subvenciones, diseñadores gráficos, inmobiliarias, formadores, etc.
Todos ellos conocen y comparten la filosofía de Rusticae y desarrollan su
servicio bajo nuestra coordinación”
Rusticae es un sello de calidad que ofrece garantía de servicio. La carta de calidad de
la firma recoge 270 parámetros que se han seleccionado a partir de la experiencia
como hoteleros, y que son la base para la selección de hoteles candidatos a entrar en
el club así como la realización de auditorías periódicas por auditores de incógnito que
certifican su calidad. El rigor de esta evaluación se aprecia, por ejemplo, en el hecho
de que en 2005 se han dado de baja 25 establecimientos por incumplir los criterios de
calidad pactados.
Actualmente, la clientela es mayoritariamente española (78 %), con dominio de la
franja de edad entre 30 y 50 años, de un nivel adquisitivo y cultural medio-alto, que
suele viajar en pareja y huyendo del turismo de masas.
Fuente: Web de la empresa (www.rusticae.es, información extraída en fecha 27 de
febrero de 2006).
31
Cuestiones a responder sobre el caso:
Cumplimente 3 de los 4 cuestiones siguientes
1. ¿En qué medida cree que la marca Rusticae y los sistemas de gestión
compartidos que conlleva pueden ser una estrategia competitiva de futuro para
los pequeños hoteles independientes, frente a las grandes cadenas de
propiedad / gestión así como frente a otros proyectos de cooperación como son
las cadenas voluntarias?.
2. ¿Cree usted que Rusticae es una empresa modélica en la implantación de
sistemas de Gestión de la Calidad dentro de la actividad hotelera?.
3. Señale cuáles cree que deberían ser los elementos que integrase el SGC de
esta cadena.
4. Piense e identifique los posibles competidores que Rusticae tiene dentro del
negocio, con un posicionamiento similar, y compare sus marcas, estrategias y
resultados.
32