Evaluación del Tomo 1 en Word

MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO I.
Curso 2013-2014
Nombre del Alumno:
DNI:
1
TEMA 1
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES
Cumplimente 2 de los 5 ejercicios siguientes
1. Defina de la manera más completa posible el concepto de turismo y de turista y piensa
en donde reside la complejidad para definirlos.
2. Exponga que aspectos de la historia del hombre han sido especialmente significativos
para configurar el turismo tal y como lo conocemos en nuestros días.
3. Analice los fallos y aciertos de la forma en que se ha desarrollado el turismo en
España. ¿Qué consecuencias ha tenido el mismo en el ámbito social, político y
económico dicho desarrollo?
4. Piense en cuál va a ser la evolución de la población mundial y que tipo de turismo
puede ser el más demandado en los próximos años?
5. Elija un destino maduro (podría ser de sol y playa que es el que considera unido al
turismo de masas) e identifique que aspectos no se han desarrollado siguiendo los
parámetros de desarrollo sostenible así como las estrategias que llevaría a cabo para
corregirlos.
CASO DE GESTIÓN
RYANAIR
Historia y situación actual
La liberación del transporte aéreo en Europa producida en 1997 ha generado importantes
cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en nuestro país. En concreto,
algunos de estos cambios se relacionan con la irrupción en el mercado aéreo de compañías
aéreas de bajo coste, entre ellas Ryanair.
Los orígenes de esta compañía irlandesa se remontan a 1985, año en que fue fundada por
Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la
penetración de esta compañía aérea en el mercado aéreo español no se produjo hasta el año
2002. En diciembre de ese año lanzó la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios.
En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolínea de bajo coste de Europa, con
más de 870 rutas y una flota que consta de más de 200 aparatos con una edad media inferioir
a 5 años. Es también la compañía aérea low-cost más rentable del mundo, gracias a una
estrategia empresarial muy competitiva basada en la reducción de costes, que ha logrado una
rápida y continúa expansión.
Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reducción del precio de los billetes de los
diferentes trayectos que ofrecía, aunque, inicialmente, no quería prescindir de las
comodidades habituales que ofrecían sus competidores para evitar la pérdida de clientes.
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El comienzo de su andadura se situó en la obtención del permiso de las autoridades
reguladoras para operar la línea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenían las
compañías British Airways y Air Lingus. Así, consiguió ofrecer vuelos entre estas ciudades a un
precio inferior a la mitad que el que ofrecían sus competidores para el mismo trayecto, lo que
reportó a Ryanair la creación de una ruta que otorgaba grandes beneficios.
A continuación, la línea de actuación se centró en la creación de líneas de corta distancia y
operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de
negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. Adicionalmente, estos
aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reducían.
A pesar de ello, en 1990 la compañía cerró el año económico con pérdidas, por lo que se vio
obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer
lugar se suprimió la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos
y constituían un gasto evitable. Después, Ryanair fue la primera operadora aérea que suprimió
las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fácilmente por los
usuarios, pero las críticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenían tarifas
mucho más bajas que sus competidores. Se crearon, también, varias centrales de la compañía
en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilitó la creación de
nuevas líneas y aumentó la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable
refuerzo de la imagen de marca.
De esta manera, la empresa consiguió el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva
correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios.
Adicionalmente, como Ryanair es una de las compañías de bajo coste más antiguas de Europa,
goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la
industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayoría de
los clientes que con frecuencia utilizan el avión como medio de transporte, especialmente para
trayectos muy cortos.
Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situación de
riesgo empresarial superior a la de sus competidores más tradicionales, que ya tienen
adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que
ofrece esta compañía. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolínea
polémica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus
precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compañías aéreas
tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campañas publicitarias
engañosas, de no respetar algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad
en su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje,
etc.
Con todo, la tasa de crecimiento anual del número de pasajeros que han utilizado esta
compañía en los últimos años ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor
cada año. En la actualidad, Ryanair está entre las 5 primeras compañías aéreas que operan en
nuestro país en cuanto a número de pasajeros internacionales.
Modelo de negocio
Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes:
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
Tráfico aéreo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la misma
aerolínea.

Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las
ventajas de la operación en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos
aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones públicas, como incentivos
por traer visitantes que generen ingresos en la zona. También estos aeropuertos
presentan un tamaño pequeño, con cortas vías de operación aeroportuaria y con
menos tráfico aéreo, lo que ayuda a las líneas aéreas a evitar retrasos y reducir el
tiempo de embarque y desembarque. La operación en aeropuertos pequeños requiere
también un inferior número de empleados para realizar las actividades necesarias para
el funcionamiento de los vuelos.

No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compañías se puede obtener
una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o también
se puede pagar por la entrada preferente.

No se ofrece ningún programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera
(lounges) para los pasajeros. Se eliminan los periódicos y el servicio gratuito de
catering a bordo.

Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reducción de costes
por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento.

Reducción del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el número de rotaciones
consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimización de la utilización
de la misma.

Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la
fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelación.

Venta de billetes sobre todo vía Internet para evitar los gastos de comisiones de los
intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas.

Costes de personal reducidos a través de salarios inferiores a los de las líneas
tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del
personal en las tareas del proceso de operación relacionadas con el vuelo. Los gastos
de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a través del estacionamiento de la
flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo.

Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a través de la comercialización de
alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte
públicos y otros más.
CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO
Elija 2 de las siguientes 5 preguntas
1. Analice cómo ha evolucionado el transporte aéreo, los inconvenientes para el turista
de los viajes con las compañías aéreas tradicionales y las características del público
objetivo de las compañías aéreas de bajo coste.
2. En función de la información suministrada, estudie todos los componentes
relacionados con el éxito competitivo de la compañía Ryanair.
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3. ¿Piensa que el modelo de negocio tiene continuidad en el futuro? ¿Modificaría
algunos aspectos de su gestión? ¿Cree que la compañía se verá afectadas por los
incidentes registrados el pasado verano que ponían en duda la seguridad de los
vuelos de la compañía?
4. ¿Cree que existe algún nicho de mercado dentro del negocio del transporte aéreo?
5. Investigue otras compañías de bajo coste y compárelas con Ryanair en términos de
modelo de negocio.
TEMA 2
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Cumplimente 2 de los 5 ejercicios siguientes
1. Analice diversos productos (destinos) turísticos desde el punto de visa de su ciclo de
vida intentando determinar en qué momento se encuentran, por qué así como las
posibles estrategias para conservar el negocio turístico.
2. ¿Qué momento está viviendo España como destino turístico? ¿Se le ocurren medidas
para mejorar el negocio turístico en nuestro país?
3. ¿Qué empresas componen el sistema turístico en nuestro país? ¿Cree que estas
empresas tienen características básicas diferentes a las de otros países que están en
otro momento de su vida?
4. Explique brevemente la importancia de la Administración y Gestión de una empresa
5. ¿Qué retos se plantean a la empresa en el contexto económico del siglo XXI?
DESARROLLO DE HABILIDADES
Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes
1. Elija un intermediario turístico tradicional y uno virtual y compare el tipo de
información que ofrece, la manera de promocionar sus productos así como los precios
de los mismos. Intente determinar el tipo de cliente que suele optar por cada una de
estas modalidades de servicio y las ventajas que puede tener para la empresa operar
utilizando las oportunidades que ofrece la red.
2. Investigue en Internet la cadena de hoteles Marriott, su evolución y su modelo de
negocio.
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CASO DE GESTIÓN
SOL MELIA
Historia y situación actual
La compañía Sol Melía gestiona más de 400 hoteles y complejos turísticos en más de treinta
países a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000 habitaciones,
constituyéndose así en la empresa europea líder del sector y en una de las tres firmas
hoteleras más importantes del mundo.
Sin embargo, a pesar de estas cifras, los orígenes de la compañía son mucho más modestos y
tienen un nombre propio, Gabriel Escarrer Juliá. Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en
Mallorca comenzando a los dieciséis años su experiencia profesional en el sector turístico
como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca. Tras una estancia en
Londres, donde amplió sus conocimientos del sector hotelero, regresó a Mallorca con el
propósito de regentar su primer negocio. Para ello arrendó el Hotel Altair, un modesto hotel
con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el área residencial de San Armadams en Palma de
Mallorca por 150.000 pesetas al año. Una vez vencido el contrato, la operación fue repetida
con el hotel El Paso. El boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta
convirtió este destino turístico en especialmente popular entre los turistas británicos y los
viajeros procedentes del Norte de Europa. Escarrer, consciente de la importancia de los tour
operadores, estrechó con rapidez los vínculos con estos agentes consiguiendo incrementar el
flujo de visitantes. Negociaba y vendía con mucha antelación, a veces incluso un año, las plazas
disponibles, reinvirtiendo el dinero de la reserva en alquilar nuevos establecimientos como el
hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el Canaima, el Cid o el hotel Riviera.
En 1965, Escarrer crea Hoteles Mallorquines, S.A. con el objetivo de reagrupar sus diferentes
activos y empieza un proceso de diversificación, desarrollando su negocio primero en Tenerife
y después en Torremolinos, la costa del Sol, la Manga del Mar Menor, la Costa Brava y la
Costa Blanca. Fue en este momento de expansión cuando la compañía cambio de nombre a
Hoteles Sol. Esta nueva dimensión del hotel, exige a Escarrer un cambio en la gestión que
empieza a centralizar ciertas actividades con la finalidad de lograr una mayor uniformidad en
el producto, aumentar el poder de negociación y controlar mejor los costes.
En 1984 la cadena da un paso gigante con su primera gran operación. Se trata de la compra de
manera conjunta con el banco kuwaití Aresbank (70% Sol y 30% Aresbank) de la cadena
Hotasa, la tercera en términos de facturación en el ranking nacional, al Patrimonio del Estado,
que se había quedado con dichos activos tras la expropiación del holding Rumasa. Con esta
adquisición, se añadieron 32 nuevos hoteles a la cadena y se introdujo en el segmento de la
hostelería urbana.
La creación internacional comienza a mediados de los años ochenta con el desarrollo de su
primer complejo vacacional internacional, un lujoso complejo de cinco estrellas con 500
habitaciones en Bali: El Bali Sol. En 1987 la cadena adquiere la cadena española Hoteles Meliá.
Esta operación supone un hito muy importante para la compañía ya que aporta personal y
directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento
de una marca internacional por las agencias de viajes.
El cambio generacional en la empresa familiar trae, en el ámbito organizativo, un estilo más
emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor orientación hacia el
mercado y el cliente. En este sentido se realiza un avance importante hacia la
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internacionalización y un paso desde una estructura
organización geográfica por regiones.
organizacional funcional a una
A partir de ese momento el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en los tres
enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca Mediterranea y las
principales capitales europeas, en donde su fortalecimiento viene de manos de la adquisición
de la cadena hotelera Tryp Hoteles.
Tras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 11S con una fuerte política de
desiversiones, la compañía ha seguido apostando por el crecimiento internacional como vía de
incrementar su posición llegando en la actualidad a ser líder en el mercado español en el
segmento urbano, así como la compañía vacacional más grande del mundo con presencia en
35 países y más de 32.000 empleados.
Enfoque de negocio
El desarrollo de la cadena Sol Meliá en un entorno competitivo y globalizada pasa por asumir
los nuevos retos de la gestión hotelera, focalizándose en cuatro ejes de actuación que tienen
como finalidad minimizar los efectos que la coyuntura económica del sector pueda tener en
los resultados y en la solvencia financiera de la compañía- Estos retos son un nuevo modelo de
negocio, un nuevo plan estratégico, un nuevo estilo y cultura y un nuevo modelo organizativo.
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Modelo organizativo
El máximo órgano de gobierno de la cadena es el Consejo de Administración, formado por un
mínimo de cinco y un máximo de quince Consejeros. Sin embargo, paralelamente existen tres
Comisiones delegadas del Consejo que dan transparencia y profesionalidad a la gestión. Se
trata de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, la Comisión de Nombramientos y
Retribuciones y la Comisión de Estrategia.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento está formada por un total de tres miembros y tiene
entre sus funciones examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de Conducta en los
Mercados de Valores, examinar el reglamento del Consejo de Administración y las reglas de
gobierno de la sociedad en general, además de hacer las propuestas necesarias para su
mejora. Asimismo, tiene también la responsabilidad de conocer y dar seguimiento al proceso
de información financiera y a los sistemas de control interno de la Sociedad.
La Comisión de Nombramientos y Retribuciones está formada por un total de cuatro
miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios que deben
seguirse para la composición del Consejo de Administración y la selección de candidatos.
Asimismo, es la encargada de elevar al Consejo las propuestas de nombramiento de
Consejeros para que éste proceda a designarlos directamente por cooptación, o las haga suyas
para someterlas a decisión de la Junta.
La Comisión de Estrategia está formada por un total de cinco miembros. Las funciones de esta
Comisión son: informar y proponer al Consejo de Administración los planes estratégicos de la
compañía a medio y largo plazo, así como aquellas decisiones estratégicas que sean de
relevancia, participando activamente en la definición y revisión de la estrategia de la Compañía
y del Grupo; informar y asesorar al Consejo sobre las principales magnitudes e hitos del Plan
Estratégico vigente en cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas líneas de negocio,
tanto en el ámbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razón de
su cuantía corresponda conocer al Consejo de Administración; velar por la puesta en práctica
del modelo organizativo, garantizando la transmisión de la cultura y valores de la Compañía y
colaborando en los procesos de comunicación, tanto externa como interna, relativos a dicho
modelo, cultura y valores.
Plan estratégico
El plan estratégico de Sol Melia se caracteriza por una implementación del enfoque por
marcas, la potenciación de negocios complementarios como el Club Vacacional, la apuesta por
una expansión internacional como clave de su crecimiento y el gran salto cualitativo a un
nuevo modelo de organización y de cultura de gestión basado en cuatro líneas estratégicas.
1) Brand Equity. Consiste en la redefinición y actualización de las marcas de la compañía
de manera acorde a las expectativas del cliente, en la creación de un nuevo modelo de
gestión y cultura de servicio por marcas que potencie el reconocimiento en los
diferentes mercados del portfolio de la empresa y en la mejora incremental de la
satisfacción del cliente.
2) Conocimiento y contacto con el cliente. El cliente es el centro y el foco de la empresa.
El objetivo es incrementar su repetición y fidelización en todos los negocios de la
misma. Se trata de desarrollar una gestión de relación con el cliente con el fin de
conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio que espera.
3) Gestión del Talento y Potenciación de la Responsabilidad. Los empleados de Sol Melia
son parte esencial en los éxitos de cada una de las líneas estratégicas asegurando la
marca, un servicio de calidad y la atención personalizada hacia todos los clientes. El
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objetivo es fomentar el talento y la capacitación del equipo humano para su correcta
adaptación a la coyuntura actual.
Sol Meliá apuesta continuamente por la mejora y actualización de sus acciones y
herramientas de comunicación interna, a través de encuestas de clima laboral,
encuentros periódicos, publicaciones que fomentan la interacción con los empleados.
En relación con su gestión de Recursos Humanos, la empresa cuenta con un sistema de
Evaluación del Desempeño con el fin de determinar la actuación de cada uno de los
empleados en relación con una serie de objetivos establecidos. Este plan permite
además establecer un sistema global de evaluación del desempeño con sensibilidad a
las necesidades de actuación específicas de cada puesto de trabajo, elevar el impacto
directo de la retribución sobre el desempeño de cada uno de los colaboradores y
alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de cada negocio, división y
departamento.
En concreto Sol Meliá evalúa anualmente a sus empleados de manera que existe una
retribución variable en función de objetivos económicos, estratégicos, de calidad y de
desempeño.
4) Sostenibilidad: La línea estratégica de Sostenibilidad tiene como objetivo esencial
integrar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las políticas, procesos y
normas que rigen las actuaciones diarias de la compañía actualmente y en un futuro. El
plan director para el desarrollo sostenible se resume en el siguiente cuadro
Figura11.- . Plan director para el desarrollo sostenible
Fuente: Sol Meliá: http://www.solmelia.es
CUESTIONES A RESOLVER SOBRE ESTE CASO
Elija 2 de las siguientes 8 preguntas
1. Como paso previo al análisis de Sol Meliá, investigue los rasgos principales del producto
hotelero, dando especial importancia a aquellos relacionados con la dificultad de
encontrar ventajas competitivas.
2. En función de la información suministrada, analice todos los componentes que puedan
estar relacionadas con el éxito de la cadena Sol Meliá así como si ve acertada el cambio de
organización que se produjo con el cambio generacional.
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3. Piense sobre las ventajas que puede aportar el modelo organizativo de la cadena Sol
Meliá.
4. Piense en qué medidas concretas puede tomar la compañía en cada una de sus líneas
estratégicas y compárelas con las que se proponen realmente (esta información se puede
encontrar en la web de la compañía: www.solmelia.es )
5. Investigue el valor que puede tener para la organización el hecho de realizar encuestas de
clima laboral y si es una práctica común en las empresas españolas.
6. Analice la importancia de la evaluación de los empleados y su influencia en el desempeño.
7. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su interés en la competitividad de la
empresa.
8. Investigue otras cadenas hoteleras y establezca diferencias en términos de políticas de
gestión (motivación, comunicación, formación)
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TEMA 3
EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN
(Señale solo una opción como correcta)
1. ¿Cuál de los siguientes factores no se incluye en el modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter?
a) La competencia actual.
b) Los productos sustitutivos.
c) Los sectores afines y auxiliares.
d) Los nuevos competidores.
2. ¿Cuál de los siguientes factores no se incluye en el entorno regional?
a) Las condiciones de los factores.
b) Las condiciones de la demanda.
c) La estructura y rivalidad del sector.
d) El poder negociador de los proveedores.
3. Las barreras de entrada…
a) Dificultan la entrada de empresas en un sector.
b) Impiden la entrada de empresas en un sector.
c) Sólo existen en los monopolios.
d) No son un instrumento adecuado para competir en un mercado globalizado.
4. Los proveedores tendrán poder para negociar con los clientes.
a) Cuando los clientes son pocos y de tamaño reducido.
b) Cuando los proveedores son pocos y el producto es escaso.
c) Si los costes de cambiar de un proveedor a otro son bajos.
d) Si no existe una elevada diferenciación entre ellos.
5. Una ubicación tendrá ventaja comparativa…
a) Cuando disponga de mano de obra especializada en el sector clave de la ubicación.
b) Cuando la demanda en esa ubicación no sea exigente.
c) Cuando la ubicación cuente con empresas auxiliares que son competitivas a escala
nacional.
d) Cuando las empresas tengan unos proveedores diversificados.
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6. ¿Cuál de los siguientes factores no constituye una barrera a la entrada de
competidores potenciales?
a) Localización ventajosa de las empresas de la industria.
b) Economías de alcance.
c) Economías de escala.
d) Estandarización del producto.
7. El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter ayuda a interpretar la siguiente
información:
a) Cuáles son los países más competitivos en un determinado sector.
b) Las repercusiones que tiene Internet en la estructura competitiva de un sector.
c) Cómo influyen las fortalezas de la empresa en las imperfecciones del mercado.
d) Cuáles son los retos críticos que afectan a todas las empresas localizadas en un
cierto entorno geográfico.
8. El poder negociador de los proveedores en un cierto negocio será bajo cuando:
a) La marca del cliente es fuerte.
b) No existe la amenaza de integración vertical hacia atrás del cliente.
c) Los proveedores están muy organizados.
d) Los costes de cambio de proveedor sean muy altos.
9. La elaboración del perfil estratégico externo de la empresa:
a) Es una técnica de representación gráfica de su cartera de negocios.
b) Es una técnica de diseño gráfico para posicionar la empresa frente a las 5 fuerzas
competitivas de Porter.
c) Permite conocer las oportunidades y amenazas de la empresa sin necesidad de
recurrir a la información externa.
d) Ninguna de las anteriores es válida.
10. La rivalidad entre competidores es mayor cuando:
a) El producto o servicio está diferenciado.
b) Existen tradiciones de represalias en la industria.
c) Existen altas barreras de entrada.
d) La industria en la que operan está concentrada.
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TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE
Cumplimente 2 de los 8 temas siguientes
1. ¿Cree que los escenarios actuales presentan más o menos dificultades de predicción
que los de los ochenta? ¿Por qué? Razone su respuesta.
2. ¿Cree que una amenaza se puede convertir en una oportunidad, y viceversa? Razone
con algún ejemplo.
3. ¿Existen actualmente problemas estratégicos globales para las empresas españolas?
Ponga ejemplos.
4. ¿Cree relevante el impacto de adoptar conductas éticas en el sector turístico?
5. ¿Hasta dónde deben apoyar los gobiernos la inversión extranjera en nuestro país?
Piense en el Modelo de las Cinco Fuerzas y el diamante de Porter para razonar su
respuesta.
6. ¿Son incompatibles el consumismo y el medio ambiente? ¿Cómo pueden las empresas
turísticas compatibilizar ambos?
7. ¿Qué características deben reunir las aglomeraciones regionales de empresas para ser
consideradas clusters?
8. ¿Qué tendencias del entorno afectarán al éxito de las empresas hoteleras de primera
clase como NH hoteles, en la próxima década? ¿Qué planes haría si fuese director para
ocuparse de estas tendencias?
EJERCICIOS
Cumplimente 2 de los 5 ejercicios siguientes
1. Piense en un mercado muy concentrado y otro que lo esté poco.
2. Piense en un producto que tenga la demanda muy elástica y otro que la tenga
inelástica.
3. En Internet, encuentre cómo varias empresas han utilizado el ecoturismo para atraer a
los turistas.
4. Las personas de la generación del baby boom están envejeciendo, y sus miembros
mayores están en la mitad de la cincuentena. Relacione algunas oportunidades y
amenazas asociadas con esta tendencia demográfica para el sector turístico.
5. Identifique las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades del
destino turístico más cercano a su localización.
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CASO DE GESTIÓN
PUERTOS DEL ESTADO ABOGA POR LA CREACIÓN DE UN
‘CINTURÓN AZUL’ DE LIBRE CIRCULACIÓN MARÍTIMA
La Unión Europea (UE) debería disponer de una oferta de alta calidad y una oferta global de
infraestructuras, servicios, y logística que haga realidad la movilidad sostenible que necesita
Europa, según el presidente de Puertos del Estado, Fernando González Laxe. También ha
mencionado la importancia de contar con un espacio marítimo único en la UE.
El presidente de Puertos del Estado se ha manifestado de esa manera durante el seminario
‘Mejorar la accesibilidad marítima de las Regiones: un reto para Europa’, celebrado en el
puerto de El Musel (Gijón). En el encuentro, González Laxe ha puesto en valor los contenidos
del nuevo Libro Blanco de Transporte recientemente emitido por la Comisión Europea.
Según dicho documento el objetivo principal de la UE es la creación de un espacio de
transporte marítimo sin barreras (cinturón azul) en el próximo decenio, del que se verán
beneficiados cerca de 500 millones de ciudadanos y cuyos intercambios comerciales con el
resto del mundo suponen el 20% de las importaciones y exportaciones mundiales. Lo extraño,
ha subrayado González Laxe, es que en Europa todavía no existe un mercado interior de
transporte marítimo sin barreras, "lo cual nos pone en desventaja con respecto a otros modos
de transporte, e impide su plena integración en las cadenas logísticas".
Asimismo, ha mencionado los logros de la nueva Ley de Puertos, "que introduce conceptos
muy en línea con los postulados del Libro Blanco de la Comisión", como la garantía de
competencia en el libre acceso a la prestación de servicios, el uso eficiente de las
infraestructuras de las instalaciones o la sostenibilidad ambiental. Estas estrategias, ha dicho,
permitirán que nuestros puertos contribuyan al crecimiento sostenible del comercio y de la
economía española y europea.
Fuente: www.nexotur.com
Fecha de publicación: 19/04/2011
CUESTIÓN A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:
1. Identifique las principales oportunidades y amenazas puede suponer para las empresas
turísticas de transportes la creación de un cinturón azul de libre circulación marítima.
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TEMA 4
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
(Señale solo una opción como correcta)
1. Fundamentalmente la estrategia relaciona dinámicamente:
a) Los empresarios con los trabajadores.
b) Los directivos con la empresa.
c) La empresa con su entorno.
d) El microentorno con el macroentorno.
2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la misión de una empresa es correcta?
a) La definición del campo de actividad no debe incluirse en la misión.
b) La misión de la empresa debe definirse de manera estrecha.
c) Responde a la pregunta ¿cuál es la esencia de nuestro negocio?
d) Responde a la pregunta ¿cómo deberíamos ser?
3. ¿Cuál de ellas es una unidad estratégica de negocio
a) Una gran empresa multinacional.
b) Una pyme de alta tecnología
c) Una división con capacidad de decisión y gestión.
d) Cualquiera de las tres anteriores.
4. Estrategia emergente es la que:
a) Se realiza intencionalmente.
b) Surge de manera espontánea
c) Aparece de forma deliberada.
d) Se adopta toda de una vez.
5. De las siguientes afirmaciones, ¿cuál de ellas es falsa?
a) Cualquier agente ha de tener ventaja absoluta en la producción de algún bien.
b) Cualquier agente ha de tener ventaja comparativa en la producción de algún bien.
c) Cualquier agente puede adquirir ventaja competitiva en la producción de algún
bien.
d) Cualquier agente puede desarrollar a la vez ventajas comparativas y competitivas.
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6. ¿Cuál de los conceptos siguientes no está incluido en la declaración de la misión de
una empresa?
a) Una proposición sobre por qué la empresa existe.
b) Una proposición sobre lo que la empresa pretende.
c) Una proposición sobre la naturaleza de la industria en la que la empresa opera.
d) Un objetivo financiero cuantificable.
7. La estrategia siembre es algo deliberado y la consecuencia de un plan racional de
análisis de la parte interior y externa de una organización:
a) Verdadero.
b) Falso.
8. Una estrategia de internacionalización:
a) Es un tipo de estrategia corporativa.
b) Es una estrategia de tipo competitivo.
c) Es una estrategia híbrida.
d) No tiene por qué implicar la redefinición del campo de actividad de la empresa.
9. En el proceso de formulación de la estrategia:
a) Se revisa el proceso completo de dirección estratégica.
b) La dirección debe formular las posibles alternativas estratégicas coherentes con la
misión y los propósitos que se han establecido y el contexto definido en el análisis
estratégico.
c) La opción estratégica más adecuada es siempre la que resulta del análisis de
viabilidad financiera.
d) La misión resulta de un análisis técnico de la estructura competitiva del negocio.
10. La cooperación empresarial:
a) Es una opción interesante para PYMES solamente, pues presenta problemas para
empresas de mayor tamaño.
b) No implica ninguna pérdida de autonomía organizativa.
c) Conduce a difuminar las fronteras de las organizaciones aliadas.
d) No se diferencia realmente de la integración, pues ambos casos son métodos de
crecimiento externo.
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CASO DE GESTIÓN
¿QUO VADIS, PULLMANTUR?
El enfrentamiento de Pullmantur con los agentes independientes supone un gravísimo error
estratégico
La decisión de Pullmantur de articular la venta directa vía web ha generado el previsible
rechazo en numerosos agentes. Esta iniciativa, cuya legalidad nadie discute, ha abierto la caja
de Pandora, ante la satisfacción de la mayoría de turoperadores, interesados en abrir la venta
directa online.
Lo más sorprendente del caso es que el turoperador está especializado, precisamente, en un
producto —el crucero— que es el más dependiente de la intermediación del agente de viajes
en su comercialización. De hecho, el grupo norteamericano Royal Caribbean (que pagó a
Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz 421 millones de euros en metálico por Pullmantur, una vez
descontada su deuda), apenas vende en la Red el 3% de sus cruceros, pese a que el mercado
norteamericano es el más activo en Internet.
Lejos de corregir este error, la dirección comercial de Pullmantur —aplicando el mantenella y
no enmendalla— se ha enzarzado en un enfrentamiento con las agencias independientes,
cuyas consecuencias sólo pueden perjudicarle. Más aún en un mercado como el crucerista,
donde la sobreoferta hace que en el mercado silben los cuchillos. Todo ello, mientras los
turoperadores en general, y los cruceristas en particular, se frotan las manos ante el desatino.
Sería comprensible, si la dirección de la mayorista no tuviera otra alternativa, en caso de
tratarse de un mandato de la multinacional de la que forma parte. Por aquello de tratarse de
una compañía de barcos: donde hay patrón no manda marinero. Pero no. Se trata de una
decisión local, tomada por los directivos de la filial española.
La estrategia de confrontación de esta suicida política comercial podría convertirse en guerra
abierta, ante la amenaza de Pullmantur de denunciar al Grupo Star (o la Alianza Ceus) ante el
Servicio de la Competencia, causando generalizada indignación.
Además, Pullmantur juega a divide y vencerás, intentando enfrentar a las dos macroalianzas,
AGC y Ceus, asegurando que cuenta con el apoyo sotto voce de Juan José Oliván (AGC),
mientras que critica con dureza a Agustín Lamana (Ceus), asegurando que más del 70% de las
agencias de esta alianza de Grupos han firmado ya el contrato que Ceus rechaza. Lo que niegan
rotundamente Grupos como GEA, Europa Viajes o Star.
Los líderes de los Grupos comerciales rechazan la actuación de un proveedor que, ante la
negativa a firmar el contrato —al considerar la venta directa como competencia desleal—,
pretende puentearles y se dirige directamente a sus socios para firmar contrato, mejorando
incluso las condiciones pactadas con su Grupo.
No es difícil prever los resultados de toda política comercial que enfrenta a un proveedor con
su principal canal de ventas, empujándolos a apoyar a sus competidores, mientras se
alimentan odios africanos con la amenaza de Competencia, y se encarece la remuneración.
Fuente: www.nexotur.com. Fecha de publicación: 30/05/2011
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CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:
1.
Caracterice el tipo de estrategia que ha seguido Pullmantur. Indique las principales
ventajas e inconvenientes que presenta esta opción estratégica.
2.
¿Cuáles cree que son las principales razones que han motivado a la empresa Pullmantur a
adoptar esta decisión?
3.
¿Qué repercusiones ha tenido en el mercado?
DESARROLLO DE HABILIDADES
Conteste 2 de las 5 preguntas siguientes
1.
¿Cómo va a afectar a la competitividad futura de las empresas turísticas la gestión global
de los recursos naturales del planeta?
2.
Busque dos empresas del sector turístico y analice sus planes estratégicos y su dimensión
medioambiental. La estrategia de la empresa respecto a su actuación medioambiental,
¿cree que responde a un tema estratégico o, por el contrario, es más bien una cuestión de
marketing?
3.
Busque dentro del sector turístico las misiones de diferentes empresas y compárelas.
¿Podemos extraer diferencias significativas en las estructuras estratégicas de las
empresas?
4.
Identifique una empresa turística que siga una estrategia de liderazgo en costes y otra que
siga una estrategia de diferenciación del producto. Haga un análisis comparativo de las
fuentes de ventaja que utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los
riesgos en los que incurren.
5.
Busque un ejemplo de cadena hotelera y analice la modalidad de crecimiento que ha
llevado a cabo. Prepare un informe que recoja la evolución en los indicadores principales
del crecimiento en la última década y los hechos más relevantes respecto a su modalidad
y su dirección de crecimiento. Identifique las ventajas e inconvenientes que le pueden
reportar cada modalidad y dirección de crecimiento a la empresa.
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TEMA 5
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Conteste 3 de las 15 preguntas siguientes
1. Apunte las fuentes de conocimiento actualizado en Gestión de la Calidad más
relevantes disponibles hoy en día para el investigador y el profesional en calidad,
separadamente.
2. En su opinión, ¿cuál de los ámbitos ha sido más importante en la difusión del
movimiento internacional por la calidad, la práctica empresarial y su difusión vía
organizaciones profesionales o la academia? ¿Hasta qué punto ambas instancias han
convergido y cooperado en sus propósitos y enfoques?
3. ¿Cuáles son las competencias y las responsabilidades que deben poseer los
especialistas en calidad, la dirección general y cualquier empleado de la organización
dentro de cada fase de desarrollo de la Gestión de la Calidad?
4. Compare y discuta los conceptos de calidad apoyados por Juran, Deming, Crosby,
Feigenbaum y Taguchi.
5. Explique los conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad realizada,
razonando sus coincidencias y divergencias y sus implicaciones para la Gestión de la
Calidad.
6. Comente cómo se construye un concepto holístico y multidimensional de calidad, y sus
rasgos característicos.
7. Explique la evolución del concepto de valor y su relación con el de calidad.
8. Explique los conceptos de requisito de calidad, característica de calidad y especificaciones
de calidad, así como las diferencias y relaciones entre ellos.
9. Clasifique los enfoques que conozca entre enfoques de control y enfoques de gestión
de la calidad.
10. Exponga las diferencias existentes entre los enfoques de Gestión de la Calidad
orientados a la inspección, el control estadístico, el aseguramiento de la calidad y el
control total de la calidad.
11. Defina qué se entiende por sistema de gestión de una organización, y cuáles son sus
componentes.
12. Señale las razones que impulsan la expansión sectorial de los modelos de aseguramiento
de calidad, tanto hacia sectores primarios como secundarios y terciarios.
13. Explique los distintos modelos de control y aseguramiento de la calidad que conozca en
turismo, razonando las fuerzas motrices que explican su evolución.
14. Enumere las marcas y reconocimientos más conocidos a nivel nacional e internacional
para distinguir la calidad turística, explicando sus rasgos más característicos.
15. Perfile las iniciativas públicas y privadas que conozca para la certificación de SGC en
turismo, con especial referencia al caso español, desvelando sus semejanzas y
desemejanzas con las normas universales (ISO 9000 principalmente).
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TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE
Conteste 3 de las 10 preguntas siguientes
1. Identifique las organizaciones de ámbito local, regional y nacional existentes para la
promoción de la Gestión de la Calidad, en el entorno donde se localiza usted o su
empresa. ¿Qué opinión le merecen sus actividades?. En el caso de ser un directivo /
consultor en calidad, ¿decidiría / recomendaría la integración de la organización que
gobierna / asesora en ellas?.
2. Las responsabilidades y las competencias exigidas a los expertos en calidad dentro de las
organizaciones han cambiado sustancialmente. ¿Podría enumerarlas? ¿Cree que los
especialistas en calidad de las organizaciones de su entorno las poseen todas, y caso
contrario, cuáles son sus debilidades? ¿Piensa que es razonable suplirlas contratando
especialistas externos o consultores en calidad?.
3. Exprese y argumente su opinión sobre el futuro del puesto de Director de Calidad y sobre
el interés persona que el mismo le despierta como área de profesionalización suya.
4. Haga una pequeña encuesta a una muestra plural de consumidores para conocer cómo
definen la calidad. A continuación, desarrolle el mismo estudio empírico a un colectivo de
empresarios y directivos. Analice y compare los resultados de ambas investigaciones,
extrayendo conclusiones sobre sus implicaciones para la Gestión de la Calidad.
5. ¿Cuál cree que es el modelo de empresa más difundido en su entorno, la empresa
acomodaticia, cumplidora o enriquecida? ¿Percibe alguna implicación para la
competitividad de la empresa de optar por uno u otro modelo?
6. ¿Cree que la competitividad sostenible a largo plazo demanda más que la satisfacción del
cliente, para incluir otros elementos de valor que estarían más allá de la calidad?. Razone
su respuesta, ligándola también al concepto de calidad en que se basa. En caso de
respuesta positiva, ¿cuáles podrían ser dichos factores que exceden del ámbito de la
Gestión de la Calidad?
7. Seleccione una organización que se corresponda con cada uno de los enfoques de
Gestión de la Calidad, y estudie sus características y diferencias en todos los aspectos
(procesos, sistemas, personas, estrategia y organización).
8. Repase los requisitos que la norma ISO 9001:2000 establece respecto a la responsabilidad
de la dirección, y exponga y defienda su opinión acerca de la aceptación y la práctica
reales por los directivos de estas obligaciones en las empresas certificadas y no
certificadas.
9. Una empresa cumple todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000, pero carece de
procedimientos documentados para las compras y el control de los dispositivos de
seguimiento y de medición. ¿Puede alcanzar la certificación? Razone la respuesta para
cada uno de los dos procedimientos.
10. Haga un análisis crítico de las normas de calidad turística del ICTE, comparándolas con las
normas ISO 9000. En el caso de tener que asesorar a una empresa turística para
seleccionar una de ellas, ¿cuál recomendaría y por qué?
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CASOS DE GESTIÓN
LA CALIDAD COMO EXCELENCIA EN BANG & OLUFSEN
¿Puede un televisor costar 20.400 €? ¿Y unos altavoces 15.000 €?. Depende de cómo fueron
concebidos y producidos. Bang & Olufsen lo ha logrado: esos son los precios del televisor más
caro del mundo, el BeoVision 5 de 42 pulgadas, y de sus altavoces homónimos, los BeoLab 1.
Estos altavoces inteligentes, lanzados al mercado en junio de 2003 tras 20 años de
investigación del proyecto Arquímedes, exhiben 2.500 vatios de potencia que se difunden por
igual en una ratio de 180 grados y miden el sonido a través de un micrófono telescópico,
calibrándolo en función de las dimensiones de la habitación y hasta del número de oyentes.
Pero estas maravillas tecnológicas no son sino otro eslabón de una ya larga trayectoria, con
múltiples hitos, entre ellos: sus altavoces Beo-Sound 1, para los que se desarrolló un sistema
propio de tintado que funde los pigmentos en el metal, lo que permite superar un test antiarañazos con lija de cuarzo; el reproductor de seis CD Beo-Sound 9000, que permite saltar de
un disco a otro con una aceleración de 100 km/hora en sólo 4,6 segundos, lo que le confiere
un reprise superior al de un Ferrari Testarrosa, y que tiene más piezas (nada menos que
22.000) que un vehículo utilitario; el circuito de control automático de color, un invento de B &
O que hoy montan todas las marcas de televisores; o el propio carácter indeleble de la marca B
& O, que permanece en la carcasa de sus productos gracias a un sistema de firma de piezas
con láser.
Bang & Olufsen se creó en 1925 por Peter Bang y Svend Olufsen, lanzando un transformador
que permitía conectar la radio a la red eléctrica para no usar baterías. Su gama abarcó en un
primer momento productos eléctricos, hasta que en los años 60 incorporan el diseño como
base de la compañía. Su eslogan refundacional reza: “Trabajamos para los que valoran el
diseño y la calidad, no el precio”. Actualmente, la firma danesa fabrica equipos de música,
televisión y telefonía de alta calidad. Su facturación en 2002 alcanzó los 566 millones €, de los
que 30.4 € fueron beneficios.
Si B & O fuera una compañía automovilística sería Mercedes, una marca de joyería, Cartier, y si
estuviera en el sector textil, se llamaría Armani. Esta es la visión de los directivos de esta
empresa danesa fabricante de productos de electrónica de consumo. En las propias palabras
de su vicepresidente Peter Thopstrup: “nosotros, antes que con fabricantes de electrónica de
consumo, competimos con artículos de lujo como un buen reloj, un viaje a Australia o una
cocina de última generación”. Lógicamente, se basa en una estrategia de enfoque: su cuota de
mercado es del 2 % en la industria de electrónica de consumo, aunque añaden que los otros
fabricantes de estos productos necesitan una cuota del 20 % para mantenerse en la actividad.
La calidad de diseño y la tecnología son pilares esenciales de este concepto de negocio: “Desde
el principio decidimos que nunca competiríamos en precio, sólo en calidad y diseño. La calidad
está por encima de todo, nunca hemos competido en precio porque el cliente ya conoce
nuestra marca: vendemos máxima tecnología con diseño innovador. Nuestro objetivo es
vender emociones. B & O es una marca aspiracional, pero esto no significa que sólo está al
alcance de unos pocos. Prácticamente todo el mundo puede tener un coche Audi, porque hay
A8 (el modelo más caro) y A3 (modelo más económico”. En B & O pasa lo mismo”.
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Esta es su ventaja competitiva: “muchos fabricantes de electrónica de consumo venden
diseño, pero eso no basta. Pueden copiar nuestros diseños y luego emplear materiales
baratos, pero así nunca llegarán a nuestros niveles de calidad”.
Sin embargo, Bang & Olufsen no está libre de problemas. Aunque su modelo de negocio
funciona, está concentrada en un mercado como la electrónica de consumo con un cambio
tecnológico vertiginoso. Este hecho frena la decisión de compra de un producto de alto precio.
La consecuencia ha sido el perfil plano de la evolución de su facturación durante el quinquenio
(cierra fin de ejercicio a 31 de mayo), que ha oscilado poco alrededor de la banda 482-509
millones de euros. La compañía ha aplicado en este tiempo un severo recorte de gastos
(cerrando 620 tiendas, un tercio de sus tiendas por todo el mundo), gracias a lo cual su
beneficio ha mejorado un 46 %. A finales de 2005, la dirección ha trazado un cambio
estratégico para acelerar su crecimiento orgánico a cifras de 6-8% anual hasta 2010, cuando el
objetivo está fijado en 804 millones de euros. Para compaginar crecimiento al compás del
desarrollo tecnológico, Bang & Olufsen planifica relanzar la apertura de tiendas; desarrollar
productos dirigidos a mercados distintos al de hogar (por ejemplo, hoteles de lujo), firmando
alianzas (por ejemplo, con Audi para instalar en su A8 un exclusivo sistema de audio; o con
Samsung para lanzar conjuntamente un teléfono móvil); y desarrollar productos de precios
más asequibles avanzando en ahorros de costes, por ejemplo con el traslado de parte de su
producción a la República Checa, aunque no prevé por ahora deslocalizarse hacia los destinos
de moda –como China- porque dudan que alcancen los niveles de calidad que exigen.
Fuente: Expansión, 6 de noviembre de 2004, pp. 10; Capital, julio 2003, pp. 44-49; Expansión,
25 de noviembre de 2005, pp. 8.
CUESTIONES A RESPONDER SOBRE EL CASO:
Cumplimente 2 de los 5 ejercicios siguientes
1. ¿Qué concepto de calidad está implícito en la estrategia de Bang & Olufsen?
2. ¿Cree que este enfoque de calidad de la compañía será sostenible en el futuro? ¿Cuáles
pueden ser los factores que faciliten u obstaculicen su continuidad?
3. ¿Qué dimensiones de la calidad total del producto son más relevantes para Bang &
Olufsen?
4. ¿Cree que los artículos de la firma son productos uber premium? Si es así, analice las
implicaciones económicas y estratégicas de este posicionamiento.
5. ¿Piensa que la dirección de Bang & Olufsen, si pudiese, estaría interesada en bajar los
precios de sus productos? Si la firma tiene tanta calidad, ¿cree que podría hacerlo a través
de los ahorros en costes de no calidad?
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