Innovación abierta intraorganizacional

Innovación intraorganizacional
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Índice de contenidos
1
Introducción ........................................................................................................................... 4
2
Objeto de estudio y método de análisis ................................................................................ 6
3
Conceptualización ................................................................................................................. 8
3.1
Rutinas organizacionales .............................................................................................. 9
3.1.1
Origen de las rutinas ............................................................................................................... 9
3.1.2
Características de las rutinas ................................................................................................ 10
3.1.3
Objetivo y utilidad de las rutinas............................................................................................ 11
3.1.4
Clases de rutinas .................................................................................................................. 12
3.1.5 Innovación disruptiva Vs. innovación incremental ¿Estamos seguros de que es esa la
cuestión? ............................................................................................................................................ 14
3.2
4
3.2.1
El diseño organizacional como elemento clave..................................................................... 15
3.2.2
De la organización funcional a la innovación intraorganizacional. Enfoques de organización
16
Repaso del modelo.............................................................................................................. 21
4.1
Proceso de innovación: la transición hacia una rutina organizativa. .......................... 21
4.1.1
Modelos y procesos de innovación en la organización ......................................................... 21
4.1.2
Dinámica de la innovación y su impacto en la organización ................................................. 24
4.1.3
Propuesta de enfoque: Modelo integrado en red .................................................................. 26
4.1.4
Gestionar el proceso de innovación: Las gestión ágil (SCRUM)........................................... 29
4.2
Modelo de negocio ...................................................................................................... 34
4.2.1
Definición .............................................................................................................................. 34
4.2.2
Funciones ............................................................................................................................. 35
4.2.3
Modelo de negocio abierto .................................................................................................... 35
4.3
Cultura de innovación .................................................................................................. 41
4.3.1
Marco conceptual .................................................................................................................. 41
4.3.2
Promoción de la innovación intraorganizacional ................................................................... 42
4.3.3
Cultura de prototipado ........................................................................................................... 48
4.3.4
Valores que debe asumir una organización .......................................................................... 50
4.4
Herramientas y mecanismos ....................................................................................... 52
4.4.1
Espacios ............................................................................................................................... 52
4.4.2
Métodos y herramientas ........................................................................................................ 55
4.5
5
Desarrollo de rutinas de innovación. Las formas de organización ............................. 15
Motivación e incentivos ............................................................................................... 68
4.5.1
Motivación intrínseca ............................................................................................................ 69
4.5.2
Motivación extrínseca ........................................................................................................... 70
4.5.3
Motivación social ................................................................................................................... 70
Casos de estudio ................................................................................................................. 74
5.1
PENTAX ...................................................................................................................... 74
5.1.1
Descripción de la empresa: ................................................................................................... 74
5.1.2
Contexto o propósito: ............................................................................................................ 74
5.1.3
Descripción del caso: ............................................................................................................ 74
5.1.4
Referencias: .......................................................................................................................... 75
5.2
BILLABONG ................................................................................................................ 75
5.2.1
Descripción de la empresa: ................................................................................................... 75
5.2.2
Contexto o propósito: ............................................................................................................ 75
5.2.3
Modelo/descripción del caso: ................................................................................................ 76
5.2.4
Referencias ........................................................................................................................... 76
5.3
QWEST ....................................................................................................................... 76
5.3.1
Descripción de la empresa: ................................................................................................... 76
5.3.2
Contexto o propósito: ............................................................................................................ 76
5.3.3
Modelo/descripción del caso: ................................................................................................ 77
5.3.4
Referencias ........................................................................................................................... 78
5.4
BEST BUY ................................................................................................................... 78
5.4.1
Descripción de la empresa: ................................................................................................... 78
5.4.2
Contexto o propósito: ............................................................................................................ 78
5.4.3
Modelo/descripción del caso: ................................................................................................ 79
5.4.4
Referencias ........................................................................................................................... 80
Libro: “Construir el futuro del management” ....................................................................................... 80
5.5
COLOPLAST ............................................................................................................... 80
5.5.1
Descripción de la empresa: ................................................................................................... 80
5.5.2
Contexto o propósito: ............................................................................................................ 80
5.5.3
Modelo/descripción del caso: ................................................................................................ 80
5.5.4
5.6
Referencias ........................................................................................................................... 82
CISCO ......................................................................................................................... 82
5.6.1
Descripción de la empresa: ................................................................................................... 82
5.6.2
Contexto o propósito: ............................................................................................................ 82
5.6.3
Modelo/descripción del caso: ................................................................................................ 82
5.6.4
Referencias ........................................................................................................................... 83
http://es.wikipedia.org/wiki/Cisco_Systems ........................................................................................ 83
5.7
GOOGLE ..................................................................................................................... 83
5.7.1
Descripción de la empresa: ................................................................................................... 83
5.7.2
Contexto o propósito: ............................................................................................................ 83
5.7.3
Modelo o descripción del caso: ............................................................................................. 83
5.7.4
Referencias: .......................................................................................................................... 84
5.8
HERMAN MILLER: ...................................................................................................... 84
5.8.1
Descripción de la empresa .................................................................................................... 84
5.8.2
Contexto o propósito ............................................................................................................. 84
5.8.3
Descripción del caso: ............................................................................................................ 85
5.8.4
Referencias ........................................................................................................................... 86
5.9
NINTENDO WII ........................................................................................................... 87
5.9.1
Descripción de la empresa .................................................................................................... 87
5.9.2
Contexto o propósito ............................................................................................................. 87
5.9.3
Descripción del caso: ............................................................................................................ 87
5.9.4
Referencias ........................................................................................................................... 90
6
Plan de acción ..................................................................................................................... 91
7
Conclusiones ....................................................................................................................... 92
8
Referencias ......................................................................................................................... 93
Índice de figuras
Figura 1: Modelo de innovación abierta de Openbasque. ............................................................ 4
Índice de tablas
Tabla 1:
1
Introducción
Figura 1: Modelo de innovación abierta de Openbasque.
La necesidad por parte de las empresas de ofrecer productos y servicios que aporten a sus
clientes un valor añadido cada vez mayor a un precio más competitivo está dando lugar, tal y
como lo define el profesor von Hippel (2005) a una evidente “democratización” de la
innovación.
En este sentido, ante la imposibilidad de incorporar en una única organización los
conocimientos y recursos necesarios para ofrecer de manera continuada planteamientos
diferenciales al mercado, la incorporación de terceras partes en el desarrollo de proyectos de
innovación está pasando de ser una opción a una necesidad.
En los tres escenarios anteriores -Innovación de usuario, innovación colectiva e innovación
inter organizacional estudiamos los enfoques, fundamentos y formas de incorporar a estos
agentes externos en las distintas fases de la dinámica innovadora de una organización.
En el escenario que nos ocupa recuperaremos la visión de la empresa de “puertas para
adentro” y nos centraremos en estudiar en qué medida una organización puede combinar
dinámicas operativas y de mejora dedicadas a la prestación de su producto o servicio
con otras centradas en la creación de la cartera de productos / servicios futura.
A lo largo de este documento se estudiarán distintos factores que influyen directamente no sólo
en la existencia sino también en el éxito de las mencionadas rutinas creativas, entre ellas:
En primer lugar, se caracterizará el concepto de rutinas organizacionales como elemento de
unidad de análisis del cambio requerido para el desarrollo de este escenario en las
organizaciones.
A continuación, se analizará en qué medida el desarrollo del escenario de innovación abierta
intraorganizacional y las rutinas organizacionales que este escenario conlleva influyen en los
fundamentos básicos de un modelo de negocio. De forma paralela se hará especial énfasis en
estudiar en qué medida las formas organizativas con las que se desarrolla la propuesta de
valor influyen directamente en la aparición de rutinas de este tipo. Una vez analizada la
influencia en el concepto de modelo de negocio y forma organizativa y continuando con un
4
enfoque estructural, se analizarán distintos enfoques de procesos de innovación, entendiendo
que el proceso de innovación es uno de los marcos en los que las rutinas creativas pueden
tener cabida.
En tercer lugar se estudiarán diversos factores que hacen emerger patrones o conjuntos de
comportamientos que se convierten en patrones culturales en las organizaciones así como los
incentivos que pueden fomentar dichos comportamientos.
Por último, se estudiarán un conjunto de herramientas, métodos y soluciones tecnológicas que
faciliten el desarrollo de dichas rutinas definiendo un plan de acción.
5
2
Objeto de estudio y método de análisis
El objeto de investigación de este documento es la innovación intraorganizacional, cuya
característica fundamental es la participación de los trabajadores internos en el proceso de
innovación de la organización.
Más concretamente, nuestro objetivo es desarrollar las herramientas, mecanismos y
dinámicas necesarias para que aquellas empresas e instituciones que quieran utilizar
este escenario de innovación lo puedan hacer de forma eficaz y eficiente. No obstante
debemos subrayar que el sólo uso de determinadas técnicas no garantiza el éxito de la
iniciativa. Por el contrario, un uso correcto de las mismas sí que les podrá hacer reflexionar y
orientar a las empresas a ver qué es lo llamamos exactamente innovación intraorganizacional y
qué distintos elementos hay que tener muy en cuenta a la hora de poner en marcha un proceso
que intente obtener valor de ella.
Como se irá viendo a lo largo del documento, el desarrollo del escenario de innovación
intraorganizacional tendrá como elemento vertebrador el diseño y gestión de rutinas de
innovación que permitan:
Incorporar la diversidad interdisciplinar de las personas existentes en la organización.
De ahí que, en nuestro trabajo para hacer de la innovación un trabajo de todos,
siempre hemos de comenzar con un diagnóstico sobre nuestra cultura organizativa ya
que esto nos va a requerir:
o
Nuevos esquemas mentales de entender la innovación
o
Nuevas herramientas colaborativas y estructuras basadas en la redarquía
o
Nuevas formas de hacer las cosas
Hacer que dichas rutinas sean permeables al resto de los escenarios de innovación
abierta del modelo Openbasque, siendo gestionadas con recursos y herramientas
destinadas para tal efecto.
El resultado esperado de la investigación es disponer de un plan de acción para las empresas
e instituciones donde además de identificar los pasos a seguir en la innovación
intraorganizacional, también, muy especialmente, encuentren pautas y criterios, basados en los
hallazgos de la propia investigación, claros y fáciles de seguir a la hora de tomar decisiones a
lo largo del camino a recorrer. Es decir, no sería suficiente con identificar cuáles son los
incentivos que animan a los trabajadores internos a participar, sino que es perentorio clarificar
en qué contextos son más adecuados unos u otros, por ejemplo.
Pero además del objeto, es fundamental detenerse en el sujeto, es decir, en la persona que va
a hacer uso de lo investigado. Si queremos que nuestros resultados no caigan en saco roto, es
preciso acomodarlos a los requerimientos de estas personas. En este sentido, apostamos por
contenidos sintéticos y visuales que ayuden a asimilar de forma rápida las conclusiones y
principales ideas que provengan de este trabajo investigador. En la era de la sobreinformación,
casi tan relevante como el contenido en sí, es la forma en la que se comunica.
Para estudiar el objeto de análisis propuesto se recurrirá a la metodología analítico-sintética
y al método del caso fundamentalmente. Así, en primer lugar, se realizará una revisión de la
literatura y aplicando la metodología analítico-sintética se intentará comprender el proceso de
innovación intraorganizacional, identificando la complejidad de factores, variables, elementos,
principios, etc. que afectan a dicho proceso. El proceso de innovación influye en el apartado
económico y “sólo puede ser captado en su singularidad cuando se consideran
6
simultáneamente las variables y los supuestos dentro de su totalidad cambiante e indivisa.
Luego el proceso de aprehensión del fenómeno económico implica la captación clara de sus
diversos elementos constitutivos (juicio analítico) y de la manera en que se enlazan en su
individualidad singular (juicio sintético)” (Soldevilla 1995). Por tanto, el método analítico
permitirá establecer diferencias y/o separar las partes de un todo hasta llegar a conocer los
principios o elementos que lo constituyen, a fin de establecer las relaciones entre ellos. A su
vez, el método sintético permitirá reorganizar e integrar los componentes previamente
identificados y conocidos a través del análisis, para luego interrelacionarlos formando
nuevamente un todo. Ahora bien, no puede ignorarse que la concepción global de los
fenómenos no se obtiene por la adición de las partes integrantes, sino por la comprensión del
hecho en su unidad particularizadora (Rodríguez et al, 2005).
Por otra parte, partiendo del marco teórico obtenido en los diversos apartados, se realizará un
análisis de casos de empresas que, como ya se ha comentado, han situado a los trabajadores
internos inteligentes como un eje importante en el proceso innovador de la organización. Con
ello se intentará enriquecer empíricamente el modelo teórico de innovación abierta, y en
particular, el del escenario intraorganizacional.
El estudio de casos puede definirse como “una investigación empírica que investiga un
fenómeno contemporáneo en su contexto real, donde los límites entre el fenómeno y el
contexto no se muestran de forma precisa, y en el que múltiples fuentes de evidencia son
usadas” (Ying, 1994). Concretamente, el estudio de casos se emplea de forma cada vez más
creciente en las ciencias sociales en general y en temas de innovación en particular (Villarreal y
Landeta, 2010), porque hay cuestiones a las que, debido a su complejidad, las metodologías
cuantitativas clásicas no pueden dar respuesta (Ying, 1994; Johnston et al., 1999).
El método del caso es adecuado para generar hipótesis, si bien entre sus limitaciones se
destaca que no lo es para contrastarlas (Rialp, 1998; Hamel et al., 1993) puesto que el estudio
de casos no se apoya en una muestra estadística extraída de una población a la que puedan
extrapolarse los resultados, sino en el desarrollo de una teoría que pueda ser extendida o
transferida a otros casos (Villarreal y Landeta, 2010). Por ello, algunos autores hablan de
“transferibilidad” en lugar de extrapolación de resultados. En este sentido, entendemos que el
método del caso es de gran utilidad para el objeto de estudio de este tra bajo, puesto que esta
metodología se considera correcta y adecuada cuando el objetivo de la investigación es la
ilustración, representación, expansión o generalización de un marco teórico (generalización
analítica) –objetivos presentes todos ellos, implícita o explícitamente, en el presente trabajo- y
no la “generalización estadística” basada en muestras (Villarreal y Landeta, 2010). En otras
palabras, es una metodología apropiada cuando se desea comprender un fenómeno real que
no puede ser entendido con independencia de su contexto (Johnston et al., 1999) y de los
múltiples elementos o variables que lo conforman (McCutcheon y Meredith, 1993; Johnston et
al., 1999).
Por lo tanto, los tres siguientes capítulos (Conceptualización, Elementos clave de la innovac ión
intraorganizacional y Estudio de casos) son nuestra materia prima para el resultado más
importante del presente documento; desarrollar y comunicar convenientemente un plan de
acción eficaz y eficiente para su uso por parte de una organización.
7
3
Conceptualización
El escenario de innovación abierta intraorganizacional se basa en la premisa de que la
adopción de iniciativas de innovación que involucren a fuentes externas a la
organización implica desarrollar cambios fundamentales en las dinámicas de trabajo que
tienen lugar a nivel interno o intraorganizacional.
Como se apreciará en los siguientes apartados del presente documento, el desarrollo del
escenario intraorganizacional tendrá como elemento vertebrador el diseño y gestión de rutinas
de innovación en la organización que permitan:
-
Incorporar la diversidad interdisciplinar de las personas existentes en la organización a
través de la gestión de rutinas creativas.
Hacer que dichas rutinas sean permeables al resto de los escenarios de innovación
abierta del modelo Openbasque, siendo gestionadas con recursos y herramientas
destinadas para tal efecto.
Como veremos a lo largo del documento desarrollar dinámicas innovadoras sistemáticas dentro
de las organizaciones es un reto difícil por diversas razones. La dicotomía entre lo urgente y lo
importante hace que casi la totalidad de los recursos de estén centrados en actividades
destinadas al corto plazo.y veremos que el diseño organizacional tiene una incidencia directa a
la hora de favorecer o inhibir dichas dinámicas.
A lo largo del documento veremos que la innovación intraorganizacional implica establecer
rutinas cuyos objetivos trasciendan las actividades diarias. Para ello, se definirán actividades
específicas, los recursos organizativos necesarios para su correcto desarrollo y diversas
herramientas para dar soporte a las actividades definidas.
8
3.1 Rutinas organizacionales
Las rutinas se definen como estructuras previsibles y regulares de comportamiento que
conducen a esquemas repetitivos de actividad y constituyen la memoria organizacional.
Son el producto de procesos de aprendizaje "guiado por los beneficios" y están sometidas a
selección. Se podría decir que las rutinas reflejan "lo mejor que sabe y puede hacer" una
empresa. Según Paoli y Príncipe (2001) éstas incorporan todas las soluciones exitosas
encontradas en el pasado. También condicionan las respuestas futuras, definiendo así una
trayectoria dependiente.
Han pasado más de veinte años desde que Nelson y Winter (1982) propusieran las rutinas
como unidad de análisis en la teoría del cambio económico desde una perspectiva evolutiva.
Desde entonces el concepto de rutinas ha sido profundamente utilizado en la literatura e
investigación de gestión empresarial (Becker, 2003) y en MIK S.Coop (Rutinas creativas, 2005)
y Arboníes. A (2005). Aún así, el concepto de las rutinas no es un concepto cerrado, y se
mantiene vivo en debate y reflexión acerca de lo que las rutinas son, lo que significan para las
organizaciones y para la economía. Aquí rescatamos la idea de las rutinas como un elemento
central de análisis de cambio en las empresas en la medida que la tesis central es que: cambio
es básicamente el cambio en las rutinas de la organización.
En este sentido, es conveniente afirmar que toda rutina, como la propia palabra indica,
implica una actividad procedimental que puede tener tanto un componente creativo
como repetitivo, lo que diferencia unas de las otras es el foco / objetivo que se persigue
con el desarrollo y gestión de cada una de ellas.
Muchos autores han tomado el concepto de rutinas como una unidad de análisis convirtiéndose
para la economía evolutiva en un concepto de singular importancia en la medida en que las
rutinas por sí mismas pueden explicar el comportamiento de una empresa como una evolución.
La rutina es una buena unidad de análisis para muchos investigadores en gestión porque
pueden explicar:
a) Variaciones en su composición
b) La forma en la que se realiza la selección y por lo tanto
c) La forma en la que se realiza la transmisión de un periodo a otro.
Esto hace que las rutinas cumplan los prerrequisitos para entender la evolución del
comportamiento de las empresas y organizaciones.
3.1.1 Origen de las rutinas
Cohendet y Llerena (2001) enfatizan la consideración inicial de Nelson y Winter respecto a la
importancia del componente motivacional. Entienden que durante estas dos últimas décadas
las aportaciones sobre rutinas se focalizaron demasiado sobre el aspecto cognitivo (cómo se
9
hacen las cosas) dejando de lado la cuestión motivacional (por qu é se hacen). Así, las rutinas
surgen como resultados de tres procesos:
1) la espontánea autoorganización orientada por la selección de mercado (las que mejor
funcionan),
2) la acumulación de prácticas y descubrimientos, y
3) la focalización en ciertas tareas o prácticas por decisión de la estructura jerárquica.
El primer concepto de rutina de Winter definía las mismas como “modelos de
comportamiento que se siguen de forma repetitiva, pero sujetas al cambio cuando las
circunstancias cambian”. Las interpretaciones son muchas cuando hablamos de lo que se
entiende por modelos de comportamiento.
o
o
o
o
Acción- ( Egidi (1996) , Cohen et al (1996))
Actividad – Dosi, Nelson, Winter (2000)
Comportamiento – Nelson y Winter (1982) y un numeroso grupo de autores
Interacción – Teece y Pisano (1994)
La revisión de literatura que hace Becker (2002) señala que las rutinas tal como la interpretan
distintos autores es una recurrente interacción (luego algo colectivo) o sea un modelo de
actividad recurrente, y por lo tanto opuesto a un “hábito” que es un modelo recurrente de
comportamiento individual.
Las rutinas pues y finalmente son modelos colectivos y recurrentes de interacción, que pueden
ser observables y no observables. No son hábitos (individuales), sino conductas colectivas y no
son modelos mentales, sino acciones observables y no observables.
3.1.2 Características de las rutinas
Las rutinas se basan en comportamientos o conductas que la empresa ha adquirido,
consciente o inconscientemente. La conducta de una empresa se basa en:
los recursos disponibles, el conocimiento y las competencias acumuladas y
desarrolladas.
la forma en que se despliegan rutinas para un sinnúmero de actividades.
las organizaciones (instituciones) del sistema que estructuran los aspectos
cognitivos y motivacionales en los que se basa la toma de decisiones, además de
regular las relaciones entre los individuos, las comunidades y su entorno; y
el espacio en que interactúan con los mercados y el entorno institucional existente.
El uso de este concepto todavía permanece en el campo de los conceptos que podemos
considerar “imprecisos” según Jones y Craven. A continuación se presenta basándose en
Becker (2002) una caracterización de las rutinas.
Las rutinas en general presentan algunas características que las hacen ser tales:
1. Son modelos de comportamiento.
10
2. Repetitivas y persistentes.
3. Colectivas (frente a rutinas individuales, o hábitos)
4. No sujetas a deliberación, de manera que se ejecutan de una manera casi
automática. El hecho de no estar sujetas a deliberación las hace proclives a ser
persistentes.
5. De naturaleza procesal. Especialmente hacen que sea de naturaleza procesal la
frecuencia y repetición que pueden explicar el impacto, el decaimiento de la rutina, o
como se mantienen. Existen otras implicaciones como la fiabilidad de la misma, la
adquisición externa de rutinas y la importancia de la presión del tiempo para su
mantenimiento.
6. Dependientes del contexto, embebidas y específicas porque se ejercen en una
práctica que siempre se da en un determinado contexto lo que en alguna medida
dificulta la transferencia. Generalmente requieren interpretación y juicio porque
suelen estar ligadas a otras rutinas que son necesarias para su implementación y son
específicas porque son el resultado de aprendizaje local.
7. Dependientes de la historia pasada. Las rutinas se construyen en base al pasado y
basadas en un estado previo acumulan incrementalmente experiencia en base a
resultados. Se aprende haciendo.
3.1.3 Objetivo y utilidad de las rutinas
El término rutina suele ser muy utilizado para hablar de unas pautas de comportamiento
colectivo dentro de la empresa, pero estas pautas no son un fin en sí mismas. De acuerdo
con Becker, las rutinas tienen una utilidad o finalidad en el seno de la empresa:
-
-
-
-
11
Coordinar y controlar.
Generan confianza gracias a dos dimensiones de las rutinas que son la acción
cognitiva y la motivacional.
Economizan recursos cognitivos por automatismo y por enfoque, aunque
predisponen a dar respuestas en una determinada dirección.
Reducir incertidumbre (introduciendo predictibilidad fijando ciertos parámetros)
Funcionan por inercia (aún cuando ofrezcan malos resultados), estabilidad (porque
ofrecen una manera conveniente y satisfactoria de solución), facilitan y constriñen al
mismo tiempo el cambio.
Algunas rutinas sin embargo son las que cambian a las demás. Son las que
incorporan cambio y funcionan como un mecanismo de “variedad constreñida”.
Ofrecen infinitas posibilidades dentro de un marco cerrado, tal como funciona el
lenguaje o la gramática que presentan reglas fijas y rígidas, pero un número infinito de
posibilidades para expresarse dentro de ellas.
Actuar como desencadenantes de otras rutinas. Según Nelson (1994) las rutinas
llegan a existir cuando un conjunto de acciones ofrecen de forma consistente
resultados satisfactorios.
Embeber conocimiento, como memoria organizacional, que puede ser la
característica más importante de las rutinas. Las rutinas representan el conocimiento
embebido, tácito y explícito, cercano a la acción, algo que Pentland (1992) ha lla mado
conocimiento práctico. Los cambios en la creación y articulación de conocimiento
impactarán en las rutinas que se están usando. Esta característica es la que más nos
interesa al determinar cómo podemos innovar en las organizaciones.
Lo más importante de las rutinas es que las investigaciones empíricas, como por ejemplo Knott
y McKlevey (1999), señalan que estas rutinas explican el comportamiento y los diferentes
resultados en las empresas. Estas investigaciones también demuestran que la promoción de
estas rutinas, por parte de los directivos, es de mayor valor para la maximización de la eficacia
que la articulación y despliegue de incentivos.
3.1.4 Clases de rutinas
Las rutinas se pueden clasificar por tipología. Así, Nelson y Winter dividen las rutinas en tres
clases:
-
Rutinas Operacionales que son procedimientos de corto – plazo que sirven para
determinar cómo la empresa usa su stock de capitales
Segundo grupo de rutinas que determinan cómo éstas cambian ante estímulos del
entorno
Rutinas de alto nivel. Las del tercer grupo se refieren a aquellas rutinas que alteran
deliberadamente ciertos aspectos de las rutinas operacionales.
Las rutinas organizacionales son las rutinas que cambian las rutinas operacionales de manera
que son rutinas de alto nivel y que forman en conjunto las capacidades dinámicas de las
organizaciones.
Enl gráfico siguiente incorporamos a este discurso la clasificación de rutinas de Arboníes et. al
(2005) en base a los principios teóricos descritos. De esta manera introducimos los siguie ntes
conceptos:
Rutinas operativas – son procedimientos establecidos para realizar las operaciones
de la organización y que abarcan todos los procesos operativos desde la logística, la
producción, la venta y la distribución, así como las actividades de apoyo.
Rutinas de mejora – son las actividades establecidas para mejorar las rutinas
operacionales sin cambiarlas.
Rutinas creativas - son aquellas rutinas donde se crean nuevas rutinas a la luz de
situaciones nuevas que afectan a las operaciones de la organización.
12
Capital
Social
Innovación
Mejora
Operatividad
Rutinas
Creativas
Rutinas
de mejora y
Rutinas
aprendizaje
Operativas
No hay
rutinas
Desarrollo /
Madurez de la CoP
Las rutinas operativas no conllevan cambio alguno dentro de la empresa, manteniéndose un
Status Quo tanto en el marco de relaciones como en las conductas de la empresa. Conllevan
procesos operativos que, pese a que en algún momento pudieron ser complejos, han perdido
tanto para la empresa como para el conjunto del sector en el que opere la empresa el valor
añadido diferenciador con respecto a la competencia. No constituyen cambios ni para
adaptarse a un mercado que no es el actual ni para adquirir tecnología o conocimiento
que vaya a constituir un cambio significativo dentro de la empresa.
Las rutinas de mejora pueden conllevar cambios en la empresa, modificando conductas o
actuaciones a nivel colectivo. Estos cambios pueden originarse cuando se trata de acceder a
un mercado que pese a no ser el tradicional dentro de la empresa pero que tampoco es
distante o supone una ruptura con la trayectoria pasada. Lo mismo ocurre con el conocimiento
o tecnología, ya que la base de conocimiento puede ser la misma, pero la aplicabilidad puede
variar. En este caso, las rutinas de mejora pueden constituir ligeros cambios para
adaptarse a un mercado cercano al actual y/o para adquirir una tecnología o
conocimiento que están cercanas a las actuales. Esto conlleva una mutación no radical
dentro de la empresa, ya que parte de un conocimiento que puede aprovechar para nuevas
actividades. Cuanto más se aleje del conocimiento y/o mercado actuales más se acercada de
una simple mejora a una innovación incremental en el seno de la empresa.
Las rutinas creativas o innovadoras están ligadas al concepto de innovación radical o
disruptiva, que exigen un profundo cambio de comportamientos colectivos en el seno de
la empresa. Este tipo de cambios suelen relacionarse con una ruptura con lo establecido, no
solo en producto/servicio, sino también en cuanto a la tecnología y/o el conocimiento y también
el mercado, que supone todo un desafío para la empresa.
13
TECNOLOGIA O
CONOCIMIENTO
Lejano
Rutinas
creativas
o
innovadoras
Cercano
Actual
Rutinas
mejora
de
Rutinas
operacionales
Actual
Cercano
Lejano
MERCADO
TIPOS DE RUTINAS
CARACTERÍSTICAS
CAMBIOS ORGANIZATIVOS
Rutinas operativas
Procedimientos establecidos para
realizar las operaciones de la
organización.
No constituyen cambios ni para
adaptarse a un mercado que no
es el actual ni para adquirir
tecnología o conocimiento que
vaya a constituir un cambio
significativo dentro de la empresa.
Rutinas de mejora
Actividades establecidas para
mejorar las rutinas operacionales
sin cambiarlas.
Pueden
constituir
ligeros
cambios para adaptarse a un
mercado cercano al actual y/o
para adquirir una tecnología o
conocimiento que están cercanas
a las actuales.
Rutinas creativas o
innovadoras
Se crean nuevas rutinas a la luz
de situaciones nuevas que afectan
a
las
operaciones
de
la
organización
Exigen un profundo cambio de
comportamientos colectivos en el
seno de la empresa.
Fuente: Elaboración propia
3.1.5 Innovación disruptiva Vs. innovación incremental ¿Estamos
seguros de que es esa la cuestión?
Por lo general, una disrupción es un cambio de paradigma, o de concepto nuevo. Como
puede implicar una reorganización total de los conceptos previos, es poco probable que se
produzca a partir de la acumulación de innovaciones incrementales. La innovación
incremental es tan necesaria como la disruptiva. Es una cuestión de equilibrio. Tal vez hay
que poner cierto énfasis en la innovación incremental para conseguir que el concepto de
14
creatividad e innovación sean aceptados como elementos necesarios del pensamiento de
todos los integrantes de una organización.
La verdadera cuestión radica en las siguientes preguntas: ¿somos realmente capaces de
salir de la dinámica de las rutinas operacionales? ¿Lo hacemos realmente y tenemos
evidencias de cambios en nuestras rutinas para argumentarlo? Ahí radican las verdaderas
cuestiones.
3.2 Desarrollo de rutinas de innovación. Las formas de
organización
La forma de organizar las dinámicas de innovación a nivel intra-organizacional es uno de los
grandes problemas con los que se encuentra toda empresa.
Aunque los factores que ocasionan dichos problemas pueden ser diversos, una de las claves
importantes para el desarrollo de la rutina innovadora reside en el diseño organizacional. En
este sentido, el reto está en saber qué tipo de diseño organizacional es el más adecuado para
auspiciar este tipo de rutinas.
A continuación vamos a proceder a enumerar algunos modelos y/o estructuras que pueden
dar soporte y cabida a las rutinas de innovación/creativas. Es conveniente resaltar que algunas
de las opciones que se presentan a continuación pueden ser complementarias entre sí o
adoptadas en parte teniendo en cuenta las particularidades y la realidad organizativa de cada
empresa.
3.2.1 El diseño organizacional como elemento clave
Uno de los principales factores que debe de ser considerado en términos de innovación intraorganizacional es el relativo al diseño organizativo que predomina en la inmensa mayoría de
las empresas, que no es otro que el diseño organizativo funcional.
Los diseños organizativos funcionales son la herencia del management científico desarrollado
en el siglo XVIII y actualmente siguen siendo la piedra angular de la gran mayoría de las
organizaciones empresariales.
En primer lugar, es conveniente afirmar que el diseño organizativo funcional tan
frecuentemente utilizado por las empresas no es casual ni falto de fundamento aunque como
veremos a continuación plantea problemas importantes a la hora de desarrollar rutinas
creativas y por ende la innovación intraorganizacional.
La lógica subyacente del diseño funcional parte de la premisa de que a mayor especialización
en una determinada función mayor será la eficiencia en el desarrollo de la misma. Este tipo de
forma organizativa es muy sensible a los conceptos de curva de aprendizaje y especialización,
lo cual lo convierte en el sistema organizativo idóneo para entornos empresariales donde las
operaciones tienen un alto grado de repetitividad y permite combinar sistemas con
relativamente poca comunicación.
En parte, los diseños funcionales han tenido mucho que ver en los grados de eficiencia y
calidad que han alcanzado los productos y servicios de muchas empresas que se han
organizado y se siguen organizando en función de estos parámetros. La cuestión es que este
tipo de organización lleva inherentes una serie de problemas que hacen que la innovación
intraorganizacional sea complicada de llevar a cabo entre otras por las siguientes razones:
15
Debido al propio diseño organizativo, la fabricación /prestación de los productos /
servicios actuales prácticamente copa los recursos existentes de la organización
Su nivel de adecuación para entornos repetitivos y los beneficios de la especialización
se traducen en una limitada capacidad de adaptación y reinvención demostrándose
rígido y falto de flexibilidad.
La especialización en funciones dificulta el tratamiento de problemas complejos en los
que se precisa trabajo interdisciplinar y la necesidad de autonomía que implican los
desarrollos innovadores.
Resulta difícil mantener en las personas la sensación de autonomía necesaria para el
desarrollo de la actividad innovadora.
3.2.2 De
la
organización
funcional
a
la
intraorganizacional. Enfoques de organización
innovación
Antes de nada es conveniente resaltar que a la hora de plantear enfoques de organización
para el desarrollo de rutinas creativas en cualquier empresa es conveniente tener en cuenta
multitud de factores como la peculiaridad o cultura de cada de la misma, su tamaño /
dimensión como el sector en el que se opera. Estos factores pueden hacer que la manera de
enfocar iniciativas de este tipo puedan variar sustancialmente.
No obstante, el planteamiento del equipo de investigación se centrará en tratar el enfoque de
innovación intra organizacional aplicado a la organización funcional por las siguientes razones:
-
La organización funcional es la forma organizativa más extendida en la actualidad.
Las organizaciones que adoptan formas alternativas como la organización divisional o
la matricial comparten gran parte de los problemas de la organización funcional clásica
a la hora de plantear dinámicas de innovación a nivel interno.
A continuación trataremos de describir las distintas formas de enfocar organizativamente el
desarrollo de la actividad innovadora o rutina creativa dentro de la organización funcional.
Es conveniente dejar claro que los enfoques que se presentan a continuación tienen una
finalidad ilustrativa, pudiendo haber opciones intermedias o alternativas que se puedan adaptar
a cada organización.
Enfoque nº1: Ausencia de rutinas de innovación : Innovación
requerimientos del cliente.
como reacción a
En este primer enfoque, la organización no tiene establecida ninguna actividad dedicada a la
generación de nuevo valor. La dinámica creativa se lleva a cabo como respuesta ante un
acontecimiento determinado, fundamentalmente por requerimiento expreso del cliente o bien
por la aparición de un producto de la competencia.
La labor creativa suele estar centrada en muy pocas personas de la organización y su
dedicación a labores de este tipo es esporádica.
Enfoque nº2: La rutina creativa a través de la función de I+D
En este caso, dentro de la estructura organizativa se habilita una función específica para el
desarrollo actividades que generen nuevo valor. Se destina personal específico
(fundamentalmente de perfil técnico) a la función que investiga algunos temas considerados
como estratégicos centrándose en algunas tecnologías o competidores clave. Este enfoque
16
requiere definir con detalle temas de gran importancia estratégica y concentrarse en ellos. En
su defecto, es habitual ver que las personas de esta función acaben realizando desarrollos a
corto plazo o solucionando problemas del día a día.
La especialización funcional de la dinámica innovadora tiene la virtualidad de que existen
personas específicamenfe dedicadas a actividades de este tipo aunque habitualmente plantea
diversos problemas a la existencia de rutinas creativas a nivel interno:
-
-
La rutina de innovación creativa se limita únicamente a ciertas personas de perfil
técnico, lo cual favorece la aparición de desarrollos secuenciales con poco nivel de
retroalimentación alargando los plazos.
Atribuye la dinámica innovadora a un único perfil o función en la organización.
La inercia de la organización y la problemática del día a día puede convertir la función
de I+D en un “apagafuegos” del corto plazo desvirtuando el objetivo de la función.
Enfoque nº3: La rutina creativa a través de equipos multifuncionales
En la medida en que cada departamento funcional o unidad de negocio en el desarrollo de
actividades bajo unos parámetros establecidos
Este enfoque supone un paso adelante con respecto al anterior en la medida en que la rutina
se desarrolla a través de un enfoque interdisciplinar favorecienco el intercambio y creación de
conocimiento necesario para plantear soluciones desde un punto de vista multifuncional.
En este caso, las personas comparten las responsabilidades de la actividad operativa y de
mejora de la organización con la rutina creativa, por lo tanto, las rutinas operacionales, de
mejora y las creativas coexisten en un mismo espacio.
No obstante, el principal problema que comparte con el enfoque anterior es el tener que
competir con la inercia del negocio actual que no pocas veces fagocita la mera existencia de
rutinas que trasciendan de la operativa diaria y de la mejora de operaciones.
17
Enfoque nº4: La rutina creativa a través de equipos multifuncionales en espacios
diferenciados: La organización ambidextra.
Al igual que en el enfoque nº3, se mantiene un grupo de trabajo interdisciplinar de trabajo que
integra distintas funciones con la peculiaridad de que el está exclusivamente dedicado al
desarrollo de rutinas que trascienden de la operativa de la actividad actual.
Tal y como se ha argumentado anteriormente, las organizaciones diseñadas para producciones
y distribución a escala son poco receptivas al nacimiento de nuevas actividades en su seno.
Los recursos escasos, infraestructuras inflexibles, el apoyo insuficiente o la aplicación de
métricas, procesos e incentivos del negocio maduro son compañeros habituales que dificultan
sobremanera que la nueva actividad se desarrolle.
El diseño de organización ambidextra crea una unidad diferenciada con una estructura,
proceso y cultura adecuada a soportar una actividad empresarial en sus primeras etapas. Con
objeto de evitar que la inercia de la organización influya en la estrategia de innovación que se
lleva a cabo a través de la rutina creativa, la actividad se encuentra físicamente diferenciada
del negocio matriz.
De forma paralela, la organización matriz tiene su función de I+D dedicada a la búsqueda de la
eficiencia de la operativa diaria.
El modelo de organización ambidextra puede ser utilizado para crear unidades de negocio
segregadas con el objetivo de explorar y desarrollar productos, servicios o procesos que
supongan un salto cualitativo con respecto a la dinámica habitual manteniendo el devenir del
negocio actual intacto.
El equipo de trabajo de la nueva unidad crea su propia estructura, procesos y cultura aunque
siguen conectados a la empresa matriz a través de un sponsor que tiene como objetivo mediar
entre los conflictos habituales relativos a recursos que pongan en peligro la viabilidad de la
nueva iniciativa.
Desarrollar una organización ambidextra implica tener la habilidad de atender y hacer más
eficiente el modelo de negocio actual con sus productos, servicios y procesos y de manera
simultánea apoyar y proteger iniciativas innovadoras que aseguren la sostenibilidad de la
organización a medio/ largo plazo. Tal y como veremos más adelante, en el apartado referente
al modelo de negocio, la organización ambidextra tiene capacidad de readaptar sus
estrategias, combinando o incluso substituyendo estrategias previamente definidas con o por
estrategias emergentes ante cambios que pueden ir aconteciendo.
18
La conocida empresa USA Today adoptó un enfoque de organización ambidextra entre sus
negocios de prensa online, prensa escrita y televisión. A pesar de que las tres unidades
estaban separadas desde el punto de vista de procesos, cultura y personas estaban integradas
por parte de la dirección a través de una estructura que promovía el intercambio de contenidos.
Resultado; 60 millones de dólares de beneficio durante el colapso de internet mientras qu e los
ingresos de otros de prensa escrita sucumbían.
ENFOQUES ORGANIZATIVOS
CARACTERÍSTICAS
Enfoque nº1: Ausencia de rutinas
No hay
creativa.
establecida
ninguna
actividad
Se hace por requerimiento del cliente o por
la aparición de nuevo producto de la
competencia.
Enfoque nº2: Rutina a través de I+D
Función
creativa.
específica
para
la
actividad
Existen
personas
específicamente
dedicadas a estas actividades.
Requiere definir con detalle temas de gran
importancia estratégica y concentrarse en
ellos.
Enfoque nº3: Rutina a través de equipos
multifuncionales
Se desarrolla a través de un enfoque
interdisciplinar
favorecienco
el
intercambio y creación de conocimiento
necesario para plantear soluciones desde
un punto de vista multifuncional.
Las
personas
comparten
las
responsabilidades de la actividad operativa
y de mejora de la organización con la rutina
creativa.
Enfoque nº4: Rutina a través de equipos
multifuncionales
en
espacios
diferenciados
Se mantiene un grupo de trabajo
interdisciplinar
que
integra
distintas
funciones con la peculiaridad de que está
exclusivamente dedicado al desarrollo de
rutinas que trascienden de la operativa de
la actividad actual.
Crea una unidad diferenciada con una
estructura, proceso y cultura adecuada a
soportar una actividad empresarial en sus
19
primeras etapas.
Se encuentra físicamente diferenciada del
negocio matriz (ésta de forma paralela, tiene
su función de I+D dedicada a la búsqueda de
la eficiencia de la operativa diaria).
Fuente: Elaboración propia
20
4
Repaso del modelo
4.1 Proceso de innovación: la transición hacia una rutina
organizativa.
La norma ISO 9000 define proceso como “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
La importancia de entender la innovación como un proceso tiene consecuencias directas en la
forma en la que se gestionan dichas actividades. Como veremos a continuación, la concepción
del proceso de innovación ha experimentado cambios sustanciales a lo largo del tiempo. Aun
así, no son muchas las organizaciones en las que la realidad de dicho proceso sea visible en
el día a día, quedando las conceptualizaciones del proceso de innovación en meras reflexiones
con limitada transcendencia práctica.
La necesidad de mayor trascendencia de los procesos de innovación en las
organizaciones nos lleva a incorporar al proceso de innovación el concepto de rutina
organizativa. Tal y como se ha definido anteriormente, definimos rutina organizativa
como una actividad repetitiva, persistente y de naturaleza colectiva dentro de la
organización, por lo tanto, convertir el proceso de innovación en una rutina de
naturaleza colectiva e interdisciplinar es la clave del escenario de innovación intraorganizacional.
4.1.1 Modelos y procesos de innovación en la organización
relación a los procesos de innovación en las organizaciones, se puede afirmar que existen dos
escuelas diferenciadas: la escuela denominada como racional (rational school) y la del
comportamiento (behavioural school). La escuela racional es la más extendida y desarrollada, y
considera la innovación como un proceso en puertas más conocido como stage-gate en el
argot de management: “… el proceso de innovación es un proceso organizado, sistemático, y
racional” (Drucker, 1986), que comprende etapas consecutivas tales como: la inicialización,
desarrollo e implementación; el reconocimiento, invención, desarrollo, implementación y
difusión; etc.
La visión stage-gate está íntimamente ligada a los primeros procesos formales de innovación
en desarrollarse, denominados como tradicionales. Marquis (1969) y Rothwell (1992) las sitúan
en un periodo temporal que oscila desde comienzos de los años 70 hasta mitad de los años 80.
Así mismo, el proceso de innovación desde el punto de vista secuencial se convierte en una
tarea complicada y fragmentada, que responde a una lógica racional que intenta controlar el
proceso desde un enfoque rígido, ocasionando drenajes de energía, errores e inercias
defensivas que dificultan la consecución del éxito.
21
De esta forma, entre los años 80 y los 90, y auspiciada por la “Behavioural school” o escuela de
comportamiento surgió una nueva generación, la tercera según Rothwell (1992), conocida
como modelos de enlaces en cadena -chain-linked models- (Kline y Rosenberg, 1986) y que es
casualmente en la que se basa la norma ISO-166002 de gestión de la innovación.
Demanda del mercado
marketing
I+D
diseño
ingeniería
producción
marketing
Ciencia y tecnología
En el plano organizativo, ante las críticas a la visión lineal de los modelos stage-gate, surgieron
dos respuestas. Por un lado, autores como Cooper (1998), han optado por incorporar nuevos
elementos a la aproximación stage-gate. Elementos principalmente relativos a mejorar la
planificación del proceso, para una implementación más efectiva, del progreso de los proyectos
innovadores. Por otro lado, una segunda respuesta ha venido por la vía de adaptar el proceso
de innovación hacia una forma más adecuada a las múltiples dimensiones y realidades de la
organización actual, incluyendo sus redes de relaciones intra e inter-organizativas. Surgiendo
así, diferentes modelos de innovación, más genéricos y aplicables a distintos tipos de
organizaciones, basados en una serie de subprocesos -no etapas-, que muchas veces se
desarrollan de forma concurrente, y referidos como pilares, o constructos clave de la
innovación (Tidd, Bessant y Pavitt, 2005).
Esta segunda vía se apoya en mayor medida en la perspectiva del comportamiento
(behavioural school), y en la visión de los modelos del proceso de innovación com o un conjunto
de ciclos no-lineales compuesto por actividades convergentes y divergentes, que se repiten en
el tiempo, a distintos niveles de la organización, y que pretender facilitar, mediante los recursos
necesarios, los ciclos de renovación necesarios para la innovación en la organización (Van de
Ven et al., 1999). Para una revisión exhaustiva de las distintas generaciones de modelos y
procesos de innovaciones sucedidas en la organización ver Rothwell (1992) y Mahdi (2002).
4.1.1.1 Los procesos de tipo Stage Gate y su evolución
Desde el punto de vista operativo es destacable el importante número de empresas que utilizan
procesos del tipo “Stage-Gate” que proporcionan una estructura de base para el desarrollo del
proyecto en etapas (stages) y la toma de decisiones (gates). En este sentido, un “Stage -Gate”
se define como un punto de decisión en el que unos determinados criterios deben ser
satisfechos antes de continuar hacia la siguiente etapa del proceso NPD (Booz et al., 1982).
Convertido en un estándar de hecho, es destacable señalar que un 60% de las firmas
estadounidenses utilizan algún tipo de proceso concurrente basado en el modelo “Stage -Gate”
(Griffin, 1997). Algunos de los más recientes trabajos en el campo NPD se han centrado en el
diseño e implementación de este tipo de procesos, habitualmente en el contexto de la
reducción del “time to market”.
22
Recientes publicaciones (Breda, 2003; Nelson, 2004) han reclamado la necesidad de ampliar el
punto de vista aportado por el concepto de “Stage-Gate”, por resultar éste excesivamente
estrecho en el campo de la innovación radical. En este sentido Nelson (2004) propugna un
nuevo marco de innovación que incluya factores como:
La interrelación de información y toma de decisiones a través de toda la
organización.
La respuesta a los cambios de mercado y tecnologías.
La apertura hacia nuevas oportunidades de innovación.
El mismo Cooper (1994) en su artículo sobre el futuro de “Stage-Gate” contempla también
algunos aspectos nuevos para incrementar la eficiencia del proceso:
Fluidez: Un proyecto puede estar en dos etapas al mismo tiempo.. Existe la
posibilidad de acelerar el proceso global siempre y cuando los responsables de las
decisiones contrapesen los costes del posible retraso con los riesgos y costes de ir
hacia adelante.
Flexibilidad: El proceso “stage-gate” debe ser considerado como un “roadmap” y no
como un corsé. Es posible combinar etapas, posponer decisiones y omitir ciertas
actividades, especialmente en el caso de proyectos de bajo riesgo.
“Fuzzy gates”: las decisiones pueden tener un carácter condicional basado en
informaciones parciales.
Focalización: debe ser una característica de proyectos en los que se espera un
importante retorno.
Cooper (1994) subraya la importancia de tener en cuenta el elemento de focalización y la
necesidad de una óptima gestión del portafolio. El equilibrio entre formalidad (asegurando
coordinación y cortos plazos de desarrollo) e informalidad (facilitando la creatividad) sería la
clave. Teniendo en cuenta todos estos aspectos, el propio Cooper (1994) describe tres
generaciones dentro de modelos desarrollados para el lanzamiento de nuevos productos:
La primera generación basada en modelos desarrollados en la NASA contempla al
proceso desde un punto de vista exclusivamente tecnológico con el objetivo de
minimizar el riesgo. No son tenidos en cuenta aspectos de negocio y el proceso
finaliza con la entrega del proyecto al departamento de marketing.
La segunda generación contempla otros elementos no tecnológicos e integra en
todas las etapas del proceso y en los puntos de decisión la aportación de aspectos
de marketing y producción. Los puntos de decisión siguen siendo formales y
rigurosos.
En la tercera generación de procesos se contempla la posibilidad de superponer
etapas y la introducción de puntos de decisión menos rígidos. Cada proyecto, en
este sentido, es particular y sigue con flexibilidad el modelo “Stage-Gate” de base.
En la práctica y dentro del mundo industrial, se pueden encontrar en funcionamiento ejemplos
de modelos “Stage-Gate” pertenecientes a cualquiera de las tres generaciones.
Desde otro punto de vista, los procesos NPD pueden ser clasificados de acuerdo a la etapa
que abarcan del proceso global de innovación. La principal distinción recogida en la literatura
es la que distingue entre las actuaciones en las fases más tempranas, denominadas “fuzzy
front end” o “front end of innovation” y aquellas que abarcan el desarrollo de producto. En este
sentido, son varios los intentos habidos para profundizar y detallar más las actividades
23
correspondientes a esa primera etapa. Uno de los modelos más significativos para representar
el “fuzzy front end” es el modelo NCD - New Concept Development (Koen, Ajamian et al., 2002)
desarrollado por un amplio consorcio con participación industrial y académica.
Por otra parte son también varios los modelos que tratan de resolver la estrecha relación
existente entre producto y tecnología. Con respecto a este aspecto, un modelo destacable es el
denominado TS-G Technology Stage-Gate (Ajamian y Koen, 2002). El modelo TS-G tiene el
objetivo de ayudar a la gestión adecuada de la incertidumbre asociada al desarrollo
tecnológico. Así pues, el modelo incluye la gestión de comités de revisión tecnológica y puntos
de decisión para la verificación de la factibilidad de transferencia de los resultados del
desarrollo tecnológico hacia al desarrollo de producto.
En la siguiente figura se puede identificar los modelos NCD, “Technology Stage-Gate” y el
convencional “Stage-Gate” sobre el esquema general de un proceso de innovación IdeaDesarrollo-Comercialización.
Figura 2: Proceso de innovación y modelos NPD
Fuente: MacGregor(2005)
4.1.1.2 Tendencias
La aplicación práctica de los modelos en el mundo industrial a generado a su vez un conjunto
de reflexiones que el Industrial Research Institute ha recogido (Elsum, 2003). Algunas de las
preocupaciones señaladas son:
La necesidad de innovaciones más radicales.
La trascendencia de las relaciones externas cara a adquirir competencias para la
innovación.
La necesidad de experimentación en la gestión del I+D corporativo.
La importancia de implementar el concepto de “trabajar con otros” frente al
concepto clásico de la subcontratación.
Estos conceptos han llevado a numerosos investigadores en el campo del NPD hacia la
búsqueda de modelos que integren la estrategia, la gestión de riesgos, la multidisciplinariedad
y los cambios en el diseño organizativo. En este sentido, McGrath (2004) señala que la “nueva
generación” de procesos está empezando y que las estrategias basadas en el objetivo de
generar más productos innovadores que la competencia sustituye a aquellas en las que el
objetivo es la reducción del “time-to-market”.
4.1.2 Dinámica de la innovación y su impacto en la organización
4.1.2.1 Tipologías de procesos innovadores
A la hora de definir cuánto de innovadora es la empresa en relación con su entorno se ha
venido realizando una importante labor investigadora en las taxonomías, o clasificaciones,
24
desde el punto de vista de la innovación. Una referencia ampliamente utilizada, en la
subdivisión sobre perfiles innovadores según entorno, es la taxonomía de Pavitt (1984)
desarrollada a partir de información recopilada sobre 2,000 innovaciones significativas en el
Reino Unido. Se describen a continuación los tipos de Pavitt (1984) y su relación en el
intercambio I+D+i.
a) Dominados por los proveedores. Son aquellos en los que las empresas del sector no
desarrollan directamente una gran actividad innovadora. Ésta les llega incorporada en
las materias primas, maquinaria y equipo que adquieren a sus proveedores. Se
encuentran en este grupo el textil, las prendas de vestir y peletería, la madera y corcho,
el cartón y el papel, muebles, etc.
b) Productores a gran escala. En estos sectores la innovación viene inducida
fundamentalmente por las necesidades de reducir costes ya que elaboran productos
destinados a grandes mercados con un cierto grado de estandarización. Tenemos aquí
por ejemplo las industrias de automoción, ciertas manufacturas, etc.
c) Proveedores especializados. Aquí las empresas realizan desarrollos propios y se
mantienen estrechamente ligadas al proceso innovador de sus proveedores y de sus
clientes. Se sitúan en este grupo la maquinaria de oficina y los ordenadores.
d) De base científica. Son sectores en los que su innovación descansa
fundamentalmente en un intenso nivel de investigación propia, como es el sector
farmacéutico, las telecomunicaciones o la industria aeroespacial.
TIPOS DE PROCESOS INNOVADORES
CARACTERÍSTICAS
Dominados por proveedores
Las empresas del sector no desarrollan
directamente
una
gran
actividad
innovadora.
Les llega incorporada
maquinaria, y equipos.
en
las
MPs,
Sectores: el textil, las prendas de vestir y
peletería, la madera y corcho, el cartón y el
papel, muebles, etc.
Productores a gran escala
Innovación inducida por la necesidad de
reducir costes.
Sectores: automoción, ciertas manufacturas,
etc.
Proveedores especializados
Desarrollos propios y ligados al proceso
innovador de sus proveedores y clientes.
Sectores: la maquinaria de oficina y los
ordenadores.
De base científica
Un intenso nivel de investigación propia.
Sectores:
farmacéutico,
telecomunicaciones
o
la
aeroespacial.
Fuente: Elaboración propia
25
las
industria
Desde el trabajo de Pavitt (1984) han ido surgiendo diversas taxonomías, basadas en el
estudio de casos de distintas regiones geográficas; Cotec (1997) en la CAPV, Kristensen
(1999) en Suecia, etc. Resulta de especial interés destacar cómo, dependiendo del tipo de
empresa de que se trate, según su clasificación en la taxonomía, enfocará su innovación en
mayor medida hacia distintas dimensiones de la innovación; bien a producto, bien a proceso.
Por abordar distintos objetivos en la innovación, cada tipología exige un esfuerzo más
acentuado en unos u otros aspectos de la gestión de la innovación, es decir, un grado de
dominio superior de ciertos pilares de su meta-modelo de innovación. Existiendo, así, distintos
perfiles de madurez deseables para los pilares de modelos de innovación, que reflejan la
importancia relativa de los mismos según el objeto de la innovación.
4.1.3 Propuesta de enfoque: Modelo de enfoque de innovación
intraorganizacional
Del análisis de las propuestas realizadas por distintos autores se concluye que existen algunos
modelos sobre el proceso de innovación más extendidos y aceptados en la literatura general.
Concretamente los más destacados son los Modelos lineales, los Modelos por Etapas, los
Modelos Interactivos o Mixtos, los Modelos Integrados y el Modelo en Red.
Siguiendo la revisión de la literatura que hace Rothwell (1994), y más concretamente
centrándonos en los factores que argumenta en los Procesos denominados como de
cuarta y quinta generación es donde el equipo investigador de Openbasque ha
encontrado elementos que afianzan un buen desempeño de la rutinas de innovación /
creativas que caracteriza el escenario de innovación Intraorganizacional.
Generación
Características clave
Primera y segunda
Modelos lineales: Technology push o Market pull.
Tercera
Interacción entre distintos elementos y feedback entre ellos.
Modelo asociativo.
Cuarta
Modelo en paralelo con integración multidisciplinar en la
empresa. Énfasis en alianzas tanto con proveedores como con
clientes.
Quinta
Integración de sistemas y networking extensivo. Respuesta
flexible y personalizada. Innovación continua.
El factor del “tiempo de desarrollo” se vuelve un crítico en el proceso de innovación. Las fases
del proceso de innovación tecnológica se empiezan a gestionar a través de procesos
solapados o incluso concurrentes y simultáneos, y no mediante procesos secuenciales
(lineales) como hasta entonces (Hidalgo, León, Pavón, 2002, p 70).
Se da a conocer “enfoque rugby” (Takeuchi y Nonaka) entendido como el desarrollo de
producto en grupos multidisciplinares cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta
el final que detallaremos a continuación como forma idónea para gestionar el proceso de
26
innovación. Para nada deben que atravesar etapas perfectamente estructuradas, ya que el
proceso se va conformando a través de las interacciones de los miembros del grupo. Así por
ejemplo, un grupo de ingenieros puede comenzar con el diseño de producto (tercera etapa)
antes de que se hayan obtenido todos los resultados de las pruebas de viabilidad (segunda
etapa).
En este caso también ligado con el enfoque de innovación abierta en los que se enmarca el
proyecto se integra a proveedores en el proceso desde las primeras etapas, así como las
actividades de los diferentes departamentos internos involucrados, quienes trabajan en el
proyecto simultáneamente (en paralelo) en vez de secuencialmente (en serie) (Rothwell, 1994,
p. 12).
En este caso estos modelos intentan capturar el alto grado de integración funcional que existe
dentro de las organizaciones, así como la integración con actividades de otras empresas,
incluyendo a proveedores, clientes, así como universidades, centros tecnológico y agencias
gubernamentales (Hobday, 2005, p. 125).
Figura 3: Mapa de la rutina de innovación en la organización
Fuente: Elaboración propia
En el esquema que se ha mostrado el proceso de innovación constaría de 4 actividades clave,
conformadas como fases consecutivas:
1. Vigilancia Tecnológica e inteligencia competitiva: La empresa realiza, a través de
un Comité de Vigilancia (CV) y de Inteligencia Competitiva (IC) recopilación de
información en base a necesidades que la organización identifica. Constituye una
actividad clave ya que de la información extraída se podrá diseñar la estrategia a
seguir.
27
2. Diseño de las estrategias: A través de la información recibida se procederá a diseñar
la estrategia de la organización. Los participantes de esta actividad serían, por un lado,
los miembros del Comité de Innovación (CI) de la empresa, y por otro los miembros del
Comité te Innovación compuesta de Asesores Expertos (CIAE).
3. Porfolio de innovación: de la planificación estratégica realizada se extraen las líneas
de actuación que decida la organización, que la empresa, a través de los diferentes
equipos de trabajo, irá conformando y gestionando, siendo el CI quien define dichas
líneas.
4. Definición y desarrollo de proyectos clave para la empresa: de estas líneas de
trabajo se desprenderán proyectos, cuyo output final será una nueva aportación de
valor en forma de producto o servicio.
Cada fase cuenta con inputs o informaciones de entrada, y un resultado u output que
sirve para alimentar la fase siguiente. Todas estas actividades constituirían el proceso de
innovación, que se retroalimentaría continuamente, tanto con los resultados obtenidos como
con la información obtenida desde el exterior a través de la vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva.
En cada actividad o fase del proceso de innovación se van desarrollando y repitiendo diferentes
rutinas en el seno de la organización, siendo el conjunto de rutinas las que conforman
finalmente un lienzo de proceso.
Los recursos clave constituyen elementos facilitadores para que las actividades clave
sean fluidas y pueda desarrollarse el proceso de innovación en la organización. Estos
recursos pueden variar dependiendo del tipo de organización, del sector al que pertenezca y la
actividad económica que realice. De todas maneras, un recurso que es realmente clave, que
está presente continuamente en la propuesta realizada, lo constituyen las personas. Las
personas son las que constituyen los comités o equipos de trabajo mencionados
previamente, son quienes ejecutan las actividades clave requeridas, y es su desarrollo lo
que realmente. Para ello, mientras las personas van conformando estos comités o
equipos de trabajo, también se va perfilando la estructura organizativa de la empresa.
Se trata de desarrollar en el seno de la empresa un Sistema de Gestión de la Innovación que
se vaya desarrollando de acuerdo con actividades clave. Este sistema de gestión de la
innovación, en una defición del Cluster Audiovisual Galego (2009) que concuerda con el
planteamiento mostrado “comprende el conjunto de herramientas de innovación, las
distintas fases del proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la
previsión de recursos para la innovación, la definición de la política y objetivos de la
innovación y los métodos de evaluación y seguimiento del propio sistema”.
De todos modos, la estrategia no constituye una piedra angular inamovible, y la organización
tiene que demostrar cierta ambidexteridad para adaptarse a cambios. En este caso, debe de
haber una convivencia entre estrategias determinadas previamente, con estrategias
emergentes. Esto supone un cambio en el planteamiento estratégico de la organización,
desechando estrategias que se consideren que no tienen recorrido, pasando a combinar
estrategias deliberadas con estrategias emergentes que dan respuestas a cambios que ocurren
(Bodwell y Chermack, 2010).
Figura XXX: La amidexteridad de la empresa en un escenario de estrategias deliberadas y emergentes
28
Fuente: Bodwell y Chermack, 2010 ; 195
4.1.4 Gestionar el proyecto de innovación: La gestión ágil (SCRUM)
Tal y como argumenta Juan Palacio en su divulgativo libro “Flexibilidad con Scrum”, la gestión
ágil implica una ruptura con respecto a la forma de gestión de proyectos convencional siendo
especialmente adecuada para los procesos de innovación donde el nivel de incertidumbre es
alto.
Entonces, hay dos formas de gestionar los proyectos y por ende el proceso de innovación: la
clásica que denominamos “predictiva” y otra la adaptativa o ágil.
La gestión predictiva parte de un plan detallado. Sabe exactamente qué es lo que se va a
hacer y conoce fechas y costes. Durante el desarrollo gestiona riesgos, evalúa el impacto que
cada modificación supone sobre el plan inicial, toma decisiones sobre los imprevistos para
seguir su cumplimiento; y si no queda más remedio, para replantearlo.
La gestión ágil parte desde una visión general del objetivo y va dando pequeños pasos
hacia él a través de un ciclo de construcción incremental, y de forma evolutiva contrasta y va
descubriendo el detalle que resulta más adecuado para el producto / servicio con los usuarios y
demás participantes, que pueden “tocar” o usar las partes construidas.
La gestión ágil no tiene un carácter predictivo o de anticipación. Aunque existan
especificaciones de alto nivel, no se conoce de antemano el detalle del producto o servicio que
va a desarrollar; por eso su objetivo no es la fiabilidad en el cumplimiento de los planes, sino en
el valor del resultado.
En palabras del autor, los procesos de gestión tradicional son buenos cuando consiguen
desarrollar de forma repetible los productos especificados en el tiempo y con los costes
previstos
La fiabilidad es un valor relativo al modelo de gestión empleado:
29
-
Un modelo de gestión predictiva es fiable si obtiene el producto/servicio definido, en
las fechas y el coste estimado.
-
Un modelo de gestión ágil es fiable si entrega de forma temprana, y repetida valor
innovador
Los orígenes del SCRUM los situamos a finales la década de los 80 en Japón por Ikujiro
Nonaka e Hirotaka Takeuch, 1986. Fue el resultado de la búsqueda para una mayor eficacia
en cuanto a la rapidez y agilidad en el campo de los nuevos proyectos. Esta agilidad y rapidez
adquiere gran importancia o mejor dicho, más importancia cuando los equipos están formados
por personas con funciones transversales. Estos es, la meta es común para todos los
participantes los proyectos, pero las actividades a realizar por parte de los mismos
participantes o integrantes del equipo son completamente diferentes. Digamos que el método
SCRUM integra equipos heterogéneos (en cuanto a funciones) hacia el objetivo común que
tiene todo proyecto.
Principios de funcionamiento de la gestión ágil:
-
La forma de gestión puede y debe adaptarse a las circunstancias del proyecto.
-
Puede construir incrementos de producto/servicio en iteracciones de dos o seis
semanas.
-
Puede admitir cambios a mitad de un incremento.
-
Operación preparada para responder al cambio, no para cumplir un plan.
-
Reducción al mínimo indispensable de las especificaciones documentadas como
textos. Preferencia por prototipos ligeros (dibujos o representaciones de interfaz,
simulaciones) o pesados (prototipos operativos o partes del sistema ya terminadas).
-
Implicación activa del cliente en el equipo de desarrollo.
-
Valor del conocimiento tácito de las personas y de su interacción por encima del
conocimiento de los procesos.
Si los métodos predictivos anteriores al SCRUM se basaban en grandes bloques o fases de
proyecto, bajo la actividad de grupos homogéneos muy especializados y sin solapamientos en
cuanto a actividades o fases de proyecto se refiere, el SCRUM rompe con esta inercia al
trabajar con unos grupos interdisciplinares y mayor solapamiento de actividades o fases de
proyecto, y una mayor interacción con la figura del cliente durante el proceso y desarrollo del
mismo.
Precisamente el término “SCRUM” significa “melé”, un término propio del rugby donde los
participantes teniendo unas funciones transversales, tienen un fin común, que no es otro que
llevar la pelota al campo contrario. En el rugby así como en muchos proyectos, esta casuística
suele ser común y en muchas ocasiones, esta transversalidad suele ser el mayor problema
para el fin en común.
Aun así, parece ser en fueron los estadounidenses los que adaptaron esta filosofía de métodos
de trabajo en proyecto, y es a principios de los 90 cuando en 1990 Ken Schwaber empleó una
aproximación que lo llevó a poner en práctica el SCRUM en su compañía, Advanced
Development Methods. En aquella época Jeff Sutherland desarrolló una aproximación similar
en Easel Corporation y fue el primero en denominarla scrum. Este es el origen del método
SCRUM.
30
4.1.4.1 Orígenes de la metodología ágil: SCRUM
Scrum es una metodología de desarrollo muy simple, que requiere trabajo duro, porque la
gestión no se basa en el seguimiento de un plan, sino en la adaptación continua a las
circunstancias de la evolución del proyecto.
Aunque surgió como práctica en el desarrollo de productos tecnológicos, resulta válido en los
entornos que trabajan con requisitos inestables, y necesitan rapidez u flexibilidad; Todos ellos
elementos fundamentales de un proceso de innovación
Una metodología ágil
Es un modo de desarrollo de carácter adaptable.
Orientado a las personas antes que a los procesos.
Emplea desarrollo ágil: iterativo e incremental.
El desarrollo se inicia desde la visión general de producto o servicio, dando detalle solo a
las funcionalidades que, por ser las de mayor prioridad para el negocio, se van a desarrollar
en primer lugar, y pueden llevarse a cabo en un periodo de tiempo breve (entre 15 y 60
días).
Cada uno de los ciclos de desarrollo es una iteración (sprint) que produce un incremento
terminado y operativo del producto.
Estas iteraciones son la base del desarrollo ágil, y Scrum gestiona su evolución a través de
reuniones breves de seguimiento en las que todo el equipo revisa el trabajo realizado desde
la reunión anterior y el previsto hasta la reunión siguiente.
4.1.4.2 Control de la evolución del proyecto
La gestión ágil controla de forma empírica y adaptable la evolución del proyecto, con las
siguientes prácticas de la gestión ágil.
4.1.4.2.1
Revisión de las interacciones.
Al final de cada sprint o iteración, se realiza una revisión con todas las personas implicadas
en el proyecto. Este es el periodo máximo que se puede tardar en
reconducir una desviación del proyecto o de las circunstancias del producto.
4.1.4.2.2
Desarrollo incremental.
En el proyecto, no se trabaja con diseños o abstracciones. El desarrollo incremental implica
que al final de cada iteración se dispone de una parte del producto operativa que se puede
inspeccionar y evaluar.
4.1.4.2.3
Desarrollo evolutivo.
Como modelo ágil, es útil en entornos con incertidumbre e inestabilidad de requisitos.
Intentar predecir en las fases iniciales cómo será el resultado final, y sobre dicha predicción
desarrollar el diseño del producto no es realista, porque las circunstancias obligarán a
remodelarlo muchas veces.
¿Para qué predecir los estados finales de la estructura, arquitectura o diseño si van a estar
cambiando? La gestión ágil toma a la inestabilidad como premisa; por eso el protocolo de las
prácticas de trabajo que se diseñen tiene que permitir la evolución continua sin degradar la
calidad de la arquitectura, que se irá generando durante el desarrollo.
31
Los principios de la gestión ágil implican que el diseño y la estructura del resultado se
construyen de forma evolutiva. No se considera que la descripción detallada del producto, del
servicio, de la estrategia o de la arquitectura del software (según el caso) deban realizarse en
la primera “fase” del proyecto.
Se deben incluir prácticas de refactorización en las tareas de diseño y codificación.
4.1.4.2.4
Auto organización
Durante el desarrollo de un proyecto surgen circunstacias impredecibles en todas las áreas y
niveles. La gestión predictiva confía la responsabilidad de su resolución al gestor de proyectos.
En la gestión ágil los equipos son auto-organizados, con margen de decisión suficiente para
tomar las decisiones que consideren oportunas.
4.1.4.2.5
Colaboración.
Las prácticas y el entorno de trabajo ágiles facilitan la colaboración del equipo, que es
necesaria y debe basarse en la colaboración abierta entre todos según los conocimientos y
capacidades de cada persona y no según su rol o puesto.
4.1.4.3 ESTRUCTURA DEL MÉTODO DE GESTIÓN ÁGIL SCRUM
El patrón de ciclo de vida de un modelo de desarrollo ágil está compuesto por cinco etapas.
4.1.4.3.1
Concepto.
En la fase de concepto se crea la visión del producto o servicio que quiere obtener. Se decide y
selecciona ala equipo de personas que lo llevará a cabo.
Partir sin una visión determinada produce esfuerzo baldío. Igual que para una empresa, la
visión es un factor crítico para el éxito del proyecto.
Se necesita tener la visión de lo que se quiere, y conocer el alcance del proyecto y esta
información la deben compartir todos lo integrantes del equipo.
32
4.1.4.3.2
Especulación.
Una vez que se dispone de la visión de lo que se quiere conseguir, el equipo especula y
construye hipótesis sobre la información de la visión, que per se es muy general e insuficiente
para determinar las implicaciones de un desarrollo (requisitos, diseño, costes...).
En esta etapa se determinan las limitaciones impuestas por el entorno de negocio (costes y
agendas principalmente) y se determina la primera aproximación de lo que se puede producir.
La gestión ágil investiga y desarrolla tomando como partida la visión del producto o servicio.
Durante el desarrollo confronta la realidad de lo que va obteniendo. Su valor, posibilidades y la
situación de negocio del entorno en cada momento.
La etapa de especulación se repite en cada iteración del desarrollo, y teniendo como referencia
la visión y el alcance del proyecto consiste en:
Desarrollo / revisión de los requisitos generales del producto.
Desarrollo de una lista con las funcionalidades esperadas
Construcción de un plan de entrega: Fechas en las que se necesitan las versiones,
hitos e iteraciones del desarrollo. Este plan refleja ya el esfuerzo que consumirá el
proyecto durante el tiempo.
En función de las características del modelo de gestión y del proyecto puede incluir
también estrategias o planes para la gestión de riesgos.
Si las exigencias de cumplimiento de la organización lo requieren, también se generan
información administrativa y financiera.
4.1.4.3.3
Exploración.
Desarrollo de las funcionalidades que para generar el siguiente incremento de producto, ha
determinado el equipo en la etapa anterior.
4.1.4.3.4
Revisión
El equipo y los usuarios revisan las funcionalidades construidas asta ese momento.
Trabajan y operan con el producto real para determinar su alineación y dirección con el
objetivo.
4.1.4.3.5
Cierre.
Al llegar a la fecha de entrega de una versión e producto (fijada en la fase de concepto y
revisada en las diferentes fases de especulación), se obtiene el producto esperado.
Posiblemente éste seguirá en el mercado, y si se emplea gestión ágil es presumible que se
trate de un producto que necesita versiones y mejoras frecuentes para no quedar obsoleto. No
quiere decir necesariamente que se ha terminado el proyecto.
Lo que para en un ciclo de desarrollo secuencial sería “mantenimiento”, en un entorno ágil es la
continuidad del proyecto en ciclos incrementales hacia la siguiente versión para ir acercándose
a la visión del producto, que también es posible que vaya evolucionando con el tiempo, al ritmo
de su entorno tecnológico y de negocio.
33
4.2 Modelo de negocio
La puesta en marcha de iniciativas de innovación a nivel intraorganizacional supone la
realización de numerosos cambios a nivel interno de nuestra organización. La realidad es que
existen casos donde la innovación intraorganizacional es un elemento innato de la empresa,
con cierto bagaje en el seno de la organización, donde la esencia del escenario
intraorganizacional ya esta embebida en la misma. Estas organizaciones quizás no deban
prestar mucha atención a lo que contamos a continuación, o quizás sí.
Toda empresa tiene un modelo de negocio. Sin embargo, muchas de ellas no son
conscientes de la existencia de este modelo y no lo estructuran formalmente. Hay otras, por el
contrario, que perfilan las características de su modelo de negocio de manera formal y
estructurada.
4.2.1 Definición
Para este análisis, al igual que se ha hecho en los escenarios anteriore s, nos hemos centrado
en el modelo Canvas de Osterwalder y Pigneur (2011). Estos autores definen el modelo de
negocio como la forma en la que una organización captura, crea y explota valor, siendo el
plano o mapa que permite implementar la estrategia de la organización a través de la
estructura organizacional, los procesos y los sistemas. Según los autores, la mejor manera
de describir el modelo de negocio es a través de su división en nueve módulos básicos que
reflejen la lógica que sigue una empresa para generar ingresos. Estos módulos cubren las
cuatro áreas principales de un negocio: cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica.
Podemos ver la representación gráfica en la siguiente figura:
Figura 1.: Modelo de Negocio Canvas (Osterwalder)
34
4.2.2 Funciones
Por lo tanto, un modelo de negocio engloba entre otras las siguientes funciones:
Articula la propuesta de valor, es decir, la creación de valor para los usuarios por
parte de la oferta.
Describe en qué medida una empresa se comunica con otra y alcanza el segmento de
cliente objetivo para hacer llegar su propuesta de valor.
Identifica un segmento de mercado, los usuarios para los cuales se realiza la oferta y
la propuesta de valor.
Define la estructura de la cadena de valor requerida por la empresa para crear y
distribuir la oferta, y para determinar los recursos complementarios necesarios para
apoyar la posición de la compañía en ella (proveedores, clientes, comprendiendo
desde las materias primas hasta el final).
Describe los recursos más importantes requeridos para el correcto funcionamiento del
modelo de negocio.
Especifica el mecanismo de generación de ingresos de la empresa y estima la
estructura de costes y ganancias potenciales que ha de producir la oferta, según la
propuesta de valor determinada y la configuración de la cadena de valor elegida
Describe la posición de la empresa dentro de la red (conocida como ecosistema)
que conecta a los proveedores con los clientes; incluye la identificación de
complementos potenciales (terceros desarrolladores) y competidores.
Formula la estrategia competitiva de la empresa por medio de la cual ésta logrará y
mantendrá la ventaja sobre sus rivales.
Dicho esto, podríamos afirmar que toda empresa, independientemente de su cultura y grado
de innovación de sus productos o servicios tiene un modelo de negocio en tanto en cuanto
sus ingresos superen el coste de la estructura que permita generarlos.
Nuestro objetivo en esta sección es determinar qué efectos tiene la inteligencia y el
conocimiento del personal interno, y por ende la innovación intraorganizacional, en el modelo
de negocio de la organización. Lógicamente, cada organización “es un mundo” y
consecuentemente este análisis génerico no puede ser lo suficientemente profundo como para
valer para todos los casos. No obstante, confiamos en que tiene el suficiente interés como para
suscitar la reflexión en cada organización y llegar valiosas conclusiones.
4.2.3 Modelo de negocio abierto
Una vez definido el concepto, y para el ámbito de trabajo que nos ocupa, no nos centraremos
en el modelo de negocio en sí, sino el nivel de apertura del mismo dentro de este entorno
abierto y posteriormente hacer un análisis de los módulos del Canvas que mayor impacto
tienen en el escenario intraorganizacional.
La apertura de los modelos de negocio consiste en el grado en el que las empresas cuenta con
recursos externos a la misma para generar valor, y también en su capacidad para compartir
recursos con terceros.
Las empresas con un modelo de negocio bien estructurado se encuentran en una mejor
posición a la hora de evolucionar su modelo de negocio en el tiempo, en comparación con
aquellas que no lo tienen. Los modelos de negocio abiertos son capaces de crear mayor
valor y permitir una mayor capacidad de adaptación a lo largo del tiempo, como ya se
verá más adelante.
35
Es a lo largo de este documento donde detallaremos el concepto y las implicaciones que
conlleva un modelo de negocio abierto y cómo ponerlo en práctica dentro de una
organización.
El aumento de la cantidad de capital necesario para crecer en I+D, en combinación con una
realidad en la cual los ciclos de vida productos y servicios son cada día más cortos, reduce la
capacidad de las empresas para obtener un rendimiento satisfactorio de la inversión realizada
en innovación.
La lógica que hay detrás del diseño de modelos de negocio abiertos se centra en que un
nivel de apertura mayor que supone:
1. Incrementar las perspectivas de obtener menores costes de innovación,
2. Disponer de mayor capacidad de reacción ante los cambios del mercado y
3. La posibilidad de compartir riesgos con terceros.
En definitiva, un modelo de negocio abierto acelera la creación de valor de las
organizaciones.
Un modelo de negocio abierto cobra un sentido económico fundamental en un mundo donde el
conocimiento se encuentra ampliamente distribuido, donde emergen mercados de
intermediarios para ese conocimiento y donde la vida de los productos se acorta cada vez más.
Pese a que los mercados para intercambiar conocimiento han estado siempre presentes, su
nivel de eficiencia ha sido un aspecto de debate. La cuestión es que sin un enfoque de
funcionamiento empresarial que permita realizar una vigilancia tecnológica y competitiva a los
agentes externos y sin una efectiva gestión de la propiedad intelectual, muchas de las
innovaciones corren el riesgo de perderse en el camino sin haber llegado al mercado.
Si las ideas son tan valoradas ¿por qué los propietarios originales de las mismas no
pudieron descifrar la mejor manera de llevarlas al mercado?
Una de las posibles respuestas es que toda empresa reconoce rápidamente las ideas que
encajan con su modelo de negocio vigente, pero rara vez identifica posibilidades en
aquellas que requieran una configuración diferente de sus activos, recursos, posiciones
y experiencia organizativa. Esta situación denota una falta de capacidad para cambiar de
registro, sea ligeramente o de manera determinante, por parte de la empresa
Algunos de los corolarios de esta falta de capacidad de vislumbrar posibilidades son el de “no
vendido aquí“-que se apoya en la pretensión de que- “si nuestra organización no encuentra
valor en esa tecnología, es extraño que otra pueda hacerlo” y el ya mencionado “no inventado
aquí “ -que se apoya en que no se puede confiar en algo creado por terceros-.
Es lógico que estas iniciativas provoquen miedo, incertidumbre, sensaciones de riesgo, y es
razonable que nos desestabilicen también. En este sentido, sea por una causa u otra, lo cierto
es que las ideas en desuso abundan en las empresas. Aunque quizás no sea un ejemplo
paradigmático extrapolable a la empresa “tipo” de nuestro territorio, cuando por ejemplo la
multinacional P&G recopiló todas las patentes que tenía en propiedad, observó que solo el 10%
de ellas estaba siendo utilizado en alguno de sus negocios.
Atender al modelo de negocio existente acapara los pocos recursos existentes en toda
empresa, pero por otra parte, las razones para ofrecer tecnología, recursos o ideas no
utilizadas son variadas. De una forma simple mencionamos algunas de ellas:
-
Son una pérdida de recursos para la empresa.
36
-
Es desmoralizador para las personas que han invertido esfuerzos en desarrollarla.
Congestionan los sistemas de innovación haciéndolos más lentos.
Si las ideas se mantienen guardadas mucho tiempo, pueden encontrar el modo de
“escaparse”.
Aun así, a estas ideas, cuyo carácter resulta negativo o penalizador, se les enfrenta otra idea
que puede resultar un estímulo:
- Generan nuevo conocimiento sobre el mercado y sus oportunidades en tecnología.
Debemos subrayar que la apertura del modelo de negocio no es una panacea y no es
siempre positiva para la empresa, y las dos perspectivas (compradora y vendedora) de los
modelos de negocio abierto proporcionan un nuevo marco de referencia para aquellas
empresas que quieran adaptar su modelo de negocio a la actual situación competitiva.
Al fin y al cabo, las organizaciones se enfrentan a un dilema que es eterno independientemente
del tipo de empresa, actividad a la que se dedica, su modelo de negocio y su tamaño: ¿Qué es
lo que podemos ganar y qué es lo que podemos perder?
A grosso modo lo que se ha pretendido definir ha sido el impacto que tanto los factores, las
características, así como los elementos individuales que componen la empresa abierta tienen
en el modelo de negocio.
4.2.3.1 Inhibidores de la apertura
A la hora de establecer niveles de apertura, el uso de recursos externos puede ser la parte más
sencilla de todas, ya que los complementamos con lo que tenemos y sabemos, pero ¿Hasta
qué punto estamos dispuestos a compartir nuestros recursos con terceros? El hacerlo
conlleva:
1) cambiar una serie de rutinas a nivel interno, cambiando así partes de la
organización
2) compartir recursos como el know-how que han sido desarrollados dentro de
la organización.
La primera de ellas choca con las inercias internas que puede haber en una organización,
¿estamos dispuestos a cambiar y adaptarnos para poder aprovechar mejor los recursos
externos? Todo depende de si estamos dispuestos a romper con lo establecido, con
tópicos como “esto siempre se ha hecho así”
La segunda de ellas genera preocupación por compartir lo que se sabe, pero se tienen que
tener en cuenta los siguientes factores:
a) No es necesario que se comparta este conocimiento con la competencia, sino
con otras organizaciones que tengan la misma afinidad de conocimientos y
tecnologías, pero diferente orientación de mercado.
b) Aún compartiendo con la competencia, gran parte de lo que una organización ha
generado, también lo ha hecho la competencia.
c) La cuestión radica en buscar espacios en los que veamos que nos benefician,
en lugar de solo ver los espacios en los que nos puede perjudicar.
Esta situación puede interpolarse también al nivel interno de la organización. Para ello
tendríamos que reformular la pregunta inicial: ¿Cuál es nuestro nivel de apertura a nivel
interno? En el caso de tener poca o ninguna apertura dentro de la organización, pueden
37
encontrarse casos en los que, por ejemplo, el conocimiento y la ejecución de actividades clave
dentro de la organización estén concentradas en un grupo muy reducido de personas,
convirtiéndolas en “indispensables” y cerrando el acceso a otras personas. Estas situaciones
pueden llegar a generar también conflictos de poder.
Si bien la organización puede tomar la decisión de no compartir su conocimiento con terceros,
es recomendable que lo haga a nivel interno para evitar este tipo de situaciones
4.2.3.2
Elementos del modelo de negocio que influye la innovación abierta a nivel intraorganizacional
Teniendo en cuenta el escenario que estamos analizando, el siguiente paso será definir qué
elementos que componen el modelo de negocio afectan de forma más directamente a la parte
interna de nuestra organización. Esto no significa que no haya impacto en el resto de los
elementos, ya que la introducción de enfoques abiertos facilita el descubrimiento de
nuevas propuestas de valor o incluso de segmentos de clientes hasta entonces ocultos.
Y es por ello, por lo que la variación de cualquiera de los elementos que engranan la estructura
de modelo de negocio influye en el resto, no solo en el propio modelo de gestión (ver figura 2).
Respecto a cada uno de los elementos que componen el modelo de negocio Canvas
(Osterwalder), no entra dentro de los límites del presente trabajo describir cada uno de
ellos. Como veremos a continuación únicamente nos centraremos en aquellos
elementos más sensibles a la innovación intraorganizacional .
Dentro de la estructura Canvas (Osterwalder) existe una zona de influencia llamada zona
primaria (Sobejano, J 2010) que es la que comprende la estructura de gestión de una
organización . Son dos de los elementos que componen esta zona primaria aquellos que
afectan de forma directa a la parte interna de la organización tales como las actividades clave y
recursos clave.
Figura 2:
Eliminado: ¶
Canvas del Modelo de Negocio Osterwalder
38
Tal y como se menciona en el informe sobre innovación colectiva del presente proyecto, los
recursos clave describen los activos más importantes para que un modelo de negocio
funcione. Entre aquellos que podemos identificar de forma genérica están los recursos físicos,
1
económicos, intangibles y humanos. Demil y Ledoq (2010a y 2010b) mencionan que los
recursos juegan un rol fundamental en el modelo de negocio, principalmente físicos y humanos.
Estos recursos clave influyen directamente en el día a día de la empresa. Así, muchas de las
rutinas organizativas se van fijando en el seno de la empresa cuando ésta, en su
conjunto, se adapta a los recursos de los que dispone.
En ese sentido, la gestión de los recursos humanos merece una mención. Aunque por lo
general, una empresa dispone de personas que bajo una jerarquía de poder obedecen ordenes
para realizar una tarea determinada, el nivel de jerarquía puede ser variable. Así, se pueden
encontrar también organizaciones con estructuras más horizontales, en los que se
establecen pautas y sistemas de corresponsabilidad en torno a proyectos y actividades,
haciendo a las personas más participes de los proyectos de la empresa.
El hecho de romper esquemas jerárquicos de “ordeno y mando” en favor de esquemas más
participativos supone un cambio de rutinas organizativas que dan mayor libertad a las
personas, que son las ejecutoras de las actividades que se realizan en la organización. Esto
puede ser un elemento motivador ya que las personas se sienten en agentes activos dentro de
la empresa.
De todos modos, además de la organización jerárquica, también es elemento central de debate
la necesidad de establecer redes de colaboración a nivel interdepartamental dentro de la
organización. De este modo, el nivel interno de apertura y participación de las personas en la
empresa crece sustancialmente.
Las actividades clave son aquellas actividades internas que debemos de llevar a cabo para
entregar la propuesta de valor. Se tratan de las actividades que nos permiten entregar a
nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo concreto de
relaciones. Típicamente abarcan los procesos de producción, marketing… pero teniendo el
cometido del presente proyecto como es el del análisis del proceso de innovación dentro de
la organización, es en este proceso en el que nos centraremos a continuación.
Así como los recursos, las actividades clave condicionan las rutinas organizativas, acabándolas
por convertir en parte casi inseparable de las propias actividades. Las actividades clave
abarcan procesos que se dan continuamente dentro de la empresa; en estos procesos las
rutinas organizativas son aplicadas de manera consciente o inconsciente por la empresa. Así,
el diseño o rediseño de las actividades clave en el seno de la organización, dependiendo del
caso, junto con el establecimiento de procesos para realizarlas, determinan las rutinas
organizacionales que se deben de llevar a cabo, con lo que constituyen una oportunidad para
que la empresa pueda introducir nuevas rutinas de carácter más creativo o innovador.
4.2.3.3
Proceso de innovación en el modelo de negocio
Teniendo en cuenta que en el marco del escenario intra-organizacional el driver principal que
hemos establecido son las rutinas creativas o de innovación, y que éstas a su vez se integran
dentro del proceso de innovación de la organización, es pertinente hacer una revisión de la
1
Aunque los autores no se basan en el modelo CANVAS, sino en el RCOV, se considera complementario introducir la
valoración de los recursos desde otro punto de vista.
39
literatura de los diferentes modelos de procesos de innovación, para finalizar ubicándolas
dentro del modelo que mejor se ajustan.
A pesar de la existencia de numerosos modelos que han tratado de explicar lo que constituye
el proceso de innovación, la mayoría de ellos resultan incapaces de capturar toda la
complejidad de la realidad que trata de describir (Padmore, Schuetze y Gibson, 1998, p. 608) y
más difícilmente integrar de forma explícita el concepto de rutinas creativas.
Tal y como se ha comentado anteriormente, la ausencia de un proceso de innovación
sistemático se encuentra dentro de los obstáculos mencionados por la empresa a la hora de
innovar (Loewe y Domniqui, 2006, p. 25) y las rutinas creativas o las rutinas de alto nivel, desde
el punto de vista del equipo de investigación Openbasque, nos van a dar pie a integrar
personas no sólo dentro de los límites de la organización, que estén involucradas en
distintos grados y formas de relación en nuestro proceso de innovación.
Existen dos perfiles de personas integrantes:
1. Las personas pertenecientes a los departamentos o áreas organizativas vinculadas a la
I+D,
2. Empleados pertenecientes a otros departamentos de la organización, ya que estas
rutinas que configuran el proceso de innovación recogen una doble condición de ser
tanto polifacéticas y multinivel. Polifacéticas en el sentido de que son muchas las
habilidades y perspectivas que necesita la innovación. Más aún requiere del engranaje
de tipos de conocimientos diferentes que hacen que participe una amplia red de
actores que incluye a todos los departamentos y áreas organizativas. Y multinivel, dado
que requiere que personas pertenecientes a distintas categorías profesionales en las
organizaciones puedan realizar aportaciones de distinto grado a este proceso de
innovación.
Del análisis de las propuestas realizadas por distintos autores se concluye que existen modelos
sobre el proceso de innovación más extendidos y aceptados en la literatura general. El modelo
de negocio, y en concreto los factores clave que hemos mencionado previamente, influyen de
manera significativa en el proceso de innovación de la organización. Así, se propone el
siguiente modelo que explicaría de una manera más visual, la cabida que tienen los recursos y
actividades clave en el proceso de innovación de la organización.
40
4.3 Cultura de innovación
La evolución de la innovación en las organizaciones funcionales tradicionales hacia la
innovación intraorganizacional descrita en este escenario nos sitúa en la necesidad de revisar
la cultura de la organización. Esta cultura debe recoger o englobar, entre otros, los siguientes
aspectos:
1) La capacidad de concienciar a las personas existentes en la organización de que la
innovación es tarea de todos
2) La compresión certera de que todos compartimos los mismos objetivos y remamos en
la misma dirección
3) La necesidad de contar con un compromiso común con nuestra comunidad.
La innovación intraorganizacional radica en nuevas formas de organizar y ejecutar el trabajo
internamente para fomentar y promover la competitividad de la organización. Es decir, de qué
manera la organización y los individuos que la conforman gestionan los procesos relacionados
a la gestión del conocimiento, productividad de los trabajadores, fidelización de los clientes,
canales de distribución, etc. de una forma eficiente. En consecuencia, hacia la gestión de las
áreas de su organización, más proclive será al desarrollo de la innovación intraorganizacional.
Para ello uno de los elementos tractores y, en muchos de los casos, limitadores de cualquier
organización es su “cultura de innovación”. Sabemos que no hay competitividad sin innovación
(Morcillo, 1997) y no hay innovación sin la colaboración de todas las personas invol ucradas en
el proyecto empresarial. De ahí, que el éxito de una organización emerge cuando se establece
un punto de unión entre la innovación y la cultura corporativa.
Lo que a lo largo de esta sección se va a ir analizando va a ser esto, cuáles son las
condiciones que deben darse en una organización para que se dé la innovación
intraoganizacional.
4.3.1 Marco conceptual
El tratamiento de la cultura innovadora en la organización se puede abordar empleando dos
aproximaciones conceptuales que nos acercan al significado de la “cultura” y de “innovación
organizacional”. Para la primera vamos a emplear la reflexión que Bernardo Kliksberg hace
sobre el concepto de cultura (con amartya Sen: Primero la gente. Deusto, Barcelona, 2007),
quien a su vez toma de la UNESCO (Nuestra diversidad creativa. World Comission on Culutre
and Development Report, Nueva York, 1996). Para la segunda nos vamos a la reflexión que
plantea la Fundación Cotec, y que queda sintetizada en un reciente artículo de su director,
Juan Mulet, en el diario El País del 24 de Enero de 2010.
Bernardo Kliksberg plantea el término de cultura como “la manera de vivir juntos, que moldea
nuestros pensamientos, nuestras imágenes y nuestros valores”. Y desde esa perspectiva
propone contemplar la cultura como parte del “capital social” de nuestra organización.
Aceptar ese enfoque que propone nos permite entender la cultura innovadora de la empresa
como parte de su capital social, que le facilita permanecer atenta a las oportunidades y
demandas de innovación, y de esta forma aprovechar esas oportunidades para el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
Dentro de este proceso silencioso llamado cultura y englobado dentro del “capital social”
identificamos algunos componente básicos e indispensables en cualquier organización
41
Los valores predominantes, los valores éticos
El clima de confianza en las relaciones interpersonales: cuanta más confianza más
sinergias, y por ende, mayores probabilidades para el desarrollo de nuevos productos
La capacidad de construir formas de cooperación
La conciencia colectiva y la estrategia de marcar un objetivo común
La segunda de las aproximaciones conceptuales hemos dicho que es la de la innovación,
entendida como aquel producto, servicio, proceso o modelo de negocio nuevo, que satisface
necesidades presentes, y que es valorada por el mercado o la sociedad como una mejora
significativa. Centrándonos en el artículo antes mencionado y teniendo en cuenta que el marco
del presente proyecto Openbasque no es otro que el de la Innovación Abierta, mencionar que
el autor trata la “innovación” como un asunto de un amplio conjunto de agentes, agentes
internos y agentes del entorno, que pasan estos últimos a cobrar un carácter determinante en
el proceso de innovación. Tejer redes con esos agentes pasa a formar parte intrínseca de las
estrategias de innovación de las organizaciones, y con lo cual, la cultura innovadora de las
organizaciones debe abordar, gestionar y en muchos de los casos fomentar las interacciones
con esos agentes.
De este modo hablar de cultura de innovación en la organización nos lleva a preguntarnos
cuánto de abierta debe ser la empresa al interaccionar en forma cooperativa con agentes del
entorno así como con los agentes internos.
4.3.2 Promoción de la innovación intraorganizacional
Teniendo en cuenta que la innovación involucra conceptos tales como la incertidumbre, tomar
riesgos, soluciones no estándar, la administración efectiva de la cultura recae en el centro de la
innovación organizacional.
Según un estudio realizado por Eduardo A. Matus Kiessling, Claudio E. Olguín Venegas, Marco
A. Rojas Cáceres, Rodolfo R. Aballay Zelaya con más de 200 administradores de 29 grupos de
compañías de alta tecnología de Silicon Valley extrajeron que la innovación está reflejada en
normas que promueven los componentes de creatividad y de implementación, y que es
necesario promover ambos componentes para garantizar la innovación.
4.3.2.1 Promover los componentes de creatividad:
Los principales elementos que derivan a estimular la creatividad son:
1. Apoyo para tomar riesgos y cambios:
La cultura organizacional es el pilar básico de la gestión del cambio. Pero los cambios no
son usualmente fáciles y suelen encontrar focos de resistencia. En este sentido, Amorós y
Tippelt (2005) mencionan tres tipos de resistencia al cambio:
Resistencia individual
Resistencia interpersonal (los autores dan el ejemplo de la existencia de diferentes
visiones de una situación entre los miembros de un departamento. Esto que
mencionan los autores puede extrapolarse a ámbitos interdepartamentales, cuando
se puede llegar a convertir en una “guerra de ideologías” entre departamentos).
42
Organizacional. Los factores que se han comentado anteriormente
Los autores mencionan la necesidad de que haya resistencia, de atender a esa res istencia
en lugar de ignorarla. Para que el cambio pueda ser efectivo, los autores mantienen que
son 5 los factores clave que unen la gestión del cambio con la cultura organizacional:
La superación de conflictos
Comunicación
Transmisión de valores
Cohesión e identidad organizacional
Espíritu de creatividad
Como se ha mencionado anteriormente los sistemas de recompensa y reconocimiento
son elementos incondicionales en el fomento de la creatividad y por ende en la cultura
organizativa. Una de las formas más importante de demostrar este apoyo es
recompensándolo (ver apartado XXX). Teniendo en cuenta que dentro del modelo de
Openbasque uno de los elementos de análisis en cada uno de los escenarios es el de
Incentivos hemos desarrollado este elemento como uno de los propulsores de la
innovación en el siguiente apartado.
En este sentido, la recompensa y el reconocimiento juegan un papel fundamental en
cualquier gestión y adaptación al cambio. Beer y Nohria (2000) contraponen dos teorías o
puntos de vista sobre cómo adaptarse al cambio. Por un lado existen modelos de gestión
cuyo objetivo es el desarrollo del valor económico (Teoría E), por otro lado existen modelos
de gestión cuyo objetivo es el desarrollo organizacional (Teoría O). Ambos planteamientos
constituyen en sí mismas dos culturas organizativas diferentes, que reaccionan u ofrecen
respuesta de manera diferente ante los cambios, y cuando proponen los cambios los
ofrecen de manera diferente.
Cuadro XXX. Planteamientos ante cambios organizativos
Dimensión
cambio
43
del
Teoría E
Teoría O
Combinación
Objetivos
Maximizar los valores
de
los
accionistas/dueños…
Desarrollar
capacidades
organizativas
Trata de compaginar
el valor económico y
la
capacidad
organizacional
Liderazgo
Gestionar el cambio
en dirección topdown
Fomentar
participación
up
la
bottom
Establecer
la
dirección
desde
arriba
pero
implicando a la parte
de “abajo”
Enfoque
Enfatizar
estructuras
sistemas
Construir una cultura
corporativa:
comportamientos
y
actitudes
de
los
trabajadores
El enfoque debe de
ser doble, teniendo
en
cuenta
lo
mencionado
en
ambas teorías
en
y
Proceso
Sistema
recompensa
de
Enfatizar en Planear
y
establecer
programas
Experimentación
evolución
y
Motivación a través
de
incentivos
financieros
Motivación a través
del compromiso, el
pago/remuneración
es un cambio justo.
Planear
para
espontaneidad
la
Los incentivos son
para
reforzar
el
cambio,
no
para
cambiar.
Fuente: Tomado de Beer y Nohria (2000)
Desde un punto de vista neutral, la teoría E parece perseguir una buena cuenta de
resultados, sin tener demasiado en cuenta los factores que confluyen dentro de la
organización y que han sido mencionados con anterioridad, siendo una dirección de
carácter piramidal o jerárquica. Mientras tanto, la teoría O encaja más con una
organización abierta, en la que el sistema es menos jerárquico y tratando de incidir en el
comportamiento y compromiso de los trabajadores..
Pero además de la necesidad de reconocer la creatividad mediante cualquier tipo de
recompensa, es cierto que una organización debe estar preparada para afrontar riesgos,
cambios y en a menudo a aceptar errores. La implantación de mecanismos que hagan
frente a estos factores es otro de los elementos que ayudan al crecimiento de la
creatividad.
Un Director de DuPont comentó cómo un grupo de su departamento probó con un enfoque
innovador para un problema que finalmente fracasó. En vez de ignorar el fracaso, él decidió
realizar una celebración y denominar al fracaso como un buen intento.
En Hershey Foods, un administrador instituyó una “Orden al Mérito” para los empleados que
exhibieran espíritu empresarial.
44
En Nordstrom y FedEx, entre los premiados generalmente son incluidos quienes tratan de
satisfacer al cliente y fallan, tal cual como si hubieran sido exitosos.
Alinear la cultura algunas veces involucra modificar el sistema formal de incentivos. Lo que
motiva a un PhD en Administración y Dirección de Empresas no es lo mismo que lo que
motiva a un vendedor administrativo o lo que motiva a un gerente de una empresa
manufacturera en Suiza. Pero no hay duda, y como ya se verá en el apartado (XXX
Motivación e incentivos) que los incentivos y reconocimientos son elementos que estimulan
la creatividad. El desafío se encuentra en el diseño de dichas recompensas.
Otro medio importante para dar apoyo a la creatividad y toma de riesgos es promover una
actitud positiva hacia los cambios por parte de la dirección de la organización. Los
directores que quieren motivar a sus empleados a ser creativos deben transmitir un
mensaje claro y directo: “debéis de desafiar el estatus quo de las cosas”.
En Odetics, una pequeña empresa del ámbito aeronáutico, por ejemplo, la administración
tiene una política explícita de espontaneidad estructurada”, que consiste en una política de
no institucionalizar las cosas a propósito.
2. Tolerancia a los errores:
El segundo de los ingredientes protagonistas en el fomento de la creatividad organizacional
es la tolerancia a los errores tanto a nivel personal como organizacional. Es fácil decirlo,
pero como bien sabemos, muy difícil hacerlo… Planteamientos tales como qué tipos de
errores se puede permitir una organización y cuáles no, suelen ser reflexiones que debiera
hacer toda organización.
45
Un supervisor de Delta Airlines comentaba, “Una cosa que nos ayuda a admitir que hemos
cometido un error es que quienes están sobre nosotros no nos lo echan en cara. En esta
compañía, si cometes un error y lo reconoces, y obtienes algo positivo de esto, esto es
positivo para la compañía”.
Este enfoque ayuda a que no se le corten las alas a aquella persona / equipo /organización
haya cometido algún error. El truco consiste en no castigar a quien comete errores ya que
detrás de todo ese proceso existe un aprendizaje importante que de la otra forma quizás no
nos hubiésemos percatado.
3. Apoyo de los líderes
La cultura de la innovación se basa en la cultura de la colaboración, tanto entre gente de
dentro de la organización como de fuera. Esta colaboración puede darse en cualqui er
estamento de la organización (dirección, coordinación de áreas, plantilla, …) pero requiere
de la figura de, como denomina Morris (2007), “campeones”. Su labor es múltiple:
Establecer lazos de unión entre las directrices estratégicas superiores y el “día a
día”.
Apoyar a las personas que componen la organización a desarrollar más sus
capacidades y habilidades  potenciar su desarrollo profesional.
Influir en las personas para actuar
El estilo de dirección también es un factor clave en estimular la creatividad de los
trabajadores, en el que un planteamiento jerárquico y autoritario no constituye el mejor
ambiente de trabajo y para nada fomenta el espíritu creativo-emprendedor. Morris centra
más la necesidad de identificar líderes. Estos líderes definen expectativas y prioridades,
celebrando éxitos y generando recompensa y reconocimiento.
4.3.2.2 Promover los componentes de implementación:
Esta tipología de normas es aquella que genera acciones. Si en la fase previa se habían
identificado ideas y/o enfoques creativos, es en está donde se decide si implantarlas o no.
Entre las tipologías encontramos aquellas que enfatizan el trabajo en grupo y aquellas que
enfatizan la rapidez y urgencia de la implementación.
1. Trabajo en equipo
En organizaciones complejas, la innovación casi siempre implica hacer que las personas
modifiquen la forma en que operan. La introducción de un nuevo elemento, sea tecnología
o proceso nos obliga a cambiar la manera de hacer las cosas. La implementación de los
cambios requeridos y que afectan a grupo de trabajo es mejor estos operan efectivamente
entre ellos, cuando mantienen valores y objetivos comunes, y comparten la información
abiertamente. El funcionamiento de grupos efectivos mejora cuando entre sus miembros
existe confianza y buena relación interpersonal, simpatizan y se respetan unos a otros,
46
entienden los puntos de vista y estilos de operación de otros, pueden resolver
desacuerdos, y pueden comunicarse efectivamente. Se espera que entre ellos sean
coopetidores en lugar de competidores.
Hewitt Associates y J.P. Morgan creen que sus ventajas competitivas se basan en parte en
su habilidad para actuar como equipo para satisfacer las necesidades de sus clientes.
En Goldman, Sachs, donde los equipos de trabajo dan un valor central desde hace tiempo,
una consideración primaria para una promoción es la habilidad para ser un jugador para el
equipo. “Si no puedes sublimar tu ego o trabajar con otros, tú tienes un problema”, dice uno
de los socio.
En Odetics, un ingeniero de software dice, “Todos trabajan duro y todos son muy
orientados al equipo. Cada uno hace su parte, pero se apoyan entre todos. Si estamos
trabajando en el límite del plazo o en un programa, cuando antes una persona termina su
trabajo, irá y ayudará a la siguiente persona terminar su parte”.
La implementación también depende de compartir abiertamente la información.
En Springfield ReManufacturing, el CEO, Jack Stack, cree que a menos que todos los
empleados conozcan y entiendan los datos financieros de la empresa, no entenderían
como sus tareas contribuyen al todo. Con lo cual, a todos los empleados se les enseña a
leer un estado financiero e interpretar datos contables. Cada semana la compañía apaga
las máquinas por media hora de modo que cada empleado puede estudiar el último estado
financiero. Esta amplia difusión de información no sólo aumenta el conocimiento y la
motivación, también da señales a todos los empleados que se confía en ellos y que hay
una obligación recíproca entre la firma y el trabajador.
47
2. Rapidez y sentido de urgencia
Otro grupo de normas que promueven la innovación en la organización son la velocidad y
sentido de urgencia, vinculados a la rapidez requerida para la implementación de dichas
ideas.
Existen normas que incluyen expectativas relacionadas a que la rapidez es importante, el
ritmo de trabajo es rápido y se espera que la implantación de dichas ideas se haga en un
tiempo record.
Otras por ejemplo están más ligadas a la flexibilidad y adaptabilidad.
Ligado a esto en BE&K, una gran compañía de la construcción, existe una política de
deliberadamente no tener descripciones rígidas de trabajo, con el fin de incitar la
responsabilidad.
El tercer elemento en promover la velocidad y urgencia son las normas asociadas con un
sentido de autonomía. Los empleados no tienen sólo la libertad de tomar medidas, sino
también la obligación de hacerlo.
HP adoptó como una parte central de su filosofía la idea que los administradores deberían
dar a los subordinados objetivos bien definidos, permitiendo tanta libertad como sea posible
en el trabajo para alcanzar el objetivo, y ver que los que contribuyen sean reconocidos a
través de la organización.
4.3.3 Cultura de prototipado
El prototipo de una empresa encarna su percepción de lo que es la realidad. Los
prototipos son “cultura congelada”.
Tom Kelley (2003)
Aunque no sea muy habitual ver el concepto de prototipado asociado al ámbito cultural, desde
el equipo de investigación OPENBASQUE entendemos que es un aspecto fundamental sobre
el que debe pivota la rutina de innovación / creativa en una organización.
Investigaciones realizadas por expertos de renombre como Michael Schrage del MIT concluyen
que es la pobre cultura de prototipado la que hace que muchos procesos de innovación
48
fracasen en las organizaciones. En palabras del autor, se puede aprender mucho más de una
organización estudiando la forma en la que simulan y desarrollan el prototipado de sus
productos y servicios que analizando sus procesos de innovación.
La importancia de la cultura de prototipado se centra en el argumento de que el prototipo crea
un puente entre la abstracción de la idea y el pensamiento y su explicitación. Es un creador de
contexto tanto para la gestión de la innovación así como para la interacción de las personas en
el proceso, por lo tanto crear diálogos y dinámicas entre las personas y los prototipos puede
incrementar exponencialmente el valor del diálogo desarrollado únicamente entre personas.
4.3.3.1 El prototipo rápido como eje fundamental de la cultura de innovación.
Habitualmente la concepción de la fase de prototipado en los procesos de innovación se
circunscribe a las etapas finales del mismo. El prototipo termina siendo la culminación de todo
un proceso de convergencia realizado a través de la superación de varias etapas.
No obstante, consideramos que la aportación de valor del prototipo puede trascender
ampliamente de las últimas fases del proceso contribuyendo directamente a reducir los tiempos
de desarrollos y costes.
Al contrario de lo que habitualmente ocurre en las primeras etapas de los procesos de
innovación en la que se gestionan meras ideas, incorporar técnicas de prototipado rápido
desde fases tempranas permite gestionar representaciones tangibles de las propias ideas
manejando varias representaciones al mismo tiempo e ideando futuros alternativos.
Esencialmente, un prototipo es una aproximación de la realidad que enfatiza algunas
características a expensas de otras. Habitualmente, se ha definido como prototipo a un modelo
físico de un producto. Como simulación se ha referido a modelos virtuales de procesos. En
este trabajo, definiremos como prototipo cómo las organizaciones utilizan cualquier tipo de
medio para gestionar sus procesos de innovación.
Con el tiempo, los costes de prototipado y simulación de productos y servicios así como de
modelado de negocios han caído de forma drástica. Cada vez es más barato y más fácil
explorar nuevas ideas. La proliferación de herramientas de prototipaje rápido cambiará
drásticamente la forma en que una empresa se gestiona así misma y crea valor. (Ver apartado
metodologías y herramientas).
En este sentido, algunas compañías han descubierto que al contrario de lo que dice la lógica
convencional no son los equipos innovadores los que crean prototipos innovadores, sino que
son los prototipos innovadores los que crean equipos innovadores.
Por lo tanto, El valor de los prototipos residen más en la interacción entre personas que son
capaces de crear que en los modelos en sí. A modo de ejemplo, el prototipo rápido es una
herramienta inestimable para un desarrollo conjunto con el cliente, con lo cual, una cultura que
fomente el prototipado traslada el concepto tradicional del prototipo basado en especificaciones
a especificaciones basadas en prototipos.
•
49
Los sistemas de diseño integrado como
CATIA y EPIC permitieron a Boeing crear un medio que integrase los silos que había
dentro de la organización entre distintas disciplinas y permitir una colaboración en red.
Tal y como afirma Schrage, toda herramienta o juego que permita modelar, prototipar o simular
posiblemente no cambie el significado de la innovación, pero con toda seguridad cambiará la
forma en que las organizaciones innovan.
Enfatizar en el tiempo al mercado requiere redefinir la cultura de prototipaje por ejemplo
introduciendo una práctica denominada por Kim Clark como prototipaje periódico: en vez de
producir prototipos solo cuando parecen apropiados, producir prot. Rápidos en paralelo.
En Honda un modelo puede tener unas 10 0 12
pruebas de montaje, requiriendo un prototipo nuevo cada dos semanas.
4.3.3.2 La gestión “ágil” de proyectos de innovación y la cultura del prototipado.
Desde el equipo de investigación OPENBASQUE se propone la adopción de los métodos de
gestión ágil para el desarrollo de proyectos de innovación, lo cual guarda una relación di recta a
la hora de que el prototipado esté embebido en la cultura de la organización.
La gestión ágil tiene como premisa fundamental el desarrollo incremental e interactivo a través
de la producción continua de partes funcionales del producto, servicio o modelo de negocio que
puede evaluar el cliente mediante el desarrollo de pruebas tempranas.
De esta manera, la finalización de cada sprint exige el desarrollo de un prototipo funcional del
producto / servicio o modelo de negocio o dicho de otra manera se dispone de una parte del
producto / servicio operativa que se puede inspeccionar y evaluar.
Esta forma de trabajar convierte al prototipo en el elemento sobre el que pivota el equipo de
proyecto integrándolo por derecho propio en parte fundamental de la cultura de la organización
4.3.4 Valores que debe asumir una organización
En resumen, si una organización quiere poner en marcha procesos de innovación
intraorganizacional su cultura organizacional debe asumir una serie de nuevos valores que,
normalmente, están lejos de los mostrados por las empresas a día de hoy. Estos valores los
hemos querido plasmar mediante diferentes bloques de familias:
50
Dotar de píldoras de motivación

Estimular a las personas que están haciendo aportes creativos para evitar que la
inercia del grupo los detenga

Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio

Premiar colectivamente los logros innovadores

Valorar la capacidad de desarrollo a los integrantes del equipo

Construir un clima de confianza para el cultivo de las relaciones interpersonales

Concienciar al personal que para progresar dentro de la organización no se debe hacer
estrictamente lo que se espera de ellas

Difundir internamente los aportes que hayan tenido un impacto positivo en el
desempeño de la organización y reconocerlos públicamente
Asunción de riesgos e incertidumbres

No castigar los errores y empezar a aprender de los experimentos fallidos

Transmitir a los trabajadores que los cambios también son para bien

Asumir la incertidumbre en el proceso y los resultados de la innovación
intraorganizacional y hacer uso de los principios de la gestión emergente.

Permitir las fracasos, cuando estas son la consecuencia inevitable del proceso de
experimentación

Estimular la difusión del conocimiento, incluido aquel que se obtiene en los fracasos

Promover el hecho de que los problemas sean vistos como retos
Apostar por la diversidad y multidisciplinaridad:

La necesidad de reforzar la atención a la difusión de la cultura innovadora entre todos
los departamentos de la empresa, y en especial, entre aquéllos que más apartados se
han mantenido de estas cuestiones

Estimular la integración de diferentes formas de pensamiento

Mirar lo colectivo, el ecosistema de producción común, como un fin en sí mismo, no
como un simple medio al servicio de la empresa.

Impulsar un propósito compartido como vía para lograr el compromiso continuo y
autónomo de las personas dispuesta a crear y compartir su conocimiento

Castigar la reacción crítica ante nuevas ideas y valorar el pensamiento creativo

Estimular la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas

Retar a los empleados a encontrar mejoras en todos los procesos
Implantación de estructuras horizontales y disminución de la burocracia
51

En la relación al colectivo multidisciplinar adoptar métodos de gobernanza más
democráticos, meritocráticos y horizontales.

Sustituir el paradigma del “la información es poder” por el de “compartir información es
poder”.

Adoptar la transparencia dentro de la organización

Disminuir los permisos, aprobaciones y procedimientos para probar nuevas ideas

No tener miedo de que por comentar nuevas ideas éstas puedan ser robadas
4.4 Mecanismos
4.4.1 Espacios
A continuación se describen una serie de elementos o posibilidades organizativas que
favorecen un correcto desarrollo de las rutinas de innovación / creativas en la organización
empresarial.
Las opciones que se presentan a continuación tienen las siguientes características:
-
Pueden ser complementables entre ellas, es decir, pueden coexistir en una misma
organización.
Son independientes del tipo de sector o actividad que desarrolle la empresa aunque la
dimensión de la misma puede condicionar directamente la existencia de uno o más
foros.
4.4.1.1 Comité de innovación
El comité de innovación es un equipo de personas que integra una representación diversas
direcciones funcionales o de negocio de una organización. En algunos casos su composición
puede guardar grandes similitudes con el comité de dirección de la empresa.
El objetivo del comité de innovación es asegurar que las actividades o rutinas de innovación /
creativas de la organización estén alineadas con la estrategia y asegurar que dichas rutinas
están apropiadamente soportadas por una sistemática de trabajo y los recursos necesarios
para desarrollarla.
A modo de resumen, podríamos resumir que los objetivos mínimos que debiera acometer un
comité de innovación podrían ser los siguientes:
Desarrollar una estrategia de innovación para la organización.
Seleccionar las iniciativas o proyectos específicos de innovación a acometer.
Alinear recursos humanos, técnicos y financieros para el desarrollo de dicha
estrategia.
Esponsorizar y monitorizar el grado de avance de los proyectos y tomar las
decisiones que trascienden a los jefes/as de proyectos de innovación como el de
incremento de recursos, cancelación, etc.
Definir métricas, incentivos y formas de reconocimiento para asegurar que la
actividad innovadora se convierta en una rutina organizativa.
Asegura
Para ello el comité de innovación deberá establecer una lógica de trabajo en la que se defina:
Una sistemática de reunión con un orden del día definido.
Alcance del tipo de decisiones a tomar por el comité.
Principios operativos.
Resultados esperados de las encuentros.
52
4.4.1.2 Comité de innovación con asesores externos
En el contexto de innovación abierta que estamos desarrollando el proyecto de investigación, la
incorporación de conocimiento externo a la práctica empresarial es una de las premisas más
importante.
En este sentido, la constitución de comités de innovación que integren distintos agentes
externos contribuyen directamente a incorporar nuevas perspectivas que puedan guiar las
apuestas innovadoras de la organización.
En principio el objetivo no tiene porqué variar de un comité de innovación convencional. En
este caso, los miembros internos definen los criterios para seleccionar a los expertos que
formarán parte del comité entre los cuales pueden estar su conocimiento técnico o de mercado,
redes de relaciones que puedan soportar oportunidades para la empresa.
Incorporar a personal externo al comité de innovación puede ser positivo en la medida en que
incorporan perspectivas externas sugiriendo áreas de oportunidad a explorar, proveyendo
opinión y consejo de sobre el portfolio de proyectos de innovación e inversiones e
introduciendo contactos del exterior que pueden ser valiosos para la empresa.
4.4.1.3 Comité de vigilancia/ Inteligencia competitiva
El comité de vigilancia / inteligencia competitiva es el destinatario de la actividad de vigilancia
que se realiza en la organización. En algunos casos la composición del comité de vigilancia
puede ser el mismo que el comité de innovación, en otros puede ser el comité de dirección.
Las tareas que debe acometer un comité de vigilancia / inteligencia competitiva son los
siguientes:
Identificar y definir los ámbitos o áreas estratégicas de vigilancia.
Aprobar las fuentes documentales y relacionales que se utilizarán para la labor de
vigilancia.
Asignar recursos específicos para el desarrollo de dichas tareas.
La existencia de un comité de vigilancia / inteligencia competitiva supone:
Establecimiento de una dinámica de observación sistemática, gestionada y con
recursos específicos dedicados.
Creación de un órgano específico de gestión interdepartamental e inter funcional que
tiene como objetivo el tratamiento de las señales captadas desde ámbitos diversos
como producto/proceso/mercado/tecnología.
Desarrollo de una dinámica prospectiva gestionada como forma de identificar proyectos
que mejoren la competitividad de la empresa a través del desarrollo de proyectos
específicos.
En referencia al trabajo desarrollado por el comité, algunos de los indicadores o resultados que
se prevén obtener a raíz de la existencia de un foro de estas características.
Nuevos proyectos a acometer.
Mejora de productos /procesos actuales.
Incremento de la red de colaboración de la empresa.
Mejor conocimiento del sector actuales o adyacentes.
Mejorar la agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones.
53
Incrementar la capacidad de adaptación en la empresa.
4.4.1.4 Comunidades de interés en innovación/creatividad
La comunidad de interés es un recurso organizativo que puede contribuir positivamente en el
desarrollo de una cultura de innovación en la organización en la medida en que está abierta a
toda persona que muestre interés en la temática de la comunidad.
El objetivo fundamental de una comunidad de interés es el de estar informado. Aunque el grado
de claridad de los límites de la misma sea a veces difuso, es un espacio que da acceso a la
información a personas que están o no directamente ligadas con la rutina de innovación /
creativa.
La aportación de la comunidad de interés a la innovación intra organizacional es doble:
-
Incrementar por una parte la concienciación cultural en la organización de la necesidad
de desarrollar rutinas de innovación / creativas y su utilidad.
Incrementar el sentido de pertenencia a la organización.
La duración y ciclo de vida de una comunidad de este tipo puede ser o bien sistemático o
temporal.
4.4.1.5 Comunidades de aprendizaje en innovación/creatividad
Al contrario que en la comunidad de interés donde el objetivo principal es informativo, el
objetivo de una comunidad de aprendizaje es el de intercambiar conocimiento específico para
una posterior difusión y uso en alguna de las diferentes rutinas que componen la organización.
El criterio de participación en una comunidad de aprendizaje es el de avalar una cierta
cualificación o conocimiento específico en la materia y la motivación que une a dichas personas
es la del interés por contrastar /aumentar su conocimiento con otros expertos, además del
interés implícito de lograr un reconocimiento social como experto.
4.4.1.6 Comunidades de práctica
Las comunidades de práctica son grupos naturales promovidas por las personas aunque
también por las organizaciones incluso en las organizaciones más jerárquicas y buroc ratizadas.
Responden a la necesidad de que las personas que están en una práctica se reconozcan en la
misma, dándose unos a otros cierto grado de credibilidad y confianza, para generar sentido de
comunidad. En esta comunidades de práctica, se busca sobre todo la acción (practica), y si se
libera esta fuerza y se permite la innovación, el aprendizaje llega por añadidura (aprender
haciendo) para hacer que las personas pasen de capaces a competentes, mientras fluye la
información y se refuerzan los signos de identidad que permiten diferenciar quien pertenece o
no a dicha comunidad.
¿En qué se diferencia entonces una CoP de un grupo multifuncional para desarrollar un
producto, un equipo de mejora, o una célula de fabricación (minifábricas)?
El contexto de la práctica es el que promueve el intercambio de conocimiento. Una práctica
común continuada permite la creación de significados comunes de forma más rápida, por no
hablar de que existe mayor facilidad de intercambio con contenidos abstractos por lenguaje, y
práctica. El coste de transacción de algunos contenidos tiende a 0, mientras fuera de la CoP el
54
coste de transacción el emisor tiende a infinito porque el receptor no comparte ni lenguaje ni
práctica. Gráfico 1.
4.4.2 Métodos y herramientas
A continuación se describen algunos de los mecanismos que abren la innovación en el
escenario de innovación abierta intraorganizacional. Lo complejo en este caso no es identificar
un número de mecanismos, lo realmente difícil aquí es describir la forma de ponerlas en
marcha.
Se han identificado tres tipologías de mecanismos/herramientas: tecnológicos las técnicas
sistemáticas para la dirección de la innovación y para los proyecto de la innovación:
4.4.2.1 Mecanismos tecnológicos
A continuación se describen una serie de mecanismos tecnológicos que favorecen una correcta
comunicación entre los empleados para poder participar en el proceso de innovación de la
organización.
a)
Buzón de sugerencias
El buzón de sugerencias es un sistema de participación donde los
empleados pueden depositar sus sugerencias de mejora o de innovación.
No es un sistema novedoso, ya que ha sido aplicado durante muchos
años, no obstante, sigue siendo un sistema válido, a pesar de que haya
mucha gente que cuestiona su eficacia.
Tal y como apunta George Forrest (http://EzineArticles.com/?expert=George_Forrest, 4/3/2011)
animando proactivamente a los trabajadores en la generación de nuevas ideas el mecanismo
del buzón de sugerencias puede contribuir a:
Identificar fuentes de ahorro, reducción de costes y de ineficiencias.
Implantar mejoras en temas de seguridad
Mejorar la calidad de los productos y de los servicios
Promover la mejora continúa
Motivar a la plantilla.
George Forrest (http://EzineArticles.com/?expert=George_Forrest,
siguiente proceso para garantizar el éxito del buzón de voz:
1. Nombrar un equipo de plan de sugerencias
2. Decidir la duración del programa
3. Diseñar un formulario sencillo para la transmisión de las ideas
4. Comunicar correctamente el programa de sugerencias
5. Revisar todas las sugerencias recibidas
6. Agradecer todas las sugerencias recibidas.
7. Recompensar las mejores ideas.
55
4/3/2011)
propone
el
8. Realizar una evaluación del programa de sugerencias
Grupo Ormazabal cuenta con diversas herramientas que por diferentes vías recoge información
directa de sus empleados. Existen buzones de sugerencias en la mayor parte de sus plantas,
para recoger también las inquietudes del personal.
(Véase también el punto 4.3 del caso QWEST)
b)
Banco de ideas
Telefonica I+D (TID) tiene abierto dentro de su proceso de innovación un espacio web donde
los trabajadores pueden proponer nuevas ideas [y responder a retos/concursos planteados].
Es un espacio web donde los empleados pueden proponer nuevas ideas. La herramienta web
proporciona información semántica sobre ideas relacionadas y las personas que las han
propuesto anteriormente. La página personal de cada usuario tiene, de acuerdo a sus
contribuciones, su “nube de conceptos”, así como una lista de ideas semánticamente
relacionadas con las suyas y aquellas personas “conceptualmente” relacionadas (comunidades
emergentes).
56
Dell EmployeeStorm
implementadas.
c)
(desde
2007):
4.800
ideas,
22.000
comentarios,
150
ideas
Concurso de ideas (en el seno de la organización)
RTVE (Radio Televisión Española) puso en marcha cuatro proyectos del concurso de ideas
entre trabajadores. Uno de los proyectos que primero vio la luz fue un magacín divulgativo
sobre el ahorro energético que pretendía demostrar cómo el cambio de actitud en nuestras
casas y empresas puede contribuir a contrarrestar el efecto del cambio climático, cuyo autor es
Juan Pablo Prieto. De los 800 proyectos que se presentaron al concurso, ya se han estrenado
varios, entre ellos Fábrica de ideas de TVE.
d)
Jams
Se trata de una plataforma basada en Internet que funciona mediante conversaciones a través
de intercambio de ideas. Basado en el concepto de crowdsourcing (también conocido como
"sabiduría o conocimiento de las multitudes"), JAM ayuda a las empresas y las organizaciones
57
a dar rienda suelta a la capacidad intelectual de su empresa a las ideas de la superficie en
torno a temas críticos y de urgencia para el negocio.
IBM lleva desde 2001 utilizando esta fórmula de “jams” para involucrar a sus más de 300.000
empleados en la exploración de nuevas posibilidades de negocio y la resolución de problemas /
productos concretos.
En 2006 juntaron a más de 150.000 personas de 104 países y 67 compañías para realizar un
brainstorming online que derivó en 10 nuevos negocios de IBM con una inve rsión de 100
millones de dólares.
e)
Redes sociales internas // plataformas colaborativas // intranets // wikis // blogs //
Las redes sociales internas o corporativas son mecanismos que ayudan a potenciar el
networking, la colaboración y la innovación entre empleados a través de equipos
geográficamente dispersos. Permiten que fluya, se comparta, se intercambie y se cree
conocimiento con mayor rapidez y eficacia. En definitiva, crean valor en la organización y por
ente, mejoran los resultados del negocio.
Es cierto que son muchos los beneficios y retornos que se obtienen del uso de las redes
internas en las organizaciones, pero igual de cierto es que un mal uso de ellas puede
obstaculizar y ralentizar el trabajo del día a día. Es imprescindible definir un obj etivo claro que
nos ayude a visualizar el beneficio que ello nos va dar.
58
General Motors fomenta, a través de su plataforma GMnext, el uso de blogs y wikis
internamente. La plataforma está abierta a los comentarios y contribuciones de cualquier
empleado en temas estratégicos para General Motors.
Asimismo se fomenta que los empleados participen en redes sociales, blogs o wikis externos
relativos a las áreas estratégicas de General Motors.
Existen cuatro tipos de mercados de la información que utilizan las empresas actualmente:
La generación y evaluación de ideas a través de los mercados de ideas.
La previsión a través de los mercados predictivos.
La solución de problemas a través de los mercados de innovación que ponen en
contacto a los investigadores con los problemas de I+D.
La ayuda entre iguales a través de los mercados de conocimiento.
f)
Idea Marketplaces:
Éste se comporta con un modelo similar al mercado de preferencias, pues lo que se intenta
recompensar es la preferencia por una idea en particular. Sin embargo, en este modelo, los
participantes pueden compartir sus propias ideas que luego son evaluadas a través de las
inversiones en acciones. Un ejemplo de aplicación podría ser el de una compañía consultando
a sus empleados por nuevas ideas en el intento de mejorar un proceso existente o desarrollar
un nuevo producto. Algunas compañías han trascendido las fronteras de la propia organización
abriendo el mercado de ideas al público.
59
El caso de Cisco I-Prize es un buen ejemplo. Con esta iniciativa Cisco convoca a una
comunidad interna a participar de un mercado de ideas que además es una contienda por
premio. Las ideas (propuestas por la comunidad) que resultan con mejor ponderación dentro
del mercado de ideas pasan a una fase privada de evaluación por el management de Cisco.
Quien haya postulado la idea seleccionada como ganadora recibe un premio de U$S 250.000 y
la posibilidad de que Cisco desarrolle esa línea de producto o negocio.
Lo interesante de este modelo es que las plataformas para implementarlos permiten además
enriquecer las ideas originales a través de los comentarios de otros usuarios de la comunidad.
Con lo cual, no sólo se pueden identificar ideas potenciales, sino que además las mismas
resultan enriquecidas con el agregado del conocimiento colectivo sobre las mismas.
g)
Mercados de predicción (Prediction Markets)
Los llamados “mercados de predicción” son mercados donde individuos apuestan acerca de la
posibilidad de que ocurra un determinado objetivo, hito o evento futuro. La idea central es que
los “apostadores o traders” especulan sobre la ocurrencia de un cierto evento a que ocurra otra
circunstancia. Sus defensores aseguran que estos mercados agregan rápidamente información
dispersa en una organización o sociedad para producir previsiones de “sabiduría colectiva” que
son al menos tan precisas como las opiniones de los expertos.
La empresa define un enunciado concreto y deja que sus empleados apuesten, de forma
anónima, bien por el resultado final, o bien por si dicho enunciado se llegará a producir o no.
Para realizar las apuestas se dota a cada participante de una cantidad virtual de dinero. Las
apuestas deben justificarse con opiniones argumentadas.
Aquellas personas que más capital virtual acumulen por acertar en sus previsiones son
premiados cuando el/los ejercicio(s) finalice(n).
Estas herramientas de “collective intelligence” aplicadas al “business intelligence” están
obteniendo resultados un 60% más acertados (según CrowdCast) que los métodos de
tradicionales de predicción.
Google es un ejemplo de empresa con un mercado predictivo donde los empleados pueden
apostar acerca de cuál será la aceptación y el beneficio de sus nuevos productos/servicios. Los
60
directivos utilizan estos resultados como una previsión valiosa y como feedback para mejorar
sus productos/servicios.
Empresas que han utilizado esta herramienta:
(Véase el caso de Best Buy en el punto 4.4 del presente documento)
h)
Mercado de innovación
Es un mercado en el que se vende y se compra “innovación”. Son mercados donde
productores y consumidores pueden intercambiar soluciones innovadoras y se ubica en el seno
de la organización. Existen diferentes formas de poner en marcha un mercado de innovación
dentro de una organización, pero dos de los factores clave son: el compromiso por parte de la
dirección y elegir bien los incentivos a utilizar.
i)
Mercado de conocimiento
Un mercado interno de conocimiento es un foro dentro de una organización que pone en
contacto a aquellos que buscan conocimiento con las fuentes de éste y que incluye incentivos
61
materiales o sociales para fomentar el intercambio de información. Suele adoptar la forma de
una plataforma TI cuyo valor aumenta a medida que aumenta también el número de usuarios.
VENTAJAS
Provocan que los recursos se expresen y se autoidentifiquen.
Facilitan la reutilización de la información existente.
Dan lugar a la generación de nueva información cuando es necesario.
Regulan de forma eficiente el uso de los recursos, incluyendo el tiempo de las
personas.
Un directivo de la empresa japonesa NTT Software expresó perfectamente el problema al que
se enfrenta la gestión tradicional del conocimiento al afirmar que “los intentos para fomentar la
gestión del conocimiento exigiendo a los empleados que contribuyeran al conocimiento han
fracasado”. 18 meses después de que NTT Software introdujera un mercado del conocimiento,
las preguntas publicadas en el foro de preguntas y respuestas recibieron respuesta en tan solo
cinco minutos. Los empleados ofrecen un servicio de atención al cliente más rápido, y las
mejores prácticas se divulgaron entre los ingenieros de software y los agentes de ventas; el
trabajo redundante se redujo en 9 mil horas.
Los mercados internos de conocimiento no son adecuados para todo el mundo, espec ialmente
en el caso de organizaciones con una escala insuficiente.
A medida que una empresa crece, el conocimiento práctico se distribuye entre las diferentes
filiales y divisiones, y el flujo de información se estanca.
j)
Agenda de la Innovación
La agenda de la innovación es una herramienta muy útil a la hora de crear la claridad
organizativa necesaria para la puesta en práctica de la innovación de manera eficiente y con
éxito. Cuando se desarrolla y se comunica de una forma eficaz, la agenda de la innovación
consiste en una serie de opciones claras y determinadas sobre el lugar y la forma en que la
organización va a poner en práctica la innovación, y, lo que es igual de importante, sobre el
lugar y los métodos que se desestiman a la hora de hacerlo. Estas decisiones deben ser
62
firmes, inteligentes y estar bien informadas, pero buena parte del valor de su adopción deriva
de la coordinación organizacional que generan.
Como mínimo debería de incluir los siguientes aspectos:
Un enunciado de ambición innovadora
Una clara ambición innovadora debe señalar el esfuerzo que desea realizar la organización.
Por su propia naturaleza, tiene que ser un desafío, pero no debe estar formulada de una
manera completamente desconectada de la realidad presente.
En el caso de Nintendo, frente a unos competidores que poseían una clara ventaja tecnológica
y de recursos financieros, el presidente Satoru Iwata estableció el ambicioso y valiente objetivo
de abandonar el campo de batalla del rendimiento de procesadores delimitado por Mic rosoft y
Sony; al contrario, con la Wii, la empresa innovó en torno a la experiencia del consumidor con
unos mandos sensibles al movimiento y dando prioridad a los entornos familiares y de fiesta.
De esa manera, Nintendo creó un nuevo valor en el mercado de los juegos domésticos y
redefinió el panorama competitivo.
Opciones claras
La agenda debe incluir unas opciones claras informadas por la ambición. Es importante
conocer los tipos de innovación que todavía no han sido aprovechados en su sector, y el valo r
que podría conseguir si los pusieran en práctica, además también es importante comprender
las necesidades y los deseos de los clientes y los mercados a los que se dirigen con sus
diferentes proyectos de innovación.
Objetivos de innovación definidos
La agenda de innovación también debe incluir unos objetivos explícitos. Estos objetivos pueden
estar orientados hacia el ritmo de la innovación, el alcance, la repercusión o los efectos,
expresados en términos financieros o de otra forma, u otras dimensiones que sean apropiadas
y relevantes.
Estos objetivos establecen una perspectiva que ayuda a evaluar las nuevas oportunidades y la
cartera de innovación existente a medida que se desarrolla y madura.
VENTAJAS
El desarrollo de una agenda de innovación hará que una organización esté más enfocada y
disciplinada. Esto hará que se pongan en práctica menos proyectos, pero más significativos.
63
4.4.2.2 Técnicas sistemáticas para la dirección de la innovación
Nombre de la herramienta:
Tipo de herramienta:
ROADMAP TECNOLÓGICO
DIRECCIÓN DE LA
INNOVACIÓN
Descripción:
Desde sus orígenes en Motorola en la década de los 70 (Willyard, C. H. and
McClees, C. W., 1987), el enfoque de roadmapping tecnológico ha sido ampliamente
adoptado por muchas organizaciones para numeras y diversas aplicaciones en la
innovación en diversos sectores en todo el mundo.
Una hoja de ruta (Roadmap) es el resultado de los procesos de roadmapping, y
tratan de reflejar los caminos que nos guiarán desde nuestra posición actual al
destino deseado.
Las hojas de ruta toman generalmente la forma de una representación gráfica que
proporciona una visión estratégica de alto nivel sobre el tema o foco de interés que
se analiza, soportado por una adecuada documentación.
Aspectos destacados / fases del proceso:
El marco más flexible comprende un gráfico de dos ejes:
el vertical recoge en forma de capas y subcapas las diversas perspectivas
de análisis tales como mercado, producto/servicio, tecnología y recursos.
o
Mercado: labores de vigilancia, tanto en los aspectos generales de
tendencias que marcan contexto, como la competencia y la
valoración de clientes.
o
Producto/servicio: definir y acotar los productos / servicios, definir la
competitividad de ellos y plasmar la valoración de los clientes.
Recoger si existe una visión del producto “a corto” y centrada en el
producto mismo. El siguiente paso deberá de ser complementarla
con los servicios y buscar una orientación al mercado con horizontes
más a medio y largo plazo.
o
Tecnología: Definir la capacidad tecnológica, la perspectiva y
despliegue tecnológico, y las áreas de especialización tecnológica.
o
Recursos: Tanto el desarrollo de tecnología como producto/servicio
está eminentemente basado en recursos internos. Aquí es
importante incluir la necesidad de avanzar hacia la colaboración
selectiva con agentes, para lograr complementariedad en
tecnologías que la empresa no domina.
el horizontal refleja la variable tiempo o los tramos de horizonte que se van a
considerar. Los tramos de estándares son tres: corto, medio y largo plazo.
En el contexto de mecanismo para la dirección de la innovación adoptada por el
comité de innovación, un Roadmap de innovación proporciona un medio de
relacionar la tecnología y otros recursos con los productos futuros y los objetivos del
negocio.
64
Referencias / fuente:
http://www.albrightstrategy.com/papers.html
Nombre de la herramienta:
PORTFOLIO
INNOVACIÓN
DE
PROYECTOS
Tipo de herramienta:
DE
DIRECCIÓN
INNOVACIÓN
DE
LA
Descripción:
La innovación se desarrolla en las organizaciones a través de proyectos que son la
unidad mínima de gestión del proceso de innovación. Éstos surgen de ideas que han
sido seleccionadas en diferentes fases de maduración hasta que logran demostrar
retornos positivos a la inversión y un control del riesgo tecnológico y de mercado.
El verdadero desafío de las compañías que compiten innovando es generar un flujo de
proyectos de innovación de diferente tamaño (magnitud de inversión requerida), nivel
de incertidumbre tecnológica y de mercado, y horizonte de desarrollo (corto, mediano
y largo plazo).
Estas empresas suelen tener mecanismos llamados portafolio o cartera donde
gestionan simultáneamente ideas maduras, perfiles, proyectos en etapa de
investigación y desarrollo, proyectos en ejecución, suspendidos, y recientemente
terminados cuyos resultados son transferidos a operaciones.
Tipología de análisis de portfolio:
Matriz de riesgo
65
Los diferentes proyectos de innovación se pueden graficar en una matriz de
riesgo como la de la Figura 1.
El eje horizontal representa la “Incertidumbre de mercado” determinada por
variables como demanda potencial, intensidad de la competencia, regulaciones,
futuras leyes, etc.
El eje vertical representa la “Incertidumbre tecnológica”, determinada por
variables como el nivel de conocimiento de la tecnología, la capacidad para
desarrollarla o adquirirla, disponibilidad de los recursos monetarios, etc.
Proyectos con bajos niveles de incertidumbre en ambos ejes son “Innovaciones
incrementales”, por ejemplo, la mejora de productos existentes. Éstos son
técnicamente factibles y su éxito comercial es relativamente fácil de predecir.
Aquellos con niveles medios de incertidumbre son los “Proyectos de plataforma”,
que llevan en el mediano plazo a nuevos productos/procesos basados en nuevas
tecnologías cercanas a las actuales.
Los anteriores dos tipos de proyectos tienen como objetivo generar ingresos a la
empresa y mantener su participación de mercado en el corto y mediano plazo.
Figura 1: Matriz de riesgo
El mapa
Una segunda herramienta para el análisis de portafolio es el “Diagrama de
burbujas” que grafica el riesgo-retorno de cada iniciativa (Figura 2). El eje
horizontal representa la estimación del “Valor presente neto” de cada iniciativa, y
el eje vertical, la probabilidad de éxito de su implementación. Cada burbuja
corresponde a un proyecto, donde su tamaño denota el nivel de inversión que
requiere. El tipo de sombreado puede ser utilizado para representar distintas
líneas
de
productos,
iniciativas
estratégicas,
programas,
etc.
Los cuatro cuadrantes del diagrama representan las siguientes categorías:
• Elefante blanco: proyectos de alto riesgo y bajo retorno. Debiesen ser
eliminados.
• Perlas: iniciativas de bajo riesgo y alto retorno. Debiesen ser implementadas.
Las otras dos categorías son menos claras sobre cómo proceder; por tanto, se
66
recomienda
analizarlas
con
la
mayor
información
posible.
• Ostras: iniciativas de alto riesgo y alto retorno. Se recomienda considerarlas
como opciones.
• Pan y mantequilla: proyectos de bajo riesgo y bajo retorno
Figura 2: Diagrama de burbujas
Nombre de la herramienta:
MATRICES
PRODUCTO
TECNOLOGÍA
Tipo de herramienta:
/
MERCADO
/
DIRECCIÓN DE LA
INNOVACIÓN
Descripción:
Nombre de la herramienta:
Tipo de herramienta:
INTELIGENCIA COMPETITIVA
DIRECCIÓN
INNOVACIÓN
Descripción:
67
DE
LA
4.4.2.3 Técnicas sistemáticas para los proyectos de la innovación
4.5 Motivación e incentivos
Como se ha venido diciendo en los escenarios anteriores uno de los caballos de batalla cuando
hacemos referencia a la puesta en marcha de iniciativas de innovación, y en este caso de
innovación intraorganizacional, es descubrir cuáles son los elementos motivadores que llevan a
los individuos de una organización a participar en dichos procesos, y por ende, los incentivos
que debieran implementarse para fomentar esa participación.
Es necesario establecer una estrategia bien clara de incentivos a poner en marcha para que las
personas existentes en la organización quieran colaborar en el proceso de innovación de la
organización.
Si volvemos a la parte de las rutinas creativas (ver sección 3 Rutinas Creativas) y nos
centramos en los diferentes constituyentes que las conforman, podemos ver que uno de los
elementos clave se centra en “quiénes” conforman dichas rutinas, y de ahí a cuestionarnos el
“por qué” las personas existentes en la organización participan en los procesos de innovación
de las organizaciones. Es a lo largo de esta sección dónde se va intentar dar respu esta a esta
y otras tantas preguntas tales como: ¿Por qué el personal interno participa en los procesos de
innovación intraorganizacional? ¿Cuál es el objetivo de la iniciativa? ¿Cuál es su motivación
para participar? ¿Qué tipos de incentivos existen para fomentar dicha participación? ¿Qué hay
de lo “mio”?
No obstante merece la pena incidir en el asunto del “quién” y en el “por qué” ya que si algo han
demostrado una y otra vez innumerables estudios sobre el terreno es que las personas son
diferentes y que los incentivos que pueden funcionar perfectamente para algunos no tienen por
qué ser eficaces con otros. Es necesario entender la idiosincrasia de un grupo antes de
empezar a plantearse cualquier tipo de decisión en este terreno con preguntas relacionadas
con su comportamiento e intereses.
El primer paso para motivar a las personas es ofrecerles un objetivo claro de por qué deben
participar en la iniciativa. Las personas no participarán si ven que la iniciativa es únicamente un
foro de discusión. Un buen objetivo de una iniciativa tiene dos cualidades esenciales: una
petición clara a la comunidad y resultados ejecutables para la mejor participación.
Durante siglos, las cuestiones referidas a la motivación humana han sido ampliamente
estudiadas en las distintas disciplinas científicas como filosofía, literatura, economía y
psicología. Si nos remontamos al origen semántico del término, según Wikipedia, la palabra
motivación deriva del latin motivus, que significa “causa del movimiento”. Además, añaden
literalmente: “La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre
en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o
bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene
la conducta.” (Woolfolk A., 2006). Desde un punto de vista de psicología de la organización,
68
según Von Rosenstiel (1992), la motivación ocurre cuando una persona percibe incentivos, que
activan ciertos motivos para actuar.
Una vez demarcado el significado de motivación desde un punto de vista genérico y socioempresarial, y aplicándolo al campo de acción que estamos analizando, es lógico afirmar que
nos interesa conocer cuáles son las motivaciones que mueven a los individuos internos en la
organización a formar parte de los procesos de innovación intraorganizacional.
Por tanto, la motivación puede considerarse un proceso iniciado por la combinación de
diferentes drivers o elementos motivadores, tales como deseos o necesidades, con el fin de
lograr algún objetivo. Tradicionalmente, la clasificación de la motivación se ha realizado en dos
grandes grupos, intrínseca o extrínseca pero tal y como propone Motzek en su libro Motivation
in Open Innovation (2007) nos parece relevante añadir una tercera clasificación, la motivación
social.
La motivación intrínseca representaría el “camino” (la motivación surge de la satisfacción
personal que nos produce la tarea en sí), mientras que la extrínseca sería el “destino” (la
motivación es causada por las consecuencias de llevar a cabo dicha tarea, de la recompensa o
beneficio que obtendremos, ya sean tangibles como pagos, promociones, etc. e intangibles
tales como la alabanza o el elogio en público). La social digamos que complementaría las dos
anteriores, cuando el comportamiento de un individuo es influenciado por el de otros
4.5.1 Motivación intrínseca
Este tipo de motivación se refiere a aquellas situaciones en las que un individuo hace a lgo sin
necesidad de que ningún factor externo le obligue o le incentive de forma tangible a hacerlo, lo
hace porque percibe que es interesante, placentero o necesario, siempre por voluntad propia.
Por tanto, una actividad puede ser llevada a cabo por el mero hecho de ser retadora, o por
satisfacer la curiosidad intrínseca del individuo (ligados a la autoexigencia según Lindenberg
2001), o por el simple hecho de divertirse y entretenerse en la realización de una tarea
determinada (ligado al disfrute según Lindenberg 2001). En cierto modo, este último explica la
pasión de muchas personas por sus hobbies.
En general, las actividades relacionadas con la innovación, son percibidas como tareas
divertidas, exploratorias y creativas, y la adhesión de las personas a ellas, es generalmente
debido a motivos intrínsecos (Frey y Osterloh 2002). Esto es porque las tareas creativas, tales
como desarrollar un nuevo software, el diseño de un nuevo modelo de negocio o el diseño de
un nuevo espacio de aprendizaje, normalmente no siguen una secuencia de pasos
predeterminados para su resolución, si no que requieren de nuevas formas de hacer y de ideas
o sugerencias adaptadas a cada caso. Reto éste, que, de alguna manera maximiza la
motivación de las personas que tienen las habilidades y conocimientos suficientes para idear
una posible solución al tema en cuestión.
Pink (2011) ha señalado con acierto que la clave de la aparición de la motivación intrínseca en
determinados colectivos hay que buscarla en la presencia de tres elementos; un sentimiento de
autonomía, es decir, tener la percepción de que uno controla plenamente lo que hace y lo hace
sin tener la sensación ser manipulado o controlado, una percepción de mejora constante en las
habilidades que se ponen en práctica en el proceso y un sentido del propósito, es decir de estar
haciendo una contribución para la mejora de una situación social. Por lo tanto, si queremos que
la motivación intrínseca sea el motor de la participación debemos hacer sentir a las personas
autónomas, crecientemente hábiles y aportando a una causa mayor. Queremos hacer especial
hincapié en el tema del aprendizaje ya que numerosos estudios avalan el hecho de que la
sensación de las personas de estar aprendiendo a través de su participación es siempre un
elemento muy importante a la hora de explicar su comportamiento (Ghosh, 2005; David et al
2003; Hemetsberger, 2004; Lakhani y Wolf, 2005; Roberts et al, 2006; Wu et al, 2007; Brabham
2008, 2010).
69
La presencia de la motivación intrinseca ha sido profundamente estudiada en el mundo de la
psicología por Ryan y Deci (2000) que han llegado a la importante conclusión de que el
comportamiento basado en este tipo de motivación es más sostenible en el tiempo y que,
además, es mucho más efectivo en situaciones donde la tarea a realizar es compleja. Es decir,
otros motivadores más extrínsecos como el dinero son efectivos en tareas más sencillas y
rutinarias pero pierden eficacia cuando pasamos a actividades más cognitivas.
4.5.2 Motivación extrínseca
En contraposición a la vertiente intrínseca, la motivación extrínseca es aquella que percibe la
realización de una tarea como medio para conseguir un fin. (Amabile, T. 1996). Por tanto, no
existe satisfacción hasta que una tarea ha sido cumplimentada totalmente, y está muy ligada a
una serie de compensaciones o penalizaciones con respecto al grado de cumplimiento de la
misma.
En el seno de una organización la motivación extrínseca tiene dos incentivos claros: el dinero o
bonificación económica y la posibilidad de mejorar en la carrera profesional de uno mismo
mostrando las habilidades de las que dispone y la aprobación de sus compañeros.
4.5.3 Motivación social
La motivación social ocurre cuando existe interacción con terceras personas, sobre todo
cuando nos referimos a grupos o a comunidades en las que el comportamiento o la aportación
de un individuo se hace visible para el resto del grupo.
Cuando una persona se identifica con los valores y objetivos perseguidos en una comunidad, la
motivación social puede constituir el driver principal de su acción (Hertel, G./Niedner, S 2003).
Según Festinger (1958), los motivos serán sociales en función de que conlleven una conducta
que implique la interacción con otras personas
Tal es la indefinición y ambigüedad que gira en torno a los motivos sociales, que si
realizáramos un listado con los temas que los diferentes autores han considerado como tales,
prácticamente abarcaríamos toda la psicología social. Como ejemplo de motivaciones sociales
que se han propuesto, entre muchos otros, podemos citar los siguientes: motivo de logro, poder
y afiliación, agresión, altruismo, facilitación y deterioro social, ansiedad social, apego,
aprobación social, necesidad de estimulación, curiosidad, asertividad, pertenencia, identidad,
competencia y cooperación, estratificación, conformidad con las normas, obediencia a la
autoridad, o autonomía funcional. Los teóricos sobre el tema solamente están de acuerdo en
una serie de concepciones globales, tales como que se trata de motivos aprendidos, que varían
cultural y socialmente, que poseen objetivos sociales y que para conseguir dichas metas es
preciso una suerte de interacción social (Chóliz 2004).
En el caso de la innovación intraorganizacional, las motivaciones de tipo social se desglosarían
de la siguiente manera:
El motivo de logro, descrito inicialmente por Murray (1938) y desarrollado
especialmente por McClelland (1989) es la tendencia a buscar el éxito en tareas que
implican la evaluación del desempeño, o en palabras del propio McClelland, el interés
por conseguir un “estándar de excelencia”. Para este autor, se trata de una disposición
estable de la personalidad adquirida durante la infancia
El motivo de afiliación entendidas como "el interés por establecer, mantener o
restaurar una relación afectiva positiva con una o varias personas" (Atkinson, Heyns y
Veroff, 1954).
El motivo de poder, el interés en dominar y controlar el comportamiento de los demás.
En un texto clásico sobre motivo de poder, Winter (1973) defendía que las
70
características principales de éste estarían definidas por una tendencia estable a
buscar influencia, persuasión y control sobre los demás y conseguir reconocimiento
Una de las diferencias entre el motivo de poder y el de logro estriba en que los sujetos con un
motivo de poder elevado son conservadores y utilizan el poder para mantener la situación tal y
como está, mientras que los sujetos con alta motivación de logro aceptan con agrado los
cambios, siempre que ello favorezca el rendimiento
Una vez vista la clasificación de los tres tipos de motivaciones que mueven a un individuo hacia
la acción, veremos más detenidamente el tipo de incentivos que harán posible en mayor o
menor medida dar respuesta a la pregunta inicial de “por que las personas internas a la
organización participan en los procesos de innovación?. En su propuesta identifican tres tipos
de motivos que incentivan la motivación de los individuos:

Dinero y otros premios tangibles: La compensación monetaria es un importante
elemento motivacional para la gran mayoría de los actores que participan en los
mercados y en las organizaciones tradicionales. El ejemplo más ilustrativo sería el
salario, como compensación directa en las organizaciones. Pero en ocasiones, los
incentivos también pueden ser indirectos, como es el caso de participar en una
actividad para incrementar las posibilidades para optar a futuras compensaciones
económicas, o cuando lo que se busca es mejorar su prestigio profesional o sus
conocimientos y habilidades. Debido a su propiedad y capacidad de generar
ganancias, las empresas del sector privado ofrecen incentivos financieros que con
frecuencia no pueden darse en entidades gubernamentales ni en organizaciones sin
fines de lucro. Entre ellos figuran los incentivos tales como pagos por cumplir metas de
productividad, bonificaciones por mejorar los niveles de ganancias y planes que
ofrecen acciones en la compañía.
En los últimos años, cientos de trabajadores del sector de la informática (incluidos
secretarias y trabajadores manuales) se han convertido en millonarios por medio de
planes de acciones en las compañías, un tipo de propiedad compartida utilizado como
parte del sistema de incentivos. En estas organizaciones se les pidió a las personas
que trabajaran por sueldos inferiores a los del mercado a cambio de tener acciones en
la compañía. Los trabajadores obtuvieron beneficios muy por encima de sus
expectativas, si bien también compartieron el potencial de pérdida. El compartir los
beneficios que se pueden lograr cuando una organización tiene un buen desempeño
puede ser un incentivo poderoso para trabajar con ahínco y ser productivo.
Pero, en muchos otros procesos de innovación intraorganizacional el otro gran
motivador extrínseco es la posibilidad de poder progresar en la carrera profesional. A
largo plazo, los empleados quieren múltiples incentivos en su lugar de trabajo; de modo
que, si bien los incentivos económicos son importantes en los sectores privado y
público, también merecen atención los sistemas de incentivos más complejos y
holísticos.

Diversión, maestría, propósito, pertenencia: Tal y como hemos señalado la
motivación intrínseca puede manifestarse de distintas formas: las personas pueden ser
motivadas intrínsecamente por el mero divertimento a la hora de implementar una tarea
o bien, por ejemplo, porque se sienten bien contribuyendo a una causa más allá de la
de “uno mismo” o porque aprende y desarrolla su habilidades.
Muchas personas tienen un firme deseo de prestar servicio y, por lo tanto, buscan
empleos que tengan un valor social de redención, como con alguna ONG…
71
Para algunos trabajadores, su identificación con la organización y la causa a la que
sirven es un incentivo. Esto es más evidente en organizaciones impulsadas por una
misión, en las que la motivación con frecuencia es generada por el poder mismo de la
misión y otros incentivos no económicos.
En este punto se debe de realizar una anotación sobre la relación entre incentivos intrínsecos y
extrínsecos. Benkler (2011) ha realizado un buen análisis de cómo los incentivos extrínsecos
pueden inhibir la motivación intrínseca. Dicho de otro modo, existen situaciones donde las
personas se estaban comportando de una determinada manera de forma intrínseca y al
introducir el dinero como incentivo este comportamiento ceso y se hizo totalmente dependiente
del incentivo tangible disminuyendo la cantidad y la calidad de la participación. La explicación
parece radicar en que las personas tenemos una innata necesidad de considerarnos al control
de nuestras acciones y que cuando percibimos que nuestra actividad descansa en facto res
ajenos a nuestra propia voluntad nos sentimos amenazados (a un nivel inconsciente en
muchas ocasiones) y rechazamos el comportamiento que antes mostrábamos. Por lo tanto, es
preciso ser muy cuidadosos con los incentivos extrínsecos y presentarlos como algo extra a un
contexto en el que en cualquier caso la persona seguiría comportándose igual aún sin su
presencia. La percepción de autonomía es vital.

Sociales: Se refiere al reconocimiento como elemento motivador. Por ejemplo en GE
Medical System, un programa llamado Quick Thanks! Permite que un empleado
nomine a cualquier colega para recibir como obsequio un certificado de 25 dólares
canjeables en ciertos restaurantes y tiendas, en señal de agradecimiento por un trabajo
bien hecho.
En la organización tradicional funcional es salario se basaba en las habilidades individuales
que una persona empleaba en una actividad determinada. No se requería a los trabajadores a
desarrollar otras habilidades, ni se les remuneraba por otros factores como la flexibilidad, el
razonamiento práctico y la aptitud para trabajar con otros. El mensaje era simple: “haga su
trabajo, hágalo bien y nosotros nos haremos cargo de usted” (Flannery, Hofrichter y Platten,
1997). Una vez establecidos los salarios iniciales, los aumentos venían de la mano de
promociones o ascensos, del mérito o del aumento del coste de vida (Flannery, Hofrichter y
Platten, 1997).
La estrategia tradicional de incremento del sueldo básico en las organizaciones que es la
implantada por antonomasia no contribuye realmente a promover los valores y principios de las
culturas organizacionales actuales. En estas organizaciones consideradas más horizontales, el
éxito individual y el grupal dependen de la adquisición de nuevas habilidades y competencias
Hoy en día es muy importante ver qué las estrategias salariales y la cultura organizacional se
respaldan mutuamente, de ahí que la armonización de ambas es decisiva si una organización
pretende lograr los resultados deseados (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997).
Motivaciones
Características
Incentivos
INTRÍNSECA
- Sin necesidad de factores externos o
incentivos tangibles.
Diversión,
maestría,
propósito, pertenencia.
- Sentimiento de autonomía.
- Percepción de mejora constante en las
habilidades puestas en práctica.
- Sentido del propósito.
(Los incentivos extrínsecos
pueden inhibir la motivación
intrínseca).
72
EXTRÍNSECA
- Realización de tareas como medio para
conseguir algo.
- Dinero
tangibles.
- No hay satisfacción hasta cumplimentar
totalmente la tarea.
Posibilidad
progresar en
profesional.
- Muy ligada
penalizaciones.
SOCIAL
a
compensaciones
- Debe de existir interacción con terceras
personas.
- Varían cultural y socialmente.
73
o
y
otros
- Reconocimiento.
premios
de
poder
la carrera
5
Casos de estudio
A continuación se describen diferentes casos prácticos de puesta en marcha de iniciativas de
innovación intraorganizacional. Hay que tener en cuenta que estos casos prácticos difícilmente
abarcan o son representativos de todos y cada uno de los elementos definidos en este informe.
El objetivo de describir diferentes casos prácticos es que cada uno de ellos puede ser útil para
describir uno o más elementos clave de la innovación intraorganizacional.
5.1
PENTAX
5.1.1 Descripción de la empresa:
PENTAX Reino Unido es una empresa miembro de la Corporación HOYA, que tiene alrededor
de 35.000 empleados en todo el mundo. Es uno de los principales proveedores mundiales de
productos de alta tecnología óptica.
5.1.2 Contexto o propósito:
En Pentax han decidido recolectar, evaluar y gestionar las ideas de los empleados con el fin de
aprovechar el conocimiento de toda la compañía. La empresa Pentax ha trabajado con Nosco
para construir una plataforma donde puedan recoger las ideas de sus empleados.
5.1.3 Descripción del caso:
Para garantizar que Pentax pudiera aprovechar el
conocimiento de sus empleados, contrataron a la
plataforma Nosco App, donde sólo hicieron falta 3
elementos clave:
-
Definir un tema específico: La elección de un tema específico, proporcionando un
enfoque para todos los participantes de la empresa para poder lograr una campaña
determinada. El tema que definieron fue “la mejora de procesos en los servicios” en
Pentax. De esta manera, todos trabajaban en la misma dirección.
-
Establecer criterios: Definir los criterios para evaluar las ideas antes de lanzar la
campaña simplifica el proceso de evaluación. Además, se elimina la tentación de tomar
más ideas prometedoras. También se hace posible una evaluación más objetiva y todo
el mundo sabe por adelantado los criterios que hay que cumplir. En este caso, los
criterios de evaluación fueron:
o
¿Cuál es el beneficio para el cliente?
o
¿Aumenta el rendimiento interno y externo?
o
¿Es fácil de ejecutar la idea?
74
o
-
¿Cuál es la inversión necesaria?
Seleccionar a los participantes: Los empleados de diferentes departamentos fueron
invitados a la campaña de ideas. Duró dos semanas, en las que los empleados
tuvieron que presentar ideas. El nivel de interés de los empleados fue alto hasta el
último día de la campaña. Posteriormente, los empleados pudieron seguir con su tarea
diaria durante el periodo de evaluación.
EL RESULTADO:
Más de 160 ideas fueron presentadas, examinadas y evaluadas de acuerdo con los
criterios antes establecidos. Las 8 mejores ideas fueron seleccionadas para las etapas
posteriores del proceso de gestión de ideas (Pitch del Proyecto, la selección por la Junta, y
por último, la selección por la Dirección). Algunas ideas se han ido desarrollando bastante
rápido y se han aplicado y otras siendo de gran valor, se llevarán a cabo más adelante.
Según Pentax, con este método se ahorra mucho tiempo y reduce los costes de las campañas
de nuevas ideas.
5.1.4 Referencias:
http://www.nos.co/software
http://www.pentax.co.uk/en/LifeCare.html
5.2 BILLABONG
5.2.1 Descripción de la empresa:
Billabong es un fabricante mundial de tablas de surf, ropa y una amplia gama de otros
productos relacionados con el estilo de vida surfero muy conocido. Los productos de Billabong
se venden en más de 11.000 tiendas en todo el mundo.
5.2.2 Contexto o propósito:
En 2010, Billabong Australia quería aumentar las
ventas de Navidad en sus 55 tiendas en todo el
continente. La mayoría de las tiendas estaban
funcionando muy bien, pero querían utilizar el método
de intercambio de ideas entre los empleados con el fin
de difundir las mejores prácticas sobre cómo explotar
las ventas y oportunidades de promoción en ese
momento tan importante del año.
75
5.2.3 Modelo/descripción del caso:
Con la aplicación de Nosco, Billabong lanzó una campaña de ideas que se centró en el
siguiente tema:
"La generación de ideas para incrementar las ventas en sus tiendas durante las Navidades"
Los empleados fueron invitados a presentar ideas en dos categorías: por un lado, aquellas para
los clientes potenciales, y por otro, para los clientes ya existentes.
Se le dio acceso a cada empleado de Billabong a la aplicación de Nosco, lo que les permitió
subir fotos, vídeos y textos, describiendo sus mejores nuevas ideas y ejemplos de las más
exitosas actividades para las ventas de Navidad.
La campaña también fue un concurso, premiando al autor de la mejor idea con cerveza Corona
para 1 año entero, y para el segundo finalista, una tabla de surf. Billabong es una organización
dinámica que emplea a una gran cantidad de gente joven, enérgica y creativa. La campaña de
ideas atrajo a un interés muy alto de los empleados, fomentando a muchos de ellos trabajar en
equipo con el fin de ganar el concurso.
LOS RESULTADOS:
Billabong pudo recoger numerosas ideas y ejemplos para las ventas de Navidad como
resultado de la campaña de ideas.
Este nuevo catálogo de ventas de Navidad fue ampliamente utilizado por las tiendas. Las
ventas se incrementaron en comparación con el año anterior y Billabong está planeando lanzar
nuevas campañas de ideas en el futuro.
5.2.4 Referencias
http://www.nos.co/billabong
5.3 QWEST
5.3.1 Descripción de la empresa:
Qwest, es una de las mayores compañías de telecomunicaciones en los EE.UU que ofrece
servicios a operadores de telecomunicaciones, empresas y hogares que utilizan una amplia red
de fibra óptica en los EE.UU y México.
Comenzó en el año 1988 como una filial y en 1991, se convirtió en SP Telecom, una
subsidiaria de Anschutz Corporation.
5.3.2 Contexto o propósito:
Qwest está intentando poner un buzón de sugerencias en la empresa para la creación de
nuevos productos que sea valioso en el proceso de innovación. Lidera un esfuerzo para
racionalizar el desarrollo de nuevos productos y ampliar la
creación de productos de alimentación del equipo de la
empresa de desarrollo de productos nuevos y originales ideas.
76
El Plan de Qwest es distribuir el buzón de sugerencias de productos a un público más amplio.
5.3.3 Modelo/descripción del caso:
Para cumplir sus objetivos más arriba planteados, el equipo desarrolló una herramienta basada
en la Web que figuraba en el intranet de la empresa que era esencialmente un "buzón de
sugerencias” de nuevas ideas para productos. "El buzón de sugerencias” permite que el equipo
de innovación recoja ideas sobre nuevos servicios y productos de toda la compañía, las
evalúan, y por último aplican las mejores ideas de manera eficiente.
El diseño del buzón de sugerencias y crear el proceso para la gestión de la presentación fue
una tarea compleja. Durante la fase de diseño el equipo se dio cuenta que los siguientes
criterios deben cumplirse para que el buzón tenga éxito:
1. El proceso de presentación debe ser lo suficientemente simple para todos los
empleados de la compañía para utilizar independientemente sus conocimientos
técnicos.
2. El buzón de sugerencias debe ser el único lugar para presentar cualquier idea de
producto.
3. Peticionarios deben tener la opción de enviar las ideas de forma anónima.
4. La persona que presenta la idea, si no es anónima, debe recibir información inmediata
acerca de si la idea se llevará a cabo, o será evaluada.
5. Todas las ideas se deben guardar para referencia futura.
6. Las ideas deben ser evaluadas por un equipo multifuncional integrado por miembros de
diferentes grupos de Qwest.
7. Las ideas deben ser evaluadas en varios.
8. Un registro con las observaciones debe mantenerse en el progreso de todas las ideas y
debe ser visto por el remitente de la idea.
9. Un informe periódico debe ser generado y distribuido ampliamente a los gerentes de
producción, los equipos de desarrollo de producto, ejecutivos, abogados y otras
personas interesadas en las ideas de nuevos productos. El equipo de desarrollo de
nuevos productos debe utilizar el informe como una fuente de ideas cualificadas que ya
han pasado por un proceso de evaluación.
Así es como funciona:
El presentador de la idea tiene que poner un nombre a esa idea y también la tiene que describir
y sugerírsela a los clientes que puedan encontrar valioso el producto o servicio. El presentador
de la idea, puede poner su dirección de correo electrónico y número de teléfono o de lo
contrario, optar por presentar la idea de forma anónima.
Tan pronto como la idea se presenta, se almacena en una base de datos y una página web
aparece con un número de seguimiento por el cual el presentador puede comprobar el estado.
Además, un mensaje de correo electrónico se envía automáticamente confirmando que la idea
fue recibida.
Cada idea está en la lista con su puntuación, graduación, la fecha de creación, fecha de
modificación, y el nombre del revisor asignado. Las ideas se pueden ordenar por cualquiera de
estos parámetros.
Un equipo se reúne semanalmente para revisar las ideas presentadas y para actualizar el
estado de las ideas. Las ideas son clasificadas (del 1 al 5) sobre su impacto en las sigu ientes
categorías: estrategia, mercado, finanzas, tecnología de operaciones y beneficio para el cliente.
77
Se ha de poner puntuaciones en cada categoría y se solicitan comentarios y debates por parte
del grupo.
Después de cada reunión, el equipo genera un informe que resume su progreso y cuenta el
número de ideas presentadas, revisadas y pendientes. También se destacan las ideas de alta
clasificación general.
A pesar del hecho de que sólo un pequeño número de ideas presentadas se convertirán en
productos, las demás ayudarán a agregar valor a Qwest y a sus clientes.
Otro de los resultados satisfactorios del buzón de sugerencias es que el espíritu de la
innovación se extiende en toda la empresa y no se limita a la I+D. El carácter multifuncional del
equipo de revisión está ayudando a construir un sentido de comunidad entre los grupos en los
que anteriormente había menos interacción. Una ventaja añadida es que el equipo de
desarrollo de productos se puede concentrar en las ideas que ya han pasado por un nivel de
cualificación.
5.3.4 Referencias
Case Study: Qwest Updates the Suggestion Box
By Clarke Stevens, Sr. Manager, Product Strategy, Qwest
http://www.planninginnovations.com/resources/Articles/QwestBox.htm
5.4 BEST BUY
5.4.1 Descripción de la empresa:
Best Buy Co., Inc. (NYSE: BBY) es el principal minorista de electrónica de consumo de Estados
Unidos y es una compañía que forma parte del Fortune 500 especializada en venta de
productos electrónicos dentro de los Estados Unidos, Canadá, México y China teniendo el 21%
del mercado. En total, opera cerca de en 1.150 tiendas en los Estados Unidos, Puerto Rico,
Canadá, China, México y Turquía. Las oficinas centrales de la compañía se encuentran en
Richfield, Minnesota, Estados Unidos.
5.4.2 Contexto o propósito:
Juego dinámico de compraventa de acciones en torno a acontecimientos futuros y resultados
de decisiones estratégicas importantes, a través de un mecanismo que permite expresar la
opinión personal de forma anónima.
78
5.4.3 Modelo/descripción del caso:
Jeff Severts, vicepresidente de Best Buy estaba al mando de la publicidad de la empresa y los
resultados variaban mucho. Severts se preguntó si estas variaciones no podían ser el resultado
de una mala previsión y no de un marketing ineficaz y empezó a indagar cómo preparaba la
compañía la previsión de ventas. Descubrió que en muchas ocasiones, los equipos
comerciales fallaban en un 10% (comparando los resultados con las previsiones). Severts, en
2004 acudió a una charla de James Surowiecki, donde éste afirmó que “los grupos numerosos
de personas suelen ser más inteligentes que las personas más inteligentes que los componen”.
Cuando se trata de predecir hechos sujetos a una multitud de variables, un grupo diverso de
individuos elegidos suele tener ventaja sobre unos pocos expertos.
A Best Buy no le faltaba información, el problema era que cada individuo, o cada pequeño
grupo de individuos, sólo podía procesar una parte diminuta de esa información . Una multitud,
en cambio, podría hacer frente a una cosecha de datos casi ilimitada. Una multitud también
puede hacer uso de información que nunca aparece en los informes formales.
Entonces, Severts pensó que sería posible superar los riesgos creando un mecanismo que
permitiese expresar la opinión personal de forma anónima. Severts no logró ni un solo
voluntario para poner en marcha este nuevo mecanismo y éste no tardó en ponerse a buscar
una oportunidad de probar su hipótesis dentro de su propio grupo. Para ello, Severts envió un
correo masivo para invitar a los empleados de Best Buy a calcular las ventas de la empresa
para la temporada de vacaciones hasta finales de diciembre, aportando unos datos mínimos
(ingresos netos del mismo período fiscal del año anterior y el crecimiento interanual de los tres
primeros meses del año fiscal en curso). Les daba un incentivo, que era para el que más se
acercase a la cifra correcta, ganaría una tarjeta-regalo de cien dólares. Los resultados fueron
que la previsión de los comerciales (los expertos) habían acertado un 93%, y en cambio la
multitud, acertó un 99,9%.
El alto mando de Best Buy se interesó por este experimento y logró un presupuesto de 50 mil
dólares para poner en marcha un sistema interno que diese apoyo a un juego dinámico de
compra-venta de acciones en torno a acontecimientos futuros y a los resultados de decisiones
estratégicas importantes.
79
5.4.4 Referencias
http://es.wikipedia.org/wiki/Best_Buy
Libro: “Construir el futuro del management”
5.5 COLOPLAST
5.5.1 Descripción de la empresa:
Coloplast es una de las mayores empresas internacionales especializada en dispositivos
médicos, con más de 7.000 empleados en todo el mundo que operan en tres áreas de mercado
principales: cuidado de ostomías, heridas y cuidado de la piel y la urología y atención
continencia.
5.5.2 Contexto o propósito:
Con el proyecto EDI de Coloplast:
Tienen un plan de innovación para
hacer frente a los competidores;
Aprovechan
innovación;
empleados
para
la
Consiguen un proyecto más refinado usando múltiples puntos de vista diferentes;
Motivan a empleados implicándolos en el negocio esencial;
Capturan el conocimiento distribuido en la empresa entre empleados;
5.5.3 Modelo/descripción del caso:
Al iniciar el proyecto EDI, Coloplast tuvo tres enfoques principales: la participación de un
importante número de empleados, para generar una gran cantidad de ideas, y para seleccionar
ideas para una mayor investigación. Un equipo básico compuesto por tres empleados y un
investigador fueron elegidos para el plan y para facilitar el proceso de EDI.
Sobre la base de las reflexiones presentadas anteriormente, el equipo decidió utilizar una
combinación de los individuos y grupos para la generación de ideas, para evitar la selección de
las ideas por separado del resto del proceso. Estas consideraciones dieron lugar a un modelo
de cinco pasos:
• Presentación de los departamentos
80
• Departamento de talleres
• Taller interdepartamental
• Sesiones de votos
• Taller de Marketing
Esto dio lugar a:
1)
Una amplia participación de los trabajadores en diversos equipos y una colaboración
más amplia de redes.
2)
La selección final realizada por un grupo diferente de trabajadores. Debido a cuestiones
prácticas, los primeros talleres se celebraron a nivel departamental, pero los dos
talleres finales fueron interdepartamentales.
EJECUCIÓN
Presentación de los Departamentos:
En la primera fase del proyecto, para iniciar el proceso de generación de ideas los miembros
del equipo central realizaron 15 presentaciones para cada uno de los 10 departamentos que
iban a participar en los talleres del departamento.,.
Departamento de Talleres:
A los departamentos se les pidió que produjeran tantas ideas como fuera posible, para luego
seleccionar las mejores ideas que se presentaran en el taller interdepartamental. Se hicieron
carteles con formato (635x765 cm) para las ideas seleccionadas, y se les pidió que
describieran la idea con palabras y / o dibujos y una lista con "Beneficios para el usuario" y
"Beneficios para Coloplast". Se inició la lluvia de ideas para la generación de ideas individuales;
y no se les dieron instrucciones sobre la forma de organizar los talleres locales. Los talleres
duraron de 1 a 4 horas, con un promedio de 2,1 horas; participación de entre 3 y 23
participantes, con un total de 84 personas involucradas. El número de ideas generadas por el
departamento fueron desde 3 hasta 22 ideas, con un total de 94 ideas que resultaron en un
promedio de casi 10 ideas por taller.
Interdepartamental Taller:
Después de los talleres del departamento, todos los departamentos implicados eligieron un
número de representantes para el taller interdepartamental. Esto dio lugar a 16 representantes
de 11 departamentos diferentes que se reunieron para un taller de un día completo. Los
representantes presentaron al grupo las 94 ideas del taller de departamentos, y clasificaron
estas ideas colectivamente en 24 categorías. Durante el día, se añadieron 32 carteles con
nuevas ideas, lo que resultó un total de 99 ideas en 26 categorías.
Sesiones de votos:
El taller interdepartamental dio lugar a una sala de proyectos, con las paredes cubiertas con
carteles de ideas distribuidas en categorías. Esta sala fue utilizada para sesiones de
retroalimentación, donde miembros del equipo central trajeron compañeros de los
81
departamentos implicados y hablaron sobre los resultados. En estas sesiones de
retroalimentación, los participantes debatieron y comentaron sobre los carteles.
Taller de Marketing:
En el último taller, 7 empleados elegidos por el departamento de marketing se reunieron para
un taller de día completo para evaluar las ideas desde una perspectiva de marketing. Este
grupo estaba formado por representantes de cuatro filiales nacionales, y representantes de
marketing global e innovación. Su tarea consistía en dividirse en dos grupos específicos de
usuarios, y elegir las ideas para un mayor desarrollo con una perspectiva de seis años. Durante
el día, 12 ideas fueron elegidas para análisis adicionales.
5.5.4 Referencias
Design Principles & Practices an International Journal, Volume 4 number 6 (Pág. 345356).
Onarheim, Balder: “Using a Company Brainstorm for Employee-driven
Innovation”
5.6 CISCO
5.6.1 Descripción de la empresa:
Cisco Systems es una empresa multinacional con sede en San Jose (California, Estados
Unidos), principalmente dedicada a la fabricación, venta, mantenimiento y consultoría de
equipos de telecomunicaciones.
5.6.2 Contexto o propósito:
Cisco convoca a una comunidad interna a participar en un
mercado de ideas que además es una contienda por premio. Las
ideas (propuestas por la comunidad) que resultan con mejor
ponderación dentro del mercado de ideas pasan a una fase
privada de evaluación por el management de Cisco.
5.6.3 Modelo/descripción del caso:
Cisco convoca a una comunidad interna a participar en un mercado de ideas que además es
una contienda de premios. Las ideas (propuestas por la comunidad) que resultan con mejor
ponderación dentro del mercado de ideas pasan a una fase privada de evaluación por el
management de Cisco. Quien haya postulado la idea seleccionada como ganadora recibe un
premio de U$S 250.000 y la posibilidad de que Cisco desarrolle esa línea de producto o
negocio.
82
Lo interesante de este modelo es que las plataformas para implementarlos permiten además
enriquecer las ideas originales a través de los comentarios de otros usuarios de la comunidad.
Con lo cual, no sólo se pueden identificar ideas potenciales, sino que además las mismas
resultan enriquecidas con el agregado del conocimiento colectivo sobre las mismas.
Un posible impedimento estructural para los mercados de ideas o de predicciones (Idea
Marketplaces o Predictions Markets) es el propio mecanismo de mercado. Mientras que los
mecanismos de mercados son eficientes en el proceso de agregación de conocimiento e
información distribuida, pueden no ser efectivos si los participantes muestran comportamientos
especulativos como los descriptivos en los Concursos de Belleza Keynesianos (Keynes, 1936).
Sorpresivamente, se ha demostrado que si una minoría de los participantes siguen este
comportamiento especulativo, puede ayudar a la eficiencia del mercado sin comprometer la
calidad de evaluación de las ideas (Ebeling, 2001).
5.6.4 Referencias
http://es.wikipedia.org/wiki/Cisco_Systems
5.7 GOOGLE
5.7.1 Descripción de la empresa:
Google se fundó en el año 1998 y los fundadores fueron, Larry Page y Sergey Brin. Tiene la
sede principal en Mountain View (EE.UU). Tienen oficinas en más de 40 países.
5.7.2 Contexto o propósito:
Google estimula a sus trabajadores a utilizar
el 20% de su tiempo laboral en pensar y
desarrollar nuevos proyectos. Todo esto con
el objetivo de fomentar la creatividad de sus
ingenieros.
5.7.3 Modelo o descripción del caso:
Entre los componentes clave de management de Google, figuran una jerarquía casi inexistente,
una densa red de comunicación lateral, una política de otorgar bonificaciones extraordinarias a
las personas que aporten ideas extraordinarias, un enfoque de desarrollo de produ ctos basado
en el equipo y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario.
La lógica del enfoque de desarrollo de Google es la siguiente: tener un montón de equipos
ágiles e independientes aumenta las probabilidades de generar ideas. La fórmula que tienen
83
para la innovación es la “Fórmula 70-20-10” donde Google dedicará el 70% de sus recursos en
ingeniería a mejorar la actividad principal. El 20% se destinará a servicios importantes. El 10%
restantes a ideas adicionales..
El modelo de management de Google gira en torno a pequeñas unidades de trabajo, mucha
experimentación y abundante intercambio de información entre compañeros.
Se dividen en equipos reducidos y autónomos, en Google quieren que las personas se
comprometan con las cosas en lugar de tener que asignarles tareas.
En Google el canal de comunicación lateral de la empresa es todavía más denso que el
vertical, existen varios mecanismos de comunicación lateral. El primero, MiscList, es una
mezcla de ideas y comentarios abierta a todos los miembros de los equipos. El segundo es,
MOMA e incluye una página web y conversación hilvanada para cada uno de los varios cientos
de proyectos internos de la empresa, facilitando información sobre progresos, intercambio de
ideas y petición de ayuda. El tercero, Snippets, es una página en la cual cada ingeniero de
Google cuelga un resumen semanal sobre actividades y logros personales.
5.7.4 Referencias:
http://blog.netconsulting.es/2011/02/02/motivacion-productividad/
http://www.voypormas.com/Casos-de-Exito/Cultura-corporativa-innovacion-=Google.html
5.8 HERMAN MILLER:
5.8.1 Descripción de la empresa
Es una empresa que se dedica a la venta de muebles de oficina y ha apostado por la
innovación en su esfuerzo por impulsar el proceso de las prácticas de gestión.
Es reconocida por ser una de las primeras compañías en producir muebles modernos, y por
sus novedosos diseños, entre los que destacan la silla Equa, la silla Aeron y la Eames Lounge
Chair. A Herman Miller se le atribuye la invención del cubículo de oficina en 1968, bajo el
entonces director de investigación Bob Propst. Tiene su sede en la ciudad de Zeeland, estado
de Michigan.
5.8.2 Contexto o propósito
Crearon una Oficina Creativa donde se dedicaban a identificar mercados adyacentes en los
que la empresa pudiera desarrollar nuevas líneas de negocio. Gracias a esto, la empresa
Herman Miller ha adoptado varias innovaciones en gestión, como la producción lean y la
integración de proveedores y distribuidores.
84
5.8.3 Descripción del caso:
En el año 2000, el director de Herman Miller, Michael Volkema, estaba convencido de que el
aumento del número de trabajadores de oficina se iba a ralentizar en los principales mercados
de la empresa, por lo que esto era una amenaza para ellos.
Para dar solución a este problema, el director Michael Volkema, creó la “Oficina Creativa”, una
sección que se dedicaba a identificar mercados adyacentes en los que la empresa pudiera
desarrollar líneas de negocio que proporcionaran nuevas fuentes de ingresos.
La investigación de varios años, dio lugar a una explosión de nuevos conceptos. Como
consecuencia, se creó un nuevo negocio llamado Convia, la clave de la nueva gama de
productos era su naturaleza programable, con el cual los propios trabajadores de las oficinas
podían utilizar dispositivos para reprogramar el entorno de la oficina. Este proyecto, al final
generó 25 solicitudes de patentes y Convia se estableció como filial para Herman Miller en el
año 2006.
Aunque la creación de Convia pueda parecer una historia de innovación de producto pura, en
realidad es una historia de gestión, ya que durante muchas décadas, la empresa se ha
convertido en un laboratorio para buscar nuevas ideas de gestión y ponerlas en práctica de
forma efectiva.
Desde 1995, Herman Miller ha adoptado una serie de innovaciones en gestión, como la toma
de decisiones basadas en el valor para los accionistas, producción lean o la integración de
proveedores y distribuidores.
La travesía de Herman Miller con la gestión empezó en el año 1923 con la familia De Pree,
fundadores de la empresa. Esta familia, estableció dos principios esenciales que siguen
informando el método de gestión de la empresa. El primero de ellos, es el compromiso con la
gestión participativa y el otro, la concepción del diseño como método de solución de problemas.
En 1950, la empresa adoptó un plan llamado “Plan Scanlon” para la distribución de beneficios
entre los empleados. Con el plan Scanlon, los empleados de producción adoptaban decisiones
para aumentar la productividad y también se recomendaba pagar primas a los trabajadores.
Aunque hayan pasado muchos años, la empresa sigue cumpliendo con estos puntos del plan
Scanlon.
Max De Pree, consejero delegado desde 1980 durante siete años en Herman Miller, escribió lo
siguiente en su libro “El liderazgo es un arte”: “Cada uno de nosotros, no importa cuál sea
nuestro nivel jerárquico, tiene los mismos derechos: ser necesario, participar, tener una
relación de alianza, entender a la empresa, influir en nuestro destino, rendir cuentas, apelar las
decisiones, contraer compromisos”.
La empresa apostó por la gestión participativa, hicieron grandes apuestas con la idea de
recurrir a diseñadores externos – las personas ajenas a la empresa que no obstante están
familiarizadas con la empresa Herman Miller a menudo saben más-.
Con la crisis financiera, decidieron centrarse en el valor para el accionista y esto provocó en
Herman Miller un esfuerzo para que el personal, en todos los niveles, tomara decisiones
financieras mejores y más informadas.
Además de la crisis financiera, la empresa Herman Miller, también tuvo que enfrentarse
simultáneamente a otra crisis, la de fabricación. En una unidad de la empresa, había muchos
clientes que retiraban sus pedidos y se dieron cuenta de que esto era consecuencia de una
empresa situada a tan solo cien kilómetros de distancia, ofrecía productos de más calidad y
mejor precio.
85
En ese momento, estaban apostando por el enfoque de la fabricación por lotes y en un futuro,
querían automatizar toda una línea. El problema comienza, cuando varios clientes empiezan a
reducir el tamaño de los pedidos o el plazo de entrega.
Pero la planta de Herman Miller no podía atender a esos pedidos y menos aún a precios tan
reducidos como demandaban los clientes. Cuando estuvieron intentando dar soluciones a este
problema, acabaron poniéndose en contacto con la empresa Toyota para informarse del lean
manufacturing. A partir de entonces, adaptaron la fórmula de Toyota para la gestión de la
planta de producción incorporándola a un enfoque que denominaron, Sistema de Rendimiento
de Herman Miller (HMPS).
Las consecuencias de haber aplicado este sistema son que ahora esta línea despacha un
producto en dos horas y media, en lugar de los setenta que tardaba antes. Requiere la
participación de veinte personas en una cadena de montaje, en vez de ciento veinte en dos. En
lugar de fabricar en lotes de quinientos, fabrica de uno en uno.
Al aplicar el criterio HMPS, los jefes de planta de Herman Miller, han aprendido que las plantas
mejor gestionadas recurren a las personas, no a las máquinas. Sólo las personas pueden
resolver problemas para hacer que las líneas de montaje funciones más rápido, de manera
más económica y con más calidad.
El éxito de aplicar la producción lean, le condujeron a realizar un esfuerzo para transformar de
una manera similar la cadena de suministro. La empresa se dio cuenta de que sus proveedores
gestionaban sus instalaciones en gran medida, de la misma manera en la que Herman Miller lo
había hecho hasta entonces. Para corregir las viejas prácticas, el jefe de compras puso en
marcha en 2002 un programa llamado Primera Milla. Seleccionó a algunos profesionales del
departamento de compras para que se dedicaran en exclusiva a gestionar a los proveedores
esenciales.
El primer obstáculo de este programa fue que los proveedores no se lo tomasen en serio, la
primera reacción de estos fue la incredulidad, aunque al final lograron aplicarlo.
Por otro lado, también lo orientaron la producción lean hacia los distribuidores, llamando a este
programa “Última Milla”. Los expertos de Herman Miller comenzaron a mejorar el ciclo de los
distribuidores de órdenes de compra hasta cobro, disminuyendo estos ciclos en quince o veinte
días. El programa Última Milla ha comenzado a cambiar la forma en que los distribuidores
gestionan la logística de los productos de Herman Miller.
Con la línea Convia, Herman Miller ha pasado de vender muebles a proporcionar todo el
entorno del edificio con una infraestructura inteligente.
5.8.4 Referencias
Harvard Deusto Business Review. Birchard, Bill; Septiembre 2010. Páginas 24-36
86
5.9 NINTENDO WII
5.9.1 Descripción de la empresa
Pionera en la creación de entretenimiento interactivo, Nintendo Co., Ltd., con sede en
Kioto (Japón), fabrica y distribuye hardware y software para su consola de sobremesa
Wii y para la familia de consolas portátiles Nintendo 3DS y Nintendo DS.
Como empresa subsidiaria, Nintendo Ibérica, S.A., con sede en Madrid, actúa como
sede central de operaciones de Nintendo en España y Portugal.
5.9.2 Contexto o propósito
Con la Wii, Nintendo ha innovado en torno a la experiencia del
consumidor con unos mandos sensibles al movimiento y dando
prioridad a los entornos familiares y de fiesta. De esa manera,
Nintendo ha creado un nuevo valor en el mercado de los juegos
domésticos y ha redefinido el panorama competitivo.
5.9.3 Descripción del caso:
Hiroshi Yamauchi, miembro de la familia fundadora, era el director ejecutivo de Nintendo y
decidió establecer una estructura organizativa horizontal en la compañía. Quería que los
empleados se centrasen en el valor para el cliente, y creía que una organización libre de la
rigidez burocrática era el más adecuado para proporcionar ese valor. Cuando Iwata se convirtió
en el presidente de Nintendo en el año 2002, gracias a la asunción de riesgos de Yamauchi, la
compañía estaba preparada para competir en un movimiento rápido, seguro y en un entorno
competitivo.
Influencia de Iwata
Iwata, un desarrollador de juegos con experiencia y ex presidente de Game Studio Hal
Laboratory, se convirtió en el presidente de Nintendo en el año 2002. A pesar de que no era
miembro de la familia fundadora Yamauchi, Iwata fue la persona ideal para liderar Nintendo en
el nuevo milenio.
Después de convertirse en director, Iwata impulsó varios cambios en la cultura organizacional
de Nintendo. En primer lugar, favoreció la participación de los empleados, diciéndoles a los
ejecutivos de Nintendo que pensasen en lo que hace que las iniciativas tengan éxito o
fracasen. En su mente, el proceso era más importante que el resultado. Preguntó a los
directivos y empleados por qué ciertos resultados del negocio habían ocurrido. Iwata exigía
conocer los factores que habían conducido a un resultado positivo a la empresa.
87
Este énfasis en la comprensión condujo a una mejor comunicación entre los departamentos. La
estrategia de la compañía se ha entendido mejor entre los 1.300 empleados comunes, lo que
resultó poder dejar más autonomía a través de la organización.
Esta cultura resultó beneficiosa para poner en marcha el proyecto de Revolución.
Revolución
Hiroshi Yamauchi, nunca habría sido capaz de participar en las discusiones tan técnicas que
tuvieron lugar durante los primeros proyectos de desarrollo de la consola en el 1980 y 1990,
pero Iwata disfrutaba con el proyecto de la Revolución.
"Hicimos desde el primer momento un Brainstorming entre todos”, recuerda Iwata. "Estábamos
todos corriendo en el mismo sentido, y tomamos las decisiones importantes juntos. Hablé con
un montón de gente, como Takeda y el señor Miyamoto (empleados de Nintendo), durante el
camino de cada cruce”.
Algunos ejecutivos de Nintendo y los ingenieros habían empezado a cuestionar la importancia
de las preferencias tradicionales de hardware, como procesadores más rápidos, gráficos
pulidos y controladores sofisticados.
Miyamoto (Director general de entretenimiento), antes de trabajar en el proyecto de la
Revolución, trabajó en un juego llamado Bosque Animal, que fue lanzado para la consola
Nintendo 64 en 2001. Deliberadamente fue diseñado para que fuese un juego fácil y así llegase
a una amplia gama de personas.
Takeda (director general de I+D), en su trabajo anterior sobre la GameCube, utilizaron un
controlador con un botón “A” extra grande para los jugadores inexpertos.
Iwata y el equipo comenzaron a discutir la mejor manera de abordar el reto de desarrollar una
consola que aumentaría el mercado de los jugadores más allá de su base de clientes
tradicionales. Con ciertos elementos de GameCube, incluyendo la CPU y la GPU, se pudo
actualizar la Revolución, pero además también hacían falta elementos que tendrían que ser
rediseñados por completo, basado en los conceptos de nuevos productos.
En 2003, el equipo había identificado varios conceptos básicos para la consola:
• La Revolución no era sólo un juguete para los niños. La consola tenía que ser lo
suficientemente familiar para ser desempeñado por todos los miembros de la familia, justo en la
sala de estar.
• Tuvo que ser diseñado de manera que sería aceptable para madres, ya que tienen el control
de la sala de estar en la mayoría de los hogares. Esto significó un diseño pequeño y pulido.
• La consola debe ser barata en comparación con productos de la competencia – así como,
Sony PlayStation y la Xbox de Microsoft. Lo ideal sería que el precio fuera inferior a 10.000
yenes (unos US $ 100).
• El software tenía que ser bastante fácil de jugar para que cada miembro de la familia pudiese
jugar, aunque sea por un corto tiempo.
• La consola tendría que permanecer durante 24 horas, consumiendo poca electricidad, y
haciendo poco ruido.
88
También había otros requisitos que se tenían que cumplir. Además de atraer a las madres,
Nintendo tenía que atraer a los socios, en particular a los desarrolladores.
Además, la Revolución tenía que ser compatible con los juegos de GameCube (la consola
anterior) e incluso con los juegos de anteriores consolas de Nintendo, como la Ninten do 64.
Esto ayudaría a la puesta en marcha de la Revolución, con un catálogo, y también un
llamamiento a los clientes leales de Nintendo.
Querían un nuevo enfoque del diseño del mando de la consola.
El diseñador Kenichiro Ashida explicó su pensamiento acerca de la evolución del mando:
“Yo estaba convencido de que esto sería una consola con la que yo también podía disfrutar.
Más específicamente, sentí que podría ser el momento de reconsiderar todo el juego, el estilo
de agarrar el mando con las dos manos, el estar pegados a la televisión, etc”.
El resto del equipo de diseño, hasta el director general, estaba a favor de un nuevo enfoque.
Iwata animó al equipo a pensar de forma creativa. Sin embargo, había una serie de
limitaciones, ya que Miyamoto señaló que esto había venido bien porque les había permitido
considerar ideas como la de no usar las manos en absoluto. Querían llegar a un diseño audaz
y atrevido, pero eso sería dentro de los límites de la razón.
Takeda formó un equipo de desarrollo especial para mandos.
Él creía que el mando no solo era una consola periférica, sino que también era un intermediario
entre el hombre y la máquina, e incluso una extensión del cuerpo humano.
Como el mando iba a ser la parte utilizada más frecuentemente de la consola, se tendría que
desarrollar con el objetivo de que fuera sencillo y cómodo. El equipo creó una serie de
prototipos. Los primeros diseños fueron moldeados con arcilla y espuma de poliestiremo. Los
diseños más prometedores eran los prototipos de plástico con botones de trabajo.
El equipo experimentó constantemente con los diseños, pero al final decidieron un mando con
un puntero como el mejor camino a seguir.
Pero dentro del equipo, hubo debates acerca de si el mando debía ser utilizado con las dos
manos. El mando de puntero estaba diseñado para utilizarlo con las dos manos y un puntero
en el centro. Este prototipo fue llamado "Gunbai”.
Sin embargo, Miyamoto estaba interesado en un dispositivo que se utilizara con una sola mano
- tal vez algo que se asemejaba a un dispositivo conocido como un teléfono móvil - que era fácil
de usar y no intimidar a los jugadores nuevos.
Iwata se apoderó de la idea de algo que fuera parecido a un mando de televisor.
Punto de Decisión
Iwata entró en la sala de conferencias y miró entusiasmado el nuevo dispositivo en forma de
barra que estaba sobre la mesa. Este diseño para utilizar con una sola mano le atraía: "Desde
el momento en que lo recogió, sólo se sentía bien. Había manejado otros dispositivos de
puntero antes, pero normalmente hacen que te sientas más frustrado que relajado”.
Ashida recordó al grupo la necesidad de que con el Revolución se pudieran jugar a los juegos
de GameCube y de otras consolas conocidas de Nintendo a partir de 1980.
Tenían que considerar que la mayoría de estos juegos requería jugar con las dos manos y
además de eso, también hubo que considerar a los jugadores tradicionales.
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Iwata sabía que el equipo estaba haciendo una apuesta grande, con un diseño nuevo para el
mando.
Para hacer la lluvia de ideas, la empresa se negó a traer a grupos de discusión para poner a
prueba los diseños por temor de las fugas. Como resultado de esta decisión, la compañía sólo
supo la reacción del usuario después de su lanzamiento.
Además de la reacción del usuario, también estaba la cuestión de cómo el proyecto de una
sola mano podría ser utilizado con los juegos antiguos de la consola de Nintendo que habían
sido diseñados para utilizarlos con las dos manos.
Iwata y su equipo tenían poco tiempo. En la exposición de juegos E3 de 2005 en Los Ángeles,
Nintendo anunció la Revolución, y mostraron la consola y el mando.
5.9.4 Referencias
MitSloan Management 11-124 October 18, 2011. Sangbeom Kim, Ian Lamont, Hiroshi
Ogasawara, Mansoo Park, Hiroaki Takaoka. “Nintendo’s Revolution”.
90
6
91
Plan de acción
7
Conclusiones
92
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