Innovar para los próximos tres mil millones

Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos
tres mil millones
El desarrollo de la clase media global y
cómo aprovecharlo
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
1
2
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Introducción
En una época en la cual los principales
mercados desarrollados están luchando
por mantener su recuperación económica,
es fácil olvidar que en otras partes del
mundo las oportunidades abundan. Los
mercados de rápido crecimiento que se
encuentran en África, Asia, Europa del
Este, América Latina y Medio Oriente,
continúan expandiéndose rápidamente y
juegan un papel cada vez más dominante
en la economía global. Muchas de estas
economías se están volviendo centros
importantes del espíritu emprendedor,
la innovación y el comercio, así como
para las inversiones de empresas
multinacionales de todo el mundo.
Hasta hace poco, el crecimiento de
estos mercados estaba dominado
por las inversiones, infraestructura y
exportaciones, pero es probable que este
panorama cambie en la próxima década.
Las economías de los mercados de rápido
crecimiento más importantes comenzarán
a dejar de depender de las exportaciones
para enfocarse en un modelo de mayor
consumo privado. Aunque, con base en los
estándares de los países desarrollados, no
se le considera una clase rica, un enorme
porcentaje de la clase media actualmente
ahorra menos y gasta más, creando
así mayores oportunidades para las
compañías de proporcionarles productos y
servicios relevantes.
Estos mercados son muy grandes. La
clase media de Asia por sí sola es de 525
millones de personas, más grande que la
población de toda la Unión Europea.
Entre 2012 y 2030, tres mil millones de
personas más a nivel global formarán
parte de esta categoría de ingresos.
Esta explosión del poder adquisitivo
tiene el potencial de contribuir
significativamente a largo plazo a la
recuperación sostenida de la economía
global y disminuir el desequilibrio
económico histórico entre el oriente y el
occidente.
Creemos que este sector demográfico
que está surgiendo, al cual denominamos
los próximos tres mil millones, ofrece
a las compañías una oportunidad muy
valiosa y poco común de aprovechar un
nuevo mercado que tendrá un tamaño
sin precedentes al pensar de manera
diferente en cómo innovar. Aunque el
surgimiento de este sector demográfico
aún está en una etapa muy temprana,
las compañías deben actuar ahora para
crear productos y servicios atractivos,
establecer una presencia y construir una
escala y participación en el mercado.
Aquellas compañías que puedan
mantener un compromiso a largo plazo y
tengan la capacidad de innovar para los
próximos tres mil millones, estarán bien
posicionadas en este mercado conforme
vaya creciendo en los siguientes 20 años.
En este informe, examinamos el
surgimiento de los próximos tres mil
millones y exploramos las capacidades
que las compañías deben construir para
alinear sus negocios con las necesidades
de este sector demográfico. Este informe
es parte del programa de Crecimiento sin
fronteras, un programa continuo de
Ernst & Young que explora cómo las
compañías pueden crecer más rápido
al expandirse hacia nuevos mercados,
encontrando así nuevas formas de innovar
y adoptar nuevos enfoques hacia el
talento.
Maria Pinelli, Vicepresidenta Global
de los Mercados de Crecimiento
Estratégico de Ernst & Young
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
1
Resumen ejecutivo
El crecimiento de la clase
media global y cómo
aprovecharlo
E
ntre 2012 y 2030, el número de personas de la clase media
global crecerá de 1.8 mil millones a 4.9 mil millones.1 La gran
mayoría de estos tres mil millones de nuevos consumidores, que
gastarán diariamente entre 10 y 100 USD, vivirán en Asia y en
otros mercados de rápido crecimiento.
Aunque la mayoría de estos consumidores tendrá gastos que
tienden más hacia la parte baja de este rango y por lo tanto,
no se les considerará como parte de la clase media con base en
los estándares de las economías desarrolladas, este grupo tan
grande aún tendrá un poder adquisitivo importante. Desde 2009
hasta 2030, la demanda de la clase media global podría crecer
de 21 billones a 56 billones de USD.2
Ante el panorama de lento crecimiento de los mercados
desarrollados, esta explosión de nuevo poder adquisitivo es una
buena noticia para la economía global y para los prospectos
de crecimiento de las empresas multinacionales del mundo.
El incremento del consumo privado entre la clase media,
particularmente de los mercados de rápido crecimiento, ayudará
a equilibrar nuevamente la economía global y creará un nuevo
flujo de ingresos vital para las compañías en una amplia gama de
sectores.
Sin embargo, aprovechar la demanda de los próximos tres
mil millones no será sencillo. Muchas compañías necesitarán
considerar nuevamente los productos y servicios que ofrecen
para asegurarse que estos se ajusten a las necesidades de esta
gran base de clientes.
En el pasado, normalmente las compañías de los países
desarrollados tomaban productos premium que se vendían bien
en su mercado de origen y los vendían sin hacerles cambios en
los mercados de rápido crecimiento o los hacían más sencillos
2
Crecimiento sin fronteras
para que fueran más asequibles. Ninguno de estos enfoques
dio resultados satisfactorios. Es posible que los productos
premium se hayan vendido bien entre la élite de los mercados
de rápido crecimiento, pero a menudo eran irrelevantes para la
mayor parte de la población con menores ingresos. Y es posible
que los productos más sencillos fueran más asequibles, pero
no se ajustaban lo suficiente para satisfacer las necesidades
específicas de los clientes locales.
Para llegar a los próximos tres mil millones, las compañías
tendrán que entender las necesidades no satisfechas de los
nuevos clientes con ingresos medios y crear productos y
servicios totalmente nuevos para satisfacerlas. Esto significa
que se tendrá que tener una idea diferente sobre cada etapa
del proceso de desarrollo del producto. Las capacidades sólidas
del área de investigación y desarrollo serán importantes, pero
también los modelos innovadores de negocio, un profundo
entendimiento del cliente, así como una cultura e ideología que
apoyen la innovación.
El objetivo de nuestro informe, que se basa en encuestas
realizadas a más de 547 ejecutivos de todo el mundo y en
entrevistas detalladas con algunos de los emprendedores líder,
altos ejecutivos y pensadores líder de todo el mundo, es analizar
las capacidades necesarias para innovar para los próximos tres
mil millones. Exploramos la escala de oportunidades y vemos los
enfoques que están adoptando las compañías para desarrollar
productos asequibles que cubran las necesidades de los clientes
con más bajos ingresos. Terminamos con un modelo que
creemos, describe cuáles son las capacidades necesarias para
aquellas compañías que buscan centrarse en los próximos tres
mil millones.
Innovar para los próximos tres mil millones
Los hallazgos clave de esta investigación incluyen lo siguiente:
Innovar para los próximos tres mil millones es una gran
oportunidad, pero las compañías son realistas en cuanto a los
retos que esto representa. Hay un consenso generalizado de que
la innovación en los mercados de rápido crecimiento representa
una oportunidad importante de crecimiento. Un poco más de la
tercera parte de los encuestados dijo que ya están obteniendo
los beneficios de tener un enfoque más frugal ante la innovación,
mientras que 40% está planeando tenerlo. Es más factible que las
compañías con un crecimiento del ebitda mayor al promedio se
enfoquen en esta oportunidad. Aunque los encuestados también
son realistas en cuanto a los retos a los que se enfrentarán.
Muchos admiten que será difícil lograr que estas innovaciones
sean rentables, mientras que a otros les preocupa el grado de la
competencia actual.
El conocimiento profundo del cliente y la agilidad
organizacional constituyen elementos clave para cubrir las
necesidades de los próximos tres mil millones. Entender las
necesidades de los clientes locales es el factor más importante
que contribuye a una innovación exitosa en los mercados de
rápido crecimiento. Para abarcar las necesidades no satisfechas
de los próximos tres mil millones, los innovadores líder invierten
tiempo observándolos para detectar oportunidades potenciales.
También le dan autonomía a los gerentes locales para que
desarrollen de nuevos productos y servicios y aseguran que una
parte importante de la investigación y desarrollo se lleve a cabo
cerca del cliente final.
Las compañías deben equilibrar la necesidad de adecuar la
innovación local a la escala global. Las economías de escala
son vitales para lograr reducir los costos de la innovación para
los próximos tres mil millones y asegurar que esta sea rentable.
Las redes de innovación globales que aseguran los recursos y la
propiedad intelectual que deberán aplicar en todas las regiones
pueden ser un canal de vital importancia para compartir la
propiedad intelectual con otros mercados. Algunas compañías
se enfocan en desarrollar “tecnologías de plataforma” globales
que pueden combinarse con elementos locales para que sean
relevantes en cada mercado.
Las innovaciones de bajo costo no son solo para los mercados
de rápido crecimiento. Las compañías que hacen innovaciones
para los clientes en mercados de rápido crecimiento, deberán
considerar cómo pueden tomar esas ideas y aplicarlas en las
economías desarrolladas. Conforme converge la calidad de
vida en los mercados desarrollados y los mercados de rápido
crecimiento, las compañías buscan nuevas eficiencias en sus
procesos operativos de innovaciones diseñadas, teniendo a los
mercados de rápido crecimiento en mente y valorarlos cada vez
más a nivel global como una fuente de ventaja competitiva.
La innovación exitosa en los mercados de rápido crecimiento
va más allá del desarrollo e investigación. Crear productos y
servicios que sean asequibles para los próximos tres mil millones
requiere que las compañías hagan uso de su amplia gama de
capacidades. La investigación y el desarrollo es importante,
pero es tan solo una pieza del rompecabezas de la innovación.
Para cumplir con los requisitos de calidad, asequibilidad y
accesibilidad, las compañías deberán prepararse para replantear
todos sus modelos operativos y de negocios. Deberán construir
nuevas relaciones con las partes interesadas en toda la
cadena de suministro, buscar nuevos canales de distribución y
desarrollar un enfoque intenso hacia la excelencia operativa para
reducir los costos e incrementar la eficiencia.
Las compañías locales tienen la ventaja para atender a
los clientes con menores ingresos, pero las empresas
multinacionales están ganando terreno. Las compañías
que tienen sus oficinas centrales en los mercados de rápido
crecimiento tienen la ventaja de atender a los clientes
de menores ingresos. Tienen profundos conocimientos y
perspectivas locales acerca de las necesidades de los clientes
y están acostumbradas a operar en un entorno en el cual
las limitaciones dan lugar a que resuelvan los problemas de
manera creativa. Sin embargo, las compañías de los mercados
desarrollados quieren ganar terreno aplicando sus recursos y
capacidades globales, cuentan con un enfoque orientado en los
procesos y marcas sólidas.
1. Homi Kharas, La emergente clase media en los países en vías de desarrollo (The
emerging middle class in developing countries), Papel de Trabajo No. 285, Centro de
Desarrollo de la OCDE, enero de 2010.
2. Ibid.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
3
Reconocimientos
Llevamos a cabo una serie de entrevistas con algunos de los emprendedores líder, altos
ejecutivos y pensadores líder del mundo, con el fin de explorar los diferentes enfoques
sobre la innovación en los mercados de rápido crecimiento y desarrollados.
Daniel Meléndez
Dra. BRA Mooryati
Soedibyo
Presidente de
Sapore
Fundadora y
Asesora Técnica de
PT Mustika Ratu,
Tbk
4
Eloi D’Ávila de
Oliveira
Presidente de
Flytour
Josh Nash
Linda Rottenberg
Estratega Senior
de Competitividad
Nacional de
Microsoft
Corporation
Cofundadora y
Directora General de
Endeavor
Sr. Sudhamek AWS
Navi Radjou
R. Gopalakrishnan
Director General de
GarudaFood Group
Consultor
independiente
de innovación
y liderazgo y
catedrático en
Judge Business
School, Universidad
de Cambridge
Director de Tata
Sons Ltd.
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Luiz Enrique
Almeida
Director General de
Regina Festas
Acerca de este informe
Los hallazgos de este informe se obtuvieron de dos estudios
realizados en septiembre de 2011. La Unidad de Inteligencia
Económica realizó una encuesta en línea a 547 altos ejecutivos,
directores del consejo y gerentes ejecutivos de los mercados
de rápido crecimiento, la cual fue respaldada por una serie de
entrevistas detalladas con altos ejecutivos y pensadores líder.
Encuestamos a compañías de mercados desarrollados con
operaciones en mercados de rápido crecimiento y compañías de
mercados de rápido crecimiento en Brasil, Rusia, India, China,
México, Turquía, Indonesia y Corea del Sur. La mitad de las
compañías encuestadas tiene ingresos de más de mil millones
de USD y 70% reportó haber tenido un crecimiento del ebitda de
más de 5% el año pasado.
Enrique Beltranena
Ernesto Vidal
Jeff Weedman
Director General de
Volaris
Fundador y Director
General de Ingenia
Muebles
Vicepresidente
de Desarrollo
Comercial Global de
Procter & Gamble
María T. Pinelli
Maxim Nogotkov
Vicepresidenta
Global para los
Mercados de
Crecimiento
Estratégico de
Ernst & Young
Presidente de Grupo
Svayaznoy
Dra. Meera
Sampath
Rain Newton-Smith
Sam Fouad
Jefa de Mercados
Emergentes de
Oxford Economics
Líder de Mercados
Emergentes de las
Américas de
Ernst & Young
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
Directora del Centro
de Investigación
Xerox en la India
Prof. Vijay
Govindarajan
Profesor de
Negocios
Internacionales
en Tuck School
of Business,
Dartmouth College
5
Sección 1
Una oportunidad
incomparable
6
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
D
urante los próximos 20 años, las
tendencias de la economía mundial
transformarán por completo la base de
clientes para la mayoría de las industrias.
El aumento en los ingresos per cápita,
datos demográficos favorables y el
continuo crecimiento económico están
creando un crecimiento masivo de la clase
media a nivel global. Para el año 2030,
tres mil millones de personas más se
unirán a este grupo y la mayoría vivirá en
Asia.
La confianza y el poder adquisitivo
de los próximos tres mil millones de
consumidores van en aumento.
Las cifras son asombrosas. En el año
2000, tan solo 10% del gasto incurrido
por la clase media de todo el mundo
tuvo lugar en Asia. Para el 2030, este
porcentaje podría aumentar a 40% (ver
tabla 1). En el 2009, la clase media de
Asia-Pacífico gastó poco menos de 5
billones de USD. Para el año 2030, esta
cifra podría aumentar a casi 33 billones
de USD3 según la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE).
Esto se reflejará inevitablemente en
índices de consumo más elevados a
medida que la población ahorre menos
y gaste más. Conforme aumente el
poder adquisitivo, el porcentaje del
gasto incurrido en artículos básicos
como alimentos y calefacción se
reducirá. Por lo tanto, la población
gastará más en artículos de mayor valor
como electrodomésticos, automóviles
y productos electrónicos. En 2004,
por ejemplo, General Motors vendió
un automóvil en China por cada 10
automóviles que vendió en Estados
Unidos.
“Existe una enorme posibilidad de que
las economías de rápido crecimiento
aumenten su nivel de consumo”, dijo
Rain Newton-Smith, Jefe de Mercados
Emergentes de Oxford Economics.
“Podemos ver que esto ya está ocurriendo
a través de los cambiantes patrones
de comercio, con un flujo de bienes de
consumo de mayor calidad a la región. Sin
embargo, esperamos que esta tendencia
se profundice a medida que aumenten
los salarios, que el sector de servicios
financieros se vuelva más sofisticado y
que un mayor porcentaje de la población
se traslade a las zonas urbanas”.
En la Encuesta de Consumidores
Emergentes (Emerging Consumer
Survey) que publicó el Credit Suisse en
enero de 2011, se descubrió que 38%
de los consumidores de los mercados
emergentes esperaba mejorar sus
finanzas personales en los próximos seis
meses. 4
Para 2009, se alcanzó una relación de
uno a uno.5
Tabla 1: porcentaje de consumo de la clase media global, 2000-50
%
Otros
Unión Europea
Estados Unidos
Japón
Otros Asia
India
China
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
20
00
20
03
20
06
20
09
20
12
20
15
20
18
20
21
20
24
20
27
20
30
20
33
20
36
20
39
20
42
20
45
20
48
0
Fuente: Homi Kharas, La emergente clase media de
los países en vías de desarrollo (The emerging middle
class in developing countries), Papel de Trabajo No.
285, Centro de Desarrollo de la OCDE, enero 2010.
3. Homi Kharas, La emergente clase media de los
países en vías de desarrollo (The emerging middle
class in developing countries), Papel de Trabajo No.
285, Centro de Desarrollo de la OCDE, enero de 2010.
4. Encuesta a Consumidores Emergentes 2011
(Emerging Consumer Survey 2011), Instituto de
Investigaciones de Credit Suisse, enero de 2011.
5. Homi Kharas, La emergente clase media de los
países en vías de desarrollo (The emerging middle
class in developing countries), Papel de Trabajo No.
285, Centro de Desarrollo de la OCDE, enero de 2010.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
7
Disparidad en la oferta
Sin embargo, muchas compañías
todavía no han sacado provecho de
las oportunidades que representa esta
población emergente.
Aunque los mercados de rápido
crecimiento representan 80% de la
población mundial y 50% del PIB mundial
a valores de paridad del poder adquisitivo,
la compañía promedio de S&P 500
obtiene tan solo el 10% de sus ingresos de
estas economías.6
Existen varias razones para esta
disparidad. Una de ellas es que algunos
mercados de rápido crecimiento siguen
siendo lugares difíciles para hacer
negocios, con normas rigurosas o una
burocracia engorrosa.
También, con frecuencia un problema
mayor suele ser el desajuste entre la
oferta de productos y servicios de las
empresas multinacionales ubicadas en
países desarrollados y el poder adquisitivo
y las prácticas de los consumidores de
los mercados de rápido crecimiento. En
nuestra encuesta, 54% de las compañías
ubicadas en economías desarrolladas
se enfoca en el segmento del mercado
con mayor poder adquisitivo de sus
principales mercados de alto crecimiento.
Incluso entre las compañías ubicadas
en mercados de rápido crecimiento, el
porcentaje que se enfoca en esta porción
es de hasta 40%. En contraste, 6% de
las compañías ubicadas en mercados
desarrollados y 9% de las firmas ubicadas
en mercados de rápido crecimiento se
enfocan en el sector con menor poder
adquisitivo (ver tabla 2).
Este patrón de distribución es
muy diferente a la realidad de las
distribuciones de ingresos de la mayoría
de los mercados de rápido crecimiento.
En China, por ejemplo, solo 0.3% de
los hogares ganan más de USD 50,000
al año y solo 17.5% gana más de USD
10,000 al año.7 En India, estas cifras
son 0.2% y 13.2%, respectivamente; es
decir, muchas compañías, sin importar
el mercado, están desaprovechando la
oportunidad que cada vez cobra mayor
importancia en las economías en vías
de desarrollo. Para lograr alinear los
productos y servicios con la distribución
del ingreso en los mercados de rápido
crecimiento se requiere replantear de
manera fundamental las estrategias de
innovación y penetración en el mercado.
En lugar de enfocarse exclusivamente en
el segmento del mercado con el mayor
poder adquisitivo, las compañías deben
crear productos y servicios que cumplan
con las necesidades no satisfechas
de los próximos tres mil millones de
consumidores.
“El nuevo consumidor no
tiene que adaptarse a las
condiciones del mercado.
Si quiere vender, es usted
quien tendrá que adaptarse”.
Daniel Méndez, Presidente de Sapore
Tabla 2: ¿cómo abordan los negocios la fijación de precios en los
mercados de rápido crecimiento?
¿Cómo fija normalmente los precios de sus productos o servicios en
comparación con su competencia en sus principales mercados de
rápido crecimiento?
%
100
90
80
46
54
40
46
40
51
Premium: Sector del mercado con mayor poder adquisitivo
Valor medio de mercado
Valor: Segmento popular
70
60
50
40
30
20
10
0
8
8
Total
6
Compañías
ubicadas en
los mercados
desarrollados
con operaciones
en los de rápido
crecimiento
9
6. www.innosight.com/innovation_resources/article.
html?id=895.
Compañías
ubicadas en
los mercados
de rápido
crecimiento
7. Herramienta de datos de la Unidad de Inteligencia
Económica
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Eliminar características de los productos
existentes no funcionará porque, por
definición, los productos no han sido
diseñados pensando en el público
objetivo. En cambio, las compañías deben
identificar los retos y crear soluciones
innovadoras que sean tanto asequibles
como adecuados para el mercado local y
para las condiciones ambientales. “Tiene
que entender las necesidades del mercado
local y desarrollar productos que no solo
van a ayudar al consumidor a mejorar sus
vidas, sino que también se encuentren
dentro de sus capacidad de compra”,
dice Jeff Weedman, Vicepresidente de
Desarrollo Global de Negocios de
Procter & Gamble.
Una nueva generación de
innovadores frugales
En años recientes se han visto muchas
innovaciones de gran notoriedad
enfocadas en los consumidores de
ingresos bajos y medios de los mercados
de rápido crecimiento. Quizá el automóvil
de bajo costo Tata Nano lanzado en
2009, es el ejemplo más conocido. El
objetivo de Tata era crear un automóvil
que se vendiera por 100,000 INR o
aproximadamente 2,500 USD, que es
mucho más barato que cualquier otro
automóvil producido en el mundo. Para
reducir costos, Tata sometió las partes a
un proceso de reingeniería para disminuir
el peso, reconfiguró los métodos de
ensamblaje y desarrolló una red compleja
de proveedores terceros para incrementar
la eficiencia. Aunque ha habido algunos
problemas iniciales con el Nano desde su
lanzamiento en el mercado, no existe la
menor duda de que fue una innovación
revolucionaria.
Otros ejemplos de innovaciones para los
consumidores de ingresos bajos y medios
incluyen lo siguiente:
•
La compañía china BYD ha
desarrollado un método de bajo costo
para producir baterías de iones de
litio. La compañía ha reducido el
costo de las baterías de 40 USD a
menos de 5 USD.
•
La compañía china Zhongxing Medical
ha desarrollado un equipo de rayos
X que puede producir imágenes
digitales en forma directa. Cuesta
solo una décima parte de lo que
cobran las empresas multinacionales
del Occidente por sus equipos
especializados digitales de rayos X.
•
GE, la gigante empresa
estadounidense, ha producido
un equipo portátil para
electrocardiogramas que cuesta una
fracción de lo que valen los equipos
tradicionales de electrocardiogramas.
Este innovador equipo ha reducido los
costos de estudios a pacientes a tan
solo 1 USD.
•
El grupo industrial de la India
Godrej & Boyce ha desarrollado el
refrigerador llamado ChotuKool de 69
USD que funciona con baterías.
•
La empresa india Tata Chemicals
ha desarrollado un purificador de
agua que utiliza una combinación de
nanotecnología con plata y cascarillas
de arroz para filtrar las bacterias. El
Tata Swach cuesta tan solo 20 USD.
•
La compañía india de
telecomunicaciones, Bharti Airtel,
se ha vuelto uno de los proveedores
de servicios móviles más redituables
en el mundo al crear sociedades
innovadoras con los proveedores
y al compartir los costos de la
infraestructura con la competencia.
•
La compañía de telecomunicaciones
finlandesa Nokia, ha producido
equipos que cuestan menos de 20
USD. Parte de sus características
incluyen una cobertura resistente al
polvo y una agenda de contactos que
puede ser utilizada hasta por cinco
usuarios, ya que muchos clientes
con bajos ingresos comparten un
teléfono.
“Un mayor consumo privado
en los mercados de rápido
crecimiento jugará un papel
importante para volver a
equilibrar la economía y crear
una recuperación fuerte
y sustentable en todo el
mundo”.
John Murphy, Líder de Mercados Globales
de Ernst & Young
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
9
Tabla 3: ¿cuáles empresas multinacionales están mejor posicionadas para generar
innovaciónes frugales?
En general, ¿cuáles de las siguientes categorías de compañías considera que tienen la
ventaja para generar innovaciones frugales?
%
80
67
60
58
40
0
Total
Compañías ubicadas en mercados desarrollados con
operaciones en los mercados de rápido crecimiento
Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento
42
33
20
73
27
Empresas multinacionales
ubicadas en economías
desarrolladas
Empresas multinacionales
ubicadas en mercados de
rápido crecimiento
Como lo demuestra esta gráfica, muchas
de las compañías que están marcando
la pauta para la innovación en los
mercados de rápido crecimiento tienen
sus oficinas principales en los mercados
de rápido crecimiento. Esto no es una
coincidencia. Entre nuestros encuestados,
dos terceras partes creen que, en general,
las empresas multinacionales que se
encuentran ubicadas en los mercados de
rápido crecimiento tienen la ventaja para
generar innovaciones frugales (ver
tabla 3).
Director General de Ingenia Muebles,
una cadena de mueblerías de bajo costo
en México, señala que la rápida toma de
decisiones y la pronta respuesta a las
peticiones de los clientes constituyen
ventajas importantes. “Escuchamos al
cliente y reaccionamos rápidamente ante
cualquier nueva oportunidad o problema”,
dijo.
Eloi D’Ávila de Oliveira, Presidente de
Flytour, una agencia de viajes brasileña,
cree que las compañías ubicadas en los
mercados de rápido crecimiento se ven
beneficiados por ser más ágiles. “Tienen
sólidas relaciones locales y, a diferencia
de las empresas multinacionales ubicadas
en los mercados desarrollados, no tienen
un consejo de administración a miles de
kilómetros de distancia al que le tengan
que rendir cuentas. Esto significa que
pueden responder con la velocidad que
el mercado requiere”. Ernesto Vidal,
El querer improvisar ante las limitaciones
también puede ser una poderosa ventaja.
Las compañías ubicadas en los mercados
de rápido crecimiento han operado
durante mucho tiempo en un entorno
comercial donde enfrentan la escasez de
recursos, una infraestructura deficiente
y un entorno macroeconómico volátil.
Estas limitaciones las han obligado a ser
sumamente creativas en sus enfoques
para resolver problemas y están
acostumbradas a desarrollar ingeniosos
métodos alternos para superar los
obstáculos. “Dirigir una empresa durante
los años de volatilidad nos ha dado la
capacidad de adaptarnos e idear un nuevo
plan rápidamente”, dijo Oliveira.
10
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Tabla 4: encontrar la oportunidad en la innovación frugal
Favor de completar las siguientes oraciones con base en la afirmación que mejor
describa el punto de vista de su compañía y en relación con las oportunidades para las
innovaciones frugales en los mercados de rápido crecimiento. “Adoptar innovaciones
frugales para crear productos y servicios es…”
%
Total
Compañías ubicadas en
mercados desarrollados con
operaciones en los mercados
de rápido crecimiento
Compañías ubicadas
en mercados de rápido
crecimiento
60
40
36
34
37
40
41
40
20
20
22
18
4
0
Una gran
oportunidad
y ya estamos
aprovechándola
Una gran
oportunidad
y tenemos la
intención de
aprovecharla
Una gran oportunidad para
algunas compañías pero
no una oportunidad que
nosotros consideremos
como una prioridad
2
“Dirigir un negocio durante
los años de volatilidad nos
ha dado la capacidad de
adaptarnos e idear un nuevo
plan rápidamente”.
Eloi D’Ávila de Oliveira, Presidente de
Flytour
6
No es algo que
consideremos
como una gran
oportunidad
Las compañías ubicadas en economías
de rápido crecimiento están dominando
actualmente la innovación local, pero
las empresas multinacionales de los
mercados desarrollados buscan recuperar
el terreno perdido. En general, más
de tres cuartas partes de nuestros
encuestados piensan que adoptar una
innovación frugal para crear productos y
servicios es una oportunidad importante
(ver tabla 4), y el número de compañías
ubicadas en mercados desarrollados que
ven esto como una oportunidad es casi
idéntico al número de compañías que se
encuentran ubicadas en los mercados de
rápido crecimiento.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
11
Tabla 5: compañías que buscan la oportunidad para la innovación frugal.
Favor de completar las siguientes oraciones con base en la afirmación que mejor describa el punto de vista de su compañía, en
relación con las oportunidades para las innovaciones frugales en los mercados de rápido crecimiento. “Adoptar innovaciones frugales
para crear productos y servicios es…”
Crecimiento ebitda: alto desempeño vs. bajo desempeño
%
60
Participantes con alto desempeño
Participantes con bajo desempeño
44
40
38
37
30
27
20
15
0
Una gran
oportunidad
y ya estamos
aprovechándola
Una gran
oportunidad
y tenemos la
intención de
aprovecharla
4
Una gran oportunidad para
algunas compañías pero
no una oportunidad que
nosotros consideremos
como una prioridad
5
No es algo que
consideremos
como una gran
oportunidad
T
ambién queremos destacar el hecho de
que las compañías encuestadas con un
crecimiento ebitda superior al promedio
tengan mejor probabilidad de reconocer
el tamaño de la oportunidad. En
general, 81% de los participantes de alto
desempeño cree que la innovación frugal
es una gran oportunidad, en comparación
con 68% que tiene un crecimiento ebitda
más bajo (ver tabla 5).
12
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Alcanzar una nueva base de
clientes en Tata Chemicals
C
uando la compañía india Tata Group
lanzó el purificador de agua Swach
en 2009, fue elogiada como un ejemplo
clásico de innovación para los clientes de
bajos ingresos. Aunque durante muchos
años ha habido purificadores de agua en
el mercado, la aceptación de estos filtros
ha sido muy baja. En India, por ejemplo,
la penetración de los purificadores de
agua en las zonas rurales, donde es mayor
el riesgo de enfermedades transmitidas
por el vital líquido, es de menos del 1%.
El principal obstáculo para adoptarlos ha
sido el precio. Los purificadores de agua
ultravioleta pueden costar más de 5,000
INR (102 USD) que está mucho más allá
del alcance de la mayoría de la gente que
habita en las zonas rurales. Muchos de
estos aparatos requieren agua corriente
y electricidad que no están disponibles en
todas partes.
A un precio menor de 1,000 INR (20
USD), el Tata Swach se introdujo como
una alternativa altamente costeable para
los purificadores existentes. A diferencia
de otros aparatos, no necesita agua
corriente ni electricidad para operar, lo
que significa que puede utilizarse en las
zonas rurales más remotas. Sus filtros
reemplazables pueden purificar hasta
3,000 litros de agua (la suficiente para
una familia de cinco miembros durante un
periodo de 6 a 8 meses).
Aunque Tata Chemicals fabrica y vende el
Swach, muchas compañías integrantes del
Tata Group participaron en su elaboración.
La compañía de software Tata
Consultancy Services (TCS) desarrolló
la versión original del Swach como una
iniciativa corporativa de responsabilidad
social. A raíz del temblor en Gujarat de
2001, TCS distribuyó 50,000 filtros a las
aldeas afectadas por el desastre.
Pero en 2006, el proyecto tuvo gran auge
cuando R. Gopalakrishnan, Director de
Tata Sons, sugirió que Tata Chemicals
estaría mejor posicionada para impulsar
el concepto. “Con su amplia experiencia
en tecnología para el procesamiento de
químicos, desarrollo de productos para el
mercado global y negocios de productos
para el consumidor, Tata Chemicals era
el socio ideal para llevar el proyecto al
siguiente nivel”, explicó.
El aparato original utilizaba ceniza de
cascarilla de arroz como el ingrediente
activo en el proceso de purificación de
agua. Aunque era eficaz, no cumplía
con las normas internacionales. Así que
Tata Chemicals mejoró el proceso de la
purificación al impregnar las cenizas con
nanopartículas de plata.
Otro avance surgió de otra parte del Tata
Group: Titan Watches. Los ingenieros
en Tata Chemicals descubrieron que la
ingeniería de precisión utilizada para
fabricar relojes también podría aplicarse
en la fabricación del Swach. “De repente
tuvimos un producto que surgió de las
habilidades internas de innovación de
diferentes partes del negocio”, dijo
Gopalakrishnan. “Titan obtiene ingresos
de vender más y más maquinas, en
tanto que Tata Chemicals comercializa
el producto, asume el riesgo y recibe la
recompensa”.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
13
Sección 2
Las cuatro capacidades
para la innovación
14
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
I
nnovar para los próximos tres mil
millones requerirá que las compañías
desarrollen una serie de capacidades
clave. Nuestra investigación ha
identificado cuatro capacidades que son
particularmente importantes:
Las compañías deben crear estas
capacidades a nivel local y global. En
lo que queda de este informe, veremos
detalladamente las cuatro capacidades
clave y explicaremos la interacción entre
los niveles locales y globales.
1. Perspectiva de los clientes
2. Gente y cultura
3. Investigación y desarrollo
4. Modelo operativo y de negocios
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
15
1. Perspectiva de los clientes: construyendo un enfoque
específico del mercado
El desarrollo de cualquier innovación
exitosa requiere que las compañías se
acerquen a sus clientes y entiendan el
problema que necesita resolverse. Pero en
el caso de los próximos tres mil millones,
este proceso será particularmente
importante. Cuando se les preguntó a los
encuestados sobre los habilitadores clave
para la innovación, estos señalaron que
entender a los clientes locales es el factor
más importante (ver tabla 6).
Las compañías ubicadas en los mercados
de rápido crecimiento consideran
que esta capacidad es especialmente
importante, mientras que aquellas
ubicadas en los mercados desarrollados
tienden a considerar que la tecnología
y la excelencia operativa es mucho más
importante. “Las compañías occidentales
tienden a darle mayor importancia al
proceso, mientras que aquellas que están
ubicadas en un país como la India tienden
a enfocarse más en la cultura”, dice R.
Gopalakrishnan, Director de Tata Sons.
“La investigación cualitativa
es la forma más poderosa
para obtener una perspectiva
genuina de sus clientes y
para entender qué productos
y servicios nuevos pueden
necesitar”.
Mr. Sudhamek AWS, Director General de
GarudaFood Group
Tabla 6: los habilitadores más importantes para la innovación en los mercados de rápido crecimiento.
¿Cuáles de las siguientes capacidades son las más importantes para habilitar la innovación en los
mercados de rápido crecimiento?
%
Entender a los clientes locales
48
50
Excelencia operativa
47
50
Excelencia tecnológica
45
Capacidad de aportar ideas en el
mercado rápidamente
22
Acceso al talento local
Apoyo e inversión adecuados para
la alta administración
Capacidad de compartir recursos
a lo largo de las fronteras
16
52
20
15
12
55
Total
Compañías ubicadas en mercados desarrollados con
operaciones en los mercados de rápido crecimiento
Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento
56
57
26
26
23
26
18
15
15
15
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Las herramientas analíticas tradicionales
pueden jugar un papel muy importante ya
que proporcionan información básica a las
compañías sobre los datos demográficos
de los clientes y oportunidades, pero
muchos de los entrevistados para este
informe se muestran escépticos en cuanto
a su valor, especialmente en los mercados
de rápido crecimiento, donde es posible
que haya una escasez de datos de buena
calidad. “Para mí, las innovaciones no se
tratan de datos y análisis, se tratan más
sobre tener una visión para un producto
nuevo”, dice Maxim Nogotkov; Presidente
del grupo de compañías Svyaznoy.
Una característica común de los
próximos tres mil millones es que no
son consumidores de los productos
de una compañía, ya que no tienen un
historial de haber comprado algo similar
anteriormente. Esto hace que sean
difíciles de aplicar los enfoques analíticos
para la investigación de clientes, tales
como los grupos de enfoque, ya que no
existe ningún producto que probar. “La
probabilidad de que surja una innovación
frugal exitosa de un proceso analítico
es muy baja, ya que es una demanda no
expresada”, comenta Gopalakrishnan.
La compañía india Godrej & Boyce nos
ofrece un buen ejemplo de un enfoque
más intuitivo. Cuando se embarcó en un
proyecto para desarrollar un refrigerador
de bajo costo llamado ChotuKool, su
primer paso fue pasar tiempo con los
aldeanos quienes probablemente serían
el mercado objetivo para el producto.
Los investigadores descubrieron que
muchas familias rurales solo almacenaban
unos cuantos alimentos a la vez, lo
que significaba que los refrigeradores
convencionales eran demasiado grandes
para sus necesidades. Otra observación
era que muchas aldeas contaban con un
abastecimiento esporádico de electricidad,
lo que significaba que el alimento en los
refrigeradores convencionales podría
echarse a perder.
Dotados con este conocimiento, el
equipo de diseño de Godrej & Boyce
pudo replantearse radicalmente el diseño
del electrodoméstico. Creó un aparato
pequeño y portátil que consume la mitad
de la energía que utiliza un refrigerador
convencional y, a un precio de 69 USD,
su costo es mucho menor. El ChotuKool
también incluye una batería que puede
ser utilizada para que funcione el aparato
en caso de un corte de energía eléctrica.
Al pasar el tiempo observando su base de
clientes, los ingenieros de Godrej pudieron
identificar las necesidades no satisfechas
y desarrollar un producto que era tanto
más asequible como más adecuado que
los modelos existentes.
“Los recursos y las
capacidades globales son
una ventaja importante para
las multinacionales que
buscan abrir oportunidades
en los mercados de rápido
crecimiento. Pero estas
capacidades también deben
combinarse con un fuerte
conocimiento y perspectivas
locales de las necesidades del
cliente”.
James S. Turley, Presidente y Director
General, Ernst & Young
Otros emprendedores enfatizan la
importancia de este enfoque. “La
investigación cualitativa es la forma más
poderosa de obtener una perspectiva
genuina de sus clientes y entender los
productos y servicios nuevos que pueden
necesitar”, menciona el Sr. Sudhamek,
Director General de GarudaFood Group, un
productor de alimentos de Indonesia.
La investigación y desarrollo cerca del
cliente
La necesidad de estar cerca de los
clientes locales ha alentado a que un
mayor número de compañías establezcan
centros de investigación y desarrollo en
países como China e India. En promedio,
los encuestados dicen que 37% de su
investigación y desarrollo, actualmente
tiene lugar en mercados de rápido
crecimiento. Conforme las compañías
se sientan más confiadas con respecto
a las leyes de protección a la propiedad
intelectual en estos mercados, es probable
que a futuro establezcan una mayor
cantidad de centros en estos mercados.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
17
La naturaleza de esta actividad también
parece estar cambiando. En el pasado,
las compañías ubicadas particularmente
en países desarrollados establecían
laboratorios de investigación y desarrollo
en los mercados de rápido crecimiento
por cuestiones de costos. Pero conforme
se han incrementado los niveles de
habilidades y conforme estos mercados
han cobrado mayor importancia para los
prospectos de crecimiento generales,
estas razones son cada vez menos
importantes. Aunque la capacidad de
tener acceso a las habilidades de bajo
costo sigue siendo el segundo motivo
más importante para llevar a cabo la
investigación y el desarrollo en los
mercados de rápido crecimiento, se
encuentra posicionada justo abajo de
cercanía a los mercados de crecimiento
clave como el factor más importante (ver
tabla 7).
Pero la investigación y el desarrollo
son solo una parte de la solución. Así
como deben desarrollar los productos
localmente, las compañías necesitan
darles autoridad y responsabilidades
sobre las ganancias y pérdidas a las
unidades de negocio con presencia directa
para que puedan tomar decisiones sobre
los productos y servicios que pueden
desarrollar o escalar. “Se tiene que
dar autonomía a los gerentes locales”,
comenta Vijay Govindarajanm, Earl
C. Daum 1924, Profesor de Negocios
Internacionales en la Tuck School
of Business, Dartmouth College. “Si
necesita que su gente local acuda a
la oficina central para que obtenga
aprobación de todo, entonces no será lo
suficientemente rápido para aprovechar
las oportunidades”.
“Las compañías occidentales
tienden a darle mayor
importancia al proceso,
mientras que aquellas
que están ubicadas en un
país como India, tienden a
enfocarse más en la cultura”.
R. Gopalakrishnan, Director de Tata Sons
Tabla 7: razones para llevar a cabo investigación y desarrollo en los mercados de rápido crecimiento
¿Cuáles podrían ser las razones principales para llevar a cabo investigación y desarrollo en los mercados
de rápido crecimiento?
%
44
43
45
Cercanía a los mercados de
crecimiento clave
42
42
43
Capacidad de tener acceso a las
habilidades de bajo costo
Capacidad de obtener un mejor
entendimiento de las necesidades
de los clientes locales
36
36
Experiencia relevante de los
ingenieros y científicos locales
31
25
Cercanía a información y
recursos clave
21
Capacidad de transferir habilidades
obtenidas para competir en los
mercados desarrollados
18
40
43
39
38
39
Capacidad de operar en un ambiente
de negocios de bajo costo
Capacidad de asociarse con las
organizaciones locales
Total
Compañías ubicadas en mercados desarrollados con
operaciones en los de rápido crecimiento
Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento
42
30
19
21
17
12
16
20
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
2. Gente y cultura: aprender lo nuevo y desaprender lo viejo
Enfocar los esfuerzos de la innovación en
la clase media de los mercados de rápido
crecimiento puede que tenga sentido
como concepto, pero pueden existir
barreras culturales para la aceptación
del producto. Las compañías ubicadas
en los mercados desarrollados están
acostumbradas a ver la innovación como
un medio para hacer que los productos
sean más sofisticados y contengan un
mayor número de funciones en lugar de
optimizarlos y hacerlos más asequibles.
El Profesor Govindarajan dice que
las compañías ubicadas en el mundo
desarrollado, sufren a menudo lo que él
llama “la tiranía de la lógica dominante”.
Él explica que: “Crecieron en un
mundo donde creaban productos para
consumidores de un entorno rico y
su visión del mundo se basaba en ese
fundamento”. Simplemente el hecho
de tomar los productos del mundo
desarrollado y esperar que los clientes de
las economías de rápido crecimiento los
compren, es poco probable que resulte
eficaz. En cambio, las compañías deben
adoptar una cultura y mentalidad de que
están dispuestas a ajustar los productos a
las necesidades de los clientes. “El nuevo
consumidor no tiene que ajustarse al
mercado”, dice Daniel Méndez, Presidente
de Sapore, una corporación de alimentos
brasileña.
“Si quiere vender, usted tiene que
ajustarse”. Otra preocupación común
es que las innovaciones de bajo
costo desarrolladas para los clientes
del mercado de rápido crecimiento
“canibalizarán” las ventas de los
productos premium más caros.
Pero como lo explica el Profesor
Govindarajan, este temor es infundado.
“Aunque hay un costo asociado con la
canibalización, existe un mayor riesgo
si no realizan innovaciones en estos
mercados porque su competencia lo
hará de cualquier manera. Además, las
oportunidades de innovación de más
bajo costo crean un nuevo consumo y
demanda, así que la participación del
mercado es mucho más grande cuando
se toman en cuenta los ingresos por la
venta de los productos de precios más
bajos y de los productos premium”.
Contar con la información del liderazgo
de alta gerencia es esencial para disipar
estas dudas. Tata Group, por ejemplo, ha
creado el Foro de Innovación Tata Group
(Tata Group Innovation Forum, TGIF por
sus siglas en inglés) que es un panel de
12 altos ejecutivos de todo el negocio,
que tiene como objetivo fomentar una
cultura de innovación en todo el Grupo.
También ha implementado un InnoMeter
que mide las capacidades de innovación
y fomenta las intervenciones para crear
una cultura que apoye más la innovación.
“Al igual que un termómetro, el InnoMeter
permite entender cómo las áreas se están
desempeñando y nos da la oportunidad
de nutrir las nuevas formas de desarrollar
ideas innovadoras en todo el Grupo”,
comenta Gopalakrishnan, quien preside el
TGIF.
“La principal ventaja de las
empresas multinacionales
es que tienen recursos y
capacidades globales. Pero
deben aplicarlas con eficiencia
y tener la disposición de
adaptar su enfoque a los
clientes locales”.
Luiz Enrique Almeida, Director General de
Regina Festas
La fertilización cruzada de talentos de
un centro de investigación y desarrollo a
otro, también puede ayudar a fomentar
una cultura innovadora más unificada.
En Xerox, por ejemplo, un programa
llamado Crossovers permite a los
investigadores adquirir experiencia en
diferentes laboratorios alrededor del
mundo y adquirir una perspectiva de los
requisitos de los clientes. “Este programa
ayuda a los investigadores a entender
la geografía local, al cliente y, lo que es
igual de importante, ayuda a la compañía
a fortalecer el ‘tejido humano’ entre las
diferentes organizaciones de investigación
y crear una red de innovación global”,
explica la Dra. Meera Sampath, Directora
del Centro de Investigaciones de Xerox en
India.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
19
3. Investigación y desarrollo: llevar a cabo y compartir la
investigación y el desarrollo a nivel internacional
Innovar para los próximos tres mil millones
requerirá que las compañías obtengan
una perspectiva de las necesidades
de los clientes locales y desarrollen
productos y servicios que cumplan con las
necesidades de los mercados individuales.
Pero un enfoque meramente local hacia
la innovación es tanto ineficiente como
caro. Por lo tanto, las compañías deberán
encontrar un equilibrio prudente entre la
relevancia local y la escala global.
Weedman describe cómo la compañía está
desarrollando una serie de “tecnologías
de plataforma” que tienen relevancia
global y pueden combinarse con
componentes o empaques locales para
crear ofertas personalizadas. Por ejemplo,
una necesidad amplia como el “control
de olores” puede aplicarse en forma
global, pero combinado con fragancias
de productos de limpieza que cubran las
preferencias locales.
Una red global de centros de investigación
y desarrollo permite que las compañías
aprovechen los recursos globales y
vuelvan a aplicar la innovación en
múltiples mercados. En Xerox, por
ejemplo, un enfoque policéntrico
hacia la innovación significa que los
mejores aspectos locales y globales
están combinados. Los investigadores
de la compañía trabajan de cerca con
los clientes locales en un mercado en
particular, pero colaboran con equipos
en otros mercados para ver cómo las
innovaciones desarrolladas con un grupo
de clientes en mente pueden volverse
a aplicar en otra parte. “Tratamos de
ver las tecnologías fundamentales que
puedan aplicarse en una amplia gama
de productos y servicios en diferentes
regiones”, explica la Dra. Sampath.
“Quiero creer que lo que hacemos es
crear tecnología a nivel local inspirada,
pero relevante a nivel global”. Procter &
Gamble adopta un enfoque similar.
En total, 45% de los encuestados
mencionó que la innovación en su
compañía tiene lugar a lo largo de una
red global de centros de investigación
y desarrollo. Pero este enfoque está
mucho más esparcido en las compañías
que tienen sus oficinas centrales
en los mercados desarrollados (ver
tabla 8). En el largo plazo, sería muy
recomendable que las compañías
ubicadas en los mercados de rápido
crecimiento construyeran esta capacidad
para asegurar que pueden seguir siendo
competitivas. “La principal ventaja para
las empresas multinacionales es que
tienen capacidades y recursos globales”,
comenta Luiz Enrique Almeida, Director
General de Regina Festas que vende
productos para fiestas. “Pero deben
aplicarlas eficientemente y tener la
disposición de adaptar su enfoque a los
clientes locales”, añade.
“La investigación y el
desarrollo globalmente
integrado será un impulsor
crucial de una innovación
exitosa en los mercados
de rápido crecimiento.
Las compañías deben
asegurarse que pueden
compartir recursos, talento
y propiedad intelectual en
todos los diferentes centros
de investigación y desarrollo,
para que la relevancia local
pueda combinarse con la
escala global”.
Herb Engert, Líder del Área de Mercados
de Crecimiento Estratégico de las
Américas, Ernst & Young
Tabla 8: ubicación de la innovación
¿Qué de lo siguiente describe mejor dónde tiene lugar la innovación dentro de su compañía?
%
80
64
60
40
20
0
20
45
51
45
17
Red global de
centros de
investigación y
desarrollo tanto
en los mercados
desarrollados como
en los mercados de
rápido crecimiento
3
3
3
3
Red de centros
de investigación y
desarrollo solo en
los mercados de
rápido crecimiento
5
9
2
24
5
Un solo centro
de investigación
y desarrollo en
un mercado
desarrollado
17
14
16
Un solo centro de
investigación y
desarrollo en un
mercado de rápido
crecimiento
30
27
18
Un solo centro de
investigación en un
mercado de rápido
crecimiento
Total
Compañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de
rápido crecimiento
Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento que operan a nivel internacional
Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento que operan a nivel nacional
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
En el modelo policéntrico de innovación,
las nuevas tecnologías y conceptos
pueden viajar en todas direcciones. Es
sorprendente que casi una cuarta parte
de los encuestados de las compañías
ubicadas en los mercados de rápido
crecimiento que operan a nivel nacional
lleven a cabo toda su investigación
y desarrollo en un solo centro de un
mercado desarrollado. A su vez, un
creciente número de compañías de
los mercados desarrollados están
tomando las innovaciones realizadas
en las economías de rápido crecimiento
y encontrando nuevos mercados para
las mismas en el mundo desarrollado.
Tomado de un artículo del Harvard
Business Review de 2009. 8
El Profesor Govindarajan introdujo
el término “innovación inversa” para
describir el proceso del cual GE tomó
su electrocardiograma portátil de bajo
costo que había sido desarrollado para
las clínicas rurales de India y encontró
un nuevo mercado en los EE.UU. para el
aparato entre los servicios de emergencia
en los lugares de los accidentes. A
medida en que convergen los niveles de
vida de los mercados desarrollados y
de los mercados de rápido crecimiento
y que las compañías invierten más en
la investigación y el desarrollo de los
mercados de rápido crecimiento, esta
tendencia seguramente se acelerará.
Entre nuestros encuestados, 81% está de
acuerdo en que la innovación frugal es un
concepto que tiene la misma relevancia
en los mercados desarrollados como en
los mercados de rápido crecimiento (ver
tabla 9).
“Las grandes empresas
multinacionales deben ver lo
que ya se ha desarrollado a
nivel local y asociarse con los
emprendedores para mejorar
estas innovaciones”.
Navi Radjou, Consultor de innovación y
liderazgo y Catedrático en Judge Business
School, Universidad de Cambridge
Tabla 9: actitudes hacia la innovación frugal
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?
Total
Compañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de
rápido crecimiento
Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento
%
100
80
85
81
88
81
82
79
60
55
40
60
49
47
52
40
43
40
46
20
0
La innovación
va más allá de
la investigación
y el desarrollo,
se refiere más
al proceso de
negocios, cadena
de suministro y
conectar las partes
de la organización
La innovación
frugal es un
concepto que tiene
la misma relevancia
en las economías
desarrolladas que
en los mercados de
rápido crecimiento
La innovación
moderada se
refiere más a
un imperativo
social (cubrir
las necesidades
sociales) que en
pensar hacer
dinero.
Las oportunidades
de prestar servicio
a los clientes de
bajos ingresos en
los mercados de
rápido crecimiento
son exageradas
La innovación
frugal es más
relevante para los
emprendedores
sociales y las
organizaciones no
gubernamentales
que para las
principales
empresas
multinacionales
8. Jeffrey Immelt, Vijay Govindarajan y Chris Trimble,
“How GE is Disrupting Itself,” Harvard Business Review,
octubre 2009.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
21
La importancia de un enfoque abierto
Un enfoque más abierto a la innovación
en el cual las compañías cambiarían tanto
a los socios internos como a los externos
de todo el mundo para generar ideas y
soluciones, será un componente clave
para la innovación exitosa de los próximos
tres mil millones. Al utilizar la capacidad
intelectual de las organizaciones de
investigación y emprendedores locales
en un modelo de innovación global,
las compañías tienen la oportunidad
de obtener acceso a los conocimientos
locales sin sacrificar la escala global. “La
innovación abierta nos permite mejorar
el índice de éxito, acortar el tiempo de
salida al mercado y reducir los riesgos”,
puntualiza Sudhamek.
Procter & Gamble se ha vuelto un
defensor importante del modelo de
innovación abierta a través de su
programa Connect + Develop.
A través del programa Connect + Develop,
P&G puede aprovechar el poder de
innovación de los investigadores alrededor
del mundo.
Aunque el programa Connect + Develop
actualmente ha tenido un mejor avance
en los mercados desarrollados que en los
mercados de rápido crecimiento, P&G lo
considera como una herramienta crucial
para crear innovaciones para los clientes
de bajos ingresos. “Constantemente
estamos buscando construir redes para
que los retos técnicos puedan darse a
conocer a los investigadores relevantes,
ya sean laboratorios gubernamentales,
universidades, firmas de investigación
y desarrollo privadas o proveedores”,
menciona Weedman.
22
Las sociedades de negocios conjuntos
entre empresas multinacionales y
emprendedoras ubicadas en los mercados
de rápido crecimiento, también pueden
hacer una contribución poderosa. “Las
grandes empresas multinacionales
necesitan ver lo que ya se ha desarrollado
localmente y asociarse con los
emprendedores para mejorar estas
innovaciones populares”, comenta Navi
Radjou, catedrático en la Judge Business
School y coautor de Jugaad Innovation:
Think Frugal, Be Flexible, Generate
Breakthrough Growth (Jossey-Bass,
2012).
La adquisición directa también puede
ser otra forma para obtener acceso
a la capacidad de innovación frugal,
aunque en muchos mercados de rápido
crecimiento esto no sea posible debido a
restricciones normativas. “La adquisición
permite un mejor acceso al mercado local
y, al mismo tiempo, en la fuerza financiera
para que las empresas multinacionales de
Occidente implementen sus estrategias
locales”, afirma el Dr. BRA Mooryati
Soedibyo, fundador de PT Mustika Ratu,
una compañía de cosméticos naturales y
suplementos a base de hierbas ubicada en
Indonesia.
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Microsoft: una plataforma
para la competitividad
L
a difusión de la tecnología en los
mercados de rápido crecimiento ha
sido un catalizador vital para el espíritu
emprendedor y el crecimiento económico.
Pero a pesar del importante progreso que
se ha tenido en años recientes para cerrar
la brecha digital, el acceso a la tecnología
en los mercados de rápido crecimiento
sigue estando muy por debajo de los
mercados desarrollados. Según el informe
del Euromonitor de 2007, los países
con bajos ingresos representan solo una
tercera parte del total de suscriptores de
banda ancha a nivel mundial. 9
Josh Nash, un alto estratega en
Microsoft, ha visto en años recientes
una evolución en la forma de ver la
brecha digital. Comenta que: “Hace
unos años, la hipótesis era que si se
le daba a alguien una computadora,
averiguaría cómo convertirla en una
oportunidad que lo llevaría al crecimiento
económico”. Creo que con el paso del
tiempo nos hemos dado cuenta de que
esto implicaría más que eso. En lugar
de esto, compañías como Microsoft se
ven a sí mismas como los proveedores
de una serie de herramientas holísticas
que permitirán que la innovación se
lleve a cabo. El hardware y el software
forman parte de esto, pero también hay
papeles importantes para ecosistemas
más amplios, incluyendo el gobierno,
desarrolladores de software, socios e
innovadores. Y algo importante es que
esta red necesita ser la adecuada para el
mercado en cuestión. “La tecnología no es
una solución milagrosa”, añade Nash. “Es
un habilitador de soluciones más amplias
y holísticas que realmente puedan marcar
una diferencia”.
El programa BizSpark de Microsoft ofrece
un ejemplo de este tipo de colaboración.
Un programa global que a la fecha ha
ayudado a que 45,000 compañías de
software de nueva creación tengan éxito al
proporcionarles acceso a las herramientas
de desarrollo de software de Microsoft y,
al conectarlas con participantes clave de
la industria, BizSpark está actualmente
disponible para emprendedores ubicados
en una amplia gama de mercados de
rápido crecimiento, incluyendo India.
“En lugar de solo proporcionar acceso
a la tecnología, los programas como el
BizSpark sirven como plataforma para la
innovación y el crecimiento económico”,
finaliza Nash. “En realidad se trata de
proporcionarles herramientas para la
innovación que permitirán que un país
aproveche al máximo los diferenciadores
competitivos”.
9. An Hodgson, The Global Digital Divide,
Sitio internacional Euromonitor,
www.euromonitor.com/the-global-digital-divide/article,
al cual se tuvo acceso el 12 de octubre de 2011.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
23
4. Modelo operativo y de negocios: combinar la relevancia local
con la escala global
Es posible que las innovaciones radicales
de productos, tales como el Tata Nano
o ChotuKool, acaparen los encabezados
cuando se trata de innovar en los
mercados de rápido crecimiento, pero son
tan solo una pequeña parte de la historia.
Es igual de importante que las compañías
consideren el modelo de negocios y se
aseguren de que sea adecuado para la
base de clientes con menores ingresos.
De acuerdo con nuestros encuestados,
los cambios a la estructura de fijación
de precios o los modelos de negocios
son el enfoque que más utilizan para
desarrollar productos y servicios dirigidos
a los clientes de bajos ingresos. Más de la
mitad de las compañías dicen que siguen
este enfoque, mientras que solo 38% crea
productos totalmente nuevos teniendo en
mente a los clientes de bajos ingresos (ver
tabla 10).
“Las empresas
multinacionales solo están
viendo los márgenes, pero
no están considerando los
modelos de negocios y la
manera como se relacionan
con los clientes”.
Linda Rottenberg, Cofundadora y
Directora General de Endeavor
Tabla 10: personalizar el desarrollo de nuevos productos para clientes de bajos ingresos en los
mercados de rápido crecimiento.
¿Cuáles de los siguientes enfoques sigue actualmente para desarrollar productos y servicios
dirigidos a los clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido crecimiento?
%
Total
Compañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de
rápido crecimiento
Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento
60
52
55
50
40
38
42
35
37
39
36
26
20
0
24
Cambiamos la
estructura de
fijación de precios
o los modelos
de negocios
de productos
existentes para
hacerlos más
asequibles
Creamos productos
completamente
nuevos teniendo en
mente a los clientes
de bajos ingresos
Simplificamos los
productos premium
actuales
28
24
Creamos nuevos
paquetes de
productos y
servicios utilizando
aquellos dirigidos
a clientes con
mayores ingresos
(por ejemplo, en
paquetes más
pequeños)
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Tabla 11: compañías de alto rendimiento que personalizan el desarrollo de nuevos
productos para los clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido crecimiento.
¿Cuáles de los siguientes enfoques sigue actualmente para desarrollar productos
y servicios dirigidos a los clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido
crecimiento?
Crecimiento ebitda: alto desempeño vs. bajo desempeño
%
60
Participantes con alto desempeño
Participantes con bajo desempeño
55
50
43
40
37
32
35
32
20
22
17
0
Cambiamos
la estructura
de fijación
de precios o
los modelos
de negocios
de productos
existentes para
hacerlos más
asequibles
Creamos
productos
completamente
nuevos teniendo
en mente a los
clientes de bajos
ingresos
Simplificamos
los productos
premium
actuales
Empacamos
nuevamente
los productos
y servicios
dirigidos a
clientes con
mayores
ingresos (por
ejemplo, en
paquetes más
pequeños)
14
Actualmente no
nos enfocamos
en clientes de
bajos ingresos
Las compañías con más alto rendimiento
(aquellas con un crecimiento ebitda
superior al promedio) tienen una mayor
probabilidad de tener el enfoque más
radical de crear productos y servicios
totalmente nuevos para clientes con
menores ingresos. Esto sugiere que
están más avanzados en su capacidad de
dirigirse con mayor eficacia a los próximos
tres mil millones (ver tabla 11).
En el extremo superior del mercado,
algunas compañías de artículos de lujo
han cambiado el modelo de negocios
para incrementar las ventas para la tan
anhelada clase media. Almeida de Regina
Festas señala que en Brasil algunas
marcas de lujo permiten a los clientes
pagar a plazos, un concepto que sería
inconcebible en Bond Street o Rodeo
Drive.
Al nivel más básico, es posible que
los cambios en el modelo de negocios
simplemente impliquen renovar o
modificar el producto o ajustar el precio.
Durante muchos años, las compañías de
bienes de consumo han vendido productos
tales como shampoo en sobres de una
sola porción que son asequibles para los
clientes que reciben su pago por día. “Al
hacer la estructura del costo más variable,
las compañías pueden proporcionarle
flexibilidad a los clientes de comprar
de acuerdo con sus necesidades y aún
así, proporcionarles productos de alta
calidad”, explica Radjou.
Pero estos cambios en los modelos de
pago y de fijación de precios constituyen
únicamente soluciones superficiales.
La verdadera oportunidad se encuentra
en considerar el modelo de negocios
subyacente y en asegurarse que se
adecue al entorno de negocios único de
los mercados de rápido crecimiento. “La
fijación de precios puede solucionarse,
pero muchas empresas multinacionales
están viendo solamente los márgenes y
no están considerando los modelos de
negocios y la manera como se relacionan
con los clientes”, dice Linda Rottenberg,
Cofundadora y Directora General de
Endeavor.
“Crear productos y servicios
de bajo costo, pero de alta
calidad para la clase media
de los mercados de rápido
crecimiento requerirá que las
compañías innoven en toda la
cadena de valor. Necesitarán
reducir los costos, incrementar
la eficiencia y establecer
relaciones altamente
productivas con proveedores
y distribuidores clave para
asegurarse que puedan llegar
a los rangos de precios que
los clientes de bajos ingresos
puedan pagar”.
Bill Delves, Líder del Área de Mercados de
Crecimiento Estratégico de Asia Pacífico,
Ernst & Young
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
25
Enrique Beltranena, Director General
de Volaris, una aerolínea de bajo costo,
cree que un componente importante del
modelo de negocios debe ser la capacidad
de separar los productos y servicios
para que se puedan cobrar los diferentes
rangos de precios. Los clientes con los
ingresos más bajos pueden pagar los
productos más básicos, sin lujos, mientras
que aquellos clientes con mayores
ingresos pueden darse el lujo de adquirir
productos complementarios. “Separar
los productos y servicios les permite a
las compañías reducir drásticamente sus
precios pero también cobrar ingresos
complementarios”, explicó.
Los hallazgos de nuestra encuesta señalan
las dificultades a las que se enfrentan las
compañías para establecer modelos de
negocios adecuados para la innovación en
los mercados de rápido crecimiento.
Los encuestados señalan la rentabilidad
como el reto más importante (ver tabla
12). El simple hecho es que muchas de
las compañías luchan para ver cómo
pueden vender el producto o servicio a un
precio que sea asequible para los clientes
de bajos ingresos y aún así obtener una
ganancia.
“El hecho de no escalar le dará
ideas a nuestra competencia
para desarrollar productos.
Para asegurar que las
compañías logren resultados
de innovación exitosos, su
planeación deberá contemplar
su capacidad de escalar”.
Dr. BRA Mooryati Soedibyo, Fundador y
Asesor Técnico de PT Mustika Ratu, Tbk
Tabla 12: barreras que impiden el desarrollo de nuevos productos para clientes con bajos ingresos
¿Cuáles considera que son las barreras principales para que su compañía desarrolle productos y servicios
que cubran las necesidades de los clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido crecimiento?
%
Rentabilidad de los
productos y servicios
54
56
52
Competencia actual o
futura
43
37
Distribución de productos
y servicios
35
31
Infraestructura deficiente
en los mercados objetivo
26
50
40
26
26
26
Actualmente el mercado
es demasiado pequeño o
está fragmentado
Falta de educación y
concientización entre los
clientes
Preocupación de que los
productos y servicios
dirigidos a clientes
de bajos ingresos
canibalizarán las ofertas
premium
Total
Compañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de
rápido crecimiento
Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento
24
24
25
18
23
27
12
11
13
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Parte del reto es la mentalidad. Las
compañías ubicadas en los mercados
desarrollados, particularmente, se han
acostumbrado a márgenes altos en los
productos premium. En los mercados de
rápido crecimiento, es posible que los
márgenes sean más pequeños, pero los
volúmenes potenciales son enormes. Por
lo tanto, el reto es cambiar la percepción
de los administradores en los mercados
desarrollados a una mentalidad de
márgenes bajos y después asegurar una
reducción continua en los costos y dirigir
el enfoque a la eficiencia a través de todos
los aspectos de la cadena de valor.
Pero este enfoque en la eficiencia de
costos no debe comprometer otras
cualidades importantes del producto o de
los servicios. “Siempre se pueden reducir
los costos, pero si se sacrifica la calidad,
entonces no se venderá el producto”,
afirma Méndez.
Los encuestados reconocen que la
eficiencia en los procesos será la clave
para el éxito. Al preguntarles sobre los
enfoques que utilizan para la innovación
en los mercados de rápido crecimiento,
ellos señalan a la eficiencia en el proceso
de desarrollo como el factor número
uno (ver tabla 13). “Un producto frugal
solo puede surgir si se tiene una cadena
de suministro frugal y, lo que es más
importante, una mentalidad frugal”,
subraya Radjou.
“Las compañías que buscan
innovar en los mercados de
rápido crecimiento necesitan
encontrar la manera de
facultar a los gerentes locales
para que tomen decisiones
rápidas. La autonomía local
asegura una adaptación veloz
en estos nuevos mercados
competitivos y permite cada
vez más innovaciones que
pueden utilizarse en los
mercados a nivel mundial”.
Sam Fouad, Líder de Mercados
Emergentes de las Américas de
Ernst & Young
Tabla 13: procesos para impulsar la innovación en los mercados de rápido crecimiento
¿Cuáles de los siguientes procesos o enfoques utiliza en su compañía para la innovación en los mercados
de rápido crecimiento?
%
65
64
66
Hacer que el desarrollo de productos y
servicios sea más eficiente
55
Un equipo de innovación dedicado
50
42
40
44
Dar incentivos a los empleados por las
innovaciones exitosas
37
Formalizar la medición del rendimiento
sobre las inversiones
34
36
Formalizar el proceso de pruebas,
lanzamiento y revisión
34
Formalizar el proceso de toma de
decisión de “procede/no procede”
30
31
Supervisión directa por parte de la
administración del mercado local
28
Reubicar a los expertos de los
mercados desarrollados a los mercados
de rápido crecimiento
26
25
Asociarse con los emprendedores
u organizaciones locales que se
especializan en la innovación
26
25
26
12
19
23
41
40
36
40
35
29
28
Proceso de financiamiento acordado para
el lanzamiento de nuevos productos
Asociarse con organizaciones no
gubernamentales o académicas
60
31
31
Total
Compañías ubicadas en mercados
desarrollados con operaciones en los
mercados de rápido crecimiento
Compañías ubicadas en mercados de rápido
crecimiento
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
27
También será indispensable encontrar
socios locales adecuados para lograr la
excelencia operativa en todo el proceso
de adquisición, distribución y ventas. Las
compañías deben asegurarse de que estén
llevando a cabo una diligencia exhaustiva
con los socios potenciales y de trabajar de
cerca con aquellos socios que entiendan
los puntos específicos del mercado local.
Muchas compañías han descubierto a su
propia costa que tener un socio de ventas
o de distribución ineficiente en el mercado
de rápido crecimiento puede fácilmente
arruinar las oportunidades de tener éxito,
sin importar qué tan innovador sea el
producto. Un enfoque optimizado dirigido
a la distribución y la cadena de suministro,
es esencial para mantener costos bajos.
Si una compañía tiene una idea
completamente errónea del mercado
y termina con un inventario excesivo o
insuficiente, puede incrementar los costos
y erosionar el poco margen obtenido.
Ernesto Vidal de Ingenia Muebles,
señala la importancia de los procesos
“justo a tiempo” (just-in-time). “Debido
a que nuestros muebles se hacen bajo
pedido, no necesitamos mantener un
inventario. Esto hace que nuestros
costos se mantengan bajos y nos vuelve
más eficientes como organización”. La
aptitud de escalar rápidamente ideas
prometedoras, también forma parte de
esta capacidad. El ritmo del entorno de
negocios en muchos de los mercados
de rápido crecimiento significa que
las compañías deben llevar a cabo
experimentos constantes y tener la
disposición de escalarlos rápidamente
para satisfacer la demanda.
28
“El hecho de no escalar, le dará a
nuestra competencia ideas para
desarrollar productos”, afirma el Dr.
BRA Mooryati Soedibyo. “Para asegurar
que las compañías logren resultados de
innovación exitosos, su planeación deberá
contemplar su capacidad de escalar”. Pero
a muchas empresas multinacionales se les
puede dificultar desaprender los hábitos
del pasado. Muchas tienen operaciones
tradicionales, infraestructuras de TI y
relaciones preexistentes con socios, lo
que les dificulta adaptar sus operaciones
rápidamente. Además, a menudo
pueden descubrir que los modelos
operativos diseñados para los mercados
desarrollados tienen un costo base que
es demasiado alto para ser rentable en
el mercado de rápido crecimiento. “Las
empresas multinacionales están tratando
de cambiar, pero tienen que dejar ir su
mentalidad tradicional antes de que
puedan adoptar el nuevo modelo”, afirma
Radjou. Una vez implementado el modelo
de negocios correcto, las compañías
pueden empezar a abordar la segunda
barrera más grande que evita que se
dirijan a los clientes de bajos ingresos:
la competencia. Gopalakrishnan cita el
ejemplo de los dabbawalas, un servicio
de entrega de alimentos en Mumbai
que utilizan cada día aproximadamente
200,000 oficinistas.
A pesar de utilizar la mínima tecnología
y de depender de un sistema de
clasificación que data del siglo XIX,
el servicio solo pierde en 2 de cada 8
millones de almuerzos, dándole al servicio
el equivalente a una certificación de
calidad de Six Sigma. “Si puedes crear un
modelo de negocios que sea tan difícil de
replicar como aquel, entonces se vuelve
una barrera importante para que entre la
competencia”, explica Gopalakrishnan.
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Volaris: volar a bajo costo
L
os últimos años han sido difíciles para
la industria de la aviación tradicional
de México. En 2010, la aerolínea estatal
Mexicana se declaró en bancarrota con
deudas de aproximadamente USD 800
millones. Otras aerolíneas, incluyendo Alma
y Aero California también han cerrado al
enfrentarse a una caída en los ingresos y
costos que ascienden vertiginosamente.
En un entorno tan desafiante, lanzar una
aerolínea en México podría parecer un
esfuerzo imprudente. Pero Volaris, una
aerolínea de bajo costo que emprendió sus
primeros vuelos para pasajeros en 2006,
estaba determinada a adoptar un enfoque
diferente. Su objetivo era prestar servicio a
millones de mexicanos con bajos ingresos
para quienes viajar por aire era demasiado
costoso o inaccesible. Alcanzar a este sector
demográfico requeriría un enfoque altamente
innovador para el modelo de negocios,
servicio al cliente y operaciones.
El primer paso era identificar las necesidades
que no habían sido satisfechas para esta base
de clientes objetivo. Como parte de su estudio
inicial de viabilidad, los investigadores de
Volaris consideraron los patrones de flujo de
llamadas de larga distancia y lo compararon
con las rutas de vuelo existentes. Las
discrepancias entre los dos sugirieron que
había una brecha en el mercado para rutas
nuevas donde el flujo de llamadas era mayor.
“Al analizar el volumen de comunicación
entre las diferentes comunidades, podríamos
empatar esos patrones con una serie de
nuevas rutas de vuelo”, comenta Enrique
Beltranena, Director General de Volaris.
Debido a la falta de un servicio de vuelos
que cubriera sus necesidades, la mayoría
de los mexicanos de bajos ingresos utilizaba
camiones para los viajes de larga distancia.
Para entender el por qué, los investigadores
de Volaris pasaban tiempo en las terminales
de autobuses observando cómo los pasajeros
adquirían y utilizaban los servicios de
autobuses. Descubrieron que los viajes en
camiones de bajo costo eran solo un factor
que influía en su elección. Muchos clientes
de bajos ingresos también preferían los
autobuses porque las terminales estaban
ubicadas en los centros de las ciudades, los
boletos eran fáciles de comprar y la mayoría
de los viajes podían realizarse sin paradas.
“Nos dimos cuenta de que necesitábamos
desarrollar un sistema para volar que fuera
semejante a la manera como la gente utiliza
los autobuses”, dice Beltranena.
En lugar de adoptar el modelo tradicional del
tráfico aéreo, Volaris ha tomado el ejemplo
de los viajes en autobús y ha adoptado un
sistema de punto a punto. Esto reduce la
complejidad de viajar por aire y elimina la
necesidad de tener su base de flotillas en
aeropuertos costosos como el de la Ciudad de
México.
flotilla a El Salvador donde los costos son
menores y donde se encuentran las oficinas
centrales de Airbus para América Latina.
Incluso Volaris pone mucha atención en
el lavado y encerado de las aeronaves, ya
que esto reduce la resistencia al aire. Un
alto porcentaje de las compensaciones a
los empleados es variable y se basa en las
métricas de desempeño. Una medición crucial
para muchos trabajadores es la velocidad de
respuesta. A cada empleado que participa,
incluyendo a los maleteros, personal de
documentación y sobrecargos, se le evalúa
de acuerdo con su capacidad de mantener los
vuelos a tiempo. Un tablero ejecutivo permite
que los altos gerentes estén al tanto del
desempeño utilizando hasta 12,000 métricas.
Volaris también introdujo un servicio gratuito
de transporte que lleva a los pasajeros del
centro de la ciudad al aeropuerto, ya que
constataron que el costo incrementa con
frecuencia al llegar a aeropuertos que están
fuera de la ciudad, haciendo que volar sea
una opción menos atractiva para clientes de
bajos ingresos. La compañía también hizo que
la compra de boletos de avión fuera más fácil
para los clientes.
Volaris también ha acudido al uso de
acuerdos de patrocinio para reducir el
costo de los servicios en vuelo. El equipo de
mercadotecnia ha cerrado tratos con una
gama de compañías de bienes de consumo,
incluyendo Coca Cola, Krispy Kreme y
Dove, al permitirles a las compañías hacer
publicidad a bordo a cambio de proveer
productos sin costo.
Asimismo se descubrió que solo una pequeña
minoría de familias de bajos ingresos tenía
conexión a Internet o tarjeta de crédito. Así
que en lugar de recomendar a los clientes que
hicieran sus reservaciones en línea, como lo
hacen la mayoría de las aerolíneas, Volaris
estableció canales de distribución a través de
tiendas departamentales, agencias de viajes
y cadenas de venta minoristas. “Trabajamos
a través del proceso de compra de boletos y,
en lugar de tratar de cambiar su manera de
comprar para que se adaptaran a nosotros,
nosotros adaptamos nuestros procesos
de distribución y adquisición a su vida
cotidiana”, explica Beltranena.
Este enfoque intenso en la innovación del
modelo de negocios y eficiencia en costos
está cosechando frutos. Aunque Volaris
se enfrenta a una creciente competencia,
su enfoque innovador hacia la aviación de
pasajeros a bajo costo ha sido muy exitoso.
La compañía tiene un 16% de participación
del mercado nacional y se espera que
anuncie una oferta pública inicial en el futuro
cercano. “La única manera de sobrevivir en
esta industria es a través de la innovación”,
afirma Beltranena.“Las aerolíneas deberán
ser capaces de ofrecer un servicio excelente y
de bajo costo a los clientes, de lo contrario no
tendrán éxito”.
Asegurar que los precios de los boletos
sean asequibles para el sector demográfico
objetivo ha hecho que Volaris sea sumamente
innovador en sus operaciones. Sus aviones
tienen una alta densidad de asientos
por avión y están en el aire mucho más
tiempo que la mayoría de las aerolíneas
competidoras. En lugar de llevar a cabo el
mantenimiento en México, Volaris envía su
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
29
Innovar para los próximos tres mil millones: el
modelo de capacidades de innovación
E
rnst & Young realiza una investigación
exhaustiva para determinar y
compartir las acciones que impulsarán
el crecimiento de los participantes de
alto desempeño en una economía volátil.
Entendemos que la nueva economía es
más competitiva que en el pasado. Las
compañías en la actualidad se enfrentan
a mayores variantes en el desempeño
del mercado, una volatilidad mucho más
acentuada, partes interesadas mucho más
exigentes y una economía global que es
cada vez más interdependiente.
Para tener éxito en este entorno, las
compañías deben llevar a cabo una
estrategia basada en la expansión
hacia nuevos mercados, buscar nuevas
maneras de innovar e implementar nuevos
enfoques para la administración de los
talentos, con el fin de crecer más rápido
que su competencia local y creciente
competencia internacional.
30
Innovar para los próximos tres mil
millones será crucial para estas
estrategias. Requerirá que las compañías
desarrollen aún más las cuatro
capacidades clave: perspectiva del cliente,
gente y cultura, investigación y desarrollo
y modelo operativo y de negocios. Cada
una de estas capacidades incluye varios
componentes que son locales o globales
por naturaleza. La clave para el éxito
será que las compañías combinen estos
componentes locales y globales para
asegurarse que sus productos y servicios
sean adecuados para los clientes locales,
mientras que siguen permitiéndole a
la compañía aprovechar los recursos,
capacidades y escalas a nivel global.
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
Optimización
de la cadena de
valor
Global
Local
Captación del
cliente
Modelo de
capacidades
de innovación
Global
Local
Administración
de propiedad
intelectual
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
31
Segmentación
del mercado
Capacidad de
investigación
y desarrollo
Análisis
Identificar
necesidades no
satisfechas
Red de
innovación
Cultura de
innovación
Observación
Administración
e
de ent
conocimiento
Captación del
cliente
Decisiones
sobre el uso
de recursos
Investigación
ntitative
cuantitativa
esearch
Administración
de propiedad
intelectual
Asignación de
recursos
Perspectiva de los clientes
Investigación y desarrollo
Entender las necesidades del cliente requiere disponer de
recursos con presencia directa en los mercados locales. Las
compañías deben:
Satisfacer las necesidades de los próximos tres mil millones
requerirá que las compañías realicen lo siguiente:
A nivel local
•
Tener recursos disponibles para observar a los clientes
potenciales y evaluar dónde yacen sus necesidades no
satisfechas.
•
Desarrollar la capacidad para llevar a cabo una investigación
a fondo, incluyendo una investigación etnográfica amplia y
un trabajo de campo cualitativo.
•
Involucrarse con los clientes y tratarlos como socios y
colaboradores en el proceso de innovación.
A nivel global
•
•
32
Utilizar el análisis y la tecnología para recopilar información
sobre mercados específicos y convertirlo en una perspectiva
de aplicación práctica.
Llevar a cabo una investigación cuantitativa y construir
un entendimiento riguroso del tamaño del mercado y del
comportamiento esperado del cliente. Esto le permite a las
compañías detectar las similitudes en todos los mercados
y desarrollar economías de escala al volver a aplicar los
conocimientos sobre las necesidades de los clientes.
Crecimiento sin fronteras
A nivel local
•
Llevar a cabo una gran parte de sus actividades de
investigación y desarrollo cerca de donde se ubican los
clientes en los mercados de rápido crecimiento.
•
Desarrollar un enfoque de “ingeniería inversa”, en la cual
la asequibilidad es la base sobre la cual se desarrollarán
productos y servicios totalmente nuevos.
•
Asegurarse de que los centros de investigación y desarrollo
tengan la autonomía suficiente para tomar sus propias
decisiones sobre los proyectos a emprender.
•
Instaurar mecanismos para que las nuevas ideas puedan
llegar a quienes toman las decisiones, sin importar en qué
parte de la organización se originaron.
A nivel global
•
Establecer redes de innovación global que se conecten
con los centros de investigación y desarrollo tanto en los
mercados desarrollados como en los de rápido crecimiento
para compartir propiedad intelectual relevante.
•
Considerar las tecnologías de plataforma que son
globalmente relevantes y que puedan combinarse con los
componentes locales en el punto de entrega.
•
Tomar decisiones sobre cómo distribuir los recursos
de investigación y desarrollo alrededor del mundo y
trasladarlos de una localidad a otra conforme sea necesario.
Innovar para los próximos tres mil millones
Cultura
corporativa
Reclutamiento
Políticas
Políticas
Sistemas de
la cadena de
suministro y
CRM
Responsabilidad
de la
administración
Incentivos y
premios
Alianzas y
negocios
conjuntos
Diseño de
canales
Administración
de talentos
Optimización
de la cadena de
valor
Mentalidad
global
Diseño del
modelo de
negocios
Gente y cultura
Modelo operativo y de negocios
El talento y la experiencia son indispensables para realizar
innovaciones exitosas para los próximos tres mil millones. Las
compañías deberán:
A nivel local
Para que tengan éxito, los productos para los próximos tres mil
millones necesitan ser asequibles y accesibles. Es indispensable
contar con el modelo de negocios correcto y asegurar que las
operaciones se optimicen a través de la cadena de valor. Las
compañías deben:
•
Delegar la responsabilidad de toma de decisiones a los
equipos locales en los mercados de rápido crecimiento.
A nivel local
•
Asegurarse que los gerentes locales tengan la capacidad de
tomar decisiones sobre reclutamiento.
•
Poder sacar nuevas ideas para productos y servicios con el
fin de satisfacer las necesidades locales.
•
Incluir la responsabilidad sobre las ganancias y pérdidas a
nivel local con el objetivo de asegurarse que los gerentes
sean quienes asumen la responsabilidad. Tener la capacidad
de establecer estructuras de pago y compensación para
los equipos locales con el fin de asegurarse que sean
las adecuadas para el ritmo e índice de crecimiento del
mercado.
A nivel global
•
Administrar el talento en forma global para que los gerentes
puedan rotarse entre los mercados clave y obtengan
experiencia a través de los diferentes entornos de negocios.
•
Trabajar para construir una cultura y una serie de valores de
alcance global.
•
Desarrollar una mentalidad global y la capacidad para tolerar
la ambigüedad e integrar múltiples perspectivas.
•
Entender las interdependencias entre las diferentes regiones
y cómo las decisiones que se toman en una región afectarán
a otra.
•
Seleccionar cuidadosamente a los socios locales a través de
cada etapa de la cadena de valor.
•
Asegurarse que las operaciones sean lo más eficientes
posible para reducir los costos y mantener los márgenes.
•
Tomar en cuenta las necesidades de los clientes locales y
asegurarse que la fijación de precios y otros aspectos del
modelo de negocios sean los adecuados.
•
Desarrollar la agilidad para responder rápidamente a las
nuevas oportunidades y riesgos.
A nivel global
•
Establecer políticas claras, incluyendo la administración
de riesgos y marcos de cumplimiento, para asegurar la
responsabilidad y el comportamiento ético a través de toda
la cadena de valor.
•
Utilizar los sistemas globales de la cadena de suministro y
administración de relaciones con el cliente (CRM, por sus
siglas en inglés) para optimizar la cadena de valor en todo el
mundo y asegurar que sea eficiente y resistente.
•
Tomar decisiones sobre cuáles aspectos de la cadena
de valor deben establecerse a nivel local y cuáles deben
mantenerse a nivel global.
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
33
Visión a futuro para los
próximos tres mil millones
E
n las próximas dos décadas, el
aumento de la riqueza per cápita
en los mercados de rápido crecimiento
generará oportunidades de desarrollo
importantes para las empresas
multinacionales. Entender este mercado
y generar productos y servicios que
satisfagan sus necesidades, será una
prioridad estratégica que no se podrá
pasar por alto. Las compañías que no
valoren su importancia y que se enfoquen
en los mercados tradicionales premium
de las economías desarrolladas, no solo
se perderán de esta enorme oportunidad,
sino que se verán cada vez más afectadas
por los nuevos y ágiles competidores de
su mercado.
Innovar para los próximos tres mil
millones no solo se trata de formular una
estrategia para el mercado de rápido
crecimiento. Conforme el mundo se vuelve
cada vez más policéntrico, haciendo que
las ideas, capital y gente fluyan en todas
las direcciones, la clave es entender las
similitudes que existen a través de los
mercados, así como las diferencias. Es
posible que el desarrollo de los productos
y la ejecución de las estrategias tengan
que realizarse a nivel local, pero deberán
aprovechar los recursos globales y volver
a aplicar las ideas y los conocimientos
en otros mercados, ya sean de rápido
crecimiento o desarrollados. Los actuales
innovadores líder entienden que deben
combinar los conocimientos locales
con recursos y capacidades globales en
múltiples dimensiones. Esto asegura que
los productos y servicios estén dentro de
los rangos de precios de los diferentes
sectores demográficos de clientes y a
la vez, que cubran las necesidades no
satisfechas de los clientes como nunca
antes se había logrado.
34
Crecimiento sin fronteras
Innovar para los próximos tres mil millones
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
35
Perfil del entrevistado
La encuesta en línea que se llevó a cabo
a 547 altos ejecutivos, integrantes del
consejo y gerentes en los mercados de
rápido crecimiento, fue realizada por
la Unidad de Inteligencia Económica en
septiembre de 2011 e incluyó compañías
ubicadas en mercados desarrollados con
operaciones en los mercados de rápido
crecimiento y empresas ubicadas en
mercados de rápido crecimiento.
Ubicación del encuestado
%
Sector
%
Partes interesadas
%
India
15
Manufactura
21
Director General/Presidente/
México
15
Servicios financieros
13
Director Administrativo
Rusia
14
Tecnología
9
SVP/VP/Director
18
China
13
Productos de consumo
8
Encargado del área
18
Brasil
13
Servicios profesionales
7
Turquía
12
Bienes raíces
6
10
Ciencias de la vida
6
Automotriz
4
Petróleo y gas
4
Menudeo y mayoreo
3
Indonesia
Corea del Sur
Crecimiento ebitda del año pasado
8
%
Incremento de más del 20%
16
Químicos
3
Incremento del 10% al 20%
29
Electricidad y servicios públicos
3
Incremento del 5% al 10%
25
Telecomunicaciones
3
Incremento del 1% al 5%
16
Minería y metales
2
Sin cambio
10
Medios y entretenimiento
1
Otros transportes
1
Otros sectores
6
Decremento
36
4
Crecimiento sin fronteras
Director de Finanzas/Tesorero/
Contralor
Encargado de la unidad de negocios
21
12
11
Otros altos ejecutivos
9
Integrantes del consejo
5
Encargado de desarrollo corporativo/
fusiones y adquisiciones
3
Director de TI/Director de tecnología
3
Ingreso
%
USD 20 mil millones o más
12
USD 10-19 mil millones
6
USD 5-9 mil millones
8
USD 1-4 mil millones
22
USD 500-999 millones
15
USD 250–499 millones
8
USD 100-249 millones
13
Menos de USD 100 millones
16
Innovar para los próximos tres mil millones
Contactos
Guadalupe Castañeda
Socia de Asesoría y Líder de la red de
Mercados de Crecimiento
Estratégico en México y Centroamérica
[email protected]
Olivier Hache
Socio Director de Asesoría en
Transacciones
[email protected]
Emilio Díaz
Socio Director de Clientes y Mercados
[email protected]
El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla
37
Ernst & Young
Aseguramiento | Asesoría | Fiscal | Transacciones
Acerca de Ernst & Young
Ernst & Young es un líder global en servicios de aseguramiento,
fiscales, transacciones y asesoría. En todo el mundo, nuestras
152,000 personas se encuentran unidas por nuestros valores
compartidos y firme compromiso hacia la calidad. Marcamos la
diferencia ayudando a nuestra gente, nuestros clientes y nuestras
comunidades en general a alcanzar su potencial.
Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas
miembro conocidas como Ernst & Young Global Limited, en la
que cada una de ellas actúa como una entidad legal separada.
Ernst & Young Global Limited no provee servicios a clientes.
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particular, deberá consultar al asesor, que corresponda.
Crecimiento sin fronteras
Aún en estos momentos económicos desafiantes existen
oportunidades para el crecimiento. En Crecimiento sin
fronteras analizamos la forma en que las compañías
pueden aprovechar estas oportunidades al máximo, al
ampliarse hacia nuevos mercados, encontrar nuevas
formas de innovar y adoptar nuevos enfoques dirigidos
al talento.
Más información en: www.ey.com/growingbeyond