Innovación aplicada para llegar a la “gran idea”

InNOVACIÓN
Innovación aplicada para
llegar a la “gran idea”
Existen determinadas técnicas con las que un grupo de participantes, a
través de varias sesiones y sin apenas darse cuenta, producen nuevas
ideas empresariales.
Joseph Gelman, socio de la oficina de Madrid de Prophet, consultora
estratégica de branding, marketing e innovación
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Autor: GELMAN, Joseph
Título: Innovación aplicada para llegar a la “gran idea”
Fuente: MK Marketing+Ventas, Nº 253 enero 2010. Pág. 16
Descriptores:
•Innovación
•Creación de valor
•Estrategia empresarial
Resumen:
La innovación se ha convertido en un tema cansino y falto de inspiración. Su definición es hoy en día tan general y relativa que cualquier
tipo de mejora incremental es muchas veces incluida en la cesta de
“logros innovadores”. Se sabe que es fundamental crear una cultura
de innovación para impulsar el crecimiento, que requiere paciencia
para llegar a los resultados, y que se debe incorporar a la estrategia de
la empresa si se espera activarla.
Sin embargo, este artículo no habla de ello, no porque no sea importante, sino porque en estos tiempos las empresas requieren resultados inmediatos: buscan llegar a esa “idea rompedora” que se traduzca en el nuevo producto, servicio o acción que resulte realmente
diferencial y que logre los objetivos comerciales. El autor explica cómo
una empresa puede aplicar un proceso de innovación relativamente
corto en el tiempo y llegar a la “gran idea”.
U
na vez definidos los objetivos que
se quieren alcanzar con un proceso
de innovación concreto (“Aspire”),
los esfuerzos se deben centrar en
dos acciones. La primera (“Inspire”)
tiene como finalidad encontrar vías de inspiración que ayuden a “inspirar” a los empleados
de la empresa en el desarrollo de esa gran idea,
producto o servicio.
Si bien el punto de partida debe ser las
fuentes tradicionales de investigación de mercado y conocimiento del cliente, en esta ocasión se buscan otras no tradicionales, basadas
en la observación y asociación de “cosas” que
a priori no parecen muy cercanas a nuestro
producto.
Nº 253 • Enero de 2010
Pasos en el proceso de innovación
Una vez obtenida esa inspiración, es necesario transformarla en ideas. En la fase “Create”
se aplican técnicas de pensamiento creativo y
crítico que explotarán todo el potencial hasta
ahora oculto en los empleados de la empresa, y
del que se obtendrán sorprendentes resultados.
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Los ejecutivos de un banco interactuaron con una profesional
del baile de salón que les aportó una nueva visión sobre
establecer relaciones de confianza con los clientes
A priori, creer que los empleados van a ser
capaces de “inspirarse” en fuentes no tradicionales y convertirse en “pensadores creativos”
que desarrollen esa idea transformadora parece
ciencia ficción. Sin embargo, existen métodos
que, aplicados durante un periodo de tiempo
dedicado exclusivamente a la innovación (dos o
tres días), logran extraer muy buenos resultados
de grupos reducidos de participantes que, sin
saberlo, esconden el potencial necesario para
ser catalizadores del pensamiento creativo en
la empresa.
Lo que sí es una realidad es que para desarrollar la gran idea es conveniente realizar
varias sesiones de innovación de forma que se
introduzca un amplio espectro de experiencias,
perspectivas y conocimiento, ya que muchas de
las ideas generadas se desechan posteriormente.
Por ejemplo, en un reciente proceso de innovación para una empresa de consumo se llevaron
a cabo sesiones de innovación en cinco ciudades
europeas; se generaron en torno a 300 ideas
de las cuales solo diez fueron desarrolladas en
mayor profundidad, y de esas diez, es probable
que solo una sea implantada a lo largo de 2010.
A medida que
avanza la sesión,
las ideas generadas
van ganando
en calidad y
profundidad.
Logística de innovación
La absorción de inspiración y la generación
de creatividad implican salir de la “zona confortable” del día a día. En este sentido, es necesario
considerar ciertos aspectos logísticos que ayudan
en el proceso:
´´Participantes y participación
Generalmente se incorporan al proceso personas de distintas áreas: además de marketing
(esto no es solo un ejercicio de este departamento), de ventas, de desarrollo de producto
y estrategia, si bien la puerta no debe cerrarse
para aquellos departamentos aparentemente
distantes a esta función como los de finanzas o recursos humanos. Lo importante es
seleccionar personas con una mente abierta,
con tendencia a pensar de forma creativa y
familiarizados con la realidad de la marca y
sus clientes. Lo adecuado es una mezcla de
empleados con amplia experiencia con otros
más jóvenes.
Es imprescindible que los participantes se
sientan con total libertad para hablar durante
estas sesiones. Por ello se recomienda que
tengan niveles de mando similares dentro de
la organización y evitar la participación de
algún “nivel superior” cuya autoridad cohíba al
resto. En cuanto a la dedicación, han de estar
liberados totalmente de sus labores diarias: el
uso de móviles y Black Berry está prohibido
durante las sesiones de innovación.
´´El sitio
El pensamiento creativo requiere un entorno
creativo y el escritorio de trabajo no es el sitio
adecuado. Si se quiere desarrollar el “diálogo” se debe empezar por cambiar el espacio
físico. Prophet cuenta con un “Play Studio”
en Virginia, Estados Unidos, que es un loft
con la flexibilidad de cambiar la ubicación
de los elementos, la luz, las separaciones de
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Un grupo de una compañía juguetera llegó a transformar “la peor
idea” que surgió de la sesión en nuevas proposiciones de mercado
espacio, etc., para crear la atmósfera íntima
que se requiere. Como no todos los clientes
pueden desplazarse hasta allí, se han localizado
otros lugares “inspiradores” con las mismas
cualidades del anterior de forma temporal
en cualquier ciudad. Por ejemplo, un show
room de muebles modernos en Madrid, un
piso de techos altos y amplias ventanas frente
a las Galerías Lafayette en París o un museo
de arte contemporáneo en Moscú. Por regla
general se busca un ambiente en una zona
vibrante de la ciudad que sirva para inspirar
a los participantes.
´´Incorporación al grupo y comodidad
Dado que las sesiones de innovación están
estructuradas de una forma distinta a la del
día de trabajo “normal”, algunos participantes
requieren un tiempo de adaptación hasta que
pueden empezar a contribuir. Normalmente
se traslada el mismo comportamiento del
“ambiente de trabajo” al “de innovación”:
los extrovertidos tienden a dominar la conversación mientras que los más reservados
se sienten más cómodos participando solo
cuando se les pregunta algo directamente.
En este contexto es importante lograr que los
participantes se sientan totalmente incorporados al proceso y que se vean como parte
proactiva y esencial.
Al inicio de la sesión debe quedar claro que las
obligaciones de trabajo no pueden atenderse
durante la actividad de innovación; después de
todo, la innovación también es “trabajo”. Las
comidas se deben realizar en el mismo sitio
donde se celebra la sesión, y hay que evitar
que los participantes utilicen ese momento
para cuestiones de trabajo. La noche del primer
día se debe realizar un cóctel o cena informal
con asistencia obligatoria.
La idea es que durante esos dos días todos los
participantes se incorporen al grupo, compartan la
tarea definida y que solo piensen en generar ideas.
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“Librerías humanas”
durante una sesión
de innovación en
Estados Unidos.
Con este sistema,
los participantes
se inspiran con
personas que, a
priori, no son fuentes
tradicionales de
investigación.
Divergencia y convergencia
El desarrollo de la inspiración debe estar diseñado de antemano por los facilitadores a través
de la planificación de actividades de divergencia
y convergencia, que ayuden a los participantes a
establecer conexiones entre ideas que inicialmente
parecen dispares.
La divergencia va “abriendo” la mente del
participante sin que éste intuya hacia dónde le
quieren llevar. La finalidad es encontrar fuentes
de inspiración no tradicionales que faciliten la
generación de ideas. Durante este proceso, el
participante no es consciente de la razón por la
que se le pide pensar en “esas cosas”, no asocia
directamente la observación al desarrollo de la
“gran idea” y en muchas ocasiones se siente
incómodo y frustrado.
Es entonces cuando el poder de la convergencia entra en juego. Una vez completadas con
éxito las actividades de divergencia, la convergencia les ayuda a sintetizar sus observaciones
en ideas concretas.
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Normalmente, el 60 ó 70% del tiempo de
una sesión se realiza con técnicas divergentes.
En la parte inicial dominan los ejercicios de
divergencia, ya que se busca inspirar más que
crear; pero a medida que el día se desarrolla,
las actividades se enfocan más en obtener los
resultados deseados.
Más profundidad
Existe una gran cantidad de ejercicios que
se puede aplicar a lo largo de las sesiones de
innovación. La selección dependerá del tipo de
producto que se desee lograr y los objetivos de
innovación de la empresa.
Participantes de una
sesión conversan con
el director general del
restaurante Astrid &
Gastón de Madrid.
Con él conocen los
componentes de
la percepción de
productos premium.
La sucesión de estos ejercicios no es necesariamente obvia para el participante en la sesión;
es decir, no es evidente cómo un ejercicio “liga”
con el anterior, y la construcción de ideas es in-
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dependiente de las observaciones y conclusiones
del anterior. Esto significa que la mayoría de los
ejercicios sigue su propio proceso de “inspiración
+ creatividad” (divergencia + convergencia), si
bien la inspiración resulta más relevante, ya que
durante la última tarde de la sesión es cuando
se empuja a los participantes a desarrollar ideas
en mayor detalle y profundidad.
Algunos de los ejercicios utilizados por Prophet son:
´´Librerías humanas
Su origen nada tiene que ver con el mundo
de los negocios. Nació en la ciudad de
Malmo, Suecia, donde una empresa pretendía erradicar los prejuicios hacia ciertos
grupos de individuos, de los que algunos
se prestaron a ser “analizados” por gente
común que se acercaba para hablar con
ellos. Se empleó este sistema para que los
participantes se inspirasen con personas
que, a priori, no eran fuentes tradicionales
de investigación.
En Madrid, por ejemplo, para una marca que
necesitaba crear una gama de productos relevantes para el público femenino, se realizó
el experimento de “librería humana” con una
estilista femenina, que compartió con el grupo
su visión sobre los elementos que componen
la feminidad, los deseos de sus clientas, el
trato que ella les da, etc.
Con un banco privado de Estados Unidos, la
investigación de mercado había demostrado
que fallaba en ser percibido por sus clientes
como “verdadero socio”. Así, durante una sesión de innovación, los ejecutivos de la entidad
bancaria interactuaron con una profesional del
baile de salón, para quien la confianza en su
“pareja de baile” era fundamental para poder
realizar su trabajo. Esta conversación aportó
toda una nueva visión sobre el concepto de
cómo establecer relaciones de confianza con
los clientes.
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El proceso de divergencia va “abriendo” la mente del participante
sin que éste intuya hacia dónde se le quiere llevar, que es a la
generación de nuevas ideas
Si se quiere
desarrollar el
“diálogo” se debe
empezar por
cambiar el espacio
físico. En la
imagen, un “Play
Studio” habilitado
para sesiones de
innovación en
Kiev.
Asimismo se han incluido arquitectos para productos que deseaban ser más contemporáneos,
psicólogos de pareja para productos que buscaban ser más femeninos e incluso el director
de uno de los restaurantes más exclusivos de
Madrid para explorar los componentes de la
percepción de productos premium.
´´Conexión no evidente
Este es un ejercicio con un alto componente
de convergencia, ya que aplica “inspiración”
a un objeto cotidiano. Por ejemplo, para una
marca que deseaba crear productos más relevantes para jóvenes, se tomaron commodities
(gasa de enfermería, limpiadores de zapatos,
etc.) y se pidió al grupo que imaginase veinte
ideas para hacer que ese producto fuese más
relevante para los jóvenes consumidores; luego
se “forzó” la asociación y se transformó cada
una de las ideas generadas para el commodity
en productos concretos para la marca.
Estas asociaciones, inicialmente no evidentes,
permiten desarrollar ideas bastante poderosas.
´´La peor idea
Una de las empresas líderes de producción de
juguetes en Estados Unidos trataba de lanzar
nuevas líneas de producto para una afamada
muñeca. Los directivos eran escépticos y pensaban que todo estaba ya hecho, por lo que
la sesión se encontraba en un punto muerto.
Para romper con la situación, preguntamos:
¿cuál sería la peor idea de nueva línea que
podríamos tener?, a lo que un directivo respondió que sería “la muñeca prostituta”. A
partir de esa mala idea, el grupo se dio cuenta
de que no se había explotado la noche como
línea de producto para la muñeca, de lo cual
nació todo un concepto de pijamas, salidas a
dormir en casa de amigas, etc.
De esta experiencia nace el ejercicio que transforma una serie de “ideas malas” en proposiciones que podrían funcionar.
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Las ideas finales
Gran parte del tiempo de una sesión de innovación se dedica al desarrollo de ejercicios
que generan numerosas ideas, algunas de mejor
calidad que otras. La tarde del segundo día llega
a la “convergencia” de la sesión con un total de
cinco a diez ideas “ganadoras”.
Para ello se realiza un ejercicio de filtrado con el
que el grupo selecciona las “ganadoras”, y sobre ellas
tendrá que trabajar en mayor profundidad mediante
la utilización de formatos predefinidos que ayuden
a elaborarlas y describirlas con lujo de detalles.
La metodología de innovación puede ser utilizada para empresas grandes y pequeñas, y la
inversión en recursos es asequible, ya que se basa
en lograr que los empleados encuentren inspiración
y elaboren opciones creativas de productos, servicios, etc. Ha dado excelente resultados tanto en
situaciones en las que se realiza una única sesión
para crear un producto o en aquellas en las que se
organizan sesiones en cada uno de los mercados
donde está presente la marca
para llenar un pipeline de
posibles ideas.
Esto, a fin de cuentas,
es la aplicación real del
concepto de innovación.•
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