2.- Clasificaciones de decisiones

Teoría de las Decisiones: Marco Teórico-Conseptual
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2.- Clasificaciones de decisiones
Existen múltiples criterios que permiten clasificar las decisiones, pero sólo
referiremos los más útiles para las aplicaciones previstas del presente
documento.
2.1.- El número de objetivos perseguidos:
Los casos de decisiones más sencillas incluyen objetivos únicos (ej. rentabilidad
en la empresa privada), pero tratándose de decisiones públicas lo común
es que se persigan objetivos múltiples (ej: económicos, sociales, políticos,
ambientales, etc.). Estos últimos a menudo suelen presentar conflictos entre
sí (ej. si quiero mejorar la calidad de un bien o servicio es casi seguro que
aumentarán mis costos, lo que seguramente no deseo; si quiero aumentar la
cobertura de un programa, sin incrementar su presupuesto, entonces disminuirá
el monto de las transferencias efectuadas, como efecto no buscado). En estos
casos es fundamental determinar la importancia relativa de cada objetivo y
pensar en cubrir límites mínimos en cada uno, o bien, límites mínimos en todos
menos en el más importante, que puedo intentar optimizar.
2.2- El número de participantes:
Una decisión puede también ser individual o colectiva. Las últimas pueden
conformarse a partir de reglas que permiten transformar las decisiones
individuales en colectivas (por consenso, mayoría simple o especial) como
sucede en las elecciones nacionales. Sin embargo, en las decisiones
colectivas existen procesos interesantes a estudiar, puesto que las elecciones
individuales (votaciones) se hacen como consecuencia de argumentaciones y
debates, a los que se pueden agregar mecanismos de poder e influencias que
modifican las premisas individuales, lo que conduce a decisiones diferentes de
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Myriam Carduzo Brum
las que el individuo habría tomado si ellas no mediaran
A favor de las decisiones colectivas se argumenta mayor disposición de
información y conocimientos más completos, diversidad de puntos de vista,
alta aceptación de la solución por los involucrados en su instrumentación, y
más legitimidad Se relacionan fundamentalmente con las decisiones públicas
tomadas en procesos de participación ciudadana en entornos de democracia
directa
Sin embargo, no hay que perder de vista que tambien presentan algunas
desventajas como consumir más tiempo, y otras posibles que deben tratar
de evitarse, como las presiones entre los participantes para modificar sus
posiciones o el dominio ejercido por algunas personas en detrimento de la
democracia Éstas dependen mucho de la cohesión interna del grupo y de la
conducta de su coordinador o líder
La tendencia es que, en general, los grupos asumen más riesgo que los
individuos aislados porque la valentía y audacia son valores culturales,
cada participante se siente reforzado por la posicion de los demás, y la
responsabilidad de la decisión se diluye
2 3- La importancia de la decisión
Las decisiones estratégicas son de alta complejidad, se relacionan con la
política organizacional y tienen efectos en el largo plazo, por su importancia,
son tomadas por los miembros de los más altos niveles jerárquicos
Las decisiones tácticas se toman en el marco de las estratégicas, para
ejecutarlas, son de menor alcance, y se asumen por los niveles jerarquicos
intermedios de la organización En el lenguaje bélico se suele identificar la
estrategia con la forma de ganar la guerra y la táctica con la manera de ganar
una batalla
En el extremo de este continuo podemos encontrar también decisiones
operativas, que por su menor alcance y simplicidad no suelen estudiarse en el
marco de las políticas públicas
2 4- El grado de reversibilidad
Como lo indica su nombre, las decisiones reversibles son aquellas en que es
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posible desandar el camino transitado a raíz de la decisión y regresar a la
situación inicial sin mayores consecuencias, es decir, que se puede tomar una
segunda decisión que anule las modificaciones provocadas por la primera En
estos casos, se puede actuar por "ensayo y error", puesto que el costo de
revertir la decisión es muy bajo e] salgo para la escuela sin abrigo y, al darme
cuenta que está haciendo frío, decido regresar, tomo ropa adicional, y vuelvo a
salir, sólo he perdido unos pocos minutos
En decisiones más complejas, como las propias de la administracion pública,
tomar una decisión importante trae aparejado generar expectativas, involucrar
a otras personas, disponer de recursos, realizar acciones, que impiden que se
pueda "borrar" lo sucedido y regresar a la situación inicial como si nada hubiera
sucedido Se trata entonces de decisiones no reversibles, y desconocer este
hecho puede provocar importantes efectos negativos en muchos actores
sociales, como sucede en los casos en que un proyecto publico se interrumpe
o cancela
2 5 - El nivel de estructuración del problema
Si el problema es de poca complejidad, rutinario, repetitivo, es posible
formularlo claramente y analizarlo en profundidad, de manera que presente
una estructura interna tal que permita resolverlo mediante un conjunto de
reglas estables que programen la decision (Simon, 1970), o sea, es posible
desarrollar un procedimiento que consista en repetir, durante un tiempo
relativamente extenso, la decisión preestablecida ante la misma situación (ej
nivel de disponibilidad de un cierto medicamento en que se resuelve hacer
una nueva compra) Incluso se puede programar en forma computacional,
empleando el enfoque de sistemas
Si alguna de las condiciones anteriores no se cumple (decisiones unicas,
problema mal estructurado), la decisión requiere de un proceso reflexivo
específico que haga uso del juicio, la experiencia, el conocimiento personal, la
creatividad, la intuición, entre otros, es decir, no es programable Muchas de
estas decisiones son estratégicas y empezaron por utilizar técnicas heurísticas
de solución de problemas basadas en reglas empíricas y se volvieron
programables gracias a los desarrollos técnicos posteriores a la Segunda
Guerra Mundial, como los de la Investigación de Operaciones Sin embargo,
hay teóricos que consideran que algunas decisiones nunca se podrán
programar a pesar de los avance técnicos (procesos emotivos, intuitivos, etc )
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Myriam Cardozo Brum
2.6.- La información disponible:
La decisión se toma en condiciones de certeza cuando se conoce: 1) el
número de alternativas disponibles, 2) el conjunto de consecuencias de cada
una de ellas (es decir, que no existen elementos no controlables), y 3) los
objetivos que se persiguen en forma jerarquizada. Una decisión de este tipo
es considerada determinística o "ilusoria" por Shackle (1969) porque, por
muy difícil que sea encontrar su solución (caso de la programación lineal, de
carácter no trivial), ésta se limita a la realización de un cálculo matemático a
partir de la disponibilidad de toda la información necesaria.
La decisión también puede ser tomada en condiciones de riesgo. En este caso
se mantiene la primera y tercera condiciones de la certeza, pero no la segunda,
porque existen elementos no controlables de los cuales sólo se pueden estimar
las probabilidades de suceder, o sea, que los conjuntos de consecuencias son
múltiples (en función de los elementos no controlables que se presenten) y
ya no sabemos con certeza cuál de ellos se producirá (problemas graficados
como árboles de decisión). Shackle considera "vacía" esta decisión que puede
ser calculada por computadora.
La decisión es "significativa" para Shackle, quien considera que se trata de
la situación realmente digna de ser estudiada y resuelta en forma reflexiva,
cuando se elige en universos probabilísticos con información incompleta, o
sea, sin llegar al extremo expresado en el caso siguiente. Este carácter, según
el autor citado, es el propio de las decisiones estratégicas.
Por último, existen decisiones en condiciones de incertidumbre completa
(máxima entropía), en las que se trabaja con situaciones totalmente nuevas
o complejas, caracterizadas por el desconocimiento del conjunto total de
alternativas o de los conjuntos de consecuencias de algunas de ellas, o bien, por
la imposibilidad de la atribución de probabilidades. Shackle las llama decisiones
"ineficaces" porque considera que el azar es la única teoría posible en estos
casos; otros autores las definen como "ilusorias" porque dan la impresión de
ser verdaderas decisiones, cuando en realidad la falta de información impide
el desarrollo del necesario proceso reflexivo de la decisión. Es prácticamente,
como "echarse un volado", aunque pueden aplicarse criterios como el Maximin
o el Minimax, que reflejan las actitudes y valores personales de los tomadores
de decisión (ej.: niveles de optimismo/pesimismo).