4.- Alternativas de solución

Teoría de las Decisiones: Marco Teórico-Conseptual
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4.- Alternativas de solución
Podemos tener muchas alternativas disponibles para analizar y comparar o,
en el caso de problemas novedosos y complejos, puede que no contemos con
ninguna y sea necesario comenzar por generarlas.
4.1.- Alternativas disponibles: variables controlables y no controlables
Las alternativas de solución (también llamadas cursos de acción) a un
problema se conforman sobre la base de dos tipos de variables: controlables y
no controlables. Las controlables son aquellas sobre las que podemos incidir
introduciendo cambios (ej.: estudiar Política y Gestión Social o cualquier otra
carrera a mi alcance; promover la aplicación de programas sociales focalizados
o universales), no controlables son todas aquellas provocadas por la naturaleza
(lluvia, terremoto, ciclón, etc.). En las organizaciones jerárquicas también son
no controlables las decisiones de más alto nivel al nuestro (ej. declaraciones
de guerra, firma de acuerdos internacionales, creación de programas públicos,
etc.), y en función de su intención, podemos clasificarlas como cooperativas,
si ayudan a lograr nuestras aspiraciones, o en competencia, en caso contrario.
En el caso de las variables controlables, tenemos que analizar en qué grado lo
son, porque pueden existir factores restrictivos que limitan nuestra libertad de
decisión. Por ejemplo, estudio la carrera X si tengo recursos suficientes para
pagar mis libros, transporte y demás insumos necesarios; diseño un programa
público si cuento con todos los recursos necesarios para ejecutarlo como
presupuesto, personal calificado, equipo, tiempo, etc..
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En consecuencia, siempre que me planteo una alternativa de decisión estoy
haciendo una combinación de variables controlables y no controlables, es decir,
decido ir de vacaciones a Veracruz porque es más satisfactorio que quedarme
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Myriam Cardozo Brum
en casa, tengo libertad para viajar, cuento con los recursos necesarios y
preveo que no se presentará ningún fenómeno natural que me lo impida, o
decido hacer un programa de salud si considero que hay que gente que no
tiene acceso a esos servicios, el tema está entre mis atribuciones, cuento
con recursos suficientes y no espero una oposición política La presencia de
variables controlables y no controlables queda explícita al resolver problemas
con la técnica de árboles de decisión, en cambio, la busqueda de decisiones
con base en modelos de programación lineal permite resaltar la importancia de
los factores limitativos o restricciones
En decisiones relativamente sencillas como elegir dónde ir de vacaciones, las
alternativas pueden ser muy numerosas y bastante evidentes Sin embargo, en
la solución de problemas públicos complicados, vinculados a salud, educación,
vivienda, transporte, a veces es posible identificar alternativas por imitación y
adaptación de las se han aplicando en otros contextos, pero puede suceder que
no visualicemos ninguna solución porque nuestros problemas son novedosos
(nuevos padecimientos, tecnologías locales), nos falta información o ésta
no es de calidad (datos diferentes dependiendo de la fuente considerada),
difieren de los enfrentados en otros países (por diferente distribución de la
riqueza, por ejemplo), o porque los intentos pasados, nuestros y de ellos,
no han sido efectivos (combate a la pobreza) Si el problema es complejo, la
situación se hace aún más difícil porque dicho problema puede transformarse
profundamente aún sin que medie intervención externa alguna (por cambio
cualitativo de una tendencia cuantitativa, como podría ser la muerte provocada
por un incremento en los niveles de desnutrición de una persona)
Por lo tanto, antes de pasar a analizar qué alternativa me conviene más, como
lo hacen los modelos matemáticos, necesito contar con alternativas y, si éstas
no estan fácilmente disponibles, tengo que generarlas por innovación, proceso
también denominado "inteligencia" Cyert y March (1965) y Lindblom (1959)
nos advierten que la tendencia humana es más a buscar soluciones cercanas
a las ya en curso, que a innovar profundamente mediante un proceso creativo
Más allá de la recolección de ideas propias de las encuestas y sondeos a la
población o los cabildeos entre políticos y ciudadanos, encontramos autores
como Kauffman, A et al (1973) que han analizado estos procesos innovadores
resaltando hechos como la mayor creatividad del niño frente al adulto (papel
de la escuela como mutiladora) o de las sociedades nuevas en comparación
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con las más antiguas (así explica las innovaciones en tecnologías y nuevo
productos de los Estados Unidos de América)
Sintéticamente plantean lo que consideran los principios esenciales del
descubrimiento creativo
-
El proceso de descubrimiento se puede reproducir a voluntad,
Es el mismo en todas la disciplinas,
-
Se hace en el inconciente,
-
Para llegar hasta allí, es necesario liberar al espíritu de sus inhibiciones
-
Supone un clima de esparcimiento, de placer, de pasión,
(estar dispuesto a cuestionar las ideas más arraigadas),
No son realizados por expertos (estos tienen ideas más estereotipadas),
La "llamada a lo maravilloso" favorece el descubrimiento,
-
Este nace por disociación (combinación de dos ideas), y
El grupo pluridisciplinario es el objeto de investigación que parece
favorecer mejor su producción
Estos autores consideran que el proceso de descubrimiento de soluciones tiene
componente intelectuales y afectivos y pasa por tres fases lógica (formulación
del problema, recolección de datos y búsqueda de soluciones), intuitiva
(iluminación) y crítica (examen del descubrimiento, adaptación) Mientras el
primero y al último están bastante estudiados, del segundo se conoce muy
poco
Para tratar de reducir este déficit, Kauffman y otros proponen algunos
métodos para ayudar a desarrollar la creatividad (lluvia de ideas, técnicas de
grupo nominal y Delphi), que denominan Invéntica, con base en el trabajo en
grupos pequeños, interdisciplinanos, con participación de no especialistas en
el tema, y el anonimato de quienes hacen las propuestas, fundamentando la
importancia del papel de la intuición, de la imaginación y del inconciente en el
trabajo científico, así como de la disposición de un clima de esparcimiento y
libertad, casi lúdico
4 2 - Innovación técnicas grupales creativas
El trabajo grupal para motivar la creatividad se recupera en diversas tecnicas
que intentan separar la propuesta de nuevas ideas de su evaluación, para
evitar procesos de inhibición Se sintetizan a continuación las más utilizadas
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Myriam Carduzo Brum
La lluvia de ideas (Osborn, 1963) es una técnica de grupo de interacción
con formato convencional"cara a cara", que en su inicio presentó excelente
resultados. Supone que cada participante exprese sus ideas libremente, tal
como surgen, sin ningún mecanismo de inhibición, evaluación o preocupación
por la opinión que merezca a los demás (temor a hacer el ridículo frente a
colegas), de preferencia garantizando el anonimato. Puede hacerse por escrito,
en cuyo caso usan el procedimiento de cadena para presentar y enumerar las
ideas. Para ello cada participante escribe sus ideas en hojas, cuando no se le
ocurre nada más deja su hoja en el centro de la mesa y toma otra que haya
dejado otra persona para leer y seguir elaborando sobre este nuevo estímulo.
Posteriormente, dichas propuestas se analizan para considerar su factibilidad.
El Phillip 6'6' agrupa a los participantes en pequeños grupos de seis
personas a quienes se dan seis minutos de tiempo para sugerir nuevas ideas.
Posteriormente un representante de cada equipo las presenta al grupo total
y se discuten y seleccionan. Ofrece las ventajas del grupo pequeño, que
favorece la mayor participación de sus integrantes, y la presión del tiempo para
que no se reflexionen ni repriman las ideas surgidas.
Los grupos nominales, o NTG por sus siglas en Inglés (Delbecq y Van de
Ven, de 1974), constituyen una técnica de silencio reflexivo muy importante
que trata de resolver otro problema relevante: recuperar las ideas de quienes
no hablan o no son escuchados, ya que éstas pueden ser valiosas. Trabajan
con un monitor y un máximo de 10 participantes, con el objetivo de ordenar o
jerarquizar propuestas. El grupo comienza por reflexionar en silencio, luego
cada quien manifiesta sus propuestas, más tarde el grupo discute y evalúa
sistemáticamente las ideas de sus integrantes, y, por último, resuelve con
base en un sistema de cálculo de la media de las votaciones, realizadas en
forma independiente. Posteriormente, puede volver a repetirse la discusión y
votación en búsqueda de mayor consenso. Es una adaptación de la Técnica
Delphi, que veremos después, en que el grupo trabaja "cara a cara". Ofrece
resultados rápidos con costos relativamente altos y los problemas propios de
la interacción grupal.
Las técnicas de grupo nominal y de lluvia de ideas pueden combinarse en
la técnica de interacción nominal en que se introducen varios recesos
durante la aplicación de las primeras para permitir el "cabildeo de antesala".
Este intercambio fomenta un mayor entendimiento mutuo y evita un cierre
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prematuro del tema. Suelen bastar tres interrupciones para garantizar un
consenso aceptable.
La técnica TKJ, desarrollada por los japoneses, intenta aplicar el conocimiento
existente sobre dinámica de grupos pequeños para controlar las interacciones
de los participantes en un proceso colectivo. Se aplica a la identificación y
solución de problemas mediante la participación de no más de 10 de los
afectados o sus representantes. También requiere un coordinador del trabajo
de las discusiones "cara a cara", instrumentadas en torno a observaciones
escritas en tarjetas. Puede implicar entre dos horas y cinco días de trabajo. Sus
ventajas y desventajas son similares a las de los grupos nominales.
Otra técnica grupal "cara a cara" cuyos participantes no tienen necesariamente
que ser expertos en el tema (máximo de 12) es el grupo focal. Su duración
es variable y gira en torno de 10 horas. Sus debates para resolver problemas
discutiendo distintas posiciones se graban, transcriben y analizan, lo que
incrementa sus costos.
Las encuestas y los sondeos de opinión no implican un funcionamiento "cara
a cara", recuperan ideas de individuos seleccionados por mera agregación, sin
discutirlos.
En la técnica Delphi tampoco se reúne el grupo "cara a cara". Ésta fue
desarrollada por la Rand Corporation para jerarquizar problemas, proponer
soluciones o prever eventos futuros, por parte de expertos en el tema, logrando
ser muy eficientes al evitar los problemas de la interacción, propia de los
grupos convencionales. El número de participantes puede ser elevado y es
seleccionado sistemáticamente por un investigador. Se les contacta por correo
para garantizar que no se conozcan entre sí, se analizan estadísticamente las
respuestas y se informa de los resultados alcanzados, para obtener nuevas
respuestas tantas veces como sea necesario hasta que se logre el nivel
de consenso deseado. En consecuencia, su duración es muy variable y su
costo bajo. Su gran ventaja es el anonimato de los participantes. Además, las
propuestas y su evaluación no sólo están separadas en el tiempo, como vimos
en técnicas previas, sino también en el espacio. Tiene también desventajas
como fallas en la comunicación escrita o baja respuesta de los participantes.
Finalmente, los avances computacionales de las últimas décadas permiten la
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Myriam Cal doto Bruni
realización de reuniones electrónicas, mezcla de grupo nominal en el que la
reunión no se realiza en un mismo espacio físico sino que sucede a través de
medios virtuales
Como en los procesos anteriores puede generarse mucha cantidad de ideas,
existen también técnicas que permiten su agrupamiento (bola de nieve,
escenarios, estructura de árbol, entre otras) Tratandose de decisiones de
políticas destaca la técnica denominada Captura de Políticas, que obtiene
propuestas de individuos o grupos relevantes y elabora opciones estratégicas
realizando combinaciones de los factores clave
Una vez obtenidas por lo menos dos alternativas por alguno de los métodos
anteriores, y lo ideal es ampliar lo más posible la generación de las mismas para
mejorar nuestras posibilidades de éxito en la solución del problema, entonces
podemos pasar a aplicar distintos métodos de análisis y selección de la que
nos conviene poner en práctica Si una alternativa se muestra como la mejor
en todo sentido, la decisión es inmediata, pero, generalmente los niveles de
deseabilidad de nuestras variables no evolucionan en el mismo sentido (ejs
mejora la rentabilidad pero aumenta el riesgo, mejora la calidad del servicio
pero aumentan sus costos)
Este es el tipo de situaciones común en la gestión pública, puesto que se
trabaja con objetivos múltiples y a menudo difíciles de conciliar, que justifica
el proceso de comparación de alternativas En materia de formulación de
políticas, se trata de lo que Lasswell denominó conocimiento "EN" (análisis
de alternativas para tomar decisiones), caracterizado por ser normativo y de
tendencia disciplinaria centrada en el análisis económico- matemático