Tema 3 ANÁLISIS COMPETITIVO DE LOS SECTORES

Departamento de Organización de Empresas
Profesora: María Dolores López Gamero
Asignatura: ANÁLISIS COMPETITIVO DE EMPRESAS Y SECTORES
Tema 3
ANÁLISIS COMPETITIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
3.1. Análisis de la estructura del sector
3.2. Las fuerzas competitivas básicas
3.3. Análisis de competidores
3.4. Grupos estratégicos
Asignatura: Análisis Competitivo de Empresas y Sectores
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3.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR
ENTORNO COMPETITIVO
El análisis del entorno competitivo se complementa con el análisis del
sector industrial en el que opera la empresa, y se basa en determinar el
atractivo del sector e identificar los factores estructurales claves del éxito.
SECTOR INDUSTRIAL
Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal
(relacionadas por productos o procesos productivos)
LÍMITES:
- Criterio tecnológico (oferta Î grado de sustitución de los
procesos productivos)
- Criterio de mercado (demanda Î clasificación de empresas que
fabrican productos sustitutos unos de
otros)
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3.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
* FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Análisis de las fuerzas competitivas del sector.
* GRADO DE CONCENTRACIÓN DEL SECTOR
Análisis de la distribución del mercado entre los distintos competidores.
Sector concentrado = pocas empresas tienen cuota alta de
mercado.
Sector fragmentado = muchas empresas con pequeña cuota de
mercado.
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3.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR
*TAMAÑO E IMPORTANCIA DEL SECTOR
Análisis del sector en función de la participación del sector en el PIB del país.
Sectores estratégicos (sofisticada tecnología, intensivos en capital, proyección de
futuro)
Sectores básicos (configuraron la estructura económica del país y fueron el motor
de su crecimiento económico)
Sectores no básicos (marginales, zonas de reciente industrialización, intensivos en
trabajo)
*GRADO DE MADUREZ DEL SECTOR
Análisis del sector según su ciclo de vida a nivel nacional o internacional, y
tecnología empleada.
Sectores emergentes (aparición reciente)
Sectores en crecimiento (altas tasas de crecimiento e inversión)
Sectores maduros (reducción o anulación de tasa de crecimiento)
Sectores en declive (demanda decreciente)
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3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Determinan la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes, los precios
y la inversión necesaria.
MODELO DE PORTER (CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS)
Competidores potenciales
Estímulos a la entrada
- Nivel de rentabilidad obtenido por empresas ya operantes en el sector
- Elevadas tasas de crecimiento en el sector
Barreras de entrada
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•
•
•
•
•
•
Economías de escala
Desventajas en costes diferentes de las economías de escala
Diferenciación del producto
Necesidades de capital
Costes de cambio
Acceso a canales de distribución
Política gubernamental
Reacción de los competidores establecidos
• Represalias a los que ingresan
• Fuertes recursos para defenderse y muy comprometidas con el sector
• Crecimiento lento del sector
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3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Intensidad de la competencia
Resultado de factores estructurales
• Número de competidores y equilibrio entre competidores
• Ritmo de crecimiento en el sector industrial
• Barreras de salida (activos especializados, costes fijos de salida,
interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones
sociales y gubernamentales)
• Costes fijos y de almacenamiento
• Inexistencia de diferenciación o de costes de cambio
• Excedentes de capacidad
• Diversidad de competidores
• Intereses estratégicos
Productos sustitutivos
• Sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio contra el
producto
• Producidos por sectores que obtienen elevados beneficios
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3.2.- LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Poder negociador de los clientes
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Grado de concentración
Volumen de compra en relación a las ventas de la empresa
Producto sea estándar o no diferenciado
Costes de cambio de proveedor
Beneficios obtenidos por el cliente
Amenaza de integración hacia atrás
Información del comprador
Poder negociador de los proveedores
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Grado de concentración
No producto sustitutivo
Empresa no es un cliente importante
Producto esencial para la empresa
Producto diferenciado o elevado coste de cambio del proveedor
Amenaza real de integración hacia delante
Información total del proveedor
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3.3.- ANÁLISIS DE COMPETIDORES
OBJETIVOS
‰ Conocer la relación calidad-precio de los productos del competidor.
‰ Identificar sus puntos fuertes y débiles en las distintas actividades.
‰ Pronosticar sus movimientos, reacciones y respuestas que puedan afectar a
la empresa.
ETAPAS
‰ Identificación de los competidores (actuales y potenciales)
‰ Investigación de los competidores mediante métodos tradicionales
y nuevas modalidades.
- Métodos tradicionales
¾ El copiado (imitación legal de procesos)
¾ El espionaje industrial (acceso a información
privilegiada ilegalmente)
¾ El análisis financiero (información contable oficial)
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3.3.- ANÁLISIS DE COMPETIDORES
- Nuevas modalidades
¾ Análisis competitivo (posición competitiva de la empresa y
competidores más directos)
¾ Benchmarking (procesos contra los competidores más duros o
empresas líderes)
DIFERENCIA
El análisis competitivo es una herramienta de diagnóstico, mientras que el
benchmarking es un proceso de superación de competidores.
MECANISMOS DEL BENCHMARKING
¾ Contratos (con contrapartida monetaria)
¾ Proceso de integración de empresas (fusiones y adquisiciones)
¾ Contratación de personal clave de la empresa líder
¾ Contratación de empresas de asesoría
INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING
No es un proceso fácil debido a la falta de colaboración de la empresa a imitar
y la falta de disponibilidad de medios propios para realizar el proceso.
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3.4.- GRUPOS ESTRATÉGICOS
SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA
División del sector en áreas competitivas más pequeñas para
examinar la competencia dentro del sector de forma más precisa,
y predecir las posibilidades de beneficios.
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma
o similar estrategia a lo largo de ciertas dimensiones estratégicas
(línea de productos, calidad, estructura de costes, etc.).
Perspectivas,
Competencia entre empresas situadas en un mismo grupo
estratégico.
Competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a
grupos estratégicos distintos.
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3.4.- GRUPOS ESTRATÉGICOS
MAPA DE GRUPOS
Mapa donde se representan los grupos estratégicos de un sector.
BARRERAS DE MOVILIDAD
Conjunto de motivos por los que una empresa no puede cambiar de
grupo sin incurrir en un alto coste (condicionan el
comportamiento competitivo de la empresa).
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Profesora: María Dolores López Gamero
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Tema 3
ANÁLISIS COMPETITIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
3.1. Análisis de la estructura del sector
3.2. Las fuerzas competitivas básicas
3.3. Análisis de competidores
3.4. Grupos estratégicos
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