IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA
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ANEXO 2 FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Identificación de los principales problemas en la logística de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas y propuesta de mejoras. SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Arce Manrique Nombres Completos Santiago DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO Apellidos Completos Luque Cabal Nombres Completos Bernardo ASESOR (ES) O CODIRECTOR Apellidos Completos Nombres Completos TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administrador de empresas FACULTAD: Ciencias Económicas y administrativas PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: Administración de empresas NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: María Margarita Castillo CIUDAD: BOGOTA NÚMERO DE AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 PÁGINAS 174___________________________________________________ TIPO DE ILUSTRACIONES: X Ilustraciones Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas - Planos Láminas Fotografías SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento___________________ MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): Duración del audiovisual: ___________ minutos. Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam ____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____ Otro. Cual? _____ Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______ Número de casetes de audio: ________________ Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado): _________________________________________________________________________ PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________ DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará). ESPAÑOL INGLÉS Logística Logistics Cadena de suministro Supply Chain 4 Cadena de abastecimiento Supply Chain Logistica de abastecimiento Inbound Logistics Proyectos de construcción Construction projects Gestión de la cadena de suministro Supply Chain Management Productividad Productivity RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres): La Industria de la construcción es una actividad de vital importancia para la economía de un país. A diferencia de otras industrias, la de la construcción es parte fundamental del desarrollo social y económico de Colombia. A pesar de su importancia, la industria de la construcción es uno de los sectores que menor grado de desarrollo tiene en Colombia. Es común observar o saber de sobrecostos, incumplimiento en los plazos, desperdicio de materiales y almacenaje inoficioso en los proyectos de construcción que inciden negativamente en la productividad y competitividad de las empresas constructoras. La presente investigación tenía como propósito identificar los principales problemas en la logística de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas. Para ello, fue necesaria la aplicación de un cuestionario estructurado a una población de empresas seleccionadas que indagaba acerca de los principales procesos en la logística de abastecimiento como la obtención, recepción, inspección y almacenaje del material, certificación de calidad del proveedor y toda la logística de abastecimiento. Según los resultados de los cuestionarios, los principales problemas en la logística de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas son el control y manejo de los inventarios, el deficiente almacenamiento y la carencia de sistemas de información. Adicionalmente, inciden otras características productivas del sector y que en parte explican el 5 grado bajo de desarrollo de la Industria. Primero, existe excesiva confianza en la experiencia en el sector de las empresas constructoras menospreciando el conocimiento y las técnicas que pueden proveer un mejoramiento del sector. Igualmente, existe poca innovación y desarrollo y por esta razón, no se buscan mejores prácticas que busquen la eficiencia. A partir de la teoría estudiada y del marco teórico elaborado para el proyecto, se realizaron algunas propuestas las cuales consideran a la gestión logística de abastecimiento como una actividad estratégica en la toma de decisiones respecto al inventario, sistemas de información, tácticas de negociación, entre otras propuestas. The Construction Industry is an activity of vital importance for the economy of a country. Unlike other industries, the construction industry is fundamental for the social and economic development of Colombia. Despite its importance, the construction industry is one of the least developed in Colombia. It is very common to observe or know about overruns in costs, failure to complete works on time, waste of input (material) and excess of material in storage in the construction projects, problems which impact negatively the productivity and competiveness of the construction companies. The present investigation had the purpose of identifying the main problems in the inbound logistics of the construction companies in Bogotá. For the fulfillment of that purpose, it was necessary to apply a questionnaire of selected companies about the main processes in the inbound logistics such as the obtaining, reception, inspection and storage of materials, quality certification of the provider and all of the inbound logistics. According to the results, the main problems in the inbound logistics of the construction companies in Bogota is the management of stock, deficient storage and the lack of information systems. Additionaly, some productive characteristics of the sector impact as well and explain to certain extent de low degree of development the sector has. First, there is an exaggerated trust on the accumulated experience in the industry from the construction companies leaving behind the knowledge and techniques that can provide improvements to the sector in general. Likewise, there is little Research and development and so there are no significant efforts for the implementation of better practices which seek efficiency. From the theory studied and the theorical frame elaborated for the project, some advices were developed considering the management of inbound logistics as a strategic activity for the management of inventory information systems, negotiation tactics among other suggestions. 6 IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y PROPUESTA DE MEJORAS Autor SANTIAGO ARCE MANRIQUE Tutor BERNARDO LUQUE CABAL PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA 2009 7 IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y PROPUESTA DE MEJORAS Proyecto de grado para optar por el titulo de Administrador de Empresas Autor SANTIAGO ARCE MANRIQUE Tutor BERNARDO LUQUE CABAL PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA 2009 8 Nota de aceptación: ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ _____________________________ Firma del presidente del jurado _____________________________ Firma del jurado ____________________________ Firma del jurado Bogotá D.C., 12 de Noviembre de 2009 9 CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 15 1. PLANTEAMIENTO………………………………………......................18 2. OBJETIVOS……………………………………………………………...22 3. JUSTIFICACION………………………………………………………...23 4. METODOLOGIA……………………………....…………......................25 5. RESTRICCIONES………………………………………………………26 6. RECURSOS……………………………………...……………………...27 7. MARCO CONTEXTUAL………………………………………………..28 8. MARCO CONCEPTUAL……………………………………………….32 9. MARCO TEORICO……………………………………………………..58 10. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN……………………………..96 11. ANÁLISIS DE RESULTADOS……………………………………….101 12. PROPUESTAS DE MEJORA………………………………………..124 13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………...131 14.BIBLIOGRAFIA……………………………………………...………….135 10 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 7.1 Fases constructivas 31 Tabla 8.1 Características de los proyectos de construcción vs. Producción industrial 39 Tabla 9.1 Organización materiales ABC 83 Tabla 9.2 Ordenamiento materiales según ABC 84 Tabla 9.3 Esquema de clasificación ABC 84 Tabla de contingencia # 1 101 Tabla de contingencia # 2 103 Tabla de contingencia # 3 108 Tabla de contingencia # 4 110 Tabla de contingencia # 5 112 Tabla de contingencia # 6 115 Tabla de contingencia # 7 118 Tabla de contingencia # 8 120 Tabla # 9 122 Tabla 12.1 129 11 LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1.1 Ciclos del PIB de la construcción 19 Figura 4.1 Proceso metodológico 25 Figura 7.1 Variación PIB trimestral actividad edificadora 2006-2009 29 Figura 8.1 Sistema productivo 35 Figura 8.2 Relación entre eficiencia, eficacia y productividad 47 Figura 8.3 Proceso de transformación asociado a productividad 48 Figura 8.4 Productividad de los insumos 49 Figura 8.5 Factores que afectan la productividad 50 Figura 8.6 Representación de una cadena de suministros 53 Figura 9.1 Potenciales orígenes de la SCM 63 Figura 9.2 Teoría conjuntos entre transporte, logística y SCM 66 Figura 9.3 Gestión de la cadena de suministros 68 Figura 9.4 Actividades que no agregan valor en la construcción 73 Figura 9.5 El proceso de adquisición de materiales 79 Figura 9.6 Modelo Kraljig 92 Figura 9.7 Pirámide de compras 94 Figura 9.8 Procedimiento de 5 pasos para probar una hipótesis 100 Figura 12.1 Procedimiento logístico de abastecimiento 127 12 LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo B Cuestionario 138 Anexo C Análisis frecuencias resultados 145 Anexo D Ajuste borrados cuestionario 159 Anexo E Evidencia correos 167 13 INTRODUCCIÓN El panorama empresarial actual se caracteriza por ser complejo, dinámico y sobretodo, muy competitivo. Las tendencias han cambiado mucho y debido a la gradual eliminación de las barreras internacionales, hoy una empresa en Colombia puede estar compitiendo con una de origen japonés. Para sobrevivir en el entorno competitivo, ya no es suficiente con cumplir con calidad y expectativas; es necesario sobrepasar las expectativas y conseguir resultados excepcionales. Las empresas deben renunciar a los modelos y paradigmas tradicionales y deben ir más allá buscando la gestión integral de los diferentes procesos de negocio internos. La gestión integral de todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el estado de materias primas hasta el usuario final se denomina cadena de suministro.1 En razón a esto, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de uno de los procesos más importantes dentro de la cadena de suministros 2: el abastecimiento (source) de la empresa focal. Cuando se habla de logística, se discute ampliamente sobre la configuración de los canales de distribución ignorando procesos clave como el de abastecimiento. Una eficiente gestión de compras o abastecimiento es un elemento vital para generar valor agregado a los clientes y además generar ahorros en costos a la empresa. La presenta investigación tuvo como propósito identificar los principales problemas en la logística de abastecimiento, tomando como referencia los procesos contemplados en el modelo de referencia SCOR, de las empresas bogotanas de 1 PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 24. 2 El autor utiliza el término “suministros” en lugar de “abastecimiento” 14 uno de los sectores más dinámicos e importantes del país: el sector de la construcción. A pesar de ser una de las actividades que más aporta y contribuye al desarrollo del país, la industria de la construcción es uno de los sectores que menor grado de desarrollo tiene en Colombia. Es común saber u observar de sobrecostos, incumplimiento en los plazos, desperdicio de materiales y almacenaje inoficioso en los proyectos de construcción que inciden negativamente en la productividad y competitividad de las empresas constructoras. Adicionalmente, no existen estudios sectoriales acerca de productividad y el sector carece de indicadores que permitan medir su desempeño. Para identificar los principales problemas en la logística de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas, se recurrió a una extensa revisión de buenas prácticas de abastecimiento de empresas constructoras en países más desarrollados como Chile. Con base en esto, se diseñó un cuestionario para indagar acerca del proceso de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas. Adicionalmente, fueron valiosos los aportes realizados por profesionales y empresarios del campo mediante los ajustes que hicieron del primer borrador del cuestionario, correos intercambiados y entrevistas informales. La limitación principal fue la consecución de los resultados por parte de la muestra seleccionada debido a la falta de colaboración de las empresas para suministrar la información relevante al estudio. La importancia del estudio radica en que se identificaron los procesos y actividades en la logística de abastecimiento de las empresas bogotanas y se contrastaron con las buenas prácticas que se llevan a cabo en países como Chile, todo con el fin de identificar los problemas en el proceso. Además, se plantean algunas propuestas que las empresas bogotanas de construcción podrían considerar aplicar a sus proyectos de construcción. 15 El presente documento consta de 5 partes principales: En la primera parte, se hace un breve contexto de la Industria de la construcción y su relevancia en Colombia. Adicionalmente, se hace una revisión extensiva de los aspectos y conceptos de la construcción relevantes al estudio. La segunda parte es una completa revisión a las teorías desarrolladas en torno a la definición de la cadena de suministros, la logística y los procesos de abastecimiento que generalmente siguen las empresas constructoras. La tercera parte es eminentemente práctica y constituye el desarrollo de la investigación. Contiene la metodología de investigación empleada para identificar los principales problemas logísticos de abastecimiento que inciden de manera negativa en la productividad. De la misma manera, se incluye el análisis de los resultados encontrados mediante la construcción de tablas de contingencia o asociación de variables. La cuarta parte trata el planteamiento de algunas propuestas y consideraciones de mejora para las empresas constructoras bogotanas a la luz de la teoría estudiada y de los resultados encontrados y que pretenden ser de utilidad para mejorar la gestión logística de abastecimiento de las empresas. Finalmente, en la quinta parte se presentan las conclusiones basadas en los hallazgos de la investigación y las recomendaciones para futuras investigaciones de este tipo. 16 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Industria de la construcción es un área de vital importancia para la economía de un país. No en vano, muchos la consideran, más que una actividad, un verdadero motor que impulsa el progreso de una sociedad. Todos los seres humanos son usuarios intensivos de los productos del sector de la construcción en la mayoría de actividades que realizan. Las viviendas que poseen (obras de edificación), los acueductos y carreteras que usan (obras civiles) son resultado de las acciones de los implicados de la industria de la construcción, ya sean arquitectos o ingenieros. A diferencia de otras industrias, la de la construcción es parte fundamental del desarrollo social y económico de un país. En Colombia, para el 2008, el agregado de la construcción (edificaciones y obras civiles) representa el 4.7% del PIB nacional y el 5.2% del total de ocupados del país (892.846 personas)3. De esta manera, la construcción en Colombia y en el mundo es una fuente importante de trabajo, ya que usa mano de obra en forma intensiva. Igualmente, tan solo la actividad edificadora represento en promedio, 21% de la formación bruta de capital o de la inversión total del país durante el periodo 2002-20064. Con base en lo anterior, es justo afirmar que la construcción utiliza y consume una cantidad importante de recursos privados y públicos puesto que genera una alta inversión para casi todos los proyectos de construcción que se emprenden. Por estas razones, evaluar la industria de la construcción y su importancia dentro de la 3 COMPETITIVIDAD DE LA CONSTRUCCION DE EDIFICACIONES EN COLOMBIA: DIAGNOSTICO Y RECOMENDACIONES DE POLITICA, Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL, Consejo privado de competitividad, Enero 31 de 2009. 31 diapositivas 4 Ibíd. 17 economía nacional encuentra su justificación en la importancia relativa como proporción del Producto Interno Bruto (PIB), en su papel como medio de inversión de grandes recursos escasos, en su capacidad de producir empleo, especialmente de mano de obra no calificada y mas importante aun, en el efecto multiplicador que tiene sobre la economía en su conjunto. Además, el sector de la construcción es el agregado macroeconómico con las mayores variaciones en su ritmo de actividad, por lo cual es un componente muy influyente para explicar las fluctuaciones cíclicas del producto nacional. Como se observa en la Figura 1.1, entre 1950 y 2007, los ciclos del PIB de la construcción (edificaciones y obras civiles) han sido mucho mayores que aquellos correspondientes al agregado nacional. Figura 1.1 FUENTE: DANE Ciclo PIB total Ciclo PIB construcción 42,0 26,0 -6,0 -22,0 -38,0 -54,0 18 2007 2004 2001 1998 1995 1992 1989 1986 1983 1980 1977 1974 1971 1968 1965 1962 1959 1956 1953 -70,0 1950 Porcentaje 10,0 Sin embargo, y a pesar de ser una gran actividad de importancia clave en la economía y desarrollo de un país, la industria de la construcción presenta un grado bajo de desarrollo en los países de América Latina con un atraso significativo con respecto a los países desarrollados, según SERPELL (2002). Teniendo como referencia al sector de la construcción de Estados Unidos, la productividad del sector colombiano apenas equivale al 30% del sector estadounidense.5 No es entendible como a pesar del desarrollo tecnológico experimentado en los últimos años, la industria de la construcción no haya aprovechado tales avances para ser más productivo. Un sistema productivo, como el de la construcción, se caracteriza por la transformación de insumos y recursos en productos deseados. En la construcción, los principales recursos o entradas que se insumen a este sistema productivo son los materiales, la mano de obra y la maquinaria y equipos. La productividad ha sido estudiada por sectores industriales, especialmente en épocas en que la competencia obliga a altos niveles de desempeño empresarial. Desafortunadamente, en Colombia no hay indicadores directos de productividad a nivel sectorial6. En la construcción, muy pocos estudios se han realizado en el medio colombiano, por el desconocimiento de las metodologías para emplear. La administración de materiales en un proyecto de construcción, es un proceso permanente a lo largo de todas las etapas de un proyecto de construcción. El grado de éxito de cualquier proyecto es en gran medida dependiente del aprovisionamiento de equipos, materiales y todos los elementos necesarios que 5 INFORME NACIONAL DE COMPETITIVIDAD, Consejo Privado de competitividad, 2007 6 CORREO DE Luis Fernando Botero, arquitecto, constructor y profesor asociado a EAFIT. Bogota, 31 de Mayo 2009 19 cumplan con la calidad especificada para la obra. Un manejo y control apropiados de los materiales y su disponibilidad para la ejecución de los trabajos, según especialistas del sector, tiene un impacto positivo sobre la productividad de una obra. En la industria de la construcción, las pérdidas en la productividad dependen de tres grandes variables: Mano de obra, Diseños y administración. La mano de obra es responsable del 10% al 15% de perdidas, los diseños contribuyen negativamente con 20% a 25% y la administración corresponde de 50% a 55%7. Como se puede observar, la administración quien es responsable de la logística y de la gestión de la cadena de suministros, contribuye negativamente con más de la mitad de las pérdidas de productividad en los proyectos de construcción. En la industria de la construcción un gran parte de los costos totales de una obra son los de los materiales los cuales requieren de una adecuada gestión y resulta de vital importancia contar con una estrategia efectiva para su manejo. De acuerdo con lo anterior, surge el siguiente interrogante: ¿Cuáles son los principales problemas logísticos de abastecimiento de las empresas bogotanas de construcción y cuales podrían ser algunas propuestas de mejora? 7 UNDURRAGA MONTES, Ramón. Calidad, productividad y competitividad en la construcción. En: SEMINARIO UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE ARTE. (1999: Bogotá). 20 2. OBJETIVOS 2.1 GENERAL Identificar los principales problemas de la logística de abastecimiento de las empresas constructoras para proponer las mejoras que les permita reducir las pérdidas en productividad. 2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Examinar las mejores prácticas de los sectores de construcción de los países mas desarrollados. Identificar los principales problemas en los procesos de la logística de abastecimiento de materiales a través de cuestionarios estructurados. Proponer las mejoras haciendo uso de las mejores prácticas de los sectores de construcción de los países mas desarrollados y que se puedan aplicar a las empresas constructoras en el mercado Bogotano. 21 3. JUSTIFICACION Es evidente que el sector de la construcción es un verdadero motor para la economía de un país, es una actividad que dinamiza el desarrollo y que impulsa el progreso de un país. Por estas razones, la industria de la construcción es percibida como critica para el PIB de un país; es clara su contribución al PIB en épocas de expansión económica pero también un desaceleramiento en la industria se convierte en un síntoma de que la economía de un país se dirige a una recesión. La cantidad de mano de obra no calificada que emplea es muy alta (mas de 800,000 personas ocupadas) y del éxito en los proyectos de construcción de las empresas, depende en gran medida el empleo de una economía. El sector de la construcción es clave para la economía colombiana. Su potencial es enorme puesto que es un sector estratégico y lo puede ser aun mas en el futuro constituyéndose en un verdadero impulsor del crecimiento económico. Solo es posible desatar el potencial real del sector si se eliminan las brechas de productividad del sector en el país. Como en otras industrias, la construcción de una obra es básicamente un sistema productivo donde la productividad es clave para el éxito o fracaso de una empresa. Más aun, en tiempos en crisis, el sector de la construcción, es un motor de desarrollo y generador de empleo para la economía Colombiana. Adicionalmente, en una economía globalizada, las empresas de construcción Bogotanas deben ser competitivas o serán desplazadas en un futuro por las empresas extranjeras y algunas de ellas verán incierta su permanencia en el mercado. De la misma manera, evaluar la productividad y competitividad de la cadena de suministros de los proyectos construcción se justifica en la obligación social y constitucional de proveer soluciones de vivienda digna a los colombianos. 22 Finalmente, motiva esta investigación la obtención del titulo profesional de administrador conocimiento de empresas para el investigador y una contribución al de la realidad y entorno del sector de la construcción específicamente en el campo de la logística y la cadena de suministros, espacio poco explorado en Colombia. 3.1 Justificación Teórica La investigación propuesta busca encontrar de que manera una adecuada planificación y gestión de abastecimiento (materiales para la construcción) ayuda a mejorar la productividad de las empresas pymes de construcción de Bogotá mediante la aplicación de la teoría de los procesos de planificación y abastecimiento de materiales. Motiva este trabajo la contribución a las empresas constructoras para que conozcan la realidad de sus problemas actuales en sus procesos logísticos de abastecimiento y puedan implementar medidas que les permita reducir las pérdidas. El trabajo permitirá al investigador contrastar diferentes modelos teóricos de abastecimiento en la cadena de suministros en una realidad como la de las empresas pyme de la industria de la construcción en Bogotá. 3.2 Justificación Metodológica Los resultados de las entrevistas estructuradas son las respuestas que han provisto personas que trabajan en el sector y conocen los problemas por experiencia. 3.3 Justificación Práctica De acuerdo con los objetivos de la investigación, su resultado permitirá identificar los principales problemas de la logística de abastecimiento y proponer las mejoras que se dirijan a los problemas indicados que inciden en la productividad de las empresas Pymes Bogotanas del sector de la construcción. 23 4. METODOLOGIA Figura 4.1 Proceso metodológico. 1. Lectura y estudio de los temas de cadena de abastecimiento y logística 2. Comprensión de la relevancia del sector de la construcción 3. Investigación y lectura de buenas prácticas de abastecimiento en el sector de la construcción: trabajo de profesor Serpell de la Pontificia Universidad Católica de Chile 4. Estudiar y comprender el proceso logístico de abastecimiento y administración de materiales de las empresas constructoras 5. Elaboración de la primera prueba del cuestionario para enviar a personal relevante al tema para ajustes y entrevistas para recolectar observaciones necesarias 6. Enviar versión definitiva del cuestionario a personal involucrado en el proceso logístico de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas 8. Analizar los resultados con base en la tabulación de los datos, las entrevistas, las observaciones generales y la teoría estudiada 7. Recolección y tabulación de los datos utilizando el software SPSS 9. Desarrollo de propuestas de mejora a la luz de la teoría estudiada y de los resultados encontrados 10. Generar conclusiones y recomendaciones del estudio 24 5. RESTRICCIONES A pesar de algunos esfuerzos aislados realizados en varias empresas constructoras colombianas, con el fin de medir el desempeño de sus proyectos, no existe en Colombia en la actualidad una metodología unificada que permita recoger, analizar y comparar los resultados obtenidos, mediante una herramienta que facilite el mejoramiento continuo del sector de la construcción. Igualmente, y según expertos investigadores en el tema de la construcción, el sector de la construcción en Colombia carece de indicadores directos de productividad a nivel sectorial. Y esta es precisamente la restricción más importante que se encontró para el desarrollo de la investigación: la falta de indicadores de productividad y de desempeño en las empresas bogotanas de construcción y la falta de una cultura de medición y comparación del desempeño. Asimismo, la colaboración y cooperación de las empresas constructoras seleccionadas no fue del todo satisfactoria puesto que algunas empresas presentaron barreras como falta de tiempo para llenar los cuestionarios o la falta de autorización para suministrar información que consideraron “confidencial”. 25 6. RECURSOS Los principales recursos que se tuvieron en cuenta para la realización de esta investigación fueron los gastos en que se incurrieron para realizar las encuestas dirigidas a personas que trabajan y/o dirigen empresas Pymes de construcción en Bogotá. Costos como los de las copias de las encuestas fueron los únicos recursos económicos a considerar. Igualmente, el tiempo requerido para realizar las encuestas en el universo de interés puesto que fue necesario invertir tiempo considerable en el diseño de las encuestas/entrevistas, en la obtención de los resultados, en el análisis y tabulación de los resultados. Los desplazamientos para cumplir con las citas del universo de encuestados. El software SPSS fue un recurso indispensable para tabular los datos y realizar el cruce de variables necesario para analizar los datos. 26 7. MARCO CONTEXTUAL 7.1 LA CONSTRUCCION EN COLOMBIA En Colombia, durante los últimos 5 años, el sector de la construcción ha retomado una dinámica importante, viendo en los años 2006 y 2007 como los mejores años de la última década. Ha tenido repercusiones importantes sobre el sector real y productivo dado los múltiples encadenamientos que genera y desde siempre ha influido positivamente en el mercado laboral puesto que es intensivo en mano de obra lo que se traduce en mejores condiciones y calidad de vida para las familias. De esta manera, durante estos dos años, el sector de la construcción ha participado en promedio con un 6,2% del PIB nacional8. En este sentido, la actividad constructora tuvo una tasa de crecimiento cercana al 14%, situándose en el primer lugar, por encima de la industria, el transporte y el comercio En este periodo, la actividad edificadora en Bogotá también mostró resultados satisfactorios creciendo a tasas que incluso llegaron a duplicar el desempeño total de la economía capitalina. En el 2006, y según cifras de la Secretaría de Hacienda de la capital, la construcción creció a una tasa del 14,8%, cifra que duplica el crecimiento total del PIB de la ciudad (7,6%). Sin embargo, y dada la crisis económica mundial, el PIB nacional y por ende, el de la construcción, ha tenido fuertes variaciones negativas. 8 Caracterización del trabajador de la construcción, CAMACOL Bogotá & Cundinamarca 27 Figura 7.1 Variación anual PIB trimestral, actividad edificadora 2006-2009 II trimestre FUENTE: DANE, tomado de http://www.camacolcundinamarca.org.co/adminSite/Archivos/CONS20091015111259.pdf La investigación reveló que la actividad edificadora cayó un 10% anual9. Sin embargo y, como se observa en el cuadro superior, el sector de la construcción fue compensado por el crecimiento de las obras civiles (+ 40,5% anual) y por esta razón, creció en un 16,8%. Por el lado de Bogotá, la situación no es favorable tampoco. En el agregado anual, la actividad edificadora continúa mostrando una reducción importante respecto a 2007 y 2008. A pesar de lo anterior, la construcción siempre se ha posicionado en la ciudad como una de las ramas más fuertes en términos económicos, pues no sólo es uno de los líderes de la actividad productiva de Bogotá, sino que además es una de las actividades de mayor contribución en la generación de nuevos empleos. Según 9 http://www.camacolcundinamarca.org.co/adminSite/Archivos/CONS20091015111259.pdf 28 cálculos de Camacol Bogotá y Cundinamarca, en el 2006 y 2007 se generaron más de 18,000 nuevos empleos que representan el 57,2% del total generado en Bogotá. 7.2 Características de los proyectos de construcción La actividad constructora tiene algunas características que la difieren de otras industrias y que inciden directamente en las especificaciones y demanda de materiales. Cada proyecto es único y se puede considerar que son de mediana y corta duración. Bajo este aspecto, se puede decir que los proyectos en construcción son irrepetibles porque cada uno demanda material durante un periodo de tiempo determinado, los cuales cambian para un nuevo emprendimiento. En segundo lugar, los proyectos de construcción se desarrollan en unas etapas claramente definidas, las cuales tienen requerimientos de materiales diferentes en cuanto a cantidad y especificación. Así, mientras para una etapa se demanda gran cantidad de ladrillo, considerado un insumo estratégico, para otra se requerirá gran cantidad de pintura, el cual puede ser definido o negociado por los directores de obra o residentes administrativos puesto que no se considera de carácter estratégico. En tercer lugar, en época de auge de la actividad, cuando el número de proyectos de construcción aumenta, la demanda de materiales también aumenta. Sin embargo, en épocas de recesión, cuando el número de obras se reduce, también disminuye el requerimiento de materiales y otros insumos. Con relación al desarrollo de un proyecto, éstos se dividen en fases constructivas como se aprecia en la siguiente tabla 29 7.2.1 Fases constructivas Tabla 7.1 fases constructivas Preliminares Preparación de terreno, cerramiento, obras exteriores, etc. Obra negra Obra gris Obra blanca Excavación, Mampostería cimentación, no estructural, Estructura pañetes, cubierta, enchapes mampostería estructural Estuco y pintura, enchapes, instalación aparatos, carpintería Entrega Entrega, mantenimiento, aseo, postventa Instalaciones, hidrosanitarias, eléctricas, gas FUENTE: Estudio caracterización del trabajador de la construcción, CAMACOL Bogotá & Cundinamarca 30 8. MARCO CONCEPTUAL 8.1 LA CONSTRUCCION: ASPECTOS GENERALES En la construcción, existen diferentes tipos de proyectos cada uno de variadas magnitudes y tiempos de ejecución. Sin embargo, todos los proyectos de construcción comparten la complejidad en la administración en su ejecución por la gran cantidad de implicados en ellos. Básicamente los proyectos se clasifican como: Proyectos de edificación: Proyectos bajo esta categoría son: la construcción de obras horizontales y verticales con fines habitacionales, comerciales, de salud, educacionales, etc. Proyectos de obras civiles: obras tales como acueductos, represas, carreteras, puentes, aeropuertos, túneles, puertos, etc. Estos proyectos se caracterizan por la utilización de maquinaria y equipo pesado puesto que son de envergadura importante. Proyectos de construcción de caminos: son una categoría especial de los proyectos de obras civiles. Básicamente se orientan a proveer un servicio público, son demandados por el Estado y son adjudicados bajo licitaciones públicas. Proyectos de construcción industrial: Los proyectos de construcción industrial tienen un grado alto de obras civiles y de montaje de instalaciones para la producción industrial. Ejemplos de obras de producción industrial son refinerías de petróleo, plantas químicas, instalaciones industriales, etc. 31 8.2 PROCESO Y SISTEMA PRODUCTIVO EN LA CONSTRUCCION La construcción de una obra es básicamente un sistema productivo y por esta razón, debe ser administrado. Para que los “inputs” sean transformados en los productos de la construcción, que son las obras terminadas, es necesario planear, coordinar, dirigir, organizar y controlar las actividades del proceso de elaboración de una obra. De la misma manera, se han identificado varios niveles del proceso y sistema productivo de la construcción: Gerente del proyecto Administrador de la obra Jefes de obra Capataces A nivel operacional, el énfasis se concentra en los capataces y los jefes de obra quienes pueden llegar a afectar el proceso productivo de manera considerable. Se ha hablado de proceso y sistema productivo en la construcción de una obra. Sin embargo, es pertinente comprender primero en que consiste un sistema y el enfoque de sistemas en las organizaciones y proyectos. La teoría de sistemas provee un modelo de organización haciendo referencia a la estructura y a las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organización o proyecto. Un enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que esas partes interactúan entre si para alcanzar las metas organizativas10. Por ejemplo, un proyecto de construcción debe abastecerse de materiales, mano de obra y todos los componentes a tener en cuenta para 10 HODGE, B.J. y ANTHONY, William P. y GALES, Lawrence M. Teoría de la organización Un enfoque estratégico. Madrid; Pearson Educación, S.A., 2003 p. 14 32 producir una obra. Igualmente, debe haber un adecuado proceso de selección, capacitación y desarrollo del talento humano para que la industria de la construcción no este a la saga del resto de las industrias. Indudablemente, vale la pena revisar los conceptos de holismo y sinergia, los cuales caracterizan a cualquier sistema productivo como el de la construcción: Holismo: significa considerar a un sistema como un todo en funcionamiento y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a todo el sistema11. Para la administración de un proyecto u obra de construcción el término holismo toma especial importancia puesto que debe haber una preocupación de examinar el impacto global de las decisiones en toda la organización o sistema, antes de tomarlas. Una de las condiciones que se debe evitar en todo proceso productivo es la suboptimizacion del sistema, que resulta cuando la optimización extrema de uno de sus componentes, resulta en un comportamiento deficiente del conjunto. Sinergia: hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento conjunto. “La suma de interacción de las partes de una organización en funcionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, es decir, 2+2=512. Evidentemente que si cada parte realiza su papel, se observara una mejoría en rendimiento de las demás. Una organización o proyecto es más que la suma de las partes y por eso, solo a través de una interacción coordinada se podrá alcanzar las metas y objetivos. Hay sistemas abiertos y cerrados. Un sistema cerrado es aquel que no recibe energía ni recursos externos, es decir, no interactúa con su entorno. Por otro lado, 11 IBID, p. 15 12 IBID, p. 15 33 los sistemas abiertos reconocen que las organizaciones o proyectos, como los de construcción, deben recibir energía o recursos (inputs) del entorno externo en forma de recursos productivos. De la misma manera, los outputs son vendidos a los usuarios o clientes quienes son externos a la organización o proyecto. Adicionalmente, la venta de los productos del proceso productivo genera un flujo de efectivo que proporciona energía adicional al sistema. Como se menciono anteriormente, un sistema productivo, como el de la figura 8.1, tiene la finalidad de convertir un conjunto de inputs o recursos productivos, en un conjunto de resultados o productos deseados. Básicamente, se identifican dos componentes: 1. Subsistema de conversión: Es el sistema que transforma el flujo de recursos en resultados. 2. Subsistema de control: Es el sistema que efectúa un seguimiento de la conversión, para tomar acciones correctivas en caso necesario. Es imperativa la eficiente administración al sistema productivo de un proyecto de construcción para lograr una alta productividad y calidad. Figura 8.1 Sistema productivo ENTRADAS (recursos productivos) SUBSISTEMA DE CONVERSION SUBSISTEMA DE CONTROL FUENTE: SERPELL (2002) 34 SALIDA (Productos) Al hablar del cumplimiento de las metas y objetivos en un proyecto, los términos de eficiencia y eficacia están íntimamente asociados. Una organización o proyecto es eficaz siempre y cuando cumpla una finalidad y logra sus metas. Por otro lado, la eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos, es decir, el uso eficiente de estos. Es imposible hablar de uno de los términos sin hacer referencia al otro. Un proyecto de una obra de construcción puede ser eficaz al conseguir sus metas y objetivos como entregar una edificación de vivienda a los usuarios. Sin embargo, se debe tener en cuenta la manera en que se realizo la obra, y esto es, la manera como se usaron los recursos productivos (inputs) para llegar al resultado o producto final. Puede que se haya entregado la edificación pero con un alto sobrecosto debido al uso ineficiente de los materiales los cuales puedan haber sido desperdiciados o necesitando mas materiales de lo necesario. Desde este punto de vista, un proyecto u organización es eficaz en la medida que maximice su output respecto a los costos del input y a los costos de transformación de los recursos productivos en los productos (subsistema de conversión). 8.3 CARACTERISTICAS PRODUCTIVAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION La construcción es una industria que posee algunas características especiales y únicas en su clase que explican, en parte, las razones por las cuales tiene tantos problemas de desarrollo: Curva de aprendizaje limitada: Existe limitación en la capacidad de aprendizaje de las empresas constructoras puesto que las obras son ejecutadas con enfoque de proyectos, cuya duración es limitada, donde 35 hay continua movilización de personal y creación y posterior disolución de las organizaciones que ejecutan estos proyectos. Sensibilidad al clima: A diferencia de otras industrias, la construcción se ve afectada directamente por las condiciones del entorno, en este caso, las climáticas dada la naturaleza de la ejecución de las obras de los proyectos que son efectuadas al aire libre. Presión: La construcción se caracteriza por ser una actividad que trabaja contra el tiempo y bajo fuertes presiones para cumplir con plazos lo cual limita los esfuerzos por planificar y organizar mejor y la hace propensa a errores. Incentivos negativos: En los proyectos de construcción, se trabaja por lo general, de forma desintegrada lo que propicia intereses generales diferentes e incentivos negativos para los constructores. Los patrocinadores de los proyectos en ocasiones no muestran gran interés por contratar empresas constructoras con buenos estándares de calidad; no se permite la presentación de mejores diseños y los esquemas de contratación asignan todo el riesgo a los contratistas. En fin, la fragmentación propia de la industria no permite la innovación en las ideas y hay evidencia de gran resistencia al cambio. Además, en cuanto a la demanda de soluciones de vivienda, las personas desconocen la calidad de los productos de construcción y no saben diferenciar a los mejores productores donde puedan llegar a preferir a unos sobre otros. Lo anterior explica las mínimas barreras de entrada de la industria a empresas nuevas. Capacitación y reciclaje: El personal de la construcción no cuenta con programas de capacitación, todo lo adquiere ya sea por la experiencia o a través de una transferencia de oficios que ocurre en el campo, dentro de un estilo artesanal. Relaciones antagónicas: Debido a que las obras de construcción son realizadas en diferentes etapas por distintos agentes con intereses 36 divergentes, se evidencia relaciones antagónicas. Para los patrocinadores o financiadores, es imperativo el costo, el tiempo y la calidad de la obra mientras que para los contratistas es clave una buena utilidad en la ejecución del proyecto lo que implica una reducción de costos por medio de la reducción en la calidad de los trabajos. Planificación deficiente: La planificación, que es una herramienta fundamental de la administración, no es realizada de manera efectiva en la construcción. No hay planificación ni a corto ni a largo plazo; la alta presión de trabajo y la dinámica intensa de las actividades en un proyecto de obra de construcción lleva a los profesionales y trabajadores a trabajar por lo inmediato. De la misma manera, se enfatiza en aspectos que no son críticos para el cumplimiento de los objetivos al no tener una base clara de comparación de cómo debiera ser el plan de trabajo del mismo Base en la experiencia: En la construcción, se le da una mayor importancia a la experiencia acumulada de los profesionales y trabajadores de las obras que al conocimiento. Por esta situación, existe poco interés y motivación por parte del personal de adquirir nuevos conocimientos y tecnologías que aporten al mejoramiento de la industria y sus actividades. Sumado, además, a la poca confianza que hay sobre los jóvenes profesionales egresados de las universidades con conocimientos nuevos de gran utilidad para las empresas constructoras Investigación y desarrollo: En la práctica, no se realizan esfuerzos de investigación y desarrollo que busquen mejorar los procesos de construcción y administración de las obras. En el mercado, existen una gran variedad de nuevas tecnologías, resultantes del desarrollo tecnológico, pero ni siquiera se intenta aplicarlas por la incertidumbre en sus resultados. 37 8.4 CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION La industria de la construcción tiene características únicas que la diferencian de otras industrias de producción industrial. Esta realidad ha demandado el desarrollo de soluciones particulares a los problemas de las obras de construcción puesto que se diferencian de los de la producción industrial. Tabla 8.1 Características de los proyectos de construcción vs. Producción industrial. CARACTERISTICA PRODUCCION CONSTRUCCION INDUSTRIAL Productividad Alta Organización Línea/funcional/Jerárquica, Asesoría/matricial/proyecto, con Media a baja fuerte integración con vertical, estable fuerte integración lateral, flexible; varia con el tiempo Suborganizaciones Integradas verticalmente Series de producto Producción en Autónomas, paralelas masa, Un solo cíclica, basada en estudios construido producto, a gusto del de mercado. Compradores cliente, quien tiene la ultima anónimos, casi sin palabra influencia en la producción Producto Pequeño, transportable, Grande, inamovible, caro barato inventariable. e Substituible. Mano de obra Permanente, estaciones Itinerante, alta movilidad en de trabajo fijas y estables 38 la obra Nueva operación Se adaptan herramientas equipos al producto y Sitio nuevo, nuevas fuentes nuevo de personal y proveedores de materiales. Casi todo es nuevo Tecnología futura Nuevas filosofías Aplicación de computadores a la administración, automatización, prefabricación Calidad de los Buena Razonable productos en general. Deficiente en el área de vivienda Grado de innovación Bueno Bajo Ciclos económicos Influencia moderada Característica muy importante que resulta en desempleo y equipo parado; baja actividad y quiebra de empresas en ciclos bajos. FUENTE: SERPELL (2002) Es clave tener en cuenta que las diferencias radican a nivel de proyecto y no a nivel de operaciones. Las obras de construcción son proyectos. Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y 39 repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos13. Una empresa constructora puede tener varios proyectos de construcción de vivienda en diferentes lugares y con variadas duraciones. Por ende, los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación continua es dar respaldo al negocio. Cuando los objetivos específicos de un proyecto de construcción de un polideportivo son alcanzados, el proyecto concluye. Construir un edificio se constituye en un proyecto porque se lleva a cabo en todos los niveles de la organización e involucran a varios cientos o miles de personas. Un proyecto como este puede durar varios meses, años y pueden incluir una o varias unidades organizativas. Igualmente, se demanda mano de obra durante un periodo determinado de tiempo, al cabo del cual los trabajadores deben pasar a un nuevo proyecto. Al igual que cualquier proyecto, los de construcción se realizan a través de etapas, partiendo de la identificación de una necesidad que se pretende satisfacer. Es clave y básico conocer e identificar las principales etapas de desarrollo de un proyecto de construcción puesto que ayudan a definir y madurar el producto del proyecto. Las etapas básicas son: 1. Etapa de formulación del proyecto o conceptualización, con base a los requerimientos del usuario. En esta etapa participa activamente el patrocinador del proyecto quien es el que define claramente el proyecto y su alcance. 13 Project Management Institute, PMI (2004). Guía de los Fundamentos. Tercera edición, Estados Unidos de América , pág. 22 40 2. Etapa de planificación y diseño preliminar, y de estudio de factibilidad del proyecto. Se definen las metas del proyecto 3. Etapa de diseño detallado del proyecto, con la participación de los especialistas 4. Etapa de construcción. Se incluyen la ingeniería del terreno y la planificación y ejecución de la obra de construcción con la aplicación intensiva de la ingeniería civil. La etapa de construcción es clave puesto que es cuando se planea y ejecuta la obra. Es importante tener en cuenta la correcta organización y el desarrollo optimo de las actividades para el éxito de la obra. Para iniciar la organización de la obra, es importante plantearse los siguientes objetivos que deben cumplirse: La obra debe especificaciones. realizarse La obra teniendo debe en utilizar cuenta la planos información y del departamento técnico de proyectos donde se describen los proyectos eléctricos, mecánicos, hidráulicos, etc. Es clave la coordinación completa entre los planos y proyectos antes de iniciar la obra. No importa el tiempo gastado en esta etapa comparado con las ventajas que se obtienen en la etapa de ejecución. La obra debe cumplir con los tiempos programados. Si al realizar la programación donde se identificaron las actividades por hacer, los tiempos de duración y los recursos a utilizar, es necesario que en la obra se cumpla. Si la obra se programo para un año, debe cumplirse en un año y no en dieciocho meses, sin que esto signifique que la programación es una herramienta estática. Es justo que se adapte dependiendo de las circunstancias pero sin modificar los parámetros iniciales. 41 La organización debe realizarse en orden y con nitidez para evitar los desperdicios. La falta de orden en la realización de la obra produce desperdicios; es normal en los proyectos de construcción de las empresas colombianas que después que los pisos están terminados, alguien se acuerde del desagüe o que después de que los muros estén en la última mano de pintura, el electricista proponga colocar la toma. Este tipo de comportamientos generan desperdicios y sobre costos. En las obras colombianas el volumen de desperdicios es muchas veces mayor que el volumen de la obra. La industria de la construcción es la única industria que se da el lujo de comprar materiales en buen estado para retirarlos posteriormente como escombros de la obra. En la obra debe haber información disponible sobre el personal. El recurso humano es básico para el desarrollo de la obra puesto que sin el no puede realizarse sin importar lo avanzado del sistema. Es necesario el control en los procesos de selección, vinculación al trabajo, cumplimiento, pagos, labores desarrolladas, etc. Información sobre los materiales necesarios para el desarrollo de la obra. Antes de la iniciación de la obra, es básico conocer el tipo de material a utilizar, las especificaciones del mismo, las fechas de cotización, las fechas de pedido, las fechas de contratación, los tiempos de fabricación, las fechas de suministros y los consumos respectivos. La experiencia en obra demuestra que un director de obra que logra controlar los suministros, normalmente puede cumplir los programas y plazos propuestos. Información sobre herramientas y equipos. Las herramientas son parte del patrimonio de la empresa y se requieren para la ejecución de la obra. Los equipos propios son un capital importante que se 42 debe conservar y los alquilados representan costos significativos para las actividades a realizar. Manejo correcto de la seguridad industrial. No en vano, la industria de la construcción tiene el record que mas muertos aporta a nivel nacional por accidentes de trabajo. Mas de 40.000 de accidentes de trabajo de los cuales mas del 14% de ellos fueron eventos mortales14. Se requiere, por ende, tener en cuenta la seguridad industrial puesto que sus costos individuales, sociales y económicos justifica las medidas necesarias para evitar los accidentes. Control de costos. Antes de iniciar la obra, se elabora un presupuesto que se debe controlar en la etapa de ejecución. Es fundamental mantener el control para evitar desfases que amenacen la rentabilidad del proyecto. Control de calidad. Cuando el proyecto se realiza con ciertas especificaciones, esta se deben controlar en la etapa de ejecución. Es clave que el producto cumpla con los requisitos de calidad ofrecidos a los usuarios. La inversión, por ejemplo en vivienda, se constituye en una decisión muy importante en la vida del usuario y de ahí radica la responsabilidad y obligación social de entregar un producto final de calidad. Igualmente, es necesario tener en cuenta que cada obra tendrá que desarrollar su propia estructura, de acuerdo a las características técnicas del proyecto, de acuerdo a su tamaño, sitio y costos. 5. Etapa de pruebas y ensayos, recepción y uso de la obra. 14 Impacto del sector de la construcción en riesgos profesionales. LOPEZ GARZON, Freddy Alberto. 17 diapositivas 43 Sin embargo, a nivel de operaciones de construcción, las características pueden ser similares a las de la producción industrial: Existen procesos de producción en serie. Producción de moldajes, enferraduras, etc. Repetitivas en cada proyecto Periodos cortos de producción Es imperativo que en ambos haya una administración eficiente del proceso productivo. Sin embargo, es clave tener en cuenta que en la construcción el proceso es más dinámico y sujeto a una gran cantidad de eventos inciertos como las condiciones del suelo o terreno, las condiciones climáticas, el rendimiento de la mano de obra, cuyo comportamiento no siempre es el mismo, etc. 8.5 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION Es necesario que la empresa constructora tenga una alta productividad a fin de llevar a cabo un término eficiente y eficaz de las obras en un mercado totalmente competido. El proceso productivo será responsabilidad de todos aquellos que hacen parte de las empresas y también de todos los involucrados en los proyectos de las obras en sus diversas áreas (técnica, administrativa y operativa) 15. El mejoramiento de la productividad es una de las metas principales de la administración de una empresa, proyecto u obra de construcción. Sin embargo, antes de hablar de la productividad en la construcción, es necesario saber que se entiende por productividad. 15 NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra, Administración y Gerencia. Bogotá; Bhandar Editores Ltda, 1998, p. 75 44 Productividad es la forma de medir la eficiencia de la producción y se puede definir como la relación entre la producción de un periodo y la cantidad de recursos para alcanzarla16. De manera mas explicita, es la medición de eficiencia con que los recursos productivos (inputs) son gestionados para completar un producto específico, dentro de un plazo definido y con un estándar de calidad dado. Es decir, la productividad vincula los términos de eficiencia y eficacia mencionados anteriormente, puesto que de nada sirve producir muchos metros cuadrados de un muro, utilizando muy eficientemente los recursos de materiales y mano de obra, si el muro resulta con serios problemas de calidad, hasta el punto en que debe ser demolido para rehacerlo. El objetivo de cualquier proyecto de construcción es tener un alto grado de eficiencia y eficacia porque solo en dicha posición es posible lograr una alta productividad. La figura 8.2 ilustra la relación entre eficiencia, efectividad/eficacia y productividad. 16 MIRANDA GONZALEZ, Francisco Javier; RUBIO LACOBA, Sergio; CHAMORRO MERA, Antonio y BAÑEGIL PALACIOS, Tomas Manuel. Manual de dirección de operaciones. España; Thomson Editores, 2005, p. 59 45 Figura 8.2 Relación entre eficiencia, eficacia y productividad UTILIZACION DE RECURSOS POBRE POBRE EFECTIVO Y EFICIENTE ALTO EFECTIVO PERO INEFICIENTE AREA DE ALTA PRODUCTIVIDAD LOGRO DE METAS INEFICIENTE E INEFECTIVO EFICIENTE PERO INEFECTIVO ALTO FUENTE: SERPELL (2002) Es imperativo que todos los niveles de una organización o proyecto estén comprometidos a aportar un esfuerzo grande para lograr una alta productividad. Al interactuar interna y externamente, la organización debe proveer las condiciones y recursos necesarios para que los grupos de trabajo puedan realizar sus labores de manera productiva. A su vez, los grupos deben proveer a los individuos que los conforman los recursos para permitirles lograr una alta productividad. Finalmente, los individuos aportan sus habilidades y actitudes para obtener una alta productividad en sus tareas específicas. 46 Sobre la base de un proyecto de construcción, la organización corresponde a todo el personal que forma el equipo, desde el gerente de la obra hasta el trabajador que realiza las tareas mas simples en el terreno. La responsabilidad de lograr una organización productiva recae en el administrador de la obra, quien debe proveer todos los recursos y capacidades necesarias para realizar la obra, la planificación, dirección y control de esos recursos y de todo el proceso. También debe tomar decisiones respecto a la metodología, secuencia y otros aspectos relevantes. De esta manera, los trabajadores se desempeñaran productivamente, si cuentan con los recursos y materiales requeridos, si cuentan con la capacitación necesaria y si no están restringidos por factores externos en la ejecución de sus tareas. La productividad esta asociada a un proceso de transformación, tal como se indica en la figura 8.3. Como en todo proceso, ingresan recursos necesarios para producir un bien o un servicio, y posteriormente, a través del proceso, se obtiene un producto o un servicio. En la construcción, los principales recursos utilizados en los proyectos son los siguientes: Los materiales La mano de obra La maquinaria y los equipos Figura 8.3 Proceso de transformación asociado a la productividad ENTRADAS/RECURSOS PRODUCTIVIDAD PROCESO FUENTE: SERPELL (2002) 47 SALIDAS/PRODUCTO Productividad de los materiales: En la construcción es clave una buena utilización de los materiales, evitando todo tipo de perdidas Productividad de la mano de obra: Es un factor critico, ya que es el recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construcción y el cual depende, en gran medida, la productividad de los otros recursos Productividad de la maquinaria: Un factor igualmente importante puesto que los equipos son de alto costo y por lo tanto, es clave evitar las perdidas en la utilización de este tipo de recurso Figura 8.4 Productividad de los insumos Productividad de la mano de obra F(cantidades colocadas/hh) Productividad de los materiales F(unidad de obra/ cantidad) Productividad de la gestion F(unidad de obra/ $$) FUENTE: SERPELL (2002) 48 Productividad de los equipos F(unidades/hrs. Trabajadas) Hay muchos factores que afectan la productividad en la construcción. La siguiente figura ilustra solo algunos de los factores que ayudan y empeoran la productividad en la construcción. Figura 8.5 Factores que afectan la productividad Empeoran Administracion deficiente Diseño deficiente Mano de obra incapaz Informacion pobre PRODUCTIVIDAD Buena organizacion Incentivos Procedimientos adecuados Buena planificacion Ayudan Otros factores que inciden en forma negativa en la productividad de la construcción, según las investigaciones de Botero (2004): Distribución inadecuada de los materiales Falta de materiales requeridos Falta de suministro de equipos y herramientas 49 Lotes con condiciones difíciles para su desarrollo Clima y condiciones adversas en la obra VALOR AGREGADO El valor agregado se define como la “riqueza” creada en términos de productos y/o servicios generados por una organización.17 El valor agregado es la mejor manera de medir la producción, especialmente tratándose de productos heterogéneos puesto que excluye las compras de materiales, energía y servicios de terceros, los cuales no son el resultado de la capacidad de operación interna de una empresa, en un sentido estricto, el valor agregado representa la verdadera producción. CADENA DE SUMINISTRO De acuerdo al diccionario de la APICS18, una cadena de suministros se puede definir como: 1. El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto deseado 2. Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes. 17 SHIMIZU, Masayoshi; WAINAI, Kiyoshi y AVEDILLO-CRUZ, Elena. Medición de la productividad del valor agregado y sus aplicaciones practicas. Traducido por: ROA, Alfredo. Centro Nacional de la Productividad, Cali, 2001, pág. 7 18 La American Production and Inventory Control Society, con sede en los E.E.U.U. 50 Por ser un tema especialmente relevante a la investigación, es necesario conocer varias definiciones de cadena de suministro o como se le conoce en el mundo, Supply Chain (SC). Para el Supply Chain Council19, una cadena de suministro (SC), abarca todos los esfuerzos realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el primer proveedor hasta el último cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen esos esfuerzos, que son planear (plan), abastecer (source), hacer (make) y entregar (delivery). Representación de una cadena de suministros FUENTE: PIRES Y CARRETERO DIAS (2007) 19 The Supply Chain Council, www.supply-chain.com/org 51 Figura 8.6 Representación de una cadena de suministros Representacion de una cadena de suministros (supply chain- SC) Proveedor de segundo nivel Proveedor Proveedor de primer nivel Empresa Proveedor Cliente primer nivel Cliente segundo nivel Distribuidor Minorista Cliente final Sentido “Aguas abajo” (downstream) Sentido “aguas arriba” (upstream) En general, se puede definir una cadena de suministros como una red de compañías autónomas, o semiautónomas, que son efectivamente responsables de la obtención, producción y entrega de un determinado producto y/o servicio al cliente final.20 La figura anterior ilustra una hipotética cadena de suministro. La empresa central tiene un conjunto de proveedores que actúan directamente con ella (suministradoras de primer escalón o nivel), otro conjunto de proveedores de esos proveedores (suministradores de segundo nivel). Igualmente, la empresa 20 PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 25. 52 posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona directamente (distribuidores) y otros con los que se relaciona de forma indirecta (comerciante y cliente final) La figura anterior, que representa una cadena de suministro de una empresa central o focal, muestra que tiene un conjunto de proveedores que actúan directamente con ella (proveedores de primer nivel), otro conjunto de proveedores de esos proveedores (proveedores de segundo nivel). Igualmente, la empresa posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona de forma directa o indirecta (comerciante y el cliente final). También, en la figura se indica los dos sentidos básicos de las relaciones de la empresa: Upstream o ascendente: en el sentido de los proveedores Downstream o descendente: en el sentido del cliente final LOGISTICA Cuando se habla de suministros, procesos y clientes, es necesario definir uno de los conceptos de mayor importancia, la logística. La logística tiene como finalidad entregar un bien al consumidor final y justo en la secuencia del productor.21 La logística es el proceso de planificar, ejecutar y controlar eficientemente, el flujo de materias primas, inventarios, productos terminados, servicios e información relacionada (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente, según Reyes. 21 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Capítulo 1, E-Business y su Integración en los sistemas corporativos de gestión. Pág. 5 53 Desde el punto de vista gerencial, es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance optimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final La logística tiene como función Coordinar, Optimizar, Eliminar, Automatizar y Sistematizar pasos y procedimientos. La cadena logística esta compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia. El servicio al cliente Los inventarios Los suministros El transporte y la distribución El almacenamiento La logística pretende la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos, etc. GESTION LOGISTICA Gestión Logística es el proceso de planificar, ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo de materias primas, componentes, productos semielaborados y terminados así como la información asociada.22 22 Ibíd., Pág. 7 54 La gestión logística puede ser medida a través de 3 indicadores: Primero: sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella Segundo: El indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico Tercero: Es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico. CADENA DE VALOR Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por el al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.23 Una cadena de valor se compone de: Las actividades primarias: Son aquellas actividades que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta Las actividades de soporte: Son aquellas que corresponden a la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y 23 Ibíd., Pág. 8 55 servicios, desarrollo tecnológico, infraestructura empresarial, relaciones publicas. Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. 56 9. MARCO TEORICO 9.1 CADENAS DE VALOR Y CADENAS DE SUMINISTRO La expresión cadena de valor (value chain) se utiliza en el contexto de la gestión de la cadena de suministro, en ocasiones en forma vaga y hasta realmente confusa. El origen de la expresión se encuentra en los trabajos de Michael Porter, para quien, es necesario analizar todas las actividades ejecutadas en la cadena de valor de una empresa y el modo en que estas interactúan entre si, para comprender los elementos o factores clave que están detrás de la ventaja competitiva.24 Dichas actividades se pueden clasificar en actividades primarias y actividades de apoyo. Como se menciono, las actividades primarias son aquellas involucradas en la creación de un producto, su transporte, venta así como el servicio postventa. Cada empresa dará a cada actividad la importancia relativa distinta dependiendo de la estrategia de la empresa o la manera como la empresa defina su propia ventaja competitiva. Una empresa que se encuentre enfocada a una estrategia en liderazgo de costo tendrá una configuración diferente de actividades que una empresa que haya definido su ventaja competitiva basada en la diferenciación. El concepto de cadena de valor propuesto por Porter se restringe únicamente a los límites internos de una empresa y es esa la definición que se ha usado en este trabajo. Según Porter, el concepto de valor se refiere a cuanto los clientes están dispuestos a pagar por aquello que una empresa les ofrece, o sea, es un concepto esencialmente relativo y usualmente ligado al factor de utilidad que proporciona un bien a un cliente o usuario cualquiera. 24 PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 30 57 Porter define también “sistema de valor” como una sucesión de diversa cadenas de suministro (internas) de valor de varias empresas. La representación es básicamente la misma que se usa para representar el concepto de una cadena de suministro. Igualmente, algunos autores prefieren definir una cadena de suministro como la suma o la integración simultanea de diversas cadenas de valor, o sea, de las actividades de valor de las diversas empresas implicadas en un proceso de producción.25 9.2 GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO El termino Gestión de la cadena de suministro (SCM), empezó a aparecer en la literatura en la década de los 80. Como se menciono, existe una gran confusión entre este término, el de Logística y Gestión de los procesos logísticos. A pesar de esta situación, existen diversas definiciones para la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM), prácticamente todas complementarias y concebidas bajo la misma perspectiva y experiencia particular de los autores. La SCM es, ante todo, “una actividad claramente multifuncional y abarca intereses de diversas áreas tradicionales de las empresas industriales”.26 Bajo esta óptica, se puede considerar a la SCM como un área contemporánea, que ciertamente, tiene más de un origen. Se puede decir que la SCM tiene por lo menos 4 dimensiones y por lo tanto se ocupa también parcialmente de los intereses y de la actuación profesional de esas cuatro áreas tradicionales. Para este estudio, solo se tomarán las áreas de compras, marketing y logística. 1. La SCM como una extensión de la dirección de compras 25 Ibíd., Pág. 30 26 Ibíd., Pág. 36 58 Es una expansión del área de dirección o gestión de compras puesto que aumenta significativamente el volumen de material comprado por las empresas. Bajo los nuevos enfoques y desafíos como lo son la concentración en las actividades centrales de valor, transferencia de costos fijos a variables y de abastecimiento bajo una perspectiva global, muchas empresas se han visto obligadas a cambiar sus modelos tradicionales de compras. Actualmente, donde el papel del outsourcing en algunas empresas es muy acentuado, se confunde el papel y alcance del departamento de compras con el trabajo de la gestión de la cadena de suministros. 9.3 LA LOGISTICA Y EL MERCADEO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Históricamente, las áreas de Logística y Mercadeo, claves para cualquier empresa, se han centrado única y exclusivamente en los canales de distribución. Esto significa, que habitualmente cuando se habla de Logística y mercadeo, se asocia exclusivamente el proceso de distribución ignorando otras actividades de igual importancia como el de abastecimiento. Por ejemplo, en industrias tan dinámicas como la de la construcción, para que la actividad de Marketing pueda continuar desempeñando esa función básica de distribución, no es suficiente centrarse exclusivamente en la empresa focal, es decir, en la empresa constructora. Esto significa que no es suficiente con interactuar a lo largo de la fase de distribución (o de la logística hacia adelante)27, de la cadena de suministros de las empresas constructoras; sino que muchas veces será necesario contemplar toda la cadena de suministros de estas empresas. 27 PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 37 59 Según varios académicos, los investigadores pioneros del Marketing se han preocupado bastante por los “porqués” y los “como” de la creación y estructuración de los canales de distribución.28 Sin embargo, los especialistas en el marketing han ignorado dos consideraciones clave: 1. No se han incluido en sus trabajos ni a los proveedores ni a la manufactura, ignorando la importancia de dirigir una cadena como un todo 2. Se han centrado únicamente en las actividades de marketing y en los flujos a través de los canales de distribución sin preocuparse o dirigirse a la necesidad de integrar los múltiples procesos de negocio dentro la compañía y fuera de esta. En este orden de ideas y como se mencionó, es evidente, por ejemplo, que las 4 P’s del mercadeo (producto, plaza, precio y promoción) guardan una estrecha relación e interdependencia con la gestión de la cadena de suministros, y no solamente con la función de distribución. Para gestionar adecuadamente una cadena de suministros, las áreas de logística y mercadeo presentan los siguientes desafíos relevantes para esta investigación: Área logística La necesidad de una mayor integración de los procesos logísticos en las cadenas de suministro La necesidad de una constante reducción de costos y mejoras en la eficiencia y eficacia La necesidad de la atención de nuevos desafíos que han surgido por la globalización como el globalsourcing.29 28 Ibíd., Pág. 37 29 Globalsourcing puede ser definido como la desaparición de los límites geográficos en el establecimiento de una estrategia de abastecimiento. Tomado de PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. 60 Área de mercadeo La necesidad de una mayor integración con otros procesos de negocio de la empresa, tal como los ligados al abastecimiento y a la producción La necesidad de acompañar las tendencias de un mercado cada vez más dinámico e imprevisible. La necesidad de implementar y gestionar sistemas de gestión de relación con los clientes (CRM) 61 Figura 9.1 Potenciales orígenes de la SCM GESTION DE LA PRODUCCION COMPRAS SMC MARKETING LOGISTICA FUENTE: PIRES Y CARRETERO DIAZ (2007) 9.4 GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LOGISTICA Desde su surgimiento, la gestión de la cadena de suministro ha sido confundida con frecuencia, con la logística. Se entiende que la gestión de la cadena de suministros abarca un ámbito mayor en cuanto a procesos y funciones que la logística.30 De la misma manera, en 1998, el Council of Logistics Management 30 Ibíd., Pág. 32 62 (CLM), con la intención de aclarar la confusión, modifico la definición de logística para mostrar que es un subconjunto de la Gestión de la Cadena de suministros y que los dos términos no son sinónimos. Entonces, la CLM estipulo que: “La logística es la parte de los procesos de la cadena de suministros que planifica, implementa, y controla el flujo de efectivo y el stock de bienes, servicios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes”. Igualmente, el Global Supply Chain Forum, un grupo de investigación de los E.E.U.U., quienes también colaboran con la teoría y la práctica de la gestión de la cadena de suministros, ha definido a la SCM así: “La gestión de la cadena de suministros consiste en la integración de los procesos de negocio desde el usuario final hasta los proveedores originales (o primarios) que abastecen a los productos, servicios e informaciones que añaden valor para los clientes o usuario finales y los propietarios de los recursos (stakeholders). Adicionalmente, hoy en día las personas confunden la logística con el transporte, ignorando que, otro gran componente es la Gestión de los inventarios. Evidentemente que el componente mas grande y visible de la logística es el transporte, de la misma manera que la logística es la parte mas visible y representativa de la gestión de la cadena de suministros, que claramente no son solo procesos logísticos. Para entenderlo mejor, se expondrán dos ejemplos: 1. La involucración de los proveedores desde la fase inicial de concepción de un producto (o Earlier Supply Involvement- ESI31) es una practica que tiende a ser mas usual en el contexto de las relaciones con los proveedores en la cadena de suministros. Sin embargo, el proceso de desarrollo de nuevos productos no es considerado como un proceso logístico. A pesar 31 Ibíd., Pág. 33 63 que el desarrollo eventualmente incluye envases, dispositivos de desplazamiento y almacenaje, entre otros, no significa que se haya transformado en un proceso logístico. 2. La gestión de la relación con los clientes o también conocido como Customer Relations Management- CRM, igualmente ha crecido en importancia dentro de la gestión de la cadena de suministros. Sin embargo, las características de sus procesos y actividades clave no permiten clasificarla como parte de la Logística sino como algo meramente complementario. Así pues que la ESI y el CRM son practicas importantes de la Gestión de la Cadena de suministros pero no son practicas logísticas. De acuerdo a la tradicional teoría de conjuntos, así como el transporte esta contenido en la Logística, esta a su vez, esta contenida en la Gestión de la cadena de suministros como lo muestra la figura a continuación. 64 Figura 9.2 Teoría de conjuntos entre el transporte, la logística y la SCM Gestion de la cadena de suministros (SCM) Logistica Transporte FUENTE: AUTOR La siguiente figura ilustra los ámbitos de actuación de la SCM y de la Logística. Se presentan las tres etapas que caracterizan a la llamada Logística Integrada. Las etapas son la logística de abastecimiento (o inbound logistics), la logística interna y la logística de distribución (outbound logistics). También se ilustran en la figura las prácticas de ESI y de CRM que se propusieron como ejemplo para diferenciar a la SCM de la Logística, las cuales aparecen en las posiciones donde más comúnmente se suelen implementar en las cadenas de suministro. 65 De la misma manera, también se puede entender la razón de que el termino SCM se confunda frecuentemente y se trate de sinónimo de la logística de abastecimiento. Como se menciono anteriormente, una cadena de suministro puede ser definida como todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el estado de materias prima hasta el estado final. Esto significa que independientemente de la posición de la empresa central dentro de la cadena, la cadena es solo una y va desde la fuente primaria de materia prima hasta el consumidor final. Por lo tanto, la cadena de suministro abarcaría los cuatro eslabones hasta la entrega del producto y/o servicio al cliente final. Como el termino supply se traduce como suministro en español y el área funcional de compras, suministros o abastecimiento, en las empresa industriales, es la que generalmente cuida de los ítems comprados (abastecimiento de la empresa), es muy común la equivocación que se comenta, al entender la cadena de suministro como sinónimo de Inbound Logistics o sea, de la Logística de abastecimiento de la empresa o proyecto. El termino suministro por lo tanto, se tiene que entender como suministro del cliente final. Para evitar posibles confusiones y equivocaciones, se debe tener en cuenta que en la cadena de suministros sean considerados todos los elementos (empresas) que colaboran (agregan valor) en la atención del cliente final, independientemente que estos elementos estén “adelante” o “atrás” de la empresa “central”. Figura 9.3 Gestión de la cadena de suministros 66 Gestion de la Cadena de Suministros (SCM) Proveedor Proveedor ESI Empresa Distribuidor CRM CRM ESI Inbound Cliente final Outbound LOGISTICA INTEGRADA Logistica de Abastecimiento - Sistema de abastecimiento - transporte Logistica Interna - PCP - material handling - stock 67 Logistica de Distribucion - Sistema de distribucion - transporte 9.5 TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Como se ha mencionado, en una cadena de abastecimiento no sólo hay flujos de materiales sino también de información. Entre los flujos es el de mayor importancia32 para la cadena de cualquier organización puesto que genera la integración y el mejor funcionamiento de todos los involucrados de la cadena. En los últimos 10 años, se ha visto el desarrollo de la llamada Tecnología de la información, y dentro de esta, los sistemas de información de las empresas. Es verdaderamente increíble lo revolucionarias que son las diversas herramientas que han aparecido en el entorno empresarial. Estas herramientas, entre las que se destacan la ERP y el EDI, han sido instauradas en todo el mundo industrializado. Se ha pasado de sistemas que comenzaron con la simple y eficiente tarea de realizar la planificación de las necesidades de material, a pasar a convertirse en los grandes integradores33 de las múltiples funciones de la gestión empresarial. ERP (Enterprise resources planning) Un ERP es un sistema de información (SI) de una empresa que facilita la comunicación interdepartamental gracias a que comparte la información de todos los departamentos y se constituye en una herramienta para introducir cambios en los procesos de la empresa en el momento de la implantación. Los ERP integran al interior de las empresas diferentes áreas comprendidas desde fabricación, dirección general y marketing/ventas. Todas las áreas comprendidas en estas áreas son gestionadas y manejadas por la aplicación ERP que se encuentra implantada. 32 GARZÓN PATIÑO, Angélica, CUÉLLAR ZOQUE, Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento Caso Meals de Colombia S.A. Mejores proyectos de grado. Comité de publicaciones –Facultad de Administración, Universidad de los Andes, 2008. Pág. 16. 33 Según CARRETERO y PIRES (2007), ser el gran integrador implica que los sistemas de información de las empresas se han convertido en la espina dorsal de los negocios y proyectos. 68 El esquema se compone básicamente en poseer un núcleo central representado por una base de datos a donde llegan todas las actividades generadas por las aplicaciones particulares que conforman el ERP. Los sistemas ERP tienen como objetivos principales: Optimización de los procesos empresariales Acceso a información confiable, precisa y oportuna La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización Eliminación de los datos y operaciones innecesarias Reducción de tiempos costos de los procesos Conforme la dinámica y necesidades de los negocios ha ido cambiando en el tiempo, también ha evolucionado la naturaleza de los ERP’s. Hoy en día, existe mayor colaboración, más socios comerciales, una competencia más intensa, el foco es el cliente, una necesidad mayor de gestionar la cadena de suministros y una tecnología con enormes potenciales como la Internet. En la actualidad, la informática está al alcance de cualquier empresa y el ERP pasa a ser un sistema que permite la adaptación de los procesos a las nuevas necesidades. Al mismo tiempo, se convierte en un factor clave para competir y no en un sistema que se encuentra reservado únicamente para las multinacionales. Por esta razón, el ERP se convierte en una herramienta necesaria para desarrollar estrategias en los sistemas de información de muchas empresas puesto que las nuevas tecnologías se basan en un sistema de gestión integrado. 69 EDI (Electronic data interchange) El EDI o intercambio electrónico de datos es una herramienta o sistema que tiene como propósito realizar el intercambio electrónico de datos (de forma estructurada) entre los sistemas de diferentes empresas. Los datos intercambiados suelen ser documentos con formulación estándar que tiene informaciones relativas a una cadena de suministro, tales como cantidades a entregar, avisos de recepción, necesidades de reposición de stock, entre otras. La comunicación se realiza mediante una estructura de red y gracias a un software de comunicación que interconecta las empresas que a su vez, interpreta los datos transferidos para los sistemas de gestión de las empresas participantes, completando así el intercambio de información entre ellos. La estructura de traducción de los datos se encuentra relacionada con la sintaxis definida por las empresas relacionadas A pesar de que los costos de implementación y operación que conlleva el EDI se han disminuido significativamente, todavía son pocas las empresas pequeñas y medianas que lo han implementado. Con la expansión de las tecnologías de comunicación como la Internet, el EDI se ha vuelto más accesible. En los últimos años, el EDI ha desempeñado un papel fundamental, cumpliendo funciones de promotor tecnológico en la implementación de diversas prácticas que buscan desburocratizar, agilizar y reducir los costos en las cadenas de suministro. 9.6 CADENAS DE SUMINISTRO AJUSTADAS Y CADENAS DE SUMINISTRO AGILES El termino Lean Production (producción ajustada) surgió simultáneamente con el movimiento de adaptación y propagación de la filosofía del Just in time (JIT) en el mundo occidental. El trabajo del MIT (Massachussets Institute of Technology) fue 70 fundamental para el desarrollo de este concepto cuando estudiaron las diferencias de la industria automovilística japonesa y occidental. Recientemente, el término ha sido utilizado en el contexto de la SCM, en especial por un grupo de investigadores ingleses. El termino lean hace referencia en la remoción de las anomalías y de practicas que causen desperdicios en los procesos, a lo largo de la cadena de suministro. La lógica básica subyacente consiste en “hacer mas con menos”, generalmente a través de prácticas consagradas por el sistema Just in Time.34 A mediados de los 90, también comenzó a utilizarse el término de producción ágil, teoría aplicada con la expansión del concepto de SCM. El termino ágil, en este contexto, significa una orientación hacia la consecución de un sistema productivo que se adapte y responda rápidamente a los cambios en el mercado, es decir, un sistema más flexible y abierto al cambio. Es interesante encontrar que la aplicación practica de estos conceptos, es que las empresas o proyectos que han adoptado las practicas y orientaciones de la producción ajustada (lean production) también se han vuelto mas agiles. En algunas situaciones, el hecho de producir de manera ajustada puede ser un elemento o componente para la agilidad. 9.7 LEAN CONSTRUCTION El termino lean construction hace referencia a la aplicabilidad de la nueva filosofía de producción lean production en la industria de la construcción. “Según Lauri Koskela (1992), la nueva filosofía de producción se define como un flujo de materiales y/o información desde la materia prima hasta el producto final”35. En 34 Ibíd., Pág. 49 35 BOTERO BOTERO, Luis Fernando. Construcción sin pérdidas. Colombia, Legis (2006), 2ª edición. Pág. 26 71 este flujo, el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra en espera o es transportado. Estas actividades son diferentes entre si. Los procesos representan las conversiones en la producción, mientras que los transportes, esperas e inspecciones son los flujos de producción. Figura 9.4 Actividades que no agregan valor. TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCION TRANSPORTE ESPERA PROCESO B INSPECCION FUENTE: Construcción sin pérdidas (2004) En la mayoría de los casos, solo las actividades de conversión agregan valor al producto final. En la figura, los cuadros sombreados representan las actividades de flujos, que no agregan valor, en contraste con las conversiones. Entonces, en resumen, el nuevo concepto de producción (lean production), establece que el sistema productivo se compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema tradicional de producción en el que solo se consideran los primeros. Las conversiones son denominadas como todas aquellas actividades de transformación que convierten los materiales y la información en productos, pensando en los requerimientos del cliente; por tanto, en el proceso de producción, las actividades agregan valor. Perdidas, por el otro lado, se consideran aquellas actividades que no agregan valor, pero que consumen tiempo, recursos y espacio, generando costos en el proceso de producción. La generación de valor caracteriza a los procesos de construcción sin perdidas. El concepto de valor esta muy ligado a la satisfacción del cliente y no es inherente a la ejecución del proceso. De esta manera, se puede afirmar que un proceso solo genera valor cuando las actividades de conversión transforman las materias primas o los componentes en productos requeridos por el cliente, sean estos 72 finales o internos. En resumen, el objetivo de la utilización del nuevo enfoque de producción es hacer más eficientes las actividades de transformación que agregan valor, minimizando o eliminando las actividades que no lo generen (perdidas). Principios básicos de lean construction Lean construction (construcción sin perdidas) presenta un conjunto de principios básicos para la gestión de la producción Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor: La eficiencia de los procesos puede ser mejorada, y se pueden reducir pérdidas originadas, no solamente a través de la mejoría en la eficiencia de las actividades de conversión, sino también por la eliminación de algunas actividades del flujo. Sin embargo, a pesar que algunas actividades no agregan valor al cliente final en forma directa, no deben ser eliminadas puesto que son esenciales para la eficiencia global de los procesos, como por ejemplo el control de la calidad, la seguridad de la obra, entre otras. Este principio puede ser aplicado al transporte de materiales, usando dispositivos de transporte adecuados y evitando múltiples movimiento de trabajadores que los desgastan y aumentan el desperdicio de materiales. 9.8 EL MODELO SCOR El modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference) es un modelo de referencia para la cadena de suministros36. Se considera como el primer modelo construido para describir, comunicar, evaluar y mejorar el desempeño de la SCM en la industria en general. 36 PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 61 73 En resumen, se puede decir que un modelo de referencia como el SCOR busca describir, caracterizar y evaluar un sistema complejo de producción como el de la construcción. Un modelo de referencia puede también ser visto desde las ya ampliamente conocidas prácticas de benchmarking y análisis de las mejores prácticas (best practices analysis). Ambos surgimientos permiten cuantificar el desempeño operativo de empresas similares exitosas del mismo sector (benchmarking) y caracterizar las mejores prácticas que dan como resultado un desempeño superior de la empresa o proyecto de la empresa (best practices analysis). Utilizar un modelo de referencia como el Modelo SCOR, permite representar un proceso complejo usando una descripción única y consistente. Al usar medidas estándar, los procesos pueden ser gestionados y medidos. Este tipo de modelos de referencia proporcionan una mejora efectiva en los procesos internos, centrando el énfasis sobre los proveedores y el cliente inmediato y no solo en la simple observación que no garantiza una fácil transposición para las empresas constructoras y sus proyectos. En este orden de ideas, el objetivo principal de este modelo es permitirles a las compañías comunicarse, comparar y aprender de sus competidores y de compañías que se encuentren tanto dentro como en el exterior de sus sectores industriales para mejorar la efectividad y eficiencia de sus CA37 En cuanto a contenido, el modelo SCOR cuenta son dos elementos clave: los procesos de negocio y los niveles de detalle de modelo 37 PATIÑO GARZÓN, Angélica y ZOQUE CUÉLLAR, Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento. Caso Meals de Colombia S .A. Mejores Proyectos de Grado, Comité de publicaciones- Facultad de Administración-Universidad de los Andes. Octubre de 2008, Bogotá, Colombia. 74 Procesos de negocio El modelo está compuesto por cinco procesos de negocio básicos, que son: planificar, abastecer, producir, entregar y gestionar retornos.38 Todos los procesos clave, pueden ser considerados de manera general o pueden ser adaptados a la realidad de las empresas en cuestión, en este caso, las del sector de la construcción. Planificar: De forma general, este proceso se encarga de la planificación de los otros 4 procesos: como abastecerse, como producir, como entregar y como gestionar los retornos. Abastecimiento (source): es el proceso encargado de la adquisición de los materiales y de la infraestructura necesaria para apoyar esta actividad. Su alcance va desde el punto de origen de la cadena de suministro hasta la empresa en cuestión, es decir, la etapa “hacia adentro”. En esta etapa, trata temas específicos y claves como la obtención, recepción, inspección y almacenaje del material. Adicionalmente, se centra en la certificación de calidad del proveedor y toda la logística de abastecimiento. Producir: Proceso que se ocupa de las actividades e infraestructura de producción y se encuentra en el ámbito interno de la empresa en cuestión Entregar: Es el proceso más amplio y se extiende desde la empresa hasta el consumidor final y considera aspectos clave como los canales de distribución. Se consideran además algunos subprocesos como los de gestión de demanda, de pedidos, de almacenes, transporte e infraestructura de entrega. Gestión de los retornos: Es el sentido inverso de la cadena de suministro. Este tema antes no se contemplaba, pero las cuestionas ambientales de los últimos años, lo convirtieron en un proceso clave de negocio. 38 IBID Pág. 62 75 Niveles de detalle Los cuatro niveles proveen el detalle del modelo de referencia. Los tres primeros niveles son de desagregación del proyecto y el cuarto es de implementación Nivel 1: define el alcance y contenido del modelo de referencia y de los 5 procesos clave de negocio Nivel 2: de configuración; la empresa configura a su medida las diferentes categorías del proceso. Configura el modelo real y el modelo ideal Nivel 3: Descomposición de procesos. Selección de la información relevante para la empresa donde define su capacidad de competir con éxito en el mercado Nivel 4: Implementación. Definición de las prácticas que persiguen la obtención de las ventajas competitivas y/o adaptación a las nuevas condiciones del entorno. En conclusión, el Modelo SCOR es una herramienta interesante y representa un gran paso hacia la adecuada gestión de los procesos clave de la cadena de suministros. Sin embargo, sólo debe ser tomado como un punto de partida para implementar mejoras donde la empresa en cuestión haya definido previamente las bases de su estrategia competitiva. El proceso de negocio de Abastecimiento de las empresas constructoras y sus proyectos, será el tema central de la investigación. 76 9.9 EL MANEJO DE LOS MATERIALES: CONSIDERACION CLAVE El manejo de los materiales puede ser un tema complejo en un proceso productivo puesto que involucra consideraciones importantes como: movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad.39 Se debe asegurar que las materias primas, material en proceso y demás suministros, se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Cada operación del proceso requiere materiales y suministros en un tiempo determinado y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta y un lugar de almacenamiento. Un manejo eficiente de los materiales se ha convertido en una prioridad donde la eficiencia en los procesos industriales y productivos es un imperativo. Un adecuado sistema de para el manejo de los materiales se puede utilizar para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales. En las redes de flujo de materiales hay un cambio de perspectiva puesto que ya no se considera una responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino que ahora es una responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. Se hacen planes para adquirir los materiales y suministros, su transporte al lugar de transformación, su almacenamiento, su transformación en un proceso de producción, etc. En lo que se refiere al inventario, se considera importante una estricta vigilancia a los materiales en el sistema inventariado puesto que los niveles de material suben y bajan mientras fluyen a través de la empresa o proyecto y esta información 39 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Capítulo 1, E-Business y su Integración en los sistemas corporativos de gestión. Pág. 4 77 proporciona datos de entrada para los modelos de decisión que determinan la cantidad económica del pedido. PROCESO DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES Por lo general, el proceso de adquisición de materiales incluye las siguientes actividades: Figura 9.5 El proceso de adquisición de materiales 1. Emisión de las ordenes de pedido por parte de la obra 2. Solicitar ofertas / cotizaciones de proveedores previamente calificados por la empresa 3. Recepción y evaluación de ofertas: Se consideran las diferentes ofertas teniendo en cuenta criterios propios de cada empresa 6. Embalaje, carga y transporte: elección de transporte por parte del proveedor. 5. Seguimiento y tramitación de la orden de compra: asegurar que se cumpla con los plazos, cantidades y calidades establecidas en las ordenes de compra 4. Emisión de las ordenes de compra: Una vez seleccionado el proveedor, se emite una orden de compra 7. Recepción en obra o almacén o centro de acopio: inspección para verificar que lo ordenado coincide con los recibido. FUENTE: SERPELL (2002) 9.10 CONTROL DE INVENTARIOS Un buen control de inventarios requiere de una clara comprensión para que no se conviertan en un factor de pérdida para la empresa. 78 Los inventarios se constituyen en un factor de seguridad ante problemas en el abastecimiento de materiales. Los problemas40 principales y que por lo general se presentan con los inventarios, se producen como resultado de acciones como: Hacer pedidos demasiado grandes Materiales que llegan a la obra y son innecesarios durante un largo periodo de tiempo Cambios en la programación de obra Adicionalmente, mediante una administración eficiente, se pueden minimizar algunos costos relevantes a los inventarios: Inventarios excesivos que mantienen capital inmovilizado y demandan espacio extra de almacenamiento Frecuentes pedidos de pequeñas cantidades que implican un aumento en los costos administrativos Realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para ejecutar una parte del trabajo Realizar pedidos con demasiada anticipación lo que resulta en la acumulación innecesaria de materiales. Por lo general, los problemas más recurrentes de los sistemas de inventario de la construcción se presentan en el reabastecimiento puesto que esta actividad se lleva a cabo basada en las necesidades inmediatas, sin gran planeación y coordinación.41 Tampoco se planifica con precisión la cantidad de materiales a 40 SERPELL B., Alfredo. Administración de operaciones de construcción. 2ª ed. México, D.F.: Alfaomega Grupo Editor, 2002. Pág. 245. 41 Ibíd., Pág. 246 79 pedir, lo cual, depende en gran parte en la capacidad de entrega del proveedor más que de las necesidades reales indicadas en la programación de obra. Por esta razón, la anticipación de los pedidos depende de la experiencia que se ha tenido con cada proveedor. Otro gran costo asociado al inventario, aparte de los de capital, almacenamiento, seguros, movilización, es el costo asociado a la no disponibilidad del material.42 Este es un costo extra que resulta cuando un material no se encuentra disponible. Entre los costos negativos que inciden sobre la productividad de los proyectos de construcción se encuentran la pérdida de productividad de la mano de obra y equipos, interrupción de los trabajos generando como consecuencia un aumento de los gastos generales totales y la adquisición de materiales con sobreprecio, gastos de transporte de urgencia, entre otros. Una administración eficiente de los inventarios de materiales implica contar con un nivel de inventario apropiado mediante: Adquisición de la cantidad precisa Adquirir en el momento adecuado Mantener un equilibrio entre la inversión total en inventarios con los niveles esperados de uso Para el control de inventarios existen una gran variedad de técnicas cuantitativas que permiten optimizar el control de inventarios en términos económicos. Sin embargo, como se mencionó, la industria de la construcción tiene diferencias grandes con otras industrias lo que la hace más compleja; los proyectos de construcción utilizan muchos materiales distintos, con demandas variables, con restricciones de espacio, entre otras complejidades, y por ende, este tipo de 42 Ibíd., Pág. 247 80 modelos teóricos se ven restringidos en la práctica. Por esta razón, existen modelos heurísticos43 que ayudados por un computador, entregan resultados eficientes para la administración de los inventarios en la construcción. 9.11 SISTEMA DE CLASIFICACION “ABC” Un modelo o herramienta de gran aplicación práctica para el control de los materiales es el sistema de clasificación “ABC”. Este sistema permite clasificar los materiales según su “valor”. Según el orden o prioridad, se aplican diferentes esfuerzos de administración y control44. El sistema de clasificación “ABC” es especialmente útil cuando el número de productos o materiales es muy grande para gestionar y su incidencia es difícil de determinar y por eso, es conveniente clasificarlos.45 Para cualquier inventario de un grupo de materiales distintos, un pequeño numero de ítems contabiliza la mayor parte del valor total de los materiales. El sistema “ABC”, permite clasificar los materiales en las siguientes categorías: 1. Categoría A: Materiales de alto valor, que corresponden a un 75-80% del valor total del inventario, y que son entre un 15-20% del total de los ítems. 2. Categoría B: aquellos materiales de valor medio, que equivalen a un 1520% del valor total, y a un 30-40% de todos los ítems 43 Heurístico es un concepto que es relativo a la heurística; 1. Técnica de la indagación y del descubrimiento; 2. Busca o investigación de documentos o fuentes históricas; 3. En algunas ciencias, manera de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas, etc. Tomado de http://www.rae.es 44 SERPELL B., Alfredo. Administración de operaciones de construcción. 2ª ed. México, D.F.: Alfaomega Grupo Editor, 2002. Pág. Pág. 247 45 Ibíd., Pág. 248 81 3. Categoría C: Los materiales de menor valor: 5-10% del total, y que son la mayor cantidad de ítems: 40-50% del total. La subdivisión en las categorías A, B o C se hace en forma totalmente arbitraria. Al aplicar el método, se obtiene una curva con distribución logarítmica normal que representa la distribución estadística del efecto de los artículos, considerados a partir del criterio seleccionado con tres zonas bien diferenciadas. El valor de los materiales se expresa normalmente en unidades monetarias, de acuerdo a su precio de adquisición o al costo total producto de todos los costos asociados a un inventario, incluyendo el costo de no tener el material, cuando se necesita. Para la comprensión del uso, relevancia y beneficios de esta herramienta, a continuación se desarrolla un ejemplo explicativo: Para un proyecto de construcción, se tiene un conjunto de materiales que se diligencia y organiza en una lista como la siguiente Tabla 9.1 Organización materiales sistema ABC Costo unitario Ítem Uso total 334 5000 $ 89 40000 $ 774 150000 $ 67 560000 $ 2 2000 $ 56 13000 $ Costo total Orden $ 35,00 175.000,00 5 $ 140,00 5.600.000,00 3 $ 100,00 15.000.000,00 2 $ 75,00 42.000.000,00 1 $ 60,00 120.000,00 6 $ 80,00 1.040.000,00 4 FUENTE: SERPELL (2002) Los materiales de la lista deben ser ordenados de acuerdo a su valor total, en orden descendente, es decir, primero el de mayor valor y por último el de menor valor. La lista ordenada de materiales se encuentra a continuación: 82 Tabla 9.2 Ordenamiento materiales sistema ABC Costo unitario Ítem Uso total 67 560000 $ 774 150000 $ 89 40000 $ 56 13000 $ 334 5000 $ 2 2000 $ Costo total Orden $ 75,00 42.000.000,00 1 $ 100,00 15.000.000,00 2 $ 140,00 5.600.000,00 3 $ 80,00 1.040.000,00 4 $ 35,00 175.000,00 5 $ 60,00 120.000,00 6 FUENTE: SERPELL (2002) Seguidamente, se elige un esquema de clasificación. Por ejemplo, A = 20% de los ítems, B = 30% de los ítems y C = 50% de los ítems. La siguiente tabla corresponde a la clasificación resultante: Tabla 9.3 esquema de clasificación materiales ABC Clasificación % de ítems A = 0,02 20% B = 0,04 C = el resto 30% 50% Valor del grupo $ 38.000.000,00 $ 12.600.000,00 $ 4.200.000,00 % del valor 70% 23,40% 6% La clasificación obtenida del análisis ABC es útil porque obliga a considerar los siguientes aspectos: Grado de control Ítems A: Control más preciso posible Registros completos y exactos 83 Revisiones periódicas por la administración superior Seguimiento estricto durante el proceso de fabricación para reducir demoras Ítems B: Control normal, con buenos registros y atención periódica Ítems C: Control más simple posible Grandes cantidades en los inventarios, con grandes pedidos Registros mínimos Prioridad Ítems A: Alta prioridad para reducir anticipación de pedidos y la cantidad de inventarios. Ítems B: Procesamiento normal, con alta prioridad sólo cuando sean críticos Ítems C: La prioridad más baja 84 Procedimiento de pedido Ítems A: Cuidadosos, con una determinación precisa de las cantidades óptimas, y con revisiones frecuentes Ítems B: Buena análisis de las cantidades óptimas, y se ordena en grandes cantidades, o el total de una sola vez. 9.12 ALMACENAMIENTO DE LOS MATERIALES Los materiales de una obra deben ser correctamente almacenados y protegidos para evitar los daños, pérdidas y robos. Es muy normal que por las causas mencionadas, se produzcan pérdidas de materiales lo que afecta significativamente la productividad de una obra. Según Serpell (2002), debido al deficiente almacenamiento de los materiales, se producen pérdidas de materiales que alcanzan de un 10% a 20% del total de los materiales adquiridos.46 Por esta razón, se considera un elemento esencial lograr un buen almacenamiento y protección de los materiales. Una manera de lograr esto es el diseño y planificación de la distribución de los materiales en centros de acopio, bodegas y áreas temporales dentro de la obra. Para el diseño y planificación (layout) de los materiales, tanto en obra como en los almacenes, bodegas y centros de acopio, se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones clave: 46 Ibíd., Pág. 251 85 1. Determinar los materiales necesarios para el proyecto: Primero, se debe determinar la naturaleza de los materiales a ser almacenados puesto que dependiendo cada tipo de material requiere condiciones diferentes de almacenamiento. Por esta razón, se debe primero determinar los tipos de materiales existentes para poder establecer la distribución y almacenamiento de los mismos. 2. Formas de almacenamiento: El almacenamiento de materiales requiere de las operaciones siguientes: Envío de materiales a obra Descarga Ordenamiento Provisión de condiciones de protección y pérdidas Cualquier movimiento asociado a los materiales En general, se usan tres tipos de almacenamiento de materiales: a) Áreas de almacenamiento temporal: Aquellas áreas cercanas a los puestos de trabajo y temporales donde se busca minimizar distancias. Si se planifican bien los materiales requeridos, estos pueden ser almacenados alrededor del puesto de trabajo tan pronto lleguen a la obra b) Áreas de acopio de materiales: Áreas reservadas para almacenamiento externo de materiales de grandes dimensiones que no son tan afectados por las condiciones climáticas adversas. Por lo general, se seleccionan áreas de acopio por restricciones en los espacios disponibles, disponibilidad de materiales, tamaño del proyecto entre otras. c) Bodegas: Pueden haber dos posibilidades: Bodegas para dar un servicio a los requerimientos del programa de construcción y bodegas que proveen ciertas condiciones ambientales a ciertos tipos de materiales. 86 3. Cantidad a almacenar y tamaño de la instalación: Cuando se determina el tipo de materiales y la forma de almacenamiento de los mismos, entonces se puede proceder a determinar la cantidad de material a almacenar y por consiguiente, se puede establecer el tamaño requerido de las instalaciones. Al usar los conceptos de la teoría de control de inventarios y la herramienta de clasificación de materiales ABC, es posible calcular las cantidades necesarias en inventario para tener una ejecución de los trabajos libre de tropiezos. El tamaño de las instalaciones se encuentra afectado, entre otras, por los siguientes factores: Tamaño y tipo de proyecto Programación de obra Disponibilidad de materiales en el mercado Distancia de los proveedores Tamaño y facilidad de movilización de los materiales almacenados Inventario de seguridad Programas de adquisiciones Al considerar todos estos aspectos, se diseña el tamaño de la instalación, que se puede representar mediante el siguiente esquema: At = Au + Aa At = área total necesaria para el almacenamiento Au = área real para almacenamiento Aa = área adicional para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas con los materiales. Se define como factor de utilización a la relación: K = Au / At Factor que debe maximizarse en lo posible. 87 4. Calidad de las instalaciones La calidad es una determinación clave. Involucra costo, durabilidad y funcionalidad, y se basa en los siguientes factores: Tipo y duración del proyecto Clima Disponibilidad del material Reutilización de la instalación Protección de los materiales 5. Cercanía relativa Se refiere a la ubicación de las instalaciones con relación a los puestos de trabajo y a la facilidad para recibir los materiales que llegan a la obra 6. Consideraciones varias: Planificación: el diseño de las instalaciones y su distribución debe ser flexible para poder manejar variaciones en la programación de obra Seguridad: importante ante robos Siguiendo este esquema básico y tomando en cuenta cada uno de los factores enunciados, es posible diseñar una distribución eficiente de las instalaciones de almacenamiento de materiales en una obra, lo cual contribuye significativamente a la productividad de la ejecución del proyecto. 9.13 La adecuada gestión de las compras En razón a que el entorno empresarial es cada vez más competitivo, las empresas se encuentran en una constante búsqueda de oportunidades de mejora. Por consiguiente, las empresas son conscientes de la relevancia que tiene la gestión de compras y de la gestión logística de abastecimiento- por no decir de la 88 completa gestión de la cadena de suministros- para generar valor a los clientes y reducir costos así como también mejorar la productividad y competitividad. Se pueden mencionar muchas razones por las que las compañías deben adoptar un manejo adecuado de las compras y de todas las actividades contempladas en el proceso de abastecimiento. Primero, éstas representan un porcentaje significativo en los costos totales de las organizaciones, por lo que, ahorrar en las compras incide considerablemente en los resultados financieros de la empresa.47 Asimismo, una eficiente gestión de abastecimiento y compras, reduce los costos durante la ejecución de los trabajos al minimizar el desperdicio de materiales y el almacenaje inoficioso. Finalmente, una eficiente gestión de abastecimiento contribuye a la entrega a tiempo de las obras y evita los incumplimientos en los planes de trabajo. Por tal motivo, mejorar este aspecto representa un mejoramiento en la competitividad de la empresa. No obstante a la relevancia de esta gestión, muchas organizaciones no le prestan la atención que merece. Aún es común encontrar que el proceso de abastecimiento y compras es un proceso separado y de apoyo a los procesos de producción. Adicionalmente, se tiene la falsa idea que el proceso de abastecimiento y compras son únicamente las actividades de recepción e inspección de los materiales sin tener en cuenta que representan tan solo una mínima parte del proceso total de abastecimiento que, como se ha visto, incluye una gran cantidad de actividades y procesos. Sin embargo, es alentador que las empresas se están dando cuenta de los ahorros que producen una adecuada gestión de las compras y el abastecimiento. 47 Revista ZONALOGÍSTICA AMÉRICA. Número 47, Año 9. Marzo 2009, pág. 23. 89 Se están rediseñando los procesos de abastecimiento mediante algunas de estas consideraciones: Centralización de las compras produciendo así economías de escala Utilización de Internet en el proceso de compras Vinculación de las áreas de ventas y producción. Enfoque en los resultados Con este nuevo enfoque, las compañías han empezado a adoptar una verdadera gestión de compras donde están presentes los siguientes elementos: 1. Uso del Modelo Kraljig para la clasificación de portafolio de las compras Para optimizar el manejo del abastecimiento, se realiza una clasificación del portafolio haciendo uso del Modelo de Kraljig. 90 Figura 9.6 Modelo Kraljig Productores estratégicos Productores rutinarios Productores críticos Impacto en el resultado Productores multiplicadores Riesgo de incumplimiento FUENTE: Revista Zona logística Pág. 34. Productos multiplicadores: Posee un impacto importante en los resultados, siempre y cuando se cuente con una cantidad significativa de proveedores. El mejoramiento surge al hallar proveedores que ofrezcan los precios más Favorables. Productos rutinarios: Tienen un impacto menor en el resultado, cuando existen muchos proveedores. Este grupo mejora cuando se agiliza el proceso. 91 Productos críticos: Impacto en el resultado es bajo, en el evento en el que se presentan pocos proveedores. Su optimización surge cuando se encuentran productos alternativos para reducir la posibilidad de que el proveedor incumpla. Productos estratégicos: El impacto que tienen sobre el resultado es alto, cuando se tienen pocos proveedores. El mejoramiento se presenta en la relación que se tenga con los proveedores, con quienes se establece una alianza que garantice el futuro de la compañía. Sin embargo, es clave tener en cuenta el tipo de compra que se está realizando, puesto que es diferente la gestión que se debe adelantar cuando se vayan a adquirir productos de tipo estratégico que cuando se van a obtener productos de tipo rutinario. 2. La pirámide del manejo de las compras: Cuando se analiza el portafolio de las compras, se define entonces la pirámide del abastecimiento de la compañía el cual se representa en la siguiente figura. 92 Figura 9.7 Pirámide del manejo de compras Estrategia Táctica Operaciones FUENTE: Revista Zona logística. Estrategia: Se establecen los objetivos y la estrategia para cada clase de compra. Táctica: Se determinan los procedimientos, las mejoras y la organización para hallar las fuentes, la definición de los requerimientos, se selecciona el proveedor, la táctica con la que se va a negociar, el contrato y la evaluación de dicho proveedor. Operaciones: Se define la organización, las mejoras y los procedimientos que se llevarán a cabo para ordenar la mercancía, controlando que cumplan con los requerimientos y a la cancelación de la factura. La administración del abastecimiento es un proceso que se encuentra vinculado e integrado a la satisfacción de los clientes, lo que implica que cualquier mejora que se efectúe, sea cual fuera el procedimiento que se aplique, contribuirá a que se conforme el sistema que garantizará la calidad de la compañía. 93 Es importante recordar que una gestión efectiva y adecuada de abastecimiento implica establecer, exactamente, lo que necesita la compañía, que cantidades y para cuando es requerido. Paralelamente, se deben identificar los proveedores potenciales para cada una de las adquisiciones y un estimado de las siguientes variables estratégicas: calidad, precio y plazos de entrega. Toda esta labor permite el logro de los objetivos estratégicos planteados por la compañía, facilitando la consecución de precios más favorables, la ejecución de las diferentes actividades que permiten un proceso de abastecimiento oportuno y la contribución al incremento de la productividad de la empresa. 94 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN Tamaño de la muestra Para calcular el tamaño de la muestra, se recurrió al empleo del muestro proporcional, donde: Z 2 PQN n 2 E ( N 1) Z 2 PQ = 32 empresas constructoras bogotanas n= tamaño de la muestra Z= 1,96 P= 0,5: probabilidad que el evento ocurra.48 Q= 0,5: probabilidad que el evento no ocurra E= 0,05 N= 46; tamaño de la población objeto de investigación: empresas constructoras localizadas en Bogotá Las encuestas fueron distribuidas en físico y por correo electrónico a 46 involucrados con la logística de abastecimiento de las empresas constructoras de la ciudad de Bogotá con una respuesta válida de retorno del 59% (27 encuestas). La base de datos SICLAR (Anexo A) fue el target seleccionado. La encuesta estructurada se dirigió a los directores administrativos, directores de proyecto, jefes de compra y personal responsable de la logística de abastecimiento de las empresas constructoras de la ciudad de Bogotá. 48 Cuando no se conoce la probabilidad de ocurrencia de un evento, a P se le da un valor máximo que es de 0,5. 95 El cuestionario trata el proceso de abastecimiento (source) de los materiales, es decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Indaga acerca de cuestiones relevantes a la obtención, recepción, inspección y almacenaje del material, como también a la certificación de calidad del proveedor y la infraestructura necesaria para dar soporta a esta actividad. El cuestionario trata los siguientes subprocesos o elementos clave: Número de proveedores Certificación de calidad ISO 900049 de los proveedores Poder de negociación de los proveedores50 Procesos de investigación y selección de proveedores Inspección de los materiales en el momento de recepción Sistemas de información e Intercambio electrónico de datos Administración y control de los materiales (inventarios, almacenamiento) Daños, pérdidas y robos de materiales Para la elaboración del cuestionario, se recurrió a las preguntas de tipo Likert51 o escala de intervalos en algunos casos, en otros preguntas de tipo cerrado 52 El 49 ISO 9000 es un conjunto de normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización. La obtención de la certificación, que acredita que una empresa dispone de un sistema que garantice y asegure la calidad de sus productos, supone una clara ventaja frente a otras empresas del mismo sector que no disponen de esta acreditación. En 1994 se ha efectuado la primera revisión de la ISO-9000 incorporando modificaciones y especialmente ampliaciones de las normas anteriores, así como nuevas norma-guía. Tomado de: FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Introducción a la gestión de proyectos. Pág. 142. 50 El poder de negociación de los proveedores hace referencia al aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos como medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una industria. Su poder es creciente si los costos de cambio y los precios de los sustitutos son elevados y pueden realmente amenazar una integración directa. Más información en Administración de Marketing (2007). 96 cuestionario fue enviado a 7 personas involucradas en la Industria de la construcción para afectos de ajuste de las preguntas. De esas 7 personas, respondieron 5 personas con los ajustes y observaciones relevantes. La versión definitiva del cuestionario se encuentra en los anexos del proyecto de investigación (Anexo B). Análisis de frecuencias de los resultados se encuentra dentro de los anexos a la investigación (Anexo C) Adicional a la recolección cuantitativa de los cuestionarios diligenciados, para el análisis de resultados se recurrió a las observaciones cualitativas diligenciadas en la primera prueba del cuestionario que, además de ser útil para el ajuste (evidencia se encuentra en el Anexo D) del cuestionario, resultó productivo para el análisis de los resultados y de la teoría consultada y estudiada. Por otro lado, se realizó una entrevista con personal involucrado en empresas constructoras. 51 La escala de tipo Likert comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación. Tomado de http://es.wikipedia.org 52 Son preguntas que le piden a la persona encuestada que elija la respuesta de una lista de opciones, son fáciles de codificar o tabular, se obtienen respuestas muy concretas y se dividen en dos clases: preguntas dicotómicas y de opción múltiple. Para más información, consultar BERNAL T, César Augusto. Metodología de la investigación para administración y economía. Pearson Educación de Colombia Ltda. 2000. Pág. 225. 97 Finalmente, fueron útiles para la investigación las orientaciones, a través de correos electrónicos, del profesor Luis Fernando Botero Botero53 de la ciudad de Medellín. Evidencia de los correos se aprecia en los anexos (Anexo E). Procedimiento de cinco pasos para probar una hipótesis54 Existe un procedimiento de 5 pasos que sistematiza la prueba de hipótesis 55; al llegar al paso 5, se tiene ya la capacidad de tomar decisión de rechazar o no la hipótesis. Sin embargo, esta prueba no proporciona comprobación de que algo es verdadero; aporta una clase de “prueba56 más allá de una duda razonable”.57 Por lo tanto, hay reglas específicas de evidencia o procedimientos que se siguen para rechazar o no la hipótesis nula58 y seleccionar la hipótesis alternativa59. 53 El profesor Luis Fernando Botero es un arquitecto constructor especialista en gerencia de empresas de ingeniería. Es profesor asociado a la Universidad EAFIT y autor de los libros Construcción de edificaciones (2000) y Construcción sin pérdidas (2004). 54 MASON, LIND y MARCHAL, Estadística para administración y economía, 10ª edición. Alfaomega Editores 2002. Bogotá, pág. 311. 55 Una hipótesis es un enunciado acerca de una población elaborado con el propósito de poner a prueba. 56 Prueba de hipótesis es un procedimiento basado en la evidencia muestral y en la teoría de probabilidad que se emplea para determinar si la hipótesis es un enunciado razonable 57 IBID, Pág. 311 58 La hipótesis nula (Ho) es un enunciado acerca del valor de un parámetro poblacional. 59 La hipótesis alternativa (H1) es una afirmación que se aceptará si los datos muestrales proporcionan amplia evidencia de que la hipótesis nula es falsa. 98 Figura 9.8 Procedimiento de 5 pasos para probar una hipótesis No se rechaza Ho Se plantean las hipótesis nula y alternativa Se selecciona el nivel de significancia Se identifica el estadístico de prueba (chi-cuadrado) Se formula la regla de decisión Se toma una muestra y se decide Se rechaza Ho y se acepta H1 FUENTE: Estadística para administración y economía (2002). Para la muestra seleccionada se ha decidido un nivel de significancia del 0.1060 (10%) 60 El nivel de significancia es la probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando es verdadera. No hay un nivel de significancia que se aplique a todas las pruebas. Tradicionalmente, se selecciona el nivel de 0.05 para proyectos de investigación sobre consumo, el de 0.01 para el aseguramiento de la calidad, y el de 0.10 para encuestas políticas. Para más información, consulte Estadística para administración y economía (2002). 99 11. ANALISIS DE RESULTADOS: ASOCIACIONES DE VARIABLES 27 cuestionarios fueron entregados con respuestas válidas. Considerando la longitud del cuestionario, una tasa de respuesta del 54% se consideró como satisfactoria. 61 Tabla de contingencia #1 En la fase temprana o etapa de definición de los proyectos de construcción, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: * El servicio de compras en su empresa es: El servicio de compras en su empresa es: Los usuarios no piden nunca Por obras, directament controlado e sin por la Centraliza informar a oficina do compras central En la fase temprana o etapa de definición de los proyectos de construcción, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: Gerente general de la empresa Gerente general y arquitectos Gerente general, arquitectos y director de obra Gerente general, arquitectos, director de obra e ingenieros Total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total 61 Total 0 1 1 2 ,0% 3,7% 3,7% 7,4% 0 0 4 4 ,0% ,0% 14,8% 14,8% 3 0 2 5 11,1% ,0% 7,4% 18,5% 9 0 7 16 33,3% ,0% 25,9% 59,3% 12 1 14 27 44,4% 3,7% 51,9% 100,0% Tabla de contingencias se denomina al resultado que surge por registrar el cruce de dos características en una tabla. Para consultar más acerca del tema de tablas de contingencia, se recomienda consultar MASON, LIND y MARCHAL, Estadística para administración y economía, 10ª edición. Alfaomega Editores 2002. 100 Pruebas de chi-cuadrado Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos Valor 18,068(a) 13,011 3,429 Gl 6 6 1 Sig. asintótica (bilateral) ,006 ,043 ,064 27 a 10 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,07. Hipótesis Nula (Ho): No existe relación entre las variables Hipótesis Alternativa (H1): La toma de decisiones de especificaciones y cantidades de material son realizadas de manera centralizada por un comité ejecutivo de compras. Para conocer la estructura de toma de decisiones de abastecimiento y los participantes en dicha estructura, se construyó una tabla de contingencia para conocer la relación entre dos preguntas del cuestionario realizado a los involucrados en las empresas constructoras bogotanas. Al cruzar la variable de quienes definen las especificaciones y cantidades de materiales en las fases tempranas o de definición de los proyectos de construcción con la variable de servicio de compras en la empresa, se obtuvieron resultados interesantes. Primero, se evidencia que al parecer, las empresas constructoras tienen un servicio centralizado de compras en la empresa y que, además, se encuentra conformado por una especie de comité ejecutivo de compras conformado por el Gerente General de la empresa, los arquitectos, el director de obra y los ingenieros (9/16 casos = 56%) donde se toman decisiones de carácter estratégico para la obra a ser iniciada. Este caso representa el 33% de las empresas constructoras encuestadas. 101 El nivel de significancia para este cruce, aplicando las pruebas de chi-cuadrado, fue del 0.006 lo que indica que existe suficiente evidencia para rechazar la Hipótesis nula y seleccionar la hipótesis alternativa. De esta manera, “las especificaciones de los materiales para la construcción de un proyecto la definen en forma general, el gerente general, los arquitectos y los propietarios del proyecto. Una vez definidas las especificaciones, los ingenieros definen las cantidades y los directores de obra o proyecto, junto con el jefe de compras, realizan las cotizaciones…”62. Igualmente, y según Olga Lucía García63 del Grupo empresarial Oikos S.A., “la cantidad parte inicialmente de un presupuesto, y dependiendo de las cuantías, se somete a un comité de compras ya que se debe hacer una selección y evaluación de proveedor y las negociaciones las realiza el jefe de compras.” De la misma manera, Jairo García64 del Grupo G & B Ltda., “el servicio de compras de la empresa es centralizado y es realizado por un comité de compras conformado por el Gerente general y el Director Técnico.” Llama la atención que por la naturaleza de proyectos65 que tienen las obras de construcción, las especificaciones y cantidades de material, son definidas previamente por obras o por proyecto controlados por una oficina central. Al parecer, (7/16 casos = 44%) las empresas constructoras enfocan sus obras como proyectos porque cada uno de estos es único e irrepetible; un proyecto de 62 Información suministrada por el Gerente General de Equipos y Mezclas, el señor Raúl Rivera en entrevista realizada el 5 de Octubre en su residencia en la ciudad de Bogotá con el propósito de realizar ajustes al primer borrador del cuestionario. 63 Información suministrada en el ajuste del borrador del cuestionario el 13 de Octubre de 2009. 64 Información suministrada en el ajuste al primer borrador del cuestionario. 65 Por proyectos, también se tiene en cuenta la participación en licitaciones privadas y públicas por parte de las empresas constructoras bogotanas; cada licitación es única e irrepetible. 102 edificación residencial situado en la zona norte de la ciudad es diferente a uno de la zona suroccidental puesto que requieren de especificaciones y cantidades de material diferentes. En cualquier caso, las decisiones de materiales están controladas por una oficina central que por lo general, se encuentra constituido por un comité ejecutivo de compras conformado en la gran mayoría de los casos (53,9%) por el gerente general, los arquitectos, ingenieros y el director de obra/proyecto, donde cada uno de ellos tiene una responsabilidad específica asignada. Tabla de contingencia # 2 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * Las compras de piezas y materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: Las compras de piezas y materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: Los materiales han llegado al punto de Por reposición situacione o nivel de Programaci s de reorden ón de obra mercado ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones Total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total 103 Total 0 3 0 3 ,0% 11,1% ,0% 11,1% 1 15 0 16 3,7% 55,6% ,0% 59,3% 1 6 1 8 3,7% 22,2% 3,7% 29,6% 2 24 1 27 7,4% 88,9% 3,7% 100,0% Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos Sig. asintótica (bilateral) Gl 3,164(a) 3,405 ,430 4 4 1 ,531 ,493 ,512 27 a 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,11. Ho: No existe relación entre las compras de piezas y materiales con la interrupción de los trabajos en obra por falta de materiales requeridos H1: Las compras de materiales que se producen en bodega si tienen una relación o efecto sobre la interrupción de trabajos en obra por falta de materiales requeridos. La tabla anterior expone la relación entre la manera de realizar las compras de piezas y materiales que se producen en la bodega y la interrupción de los trabajos en la obra por falta de materiales requeridos. Según la teoría estudiada, existen unos costos asociados a la no disponibilidad del material. Cuando uno o varios materiales no se encuentran disponibles en el momento en que se requieren, incide negativamente en la productividad de la mano de obra y de los equipos. Como consecuencia, se genera una interrupción de los trabajos con un probable aumento de los gastos generales totales. Aún cuando se considera que este costo es difícil de cuantificar y, como se ha mencionado a lo largo de la investigación, si bien en Colombia no existen medidas de pérdidas de productividad asociadas a materiales, es uno de los factores más importantes a considerar en la administración de inventarios de materiales66. 66 Serpell (2002). Pág. 247 104 Como se puede observar, un total de 24 empresas constructoras (88,9%) han manifestado interrupción de los trabajos en obra por la falta de materiales requeridos, ya sea en “pocas ocasiones” (16/27 = 59%) o en “repetidas ocasiones” (8/27 = 30%). Por otro lado, el 88,9% de las empresas constructoras manifiestan que las compras de materiales las realizan por programación de obra lo que sugiere, que las empresas constructoras emplean este método para realizar las compras de materiales. Al relacionar ambas variables, se puede apreciar que 15 de las 16 empresas constructoras (94%) que presentan interrupciones en “pocas ocasiones”, realizan a su vez, las compras de materiales por programación de obra. De la misma manera, 6 de las 8 empresas que manifestaron experimentar interrupción de los trabajos en obra en “repetidas ocasiones”, realizan las compras de materiales por programación de obra. El nivel de significación de la anterior relación es del 0.534 lo que NO constituye suficiente evidencia para rechazar la hipótesis nula. Sin embargo, se aprecian hallazgos interesantes que vale la pena comentar. Los anteriores resultados sugieren que el personal que realiza la programación de obra es responsable en gran medida de las interrupciones en los trabajos que se generan por falta de materiales requeridos. Tan sólo 3 empresas que realizan las compras de materiales por programación de obra, afirmaron “nunca” experimentar interrupciones en los trabajos de obra por falta de materiales mientras que 6 empresas que realizan las compras de materiales por programación de obra, experimentan interrupción de trabajos por la falta de los mismos lo que podría indicar que el personal responsable de compras y programación es responsable importante de la falta de materiales requeridos. Entonces, vale la pena preguntarse, ¿Cómo están las empresas constructoras programando sus obras? 105 ¿Es acaso de forma muy general? Sin embargo, también es muy importante tener en cuenta otros factores que podrían incidir. La programación de compra de algunos materiales se considera en un horizonte de largo plazo. Por esta razón, en ese lapso de tiempo, pueden entrar a jugar las especulaciones de precio que se presentan por parte de los proveedores de los materiales que pueden llegar a afectar el abastecimiento. Adicionalmente, regulaciones en el mercado como la que se ha presentado en el pasado con los precios de los cementos, también pueden llegar a afectar el abastecimiento de los diferentes materiales necesarios para una obra de construcción. Aunque no existe suficiente evidencia para afirmar que hay una relación entre las compras de materiales en bodegas y las interrupciones de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos, se sugiere seguir una línea de investigación sobre esta relación con una muestra mayor o diferente dados los interesantes hallazgos. 106 Tabla de contingencia # 3 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * ¿Tiene la empresa un control formal de inventarios? ¿Tiene la empresa un control formal de inventarios? Si y además contem pla verificac ión de Se está El inventar haciend control io físico No se o el de de consid esfuerz inventar manera era o por ios es esporád necesa implant Si informal ica rio arlo ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones Total Recue nto % del total Recue nto % del total Recue nto % del total Recue nto % del total Total 2 0 0 1 0 3 7,4% ,0% ,0% 3,7% ,0% 11,1% 6 0 8 0 2 16 22,2% ,0% 29,6% ,0% 7,4% 59,3% 3 3 1 1 0 8 11,1% 11,1% 3,7% 3,7% ,0% 29,6% 11 3 9 2 2 27 40,7% 11,1% 33,3% 7,4% 7,4% 100,0 % Pruebas de chi-cuadrado Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos Valor 16,619(a) 18,450 ,130 Gl 8 8 1 Sig. asintótica (bilateral) ,034 ,018 ,719 27 a 13 casillas (86,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,22. Ho: No existe relación entre las variables arriba mencionadas 107 H1: Existe una relación entre tener un control formal de inventarios y observar o experimentar interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos. Como se mencionó, un eficiente control de inventarios es vital para un proyecto de construcción puesto que pueden convertirse en un factor de pérdida para la empresa. Uno de los costos que más inciden en la productividad de un proyecto de construcción y que tiene relación con el manejo y control de los inventarios es el costo de no tener un material disponible en el momento en que se necesita. El nivel de significancia para esta relación es del 0.034 indicando que se encuentra en la región de rechazo, y por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se selecciona la hipótesis alternativa. Esto significa que SI existe una relación entre tener un control formal de inventarios y experimentar interrupciones en los trabajos de obra por falta de materiales requeridos. Como se puede apreciar, el 22,2% de las empresas constructoras SI tienen un control formal de inventarios y experimentan interrupción de trabajos por falta de materiales requeridos en “pocas ocasiones”. Las empresas que realizan un control formal de inventarios ven reducida la frecuencia de ocurrencia de interrupción de trabajos por la falta de materiales. Se puede apreciar que tan sólo 3 empresas equivalentes al 11,1%, experimentan interrupción en sus trabajos en “repetidas ocasiones” al tener un control formal de inventarios. Asimismo, las anteriores afirmaciones se encuentran sustentadas al encontrar que tan solo 1 empresa que tiene un control formal de inventarios y además realiza verificaciones físicas (3,7%), experimenta interrupciones en sus trabajos por la falta de materiales requeridos “en repetidas ocasiones”. 108 Esto indica que, como sugiere la teoría, la frecuencia de ocurrencia de interrupción de trabajos en obra por falta de materiales requeridos se disminuye a medida que se implementa un control de inventarios formal. Tabla de contingencia # 4 ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de materiales? * ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales? ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales? Si lo tiene Se hace pero no el muy bien esfuerzo Si lo especificad por No se tiene o tenerlo tiene ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de materiales? Muy poco común Poco común Común Total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Total 10 2 1 2 15 37,0% 7,4% 3,7% 7,4% 55,6% 2 2 1 3 8 7,4% 7,4% 3,7% 11,1% 29,6% 1 0 0 3 4 3,7% ,0% ,0% 11,1% 14,8% 13 4 2 8 27 48,1% 14,8% 7,4% 29,6% 100,0% Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos Sig. asintótica (bilateral) Gl 8,457(a) 8,875 5,632 6 6 1 ,206 ,181 ,018 27 a 11 casillas (91,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,30. 109 Ho: No existe relación entre las variables H1: Existe relación entre diseñar y planificar la distribución en bodega de los materiales (layout) y la frecuencia de ocurrencia de pérdidas, robos y daños de materiales. Esta tabla muestra la relación existente entre tener un diseño y planificación de la distribución (layout) de los materiales en bodega y los daños, pérdidas y robos de los mismos. De acuerdo a lo estudiado en la teoría, los materiales de una obra deben ser correctamente almacenados y protegidos para evitar daños, robos y pérdidas que por lo general se producen. El nivel de significancia para esta relación es del 0.206 lo que indica que NO se rechaza la hipótesis nula (Ho). Lo anterior significa que no hay suficiente evidencia para rechazar la hipótesis nula y seleccionar la alternativa. Sin embargo, a pesar este nivel de significancia, se aprecian hallazgos interesantes. Como se puede apreciar en la tabla, tan solo 13 de las 27 empresas constructoras encuestadas (48,2%) tiene un diseño y planificación de los materiales en bodega para protegerlos y almacenarlos. 10 empresas constructoras, equivalentes al 37% de la muestra, manifestaron tener una distribución y planificación de los materiales en bodega y que es “muy poco común” que experimenten daños, pérdidas y robos de materiales en sus proyectos de construcción. Por otro lado, 6 empresas constructoras equivalentes al 22,2% de la muestra, manifiestan no tener una distribución y planificación en bodega de los materiales y, a su vez, es más común que experimenten daños, pérdidas y robos de materiales 110 que las empresas que si tienen una correcta planificación y distribución de los materiales en sus proyectos de construcción. Aunque no existe suficiente evidencia para rechazar la hipótesis nula, al parecer, tener un layout de los materiales en bodega es un factor que ayuda a reducir los daños, pérdidas y robos de estos por lo casos de las empresas arriba mencionadas. Tabla de contingencia # 5 ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales? * Las pérdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales? Si lo tiene Si lo tiene pero no muy bien especificado Se hace el esfuerzo por tenerlo No se tiene Total Recu ento % del total Recu ento % del total Recu ento % del total Recu ento % del total Recu ento % del total Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: No se Apilami present ento an deficie Daños perdida Perdid nte lo por Estruct s de as de que condici ura material materi genera ones deficie Toda es en ales daños adversa nte del s las las por en s almac anteri bodega robos estos (clima) én ores s Total 1 1 1 0 1 9 13 3,7% 3,7% 3,7% ,0% 3,7% 33,3% 48,1 % 1 2 0 0 0 1 4 3,7% 7,4% ,0% ,0% ,0% 3,7% 14,8 % 1 0 0 1 0 0 2 3,7% ,0% ,0% 3,7% ,0% ,0% 7,4% 0 1 1 0 4 2 8 ,0% 3,7% 3,7% ,0% 14,8 % 7,4% 29,6 % 3 4 2 1 5 12 27 11,1% 14,8% 7,4% 3,7% 18,5 % 44,4% 100, 0% 111 Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos Sig. asintótica (bilateral) Gl 31,703(a) 24,151 ,369 15 15 1 ,007 ,063 ,544 27 a 23 casillas (95,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,07. Ho: No existe relación entre las variables H1: Existe relación entre tener una planificación y distribución en bodega de los materiales y a cualquiera de las atribuciones a pérdidas y daños de materiales. Como se mencionó, los materiales que llegan a una obra o centro de almacenamiento, sea temporal o no, requieren ser correctamente protegidos y almacenados para evitar los daños, robos y perdidas de los mismos en bodega o centros temporales de almacenamiento. El nivel de significancia para la prueba chi-cuadrado efectuada a esta relación, es del 0.007 lo que indica que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se selecciona la hipótesis alternativa (H1). Por esta razón, es apropiado decir que si existe evidencia suficiente para rechazar la Ho. Como se aprecia en los resultados, 9 empresas constructoras (33,3%) SI tienen un layout en bodega de los materiales y además, NO experimentan pérdidas de materiales en bodega por cualquiera de las atribuciones mencionadas. Por el contrario, el 14,8% de las empresas constructoras afirmaron NO tener una distribución y planificación en bodega de los materiales y además experimentar pérdidas de materiales por TODAS las razones expuestas. Los resultados 112 muestran que los robos (11,1%) y el apilamiento deficiente (14,8%) son los grandes responsables por la pérdida de materiales en bodega. Sin embargo, 5 empresas constructoras de la muestra (18,5%), manifiestan que tienen pérdidas por todas las razones expuestas. Esto indica, al parecer, que tener un layout de materiales en bodega contribuye a que no se presenten pérdidas de materiales por cualquiera de las razones expuestas. 113 Tabla de contingencia # 6 El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: * Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: No se hace ningún cálculo para el área real para almacenamien to Se calcula el área real para almacenamien to sin tener en cuenta área para acceso y manipulación Se calcula área real para almacenamien to y área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas a mat Total Recuento % de El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: Recuento % de El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: Recuento % de El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: Recuento Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: No se Apilami present ento an deficie Daños perdida Perdid nte lo por Estruc s de as de que condici tura material materi genera ones deficie Toda es en ales daños advers nte del s las las por en as almac anteri bodega robos estos (clima) én ores s 0 2 2 0 3 4 Total 11 ,0% 18,2% 18,2% ,0% 27,3 % 36,4% 100, 0% 1 0 0 1 0 1 3 33,3% ,0% ,0% 33,3% ,0% 33,3% 100, 0% 2 2 0 0 2 7 13 15,4% 15,4% ,0% ,0% 15,4 % 53,8% 100, 0% 3 4 2 1 5 12 27 114 % de El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: 11,1% 14,8% 7,4% 3,7% 18,5 % 44,4% 100, 0% Pruebas de chi-cuadrado Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos Valor 15,793(a) 14,542 ,001 Gl 10 10 1 Sig. asintótica (bilateral) ,106 ,150 ,978 27 a 17 casillas (94,4%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,11. Ho: No existe relación entre las variables H1: Existe una relación entre calcular el área real de almacenamiento, acceso y manipulación de materiales y otras áreas asociadas a los materiales con las pérdidas/desperdicios de materiales por cualquiera de las razones mencionadas. La tabla anterior muestra la relación entre calcular las áreas de bodegas para el almacenamiento de los materiales y las pérdidas de materiales que se producen en las bodegas por diversas razones. Según la teoría estudiada, es necesario calcular las áreas de bodega para que los materiales sean almacenados y protegidos correctamente y haya una ejecución de trabajos en obra libre de tropiezos. El nivel de significancia con la prueba chi-cuadrado es del 0.106 por lo cual se decide NO rechazar la hipótesis nula, aunque el resultado está muy cerca de la zona de rechazo. 115 Se puede apreciar que 13 empresas constructoras calculan el área real para almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades asociadas a materiales (48,1%). De esas 13 empresas, 7 no experimentan pérdidas de materiales en bodegas de ninguna clase (54%). Se puede apreciar que el 53,8% de las empresas constructoras encuestadas que realiza cálculos del área real de almacenamiento, acceso y manipulación de materiales y de otras actividades asociadas a materiales en sus proyectos de construcción NO presentan pérdidas de materiales por cualquiera de las razones expuestas. Por el contrario, 3 empresas (27,3%) que NO realizan estos cálculos, dicen presentar pérdidas por todas las razones expuestas. Adicionalmente, 2 empresas que no realizan este cálculo, presentan pérdidas por “apilamiento deficiente lo que genera daños” (18,2%) y otras 2 presentan pérdidas por “daños por condiciones adversas (clima). De esta manera, los resultados sugieren que las empresas que realizan cálculos de las áreas reales de almacenamiento y áreas para acceso y manipulación, son menos propensas a las pérdidas de materiales por cualquiera de las razones mencionadas. Por el contrario, las empresas que no realizan ningún cálculo real para almacenamiento de materiales, son más propensas a sufrir pérdidas de materiales por cualquiera de las razones expuestas. Lo anterior sugiere que esta buena práctica contribuye a que las pérdidas de materiales se reduzcan. 116 Tabla de contingencia # 7 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * Al momento de la recepción de los materiales, el responsable: Al momento de la recepción de los materiales, el responsable: Verifica el estado Verifica el general de estado los general de materiales y los hace control materiales, cuantitativo hace control frente a la cuantitativo orden de e inspección compra/pedi técnica do (calidad) ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Nunca Recuento % del total En pocas ocasiones Recuento % del total En repetidas ocasiones Recuento % del total Total Recuento % del total Total 0 3 3 ,0% 11,1% 11,1% 2 14 16 7,4% 51,9% 59,3% 2 6 8 7,4% 22,2% 29,6% 4 23 27 14,8% 85,2% 100,0% Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos Sig. asintótica (bilateral) Gl 1,247(a) 1,598 1,201 2 2 1 ,536 ,450 ,273 27 a 4 casillas (66,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,44. Ho: No existe relación entre las variables H1: Existe relación entre verificar las cantidades e inspeccionar la calidad de los materiales al momento de su recepción y la frecuencia de interrupción de los trabajos de la obra por la falta de materiales requeridos. 117 Según la teoría estudiada, cuando los materiales llegan a la obra o a las bodegas de almacenamiento, deben ser inspeccionados para verificar que lo recibido esté conforma con lo solicitado. Muchas veces sucede que el atraso de de un material se debe a procesos incompletos de verificación o a extravío de documentos durante el proceso. En estos documentos, se oficializa la recepción y se deja constancia de cualquier diferencia o anomalía (en caso de existir) encontrada para que no afecte el nivel de inventario. El nivel de significancia, al aplicar la prueba de chi-cuadrado, es del 0.536 lo que indica que no se rechaza la hipótesis nula. Esto significa que no hay suficiente evidencia para establecer una relación entre las variables. Sin embargo, hay hallazgos interesantes. El 51,9% de las empresas encuestadas, manifestaron realizar verificación cuantitativa e inspección de calidad en el momento de recepción de materiales y experimentar interrupción de trabajos en obra debido a la falta de materiales requeridos en “pocas ocasiones”. Al relacionar las variables de recepción de materiales con la interrupción de los trabajos de la obra por la falta de materiales, los resultados sugieren que la práctica de verificación cuantitativa e inspección técnica es realizada por la gran mayoría de las empresas constructoras bogotanas (23/27 = 85,2%). Igualmente, se aprecia que 14 empresas que realizan verificación cuantitativa e inspección técnica, han experimentado interrupción en los trabajos por falta de materiales requeridos en “pocas ocasiones”. Asimismo, 6 empresas constructoras que realizan la verificación cuantitativa e inspección técnica de calidad a los materiales en el momento de recepción, manifestaron experimentar interrupción de trabajos por falta de materiales requeridos en “repetidas ocasiones”. 118 Los resultados sugieren que, al parecer, la frecuencia de ocurrencia de interrupción de trabajos por falta de materiales requeridos, se reduce a medida que se verifican e inspeccionan los materiales en el momento de su recepción. Sin embargo, los resultados no son lo suficientemente concluyentes para establecer una relación y por ende, se necesitaría más evidencia. Tabla de contingencia # 8 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en bodega? ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en bodega? Para Un sistema Solo control de de para entrada y información registro salida de integral de contable materiales la empresa ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones Total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Total 0 1 2 3 ,0% 3,7% 7,4% 11,1% 0 5 11 16 ,0% 18,5% 40,7% 59,3% 2 6 0 8 7,4% 22,2% ,0% 29,6% 2 12 13 27 7,4% 44,4% 48,1% 100,0% Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos Sig. asintótica (bilateral) Gl 12,617(a) 16,185 8,428 4 4 1 ,013 ,003 ,004 27 a 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,22. 119 Ho: No existe relación entre las variables H1: Existe una relación entre tener sistemas de información para la gestión de los materiales y la interrupción de los trabajos en la obra debido a la falta de los mismos. Los sistemas de información son herramientas que integran los procesos de la cadena de suministros permitiendo mayor integración entre los diferentes eslabones y participantes de la cadena y permitiendo una estandarización de la información. De acuerdo a la teoría estudiada, el flujo de información es el más importante a tener en cuenta en la gestión de la cadena de suministros. El nivel de significancia para esta relación al aplicar la prueba chi-cuadrado es del 0.013 lo que indica que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se selecciona la hipótesis alternativa (H1). Por esta razón se concluye que si existe evidencia suficiente para afirmar que existe una relación entre estas dos variables. Como se aprecia en la tabla, el 40,7% de las empresas que tienen sistema de información integral en la empresa, manifiestan que experimentan interrupciones de trabajo por falta de materiales requeridos en “pocas ocasiones”. Asimismo, no existen empresas que hayan afirmado tener interrupciones en “repetidas ocasiones” al tener un sistema de información integral en la empresa. Por otro lado, cuando las empresas solo poseen sistemas para el control de entrada y salida de materiales, las interrupciones de trabajo por falta de materiales requeridos se vuelven más comunes. 6 empresas que manifestaron tener este sistema para esos propósitos, manifestaron experimentar interrupciones en el trabajo en “repetidas ocasiones” (22,2%) mientras que 5 empresas afirmaron tener interrupciones en el trabajo de obra en “pocas ocasiones” (18,5%) al tener un sistema de información solo para el control de entrada y salida de materiales. 120 Por esta razón, es justo afirmar que tener un sistema de información integral en la empresa es un factor importante que contribuye a reducir las interrupciones de trabajo en obra por falta de materiales requeridos. Aunque 14 empresas constructoras bogotanas expresaron contar con un sistema de información solo para registro contable o para el control de entrada y salida de materiales, existe una excelente oportunidad para que las empresas empiecen a adoptar sistemas y prácticas sistematizadas e innovadoras que viabilicen la ejecución de los procesos de negocio clave de la cadena de suministros. Ya existen empresas que, conscientes de la importancia de los sistemas de información para la gestión de todos los procesos logísticos de la cadena, han implementado estas iniciativas. Es el caso de Constructora Bolívar67 que tiene un sistema de información integral en la empresa que se llama SINCOERP68. Tabla # 9 ¿Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema "ABC" para la administración de los materiales de la obra? Frecuencia Válidos Porcentaje Si 3 11,1 No Porcentaje válido Porcentaje acumulado 22 81,5 11,1 81,5 Se conoce o se ha oído hablar de este pero no se ha contemplado aún 1 3,7 3,7 96,3 Se está haciendo el esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0 27 100,0 100,0 Total 11,1 92,6 67 Información suministrada por Sandra Pitta, en el ajuste al borrador del cuestionario el 6 de Octubre de 2009. 68 El SINCOERP es un sistema 100% Internet para la gestión integral de la empresa. Integra y centraliza la información de todas las áreas de la empresa en una única estructura de datos conectada a Internet, simplificando y garantizando información confiable y en tiempo real para la toma de decisiones. Se destaca el módulo especializado ADPRO para la administración de proyectos de construcción. Tomado de: http://www.catálogodesoftware.com 121 Como se ha mencionado a lo largo de la investigación, los modelos tradicionales que permiten optimizar teóricamente el control de los inventarios, no tienen una aplicación práctica para los proyectos de construcción debido a sus características tan particulares. Sin embargo, una herramienta de gran aplicación práctica para el control de los materiales es el sistema de clasificación “ABC”. Según los resultados de las encuestas, el 81,5% de las empresas constructoras NO conoce el sistema “ABC” para la administración de los materiales, y por ende, no lo tienen implementado. Llama la atención también que solo en 1 caso, existe conocimiento del sistema “ABC” de inventarios y “se está haciendo el esfuerzo por implantarlo”. Los resultados, sugieren que al parecer, el conocimiento pero sobretodo, el esfuerzo por implementar esta práctica herramienta para el control de inventarios, es casi que nulo. Sin embargo, existe una oportunidad muy grande para que las empresas constructoras implementen esta práctica herramienta. De hecho, el Grupo Empresarial Oikos S.A. está haciendo el esfuerzo por realizarlo, “en este punto, estoy en proceso de estructuración del procedimiento y bases de control de inventario”.69 69 Información suministrada por Olga Lucía García del Grupo Empresarial Oikos S .A. en los ajustes realizados al primer borrador del cuestionario. 122 12. PROPUESTA DE MEJORA Con base en los resultados, es evidente que a la luz de la teoría estudiada, las empresas constructoras bogotanas tienen inmensas oportunidades de mejorar su logística de abastecimiento (source). A lo largo de la investigación, se han examinado varias prácticas o modelos teóricos que podrían ser aplicados a la realidad de las empresas constructoras en Bogotá. Las consideraciones o propuestas a las empresas constructoras se encuentran enmarcadas en la pirámide o niveles del manejo de las compras. En este orden de ideas, en cada nivel de planeación e impacto se definen tareas y actividades propias de cada nivel. Estrategia: En este nivel, se definen aspectos o temas de tipo estratégico para el manejo de la gestión logística del abastecimiento y la gestión de compras. En este nivel, se toman decisiones de tipo estratégico tales como: Compra de productos de tipo estratégico Definición del tamaño de inventario total Diseño del sistema y/ó control de inventarios Objetivos y estrategia para cada tipo de compra Táctica: Se tocan aspectos tácticos que conciernen: Determinación de los procesos, mejoras y organización para llevar a cabo las tareas de abastecimiento Definición de requerimientos 123 Selección del proveedor Táctica de negociación Contrato con el proveedor Evaluación del proveedor Decisiones de cuando y cuánto ordenar Operaciones: Se definen aspectos de tipo operativo tales como: Operaciones de ordenes de pedido Control y verificación de pedidos para que cumplan con los requerimientos estipulados a nivel táctico Cancelación de facturas De esta manera, se le da a la gestión logística de abastecimiento la relevancia que debe tener: una actividad estratégica que genera un importante valor agregado que impacta de manera directa, entra otras, la ejecución presupuestal (obteniendo ahorros), y permitiendo mejorar el desempeño y la realización del trabajo de otras áreas conexas como la producción o transformación de insumos. Por esta razón, la gestión logística estratégica del abastecimiento se debe diseñar en conjunto con la estrategia corporativa puesto que la administración del abastecimiento se encuentra ligada a la satisfacción de los clientes, lo que implica, que cualquier mejora en este proceso generará una entrega de valor a estos al mismo tiempo que produce ahorros y eficiencias que se concretan en beneficios económicos para la empresa. 124 La yo Sistemas de información (SINCOERP) ut e na n bo ter de ial es ga de Figura 12.1 Proceso Logístico integrado de abastecimiento Empresa constructora Previsión de compras Proveedor Diseño colaborativo Sistema “ABC” de inventarios Logística de abastecimiento FUENTE: Elaboración del autor. NIVEL ESTRATÉGICO 1. Previsión de compras Como se pudo apreciar en los resultados, las empresas constructoras bogotanas experimentan interrupciones en los trabajos de obra en sus proyectos de construcción debido a la falta de materiales requeridos. Por esta razón, existe un costo asociado a la no disponibilidad de materiales. 125 Se recomienda que las empresas constructoras bogotanas clasifiquen el portafolio de las compras. Para optimizar el manejo del abastecimiento de materiales, se recomienda hacer uso del Modelo de Kraljig. Productos multiplicadores: En este cuadrante, las empresas constructoras deben incluir los materiales que tengan un impacto importante en los resultados y para los cuales existan muchos proveedores, como por ejemplo el vidrio. El mejoramiento surge cuando se buscan proveedores que ofrezcan el mejor precio. Productos rutinarios: En este cuadrante, los insumos tienen un impacto menor en el resultado, cuando existen muchos proveedores, como por ejemplo puntillas, alambres. El mejoramiento ocurre cuando se agiliza el proceso. Productos críticos: En este cuadrante, se sugiere a las empresas constructoras incluir insumos que tienen impacto bajo en el resultado en el caso donde se presentan pocos proveedores, como por ejemplo, el cemento. El mejoramiento ocurre cuando se encuentran productos alternativos, de forma que se reduce la posibilidad que el proveedor incumpla. Productos estratégicos: En este cuadrante, se recomienda clasificar los materiales que tienen un impacto alto sobre el resultado, cuando se tienen pocos proveedores. El mejoramiento ocurre con la relación que se pueda tener con los proveedores, estableciendo alianzas y compromisos de colaboración. Aquellos materiales presentes serían el acero, el concreto y el ladrillo. 2. Diseño colaborativo Un proceso logístico de abastecimiento bien integrado y concebido, debe estar siempre construido partiendo de la base de la cooperación y colaboración entre los socios o empresas participantes, en este caso, los proveedores de los materiales. 126 Básicamente, se plantea la propuesta que las empresas constructoras, según sea el caso y dependiendo del proveedor y de la naturaleza del material, que se busque moverse hacia la colaboración con los proveedores. Es obvio que la colaboración entre socios requiere un nivel de confianza y de compromiso elevados de parte y parte pero vale la pena realizar el esfuerzo. Se busca entonces, que se aumente el nivel de confianza y cooperación y se utilicen prácticas como el Just in time o el EDI como medio tradicionales de apoyo. El EDI ofrece varias ventajas como una mayor productividad en la transmisión de datos, disminución de los costos administrativos y una reducción del stock, entre otros. Además, con la enorme expansión de las comunicaciones y la Internet, se ha vuelto mucho más económico utilizar este tipo de medios. Buscar colaboración permitiría a las empresas constructoras pasar de las discusiones enfocadas al precio a niveles de confianza y compromiso más allá de las prácticas tradicionales. TÁCTICO 3. Sistema de clasificación “ABC” El sistema “ABC” de inventarios se constituye, quizá, en la herramienta práctica más útil para el control de materiales de los proyectos de construcción. Como se mencionó, este sistema permite clasificar los materiales de acuerdo a su “valor” para aplicar los esfuerzos de administración y control resultante con este ordenamiento. 127 Tabla 12.1 Clasificación valor de los materiales sistema ABC. Materiales de alto valor Materiales de mediano Materiales de bajo valor valor Control: más preciso, Control: revisiones normal, con Control: periódicas, revisiones periódicas seguimiento control simple, estricto más grandes cantidades en inventario para evitar demoras con grandes pedidos, registros mínimos Prioridad: reducir la Prioridad: Prioridad: más baja prioridad de pedidos y procedimientos normales cantidad de inventarios Procedimiento de Procedimiento de Procedimiento de pedido: cuidadoso con pedido: normal pedido: no se calculan determinaciones cantidades, órdenes en precisas de cantidades grandes cantidades o el y revisiones frecuentes total de una vez. Fuente: Adaptado de Serpell (2002). 4. Almacenamiento de materiales Un elemento esencial para almacenar y proteger a los materiales de los robos, daños y pérdidas, es la planificación y distribución (layout) de los materiales. Por lo tanto, se recomienda a las empresas constructoras bogotanas siempre tener en cuenta las siguientes consideraciones clave: 128 Determinar cuales materiales requieren almacenamiento en bodegas. Según Noriega Santos (1998)70, se deben considerar aspectos tales como conservación, seguridad y protección. Materiales como el cemento deben ser conservados en almacenes por ser afectado por el medio ambiente, caso contrario del ladrillo. Igualmente, materiales como los sanitarios, por su alto valor, deben ser almacenados en bodegas por ser más susceptibles a robos. De la misma manera, materiales frágiles como los vidrios, deben ser almacenados en bodega debida su propensión a los daños. Establecer cantidades de materiales a almacenar y calcular las áreas reales de almacenamiento, áreas para acceso, manipulación y otras actividades asociadas a materiales. Seguridad: importante ante robos Calidad de las instalaciones: la calidad involucra la durabilidad y funcionalidad para proteger los materiales de condiciones adversas como el clima. 5. Sistemas de información integrales de la empresa Adoptar estas tecnologías permite integrar todos los procesos de negocio clave así como también a los actores de estos. Las nuevas tecnologías que comunicación e información redes como la Internet, generan eficiencias, ahorros en costos y estandarización de la información entre otras ventajas. Además, las empresas medianas y pequeñas ya pueden tener acceso a estas tecnologías debido a la reducción en sus costos. 70 NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra: Administración y Gerencia. Bogotá; Bhandar Editores Ltda., 1998 , pág. 226. 129 13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información es la clave del éxito para los resultados que obtienen las empresas que implementan la integración de su cadena de suministros. La gestión logística de abastecimiento es un proceso logístico clave en la cadena de suministros de una empresa. Tomando como referencia el Modelo SCOR, trata aspectos y procesos críticos como la adquisición de los materiales y la infraestructura que soporta esta importante actividad. Pasa por temas sensibles como la certificación de calidad del proveedor y los contratos con este, pasando por la inspección y recepción hasta el almacenaje del material. En cuanto al sector de la construcción es Colombia, es una actividad dinámica y que contribuye significativamente al PIB del país. Es un verdadero motor que impulsa la economía y el desarrollo colombiano, genera una gran cantidad de empleo y cumple con una obligación social y constitucional: proveer de vivienda digna a todos los colombianos. A pesar de esta situación, el sector de la construcción tiene un atraso significativo respecto a otros países del mundo con problemas de eficiencia que afectan considerablemente la productividad de las empresas constructoras y por ende, su competitividad. Uno de los problemas más grandes es en la gestión logística de abastecimiento de materiales de las empresas constructoras bogotanas. Según especialistas, la gestión de abastecimiento de los materiales es básica para el desarrollo de las obras y su adecuada gestión y manejo tiene un impacto positivo en la productividad. 130 Con la investigación realizada, se encontró que los principales problemas en la logística de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas son el control y manejo de los inventarios, el deficiente almacenamiento y la carencia de sistemas de información. Como resultado, las empresas constructoras experimentan interrupción en los trabajos de obra por falta de materiales requeridos y las pérdidas, robos y daños en los materiales, que a su vez, generan desperdicio, sobre costos, incumplimiento en los plazos, y en general, pérdida de productividad. Adicionalmente, las empresas constructoras bogotanas deben lidiar con el alto poder de negociación de las empresas proveedoras de materiales estratégicos y por ende, deben estar sujetas a los plazos establecidos por estas. En la mayoría de los casos, los resultados arrojaron evidencia suficiente para afirmar que existen relaciones entre algunas variables planteadas. Por ejemplo, contar con sistemas de información integrales contribuye a reducir las interrupciones en el trabajo por falta de materiales requeridos en obra. Otro factor determinante en la reducción de la frecuencia de interrupción de trabajos es contar con un adecuado control de inventarios de los materiales. De la misma manera, contar con una planificación y distribución de los materiales en bodega y calcular el área real de almacenamiento, acceso, manipulación y otras áreas asociadas a materiales, son factores importantes que contribuyen a que las empresas constructoras vean reducidas sus pérdidas y daños de materiales debido al apilamiento deficiente, las condiciones adversas del clima, los robos o las estructuras deficientes de los almacenes. Por otro lado, aunque para algunas asociaciones de variables no existió la suficiente evidencia para concluir relaciones entre estas, si se encontraron hallazgos y tendencias interesantes que vale la pena comentar. Por ejemplo, aunque no se puede establecer una relación entre la verificación cuantitativa e inspección técnica de calidad con la interrupción de trabajos en obra por falta de 131 materiales requeridos por falta de evidencia más fuerte y concluyente, se observa que a medida que las empresas realizan inspección cuantitativa y técnica al momento de recibir los materiales en bodega, la frecuencia de interrupción de trabajos en obra por falta de materiales requeridos se reduce. Asimismo, aunque no haya suficiente evidencia para concluir que tener un layout en bodega de los materiales contribuye a la reducción de las pérdidas, daños y robos de materiales, se puede observar que para las empresas que si cuentan con el layout en bodega de materiales, es “poco común” que se presenten los inconvenientes mencionados. Igualmente, se encontró que los proveedores de acero, concreto y ladrillo son empresas grandes y dominantes en la negociación. Por esta razón, las empresas constructoras deben estar sujetas a la capacidad de entrega de estas y planear y programar sus obras teniendo en cuenta estos lapsos de tiempo. De la misma manera, se aprecia como la certificación de calidad ISO 9000, el precio, la experiencia en el mercado y la situación financiera, son criterios exigidos por las empresas constructoras y por ende, se constituyen en factores que los proveedores deben tener en cuenta para competir en el mercado. También, llamaron la atención dos características productivas propias de la industria de la construcción que se vieron reflejadas en la investigación. Primero, que las empresas constructoras todo lo hacen con base en la experiencia. Se la da un exagerado valor a la experiencia en el sector, que si bien es importante para competir, se menosprecia el conocimiento y las técnicas que podrían aportar a un mejoramiento general de la actividad. Todo se hace en la manera tradicional de hacer las cosas sin dejar espacio para el cuestionamiento de los paradigmas. Cuando se cuestiona a los empresarios, responden que “así siempre se ha hecho y no hay razón para cambiar”. Segundo, existe poca innovación y desarrollo en las actividades, en este caso, las del proceso de abastecimiento. Como resultado, no 132 se buscan mejores prácticas que busquen la eficiencia. En algunos casos, no se aprovechan tecnologías o estrategias existentes en el mercado como el sistema de clasificación ABC para la administración de los materiales, los sistemas de información (como el SINCOERP) o las buenas prácticas de almacenamiento. Aunque los constructores las conocen, no las aplican, en muchos casos, debido a la incertidumbre en sus resultados. La investigación también plantea propuestas de mejora a la luz de la teoría estudiada y de los trabajos que vienen realizando destacados investigadores del tema en países como Chile. Es necesario considerar entonces los sistemas de información, sistemas o controles de inventario como el ABC, las buenas prácticas de almacenamiento mencionadas. Sin embargo, lo más importante a tener en cuenta es que la gestión logística de abastecimiento debe adquirir una mayor relevancia y convertirse en una actividad estratégica para los diferentes proyectos de construcción más que ser una labor de apoyo para otras áreas tales como las ventas y la producción. De esta manera, se convierte en una actividad que genere mayor valor agregado y genere ahorros en costos que se materialicen en la utilidad de la empresa. Finalmente, y debido a la falta de evidencia suficiente para concluir algunos hallazgos, se recomienda seguir líneas de investigación que se dirijan a la problemática exigida. Por ejemplo, se recomienda seguir una línea de investigacipon que indague a mayor profundidad, la manera como se programa en los proyectos de construcción. También, se recomienda seguir una línea de investigación acerca de si tener un layout en bodega de los materiales, se constituye en un factor determinante en las pérdidas de materiales. Para esto, se recomienda tomar muestras diferentes incluso un número mayor o estratificar las muestras (empresas estrato 6 o VIS- vivienda de interés social). 133 BIBLIOGRAFIA BOTERO BOTERO, Luis Fernando. Construcción sin pérdidas. Bogotá; Legis S.A. 2ª edición, 2006. 170 p. COMPETITIVIDAD DE LA CONSTRUCCION DE EDIFICACIONES EN COLOMBIA: DIAGNOSTICO Y RECOMENDACIONES DE POLITICA. Cámara Colombiana de la construcción (CAMACOL). Consejo Privado de Competitividad (CPC), 2009. 31 diapositivas Caracterización de la construcción en Colombia. Camacol Bogotá & Cundinamarca Fundación Universitaria Iberoamericana. Capítulos 1 y 3. GARZÓN PATIÑO, Angélica y ZOQUE CUÉLLAR Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento. Caso Meals de Colombia S .A. Mejores proyectos de grado. Comité de publicaciones- Facultad de Administración- Universidad de Los Andes. Bogotá, Colombia. Octubre de 2008. HITT, IRELAND y HOSKISSON. Administración Estratégica. Competitividad y conceptos de globalización. International Thomson Editores, S.A. 1999. 502 p. HODGE, B.J., ANTHONY, William p. y GALES, Lawrence m. Teoría de la Organización: Un enfoque estratégico. Madrid; Pearson Educación, 2003. 463 p. 134 IMPACTO DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCION EN RIESGOS PROFESIONALES. LOPEZ GARZON, Fredy Alberto, 2006. 17 diapositivas INFORME NACIONAL DE COMPETITIVIDAD, Consejo Privado de competitividad, 2007 Impacto del sector de la construcción en riesgos profesionales. LOPEZ GARZON, Freddy Alberto. 17 diapositivas KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global. 12a. ed. México, D.F.; McGraw-Hill Interamericana editores, S.A. de C.V., 2004. 804 p. MASON, LIND y MARCHAL. Estadística para administración y economía. Alfaomega colombiana S.A. 2002. 794 p. MIRANDA GONZALEZ, Francisco Javier; RUBIO LACOBA, Sergio; CHAMORRO MERA, Antonio y BAÑEGIL PALACIOS, Tomas Manuel. Manual de dirección de operaciones. España; Thomson Editores, 2005. 684 p. MULLINS, WALKER, BOYD y LARRÉCHÉ. Administración de Marketing, Un enfoque estratégico. Mc Graw Hill Interamericana, 5ª edición. 2007 México D.F. 519 p. NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra: Administración y Gerencia. Bogotá; Bhandar Editores Ltda., 1998. 333 p. 135 PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. 258 p. Project Management Institute, PMI (2004). Guía de los Fundamentos (Guía del PMBOK) Tercera edición, Estados Unidos de América. 392 p. SERPELL B., Alfredo. Administración de operaciones de construcción. 2ª ed. México, D.F.: Alfaomega Grupo Editor, 2002. 291 p. UNDURRAGA MONTES, Ramón. Calidad, productividad y competitividad en la construcción. En: SEMINARIO UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE ARTE. (1999: Bogotá). Zona Logística América. Número 47, Año 9. Marzo 2009. 88 páginas 136 ANEXO B VALORACION DE LA GESTION LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTA Con el presente documento, se pretende realizar una entrevista estructurada dirigida a los directores administrativos, directores de proyectos, jefes de compra y personal responsable de la logística de abastecimiento de las empresas constructoras de Bogotá con el ánimo de interpretar académicamente la gestión de la cadena de suministros El alcance del siguiente cuestionario es el proceso de adquisición (source) de los materiales, es decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Trata cuestiones relevantes a la obtención, recepción, inspección y almacenaje del material, como también la certificación de calidad del proveedor y la infraestructura necesaria para dar soporte a esta actividad. Fecha de realización: ________________________________________________________ Nombres y apellidos del entrevistado: __________________________________________ Nombre de la empresa: ______________________________________________________ Sector de la empresa: ________________________________________________________ Todas las respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad, lo invitamos a responder lo más cercano a la realidad en la gestión de abastecimiento de la organización. Por favor, solo marque con una (x) la opción correspondiente a su respuesta en la columna izquierda de las respuestas. 1. En la fase temprana o etapa de definición de los proyectos de construcción, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: A B C D Gerente general de la empresa Gerente general y arquitectos Gerente general, arquitectos y Director de obra Gerente general, arquitectos, Director de obra e ingenieros 137 2. Según su experiencia y/ó conocimiento, ¿Son las empresas proveedores de los siguientes materiales e insumos, empresas grandes dominantes en la negociación? A) Acero si no B) Concreto si no C) Ladrillo si no D) Grifería si no E) Sanitarios si no 3. ¿Cuál es el número de proveedores nacionales? A B C D E Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100 4. De ese número de proveedores, ¿Cuál es el número de proveedores certificados por la ISO 9000? A B C D E Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100 5. ¿Cuál es el número de proveedores internacionales? A Ningún proveedor internacional 138 B C D 1y5 6 y 10 Mas de 10 6. De ese número de proveedores, ¿Cuál es el número de proveedores certificados por la ISO 9000? A B C D Ninguno 1y5 6 y 10 Más de 10 7. ¿Cuenta la empresa con un proceso de selección de proveedores certificados? A B Si No 8. La investigación y elección de un proveedor de materiales para las obras se hace con base en: A B C D E Compras importantes desde el punto de vista económico Compras importantes desde el punto de vista económico y técnico Uso de los proveedores actuales Evaluación del mercado (disminución de los precios, aparición de un nuevo producto, de un nuevo proveedor) Se consideran todas las anteriores 9. En su organización, el estado actual del proceso de elección de proveedores es: A B C D No existe un proceso para elección de proveedores Existe un proceso para la elección de proveedores Existe un proceso para la elección de proveedores que incluye visita a las instalaciones Existe un proceso para la elección de proveedores, incluye visita a sus instalaciones 139 E y certificación Existe una evolución inicial, con criterios y requisitos específicos, estudio previo y una reevaluación para evaluar desempeño de ser contratado 10. La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros criterios para la elección de los proveedores tales como: A B C D E Precio/calidad Precio, calidad + capacidad técnica del proveedor Precio / calidad + capacidad técnica + garantías Precio / calidad + a capacidad técnica + garantías y situación financiera del proveedor Todas las anteriores + experiencia en el mercado, sistema de gestión de calidad y tiempo de entrega 11. El servicio de compras en su empresa es: A B C D Centralizado Los usuarios pasan los pedidos sin informar a compras Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras Por obras, controlado por la oficina central 12. Al momento de la recepción de los materiales, el responsable: A B C Verifica el estado general de los materiales únicamente Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo frente a la orden de compra/pedido Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspección técnica (calidad) 13. ¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos con los proveedores? A B C D Si Nunca se ha contemplado No se ha contemplado aun No es necesario para el proceso de abastecimiento 140 E Se esta haciendo el esfuerzo por adquirirlos 14. ¿Tiene la empresa un control formal de inventarios? A B C D E Si El control de inventarios es informal Si y además contempla verificación de inventario físico de manera esporádica No se considera necesario Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo 15. ¿Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema “ABC” para la administración de los materiales de la obra? A B C D E Si No Se conoce o se ha oído hablar de este pero no se ha contemplado aún No se considera necesario Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo 16. Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificación “ABC” A B C D E La organización no usa el sistema de clasificación ABC para el control de los materiales L a organización usa el sistema de clasificación ABC para establecer la prioridad de los pedidos La organización usa el sistema de clasificación para el procedimiento de los pedidos La organización usa el sistema de clasificación ABC para el valor total de los materiales Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo 17. ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por la falta de materiales requeridos? A B C D Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones Siempre 141 18. ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales? A B C D Si lo tiene Si lo tiene pero no muy bien especificado Se hace el esfuerzo por tenerlo No se tiene 19. ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de materiales? A B C D Muy poco común Poco común Común Bastante común 20. Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a A B C D E F Perdidas de materiales por robos Apilamiento deficiente lo que genera daños en estos Daños por condiciones adversas (clima) Estructura deficiente del almacén Todas las anteriores No se presentan perdidas de materiales en las bodegas 21. Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en: A B C Los materiales han llegado al punto de reposición o nivel de reorden Programación de obra Administración ABC de inventarios 142 D Por situaciones de mercados 22. ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en bodega? A B C D Solo para registro contable Es solo parte o esta integrado a un sistema mayor Para control de entrada y salida de materiales Un sistema de información integral de la empresa 23. ¿De quien depende las bodegas de materiales? A B C D Director de compras o abastecimiento Director administrativo Director de obra Residente administrativo 24. La manipulación de lo materiales en bodega es: A B C Poca Estrictamente la necesaria excesiva 25. El calculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: A B C No se hace ningún calculo para el área real para almacenamiento Se calcula el área real para almacenamiento sin tener en cuenta área para acceso y manipulación Se calcula el área real para almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas con los materiales GRACIAS POR SU COLABORACIÓN 143 ANEXO C En la fase temprana o etapa de definición de los proyectos de construcción, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: Frecuencia Válidos Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Gerente general de la empresa 2 7,4 7,4 7,4 Gerente general y arquitectos 4 14,8 14,8 22,2 Gerente general, arquitectos y director de obra 5 18,5 18,5 40,7 Gerente general, arquitectos, director de obra e ingenieros 16 59,3 59,3 100,0 Total 27 100,0 100,0 Basado en las respuestas, se aprecia que de las 27 personas encuestadas, el 59,3% respondió que en la etapa de definición de los proyectos de construcción, los materiales y otros insumos para las obras son definidos por el gerente general en conjunto con los arquitectos, el director de obra y los ingenieros. Esto indica que, al parecer, se conforma un comité ejecutivo de compras para la toma de decisiones estratégicas de, entre otros, los materiales e insumos principales que serán necesarios para las obras a construir. Se podría decir también que parece que este comité se reúne previo al inicio de las obras para definir a groso modo el presupuesto y las especificaciones y diseños previos que cumplan con ese presupuesto ya que más adelante se comienza a entrar en un grado más refinado de detalles. 144 Según su experiencia y/o conocimiento, ¿Son las empresas proveedoras de los siguientes materiales e insumos, empresas grandes dominantes en la negociación? Válidos Frecuencia 14 Porcentaje 51,9 Porcentaje válido 51,9 Acero, concreto, ladrillo 9 33,3 33,3 Porcentaje acumulado 51,9 85,2 Acero, concreto, ladrillo, grifería 1 3,7 3,7 88,9 Acero, concreto, ladrillo, grifería 3 11,1 11,1 100,0 27 100,0 100,0 Acero, concreto Total Según las respuestas arrojadas, se puede considerar que los proveedores de Acero, concreto y ladrillo son empresas grandes y dominantes en la negociación y por ende, tienen un alto poder de negociación sobre las empresas constructoras, que se constituyen en sus clientes. El 85,2% de los encuestados respondió que los proveedores de acero, concreto y ladrillo tienen un alto poder de negociación. Estos materiales son considerados como estratégicos por parte de las empresas constructoras ¿Cual es el número de proveedores nacionales? Válidos Frecuencia 3 Porcentaje 11,1 Porcentaje válido 11,1 Porcentaje acumulado 11,1 Entre 11 y 20 5 18,5 18,5 29,6 Entre 21 y 50 5 18,5 18,5 48,1 Entre 51 y 100 3 11,1 11,1 59,3 100,0 Entre 1 y 10 Más de 100 11 40,7 40,7 Total 27 100,0 100,0 De ese número de proveedores, ¿Cual es el número de proveedores certificados por la ISO 9000? Frecuencia Válidos Entre 1 y 10 7 Porcentaje 25,9 145 Porcentaje válido 25,9 Porcentaje acumulado 25,9 Entre 11 y 20 7 25,9 25,9 51,9 Entre 21 y 50 6 22,2 22,2 74,1 Entre 51 y 100 3 11,1 11,1 85,2 100,0 Más de 100 Total 4 14,8 14,8 27 100,0 100,0 Las preguntas 3 y 4 hacen referencia a los proveedores nacionales de las empresas de construcción en Bogotá. El 40,7% de los encuestados, respondió que el número de proveedores de sus empresas, son más de 100. Este número, incluye todos los materiales e insumos contemplados para un proyecto de construcción, es decir, no sólo contempla los grandes proveedores de materiales estratégicos sino también de materiales como puntillas entre otros. Por otro lado, el 74,1% de los encuestados respondió que el número de proveedores certificados por la ISO 9000 están entre 1 y 50 proveedores. ¿Cual es el número de proveedores internacionales? Frecuencia Válidos Ningún proveedor internacional Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 7 25,9 25,9 25,9 1y5 13 48,1 48,1 74,1 6 y 10 2 7,4 7,4 81,5 100,0 Más de 10 Total 5 18,5 18,5 27 100,0 100,0 De ese número de proveedores, ¿Cual es el número de proveedores certificados por la ISO 9000? Frecuencia Válidos Ninguno Porcentaje válido Porcentaje Porcentaje acumulado 8 29,6 29,6 29,6 1y5 12 44,4 44,4 74,1 6 y 10 2 7,4 7,4 81,5 Más de 10 5 18,5 18,5 100,0 27 100,0 100,0 Total Según los resultados, se puede apreciar que, por lo general, las empresas constructoras bogotanas tienen entre 1 y 5 proveedores internacionales (48,1%). 146 De la misma manera, se observa que de ese número de proveedores, al parecer entre 1 y 5 de estos se encuentran certificados por la ISO 9000 (44,4%). PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ¿Cuenta la empresa con un proceso de selección de proveedores certificados? Válidos Si Frecuencia 17 Porcentaje 63,0 Porcentaje válido 63,0 Porcentaje acumulado 63,0 100,0 No 10 37,0 37,0 Total 27 100,0 100,0 La investigación y elección de un proveedor de materiales para las obras de hace con base en: Frecuencia Válidos Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Compras importantes desde el punto de vista económico 2 7,4 7,4 7,4 Compras importantes desde el punto de vista económico y técnico 13 48,1 48,1 55,6 Evaluación del mercado (disminución de los precios, aparición de un nuevo producto, de un nuevo proveedor) 1 3,7 3,7 59,3 Se consideran todas las anteriores 11 40,7 40,7 100,0 Total 27 100,0 100,0 147 En su organización, el estado actual del proceso de elección de proveedores es: Frecuencia Válidos Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado No existe un proceso para elección de proveedores 5 18,5 18,5 18,5 Existe un proceso para la elección de proveedores 3 11,1 11,1 29,6 Existe un proceso de elección de proveedores que incluye visita a las instalaciones 4 14,8 14,8 44,4 Existe un proceso para la elección de proveedores, incluye visita a instalaciones y certificación 6 22,2 22,2 66,7 9 33,3 33,3 100,0 27 100,0 100,0 Existe una evolución inicial, con criterios y requisitos específicos, estudio previo y reevaluación para evaluar desempeño Total La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros criterios para la elección de los proveedores tales como: Válidos Precio / calidad Precio / calidad + capacidad técnica del proveedor Frecuencia 2 Porcentaje 7,4 Porcentaje válido 7,4 Porcentaje acumulado 7,4 2 7,4 7,4 14,8 148 Precio / calidad + capacidad técnica + garantías 7 25,9 25,9 40,7 Precio, calidad + capacidad técnica + garantías y situación financiera del proveedor 3 11,1 11,1 51,9 Todas las anteriores + experiencia en el mercado, sistema de gestión de calidad y tiempo de entrega 13 48,1 48,1 100,0 Total 27 100,0 100,0 Respecto al proceso de selección de proveedores, el 63% de los encuestados respondió que su empresa cuenta en la actualidad con un proceso de selección de proveedores que se encuentren certificados. Ese proceso de selección de proveedores, al parecer, consiste en visitas a las instalaciones, estudio previo, evolución inicial con criterios específicos y una reevaluación por desempeño (55,5%). Para el estudio previo o investigación para la elección del proveedor, parece que se le da una importancia especial a los puntos o criterios técnicos y de precio (48,1%). Un importante porcentaje (40,7%) no solo considera los criterios económicos y técnicos en su investigación y posterior elección de los proveedores pero también evalúa las condiciones del mercado como la aparición de un nuevo proveedor, de un nuevo producto y la disminución de precios. Al parecer, las empresas constructoras bogotanas tienen otros criterios de selección de proveedores. Además de evaluar el precio, la calidad y capacidad técnica y las garantías, también considera la experiencia en el mercado, el tiempo de entrega y si estos tienen un sistema de gestión de calidad (48,1%). El servicio de compras en su empresa es: Frecuencia Válidos Centralizado Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 12 44,4 44,4 44,4 1 3,7 3,7 48,1 Por obras, controlado por la oficina central 14 51,9 51,9 100,0 Total 27 100,0 100,0 Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras 149 Es muy probable que las empresas bogotanas de construcción, tengan estructurado el servicio de compras por obras o proyectos y que a su vez lo controla una oficina central (51,9%). Esto indica que cada obra de construcción que la empresa inicie, es manejada como un proyecto único e irrepetible que tienen temporalidades y especificaciones diferentes; cada edificio o construcción es único puesto que tiene diferente diseño, diferente ubicación, clientes diferentes, etc. Por otro lado, los resultados también sugieren que el servicio de compras es centralizado (44,4%) lo que podría indicar que cada empresa tiene un grupo o área de compras que sigue ciertos procedimientos y políticas para todos los proyectos de construcción. RECEPCIÓN DE MATERIALES Al momento de la recepción de los materiales, el responsable: Frecuencia Válidos Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo frente a la orden de compra/pedido Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspección técnica (calidad) Total Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 4 14,8 14,8 14,8 23 85,2 85,2 100,0 27 100,0 100,0 Para el proceso de recepción de materiales, los resultados sugieren que el responsable de recibir los materiales verifica el estado general de estos y realiza un control cuantitativo e inspección técnica de calidad (85,2%). SISTEMAS DE INFORMACIÓN 150 ¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos con los proveedores? Válidos Frecuencia 17 Porcentaje 63,0 Porcentaje válido 63,0 Porcentaje acumulado 63,0 Nunca se ha contemplado 3 11,1 11,1 74,1 No se ha contemplado aún 5 18,5 18,5 92,6 No es necesario para el proceso de abastecimiento 1 3,7 3,7 96,3 Se está haciendo el esfuerzo por adquirirlo 1 3,7 3,7 100,0 27 100,0 100,0 Si Total El 63% de los encuestados respondió que la empresa cuenta con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos con los proveedores. Un importante 18,5% sugiere que al parecer, las empresas constructoras no han contemplado aún tener este tipo de herramientas para su proceso de abastecimiento. ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en bodega? Frecuencia Válidos Solo para registro contable Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 2 7,4 7,4 7,4 Para control de entrada y salida de materiales 12 44,4 44,4 51,9 Un sistema de información integral de la empresa 13 48,1 48,1 100,0 Total 27 100,0 100,0 Asimismo, se puede decir que el aparente uso de los sistemas de información que tienen las empresas constructoras bogotanas es para control de entrada y salida de materiales (44,1%). Sin embargo, y dada la importancia de los flujos de información en las cadenas de abastecimiento de las empresas constructoras, el 48,1% de los encuestados respondió que la empresa tiene un sistema de información integral. 151 ¿Tiene la empresa un control formal de inventarios? Frecuencia Válidos Si Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 11 40,7 40,7 40,7 El control de inventarios es informal 3 11,1 11,1 51,9 Si y además contempla verificación de inventario físico de manera esporádica 9 33,3 33,3 85,2 2 7,4 7,4 92,6 2 7,4 7,4 100,0 27 100,0 100,0 No se considera necesario Se está haciendo el esfuerzo por implantarlo Total Respecto al manejo de los inventarios, el 40,7% de los encuestados respondió que el control de los inventarios en los proyectos de construcción de sus empresas es formal. También se destaca que al parecer las empresas constructoras, además de tener un control formal de inventarios, también realizan verificaciones físicas de estos de manera esporádica (33,3%). Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en: Frecuencia Válidos Los materiales han llegado al punto de reposición o nivel de reorden Programación de obra Por situaciones de mercado Total Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 2 7,4 7,4 7,4 24 88,9 88,9 96,3 1 3,7 3,7 100,0 27 100,0 100,0 Según los resultados se puede considerar que las compras de piezas y materiales para las obras se deciden, en su gran mayoría, con base en programación de obra (88,9%). CONTROL DE LOS MATERIALES 152 ¿Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema "ABC" para la administración de los materiales de la obra? Frecuencia Válidos Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Si 3 11,1 11,1 11,1 No 22 81,5 81,5 92,6 Se conoce o se ha oído hablar de este pero no se ha contemplado aún 1 3,7 3,7 96,3 Se está haciendo el esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0 27 100,0 100,0 Total Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificación ABC Frecuencia Válidos Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado La organización no usa el sistema de clasificación ABC para el control de materiales 21 77,8 77,8 77,8 La organización usa el sistema de clasificación ABC para el control de los materiales 1 3,7 3,7 81,5 La organización usa el sistema de clasificación para el procedimiento de pedidos 3 11,1 11,1 92,6 153 La organización usa el sistema del clasificación ABC para el valor total de los materiales 1 3,7 3,7 96,3 Se está haciendo el esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0 27 100,0 100,0 Total Respecto al control de los materiales para las obras de construcción, el 81,5% de los encuestados no conoce el sistema de clasificación de materiales “ABC”. Este abrumador resultado sugiere que al parecer, las empresas constructoras bogotanas en su gran mayoría, no conocen esta práctica herramienta para la administración de materiales. Tan solo el 22,2% de los encuestados usa esta práctica herramienta para el procedimiento de pedido, cálculo del valor total y control de los materiales lo que al parecer indica que las empresas bogotanas de construcción en su gran mayoría no conocen o usan este sistema. ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Frecuencia Válidos Nunca En pocas ocasiones Porcentaje válido Porcentaje acumulado 3 11,1 11,1 11,1 16 59,3 59,3 70,4 100,0 En repetidas ocasiones Total Porcentaje 8 29,6 29,6 27 100,0 100,0 Los resultados de las encuestas sugieren que en los proyectos de construcción ocurren interrupciones de trabajos por la falta de materiales requeridos (88,9%), ya sea en pocas ocasiones (59,3%) o en repetidas ocasiones (29,6%). ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales? Frecuencia Válidos Si lo tiene Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 13 48,1 48,1 48,1 Si lo tiene pero no muy bien especificado 4 14,8 14,8 63,0 Se hace el esfuerzo por tenerlo 2 7,4 7,4 70,4 No se tiene 8 29,6 29,6 100,0 27 100,0 100,0 Total 154 El 48,1% de los encuestados respondió que en las bodegas de materiales existe un layout de estos. Sin embargo, el 29,6% respondió que no se tiene, un 14,8% que el layout no está muy bien especificado y un 7,4% que se está haciendo el esfuerzo por tenerlo. ¿De quien dependen las bodegas de materiales? Frecuencia Válidos Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Director de compras o abastecimiento 9 33,3 33,3 33,3 Director administrativo 7 25,9 25,9 59,3 Director de obra 4 14,8 14,8 74,1 Residente administrativo 7 25,9 25,9 100,0 27 100,0 100,0 Total Según los resultados, se puede decir que al parecer, las bodegas de materiales dependen principalmente de personal administrativo, es decir, del Director administrativo y del residente administrativo (51,8%). El Director de compras (33,3%) y el director de obra (14,8%), son responsables que al parecer, también se encargan de los materiales en bodega. La manipulación de los materiales en bodega es: Válidos Poca Frecuencia 2 Porcentaje 7,4 Porcentaje válido 7,4 Porcentaje acumulado 7,4 23 85,2 85,2 92,6 100,0 Estrictamente la necesaria Excesiva Total 2 7,4 7,4 27 100,0 100,0 Según los resultados, la manipulación de los materiales en bodega es estrictamente la necesaria (85,2%) lo que podría suponer que los materiales en bodega no son manipulados de manera excesiva (7,4%). El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: Frecuencia Válidos No se hace ningún cálculo para el área real para almacenamiento 11 155 Porcentaje 40,7 Porcentaje válido 40,7 Porcentaje acumulado 40,7 Se calcula el área real para almacenamiento sin tener en cuenta área para acceso y manipulación Se calcula área real para almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas a materiales. Total 3 11,1 11,1 51,9 13 48,1 48,1 100,0 27 100,0 100,0 Mientras el 40,7% de los encuestados respondió que en los proyectos de construcción de sus empresas no realizan ningún cálculo para el área real de las bodegas para el almacenamiento de materiales, el 48,1% respondió que además de calcular el área real de almacenamiento, también se calcula área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas a los materiales. PERDIDAS DE MATERIALES ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de materiales? Válidos Muy poco común Poco común Común Total Frecuencia 15 Porcentaje 55,6 Porcentaje válido 55,6 Porcentaje acumulado 55,6 8 29,6 29,6 85,2 100,0 4 14,8 14,8 27 100,0 100,0 Las pérdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: Frecuencia Porcentaje 156 Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Perdidas de materiales por robos 3 11,1 11,1 11,1 Apilamiento deficiente lo que genera daños en estos 4 14,8 14,8 25,9 Daños por condiciones adversas (clima) 2 7,4 7,4 33,3 1 3,7 3,7 37,0 Estructura deficiente del almacén o centro de acopio Todas las anteriores 5 18,5 18,5 55,6 No se presentan perdidas de materiales en las bodegas 12 44,4 44,4 100,0 Total 27 100,0 100,0 Para las pérdidas de materiales, el 55,6% de los encuestados respondió que es muy poco común que se presenten daños, pérdidas y robos de materiales. Sin embargo, el 29,6% respondió que es poco común mientras que para el 14,8% son comunes los daños, pérdidas y robos de materiales en sus proyectos de construcción. Adicionalmente, las pérdidas de materiales en bodega son debidas a robos, apilamiento deficiente lo que genera daños, condiciones adversas del clima y estructuras deficientes del almacén o centro de acopio (55,6%). Sin embargo, según el restante 44,4% de los encuestados, no se presentan pérdidas de materiales en bodega. 157 ANEXO D VALORACION DE LA GESTION LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTA Con el presente documento, se pretende realizar una entrevista estructurada dirigida a los directores administrativos, directores de proyectos, jefes de compra y personal responsable de la logística de abastecimiento de las empresas constructoras de Bogotá con el ánimo de interpretar académicamente la gestión de la cadena de suministros El alcance del siguiente cuestionario es el proceso de adquisición (source) de los materiales, es decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Trata cuestiones relevantes a la obtención, recepción, inspección y almacenaje del material, como también la certificación de calidad del proveedor y la infraestructura necesaria para dar soporte a esta actividad. Fecha de realización: ____________ 6 Octubre de 2009 Nombres y apellidos del entrevistado: SANDRA PATRICIA PITTA PUERTO Nombre de la empresa: CONSTRUCTORA BOLIVAR Sector de la empresa: CONSTRUCCIÓN Todas las respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad, lo invitamos a responder lo más cercano a la realidad en la gestión de abastecimiento de la organización. 1. A partir de las necesidades de materiales para las obras de construcción, sus especificaciones y cantidades a comprar, ¿Quién decide los proveedores? A B C D E Gerente general de la empresa Director administrativo Director del proyecto / obra Jefe de compras Otro, especificar: Existe una mezcla de todos dependiendo especialmente de los montos del material que se requiere. DEPENDIENDO DEL MONTO DEL CONTRATO SE LE OTORGA ALGUNA LIBERTAD A LOS MANDOS BAJOS PARA DECIDIR SOBRE LOS PROVEEDORES. LOS CONTRATOS DE ALTA CUANTIA QUEDAN EN MANOS DEL GERENTE DE ZONA O DEL DIRECTOR DE OBRA. SIN EMBARGO SE CUENTA CON UN PORTAFOLIO DE PROVEEDORES ORGANIZADO POR EL DEPARTAMENTO DE COSTOS DE LA EMPRESA, EL CUAL PUEDE LLEGAR A GENERAR CIERTAS RESTRICCIONES ESPECIALMENTE POR EL COSTO DEL MATERIAL, MAS QUE POR SU CALIDAD O VALÍA TÉCNICA. 158 2. ¿Quién dentro de la organización decide las cantidad y proveedor de: A B Concretos –Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos Acero de refuerzo–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos C Bloque de cemento–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos D E F G H Ladrillo–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos Cerámicas–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos Sanitarios–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos Pinturas–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos Otros no especificados aquí: ___________________________________________________________________ EL RESIDENTE TÉCNICO JUEGA UN PAPEL FUNDAMENTAL EN LA CUANTIFICACIÓN DE LOS MATERIALES, ES EL QUIEN REALIZA REVISIÓN DE PLANOS Y ESPECIFICACIONES, Y EL QUE EN DETERMINADO MOMENTO ALCANZA A ADQUIRIR CIERTO CONTROL DE LA OBRA. POSTERIOR A ESTO SE PROCESA LA INFORMACIÓN JUNTO CON EL DIRECTOR DE OBRA, Y TODO ESTO SE CONCENSA CON EL DEPARTAMENTO DE COSTOS Y SUS BASES ESTABLECIDAS. 3. ¿Cuál es el número de proveedores nacionales? A B C D E x Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100 4. De ese número de proveedores, ¿Cuál es el número de proveedores certificados? A B C D E x Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100 159 ESTE PROCESO AUN LE CUESTA TRABAJO A ALGUNAS DE LAS CONSTRUCTORAS ESPECIALMENTE PORQUE LOS MATERIALES CERTIFICADOS TIENEN UN MAYOR VALOR MONETARIO EN EL MERCADO, Y LAS EMPRESAS MUCHAS VECES BUSCAN SOLAMENTE LA ECONOMIZACIÓN MÁS QUE LA CALIDAD. 5. ¿Cuál es el número de proveedores internacionales? A B C D E x Ningún proveedor internacional 1y5 6 y 10 Mas de 10 EN NUESTRA EMPRESA ESTOS SE REFIEREN ESPECIALMENTE A LOS SISTEMAS DE CONSTRUCCIÓN INDUSTRIALIZADA QUE SE ESTAN INICIANDO A APLICAR FORMALETAS, EQUIPOS, MAQUINARIA 6. De ese número de proveedores, ¿Cuál es el número de proveedores certificados? A x B C D E Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100 7. ¿Cuenta la empresa con un proceso de certificación de proveedores? A B x Si No 8. La investigación y elección de un proveedor de materiales para las obras se hace con base en: A B C D x x x x Compras importantes desde el punto de vista económico Compras importantes desde el punto de vista económico y técnico Uso del proveedor actual Evaluación del mercado (disminución de los precios, aparición de un nuevo producto, de un nuevo proveedor) Cabe aquí una opción E: todas las anteriores 160 9. En su organización, el estado actual del proceso de elección de proveedores es: A B C D x No existe un proceso para elección de proveedores Existe un proceso para la elección de proveedores Existe un proceso para la elección de proveedores que incluye visita a las instalaciones Existe un proceso para la elección de proveedores, incluye visita a sus instalaciones y certificación 10. La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros criterios para la elección de los proveedores tales como: A B C x D Precio/calidad Precio, calidad + capacidad técnica del proveedor Precio / calidad + capacidad técnica + garantías Precio / calidad + a capacidad técnica + garantía y situación financiera del proveedor 11. El servicio de compras en su empresa es: A x B C Centralizado Los usuarios pasan los pedidos sin informar a compras Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras 12. Al momento de la recepción de los materiales, el responsable: A B x C Verifica el estado general de los materiales únicamente Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspección técnica (calidad) 13. ¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos con los proveedores? A x B C D Si Nunca se ha contemplado No se ha contemplado aun No es necesario para el proceso de abastecimiento 161 E Se esta haciendo el esfuerzo por adquirirlos 14. ¿Usa la empresa un método formal de inventarios? A x B C D E Si Nunca se ha contemplado No se ha contemplado aun No es necesario Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo 15. ¿Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema “ABC” para la administración de los materiales de la obra? A Si B No C No se ha contemplado aun D No es necesario E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo B: Si se conoce o se ha mencionado pero no se tiene C: Se conoce pero no se ha contemplado 16. Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificación “ABC” A B C D E La organización no usa el sistema de clasificación ABC para el control de los materiales L a organización usa el sistema de clasificación ABC para establecer la prioridad de los pedidos La organización usa el sistema de clasificación para el procedimiento de los pedidos La organización usa el sistema de clasificación ABC para el valor total de los materiales Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo 17. ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por la falta de materiales requeridos? A B C x Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones 162 D Siempre 18. ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales? A B C x D Si lo tiene Si lo tiene pero no muy bien especificado Se hace el esfuerzo por tenerlo No se tiene 19. ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de materiales? A B C D x Muy poco común Poco común Común Bastante común 20. Las perdidas de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a A B C x D Perdidas de materiales por robos Apilamiento deficiente lo que genera daños en estos Tanto por a) como por b) No se presentan perdidas de materiales en las bodegas AQUÍ TAMBIEN SE PUEDE ANALIZAR QUE LAS EMPRESAS DE SEGURIDAD QUE VIGILAN LA OBRA NO TIENEN LAS GARANTÍAS SUFICIENTES PARA EL CUIDADO DE LOS MATERIALES.PRACTICAMENTE PODEMOS DECIR QUE NO RESPONDEN POR NADA. E INCLUSO DENTRO DEL PERSONAL QUE TIENEN EXISTEN UNOS ALTOS INDICES DE CORRUPCIÓN 21. Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en: A B x C D Los materiales han llegado al punto de reposición o nivel de reorden Programación de obra Administración ABC de inventarios Por situaciones de mercados 163 22. ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en bodega? A B C D x Solo para registro contable Es solo parte o esta integrado a un sistema mayor Para control de entrada y salida de materiales Un sistema de información integral de la empresa (Se llama SINCOERP) 23. ¿De quien depende las bodegas de materiales? A B C D x Director de compras o abastecimiento Director administrativo Director de obra Residente administrativo 24. La manipulación de lo materiales en bodega es: A B C x D Poca Estrictamente la necesaria excesiva 25. El calculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: A B C x No se hace ningún calculo para el área real para almacenamiento Se calcula el área real para almacenamiento sin tener en cuenta área para acceso y manipulación Se calcula el área real para almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas con los materiales D POR LO GENERAL EN ESTE ASPECTO LAS AREAS QUEDAN CORTAS, HAY MOMENTOS DEL AÑO DONDE LAS EMPRESAS QUE PROVEEN MATERIAL ESPECULAN CON LOS PRECIOS POR LO QUE LA CONSTRUCTORA TOMA LA DETERMINACIÒN DE ABASTECERSE ANTES DE LA 164 SUBIDA DEL PRECIO, QUEDANDO ESTOS ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO OBSOLETOS PARA LA CANTIDAD DE MATERIAL. 165 Santiago Arce <[email protected]> Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota 7 messages Santiago Arce <[email protected]> 31 May 2009 23:28 To: [email protected] Estimado profesor Botero, Mi nombre es Santiago Arce Manrique, soy estudiante de Administracion de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogota cursando actualmente 8vo semestre. Como requisito de grado, tengo que relizar una investigacion que aqui denominan Taller de Grado 1. Mi tema es la logistica en la contruccion y especificamente, me encuentro realizando la investigacion enfocado en los procesos de abastecimiento y suministros. Es conocido que uno de los grandes problemas de los proyectos de construccion es una deficiente gestion del proceso de abastecimiento de materiales, se evidencia falta de materiales en los momentos en los que se necesitan, desperdicios, sobrecostos que eventualmente afectan la productividad de los proyectos de construccion. Profesor, he estado leyendo su interesante trabajo de lean construction como una guia de mejoramiento continuo en la productividad de los ptoyectos de construccion que publico en el año 2004. Profesor, queria perdirle el favor que me orientara hacia algun estudio relevante a mi investigacion donde haya cifras o datos de productividad en el sector de la construccion en Colombia. Y si fuera posible, de que manera la gestion de abastecimineto o logistica de abastecimiento esta afectando actualmente la productividad de los proyectos de construccion y por ende, la competitividad de 166 nuestras empresas constructoras. Muchas gracias por su atencion y quedo a la espera de una respuesta sobre el particular. Cordialmente, Santiago Arce Luis fernando Botero <[email protected]> 1 June 2009 08:58 To: Santiago Arce <[email protected]> Santiago Cordial saludo Muchas gracias por el interés mostrado en nuestros trabajos de investigación. Me parece muy interesante el trabajo que está realizando sobre el tema de logística y abastecimientos, uno de los problemas grandes que atraviesa el sector y por el cual se ve notablemente disminuida la productividad de los proyectos de construcción. Lo que nosotros hemos desarrollado mediante investigación es la implementación de los principios de Lean Construction (construcción sin pérdidas ) en empresas constructoras colombianas. Sin embargo no tenemos datos cuantitativos sobre la afectación de la falta de abastecimiento en la productividad final, ya que nos hemos enfocado en la medición de pérdidas (actividades que no agregan valor al proceso) y las causas que las originan, encontrando la falta de materiales como uno de las principales. 167 En el 2006 y luego en 2007 como segunda edición, escribimos un texto sobre Lean Construction, que reúne hasta esa fecha los trabajos realizados. La publicación, distribuida por Legis, la puede obtener en la tienda virtual de los constructores: www.losconstructores.com . El libro se llama construcción sin pérdidas, análisis e procesos y filosofía lean construction. Creo que puede serle útil como referencia para su trabajo. Cualquier otra ayuda que requiera y que esté a mi alcance, con gusto estaré pendiente. Saludos Luis Fernando Botero Botero Universidad EAFIT De: Santiago Arce [mailto:[email protected]] Enviado el: Domingo, 31 de Mayo de 2009 11:28 p.m. Para: [email protected] Asunto: Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota [Quoted text hidden] Santiago Arce <[email protected]> 1 June 2009 17:41 To: Luis fernando Botero <[email protected]> Hola Luis Fernando 168 Muchas gracias por su pronta respuesta... comprare el libro y le estare comentando mis avances He estado investigando en Camacol, el centro nacional de la productividad, el CENAC (centro estadistico nacional de la construccion), en las bibvliotecas del SENA y de la Universidad nacional de la construccion y edn la camara colombiana de la infraestructura y desafortunadamnte no he encontrado cual es la productividad del sector de la construccion. En el DANE los unicos datos dsiponibles son los de locencias de construccion y mts2 construidos pero nada de productividad. Le agradeceria mucho si conoce este dato del sector puesto que sin este, mi anteproyecto no tiene sustento alguno. Otra vez muchas gracias Cordialmemnte Santiago Arce 2009/6/1 Luis fernando Botero <[email protected]> [Quoted text hidden] Luis fernando Botero <[email protected]> 2 June 2009 07:53 To: Santiago Arce <[email protected]> Santiago Con relación a su pregunta, le cuento que el sector de la construcción en Colombia carece de indicadores directos de productividad a nivel sectorial. Algunos indicadores indirectos han sido recolectados por nuestro grupo de investigación en los últimos años de trabajo con las metodologías de implementación de Lean Construction, donde se considera que aproximadamente un 48% de los 169 tiempos dedicados a los proyectos de construcción corresponden a actividades de tipo productivo (que agregan valor). El 52% restante puede considerarse como ineficiencias y labores de soporte al proceso de producción. El el texto encontrará completamente detallada esta información a nivel de ciudades, actividades, etc. En cuanto a indicadores directos, hemos estado levantando dicha información a través de tasas de producción en algunas actividades de construcción, sin embargo los datos recopilados distan aun mucho de ser considerados como generales para el sector. Saludos LFB De: Santiago Arce [mailto:[email protected]] Enviado el: Lunes, 01 de Junio de 2009 05:42 p.m. Para: Luis fernando Botero Asunto: Re: Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota [Quoted text hidden] Santiago Arce <[email protected]> 6 September 2009 22:37 To: Luis fernando Botero <[email protected]> Estimado Profesor Botero, De acuerdo a su trabajo, en la estructura del last planner, se plantea una planeacion de tipo estrategica 170 que la realiza la direccion y como resultado se obtiene un plan maestro. Posteriormente existe una planeacion de medio plazo que genera planes intermedios. Finalmente, el plan semanal (corto plazo). Por otro lado, los insumos o materiales principales para el proceso constructivo son acero, pisos, concrerto, madera, pinturas, metalicas. Profesor Botero, de acuerdo a su experiencia y conocimiento y estudios del sector, Cuales de estos materiales relacionados arriba son adquiridos, o se inicia el proceso de abastecimiento, en la planeacion intermedia y cuales son solicitados en el corto plazo, es decir, de manera semanal de acuerdo con el Last Planner?? Por otro lado, maneja la industria de la construccion metodos tales como los descritos en los metodos cuantitativos: 1. 2. modelos de inventario de periodo fijo de reorden? modelos de cantidad fija de reorden? Profesor Botero, el motivo principal de estos interrogantes es porque quiero realizar una encuesta a algunos constructores para conocer la logistica de abastecimiento de los proyectos de construccion, es decir, que metodos se usan para el absatecimiento de materiales, con que periodicidad, sistemas de informacion existentes y el manejo de almacenamiento e inventario de estos materiales. Todo esto con el fin de conocer los metodos actuales y cuando se hayan obtenido los resultados, plantear algunas propuestas o estrategias para el mejoramiento de las practicas actuales teniendo en cuenta mejores practicas en otros paises del mundo. Por su atencion, reciba mis agradecimientos y quedo a la espera de sus comentarios sobre el particular. Santiago Arce 2009/6/2 Luis fernando Botero <[email protected]> [Quoted text hidden] -Santiago Arce Cel: 3103410912 171 Luis fernando Botero <[email protected]> 7 September 2009 07:53 To: Santiago Arce <[email protected]> Santiago Cordial saludo La planificación y control de acuerdo con el método de Last Planner plantea 3 diferentes niveles: maestro o largo plazo, intermedio y semanal u operativa. Los diferentes insumos se pueden adquirir en cualquiera de los tres planes, sin embargo, el grado de detalle es más refinado de acuerdo con el nivel más bajo de panificación. Por ejemplo, el concreto o el acero, es común que sea la dirección de la empresa que realice la negociación para obtener descuentos por volumen, sin embargo solo se pactan cantidades globales para un año y no se entra en el grado de detalle de definir en que fecha y que cantidad parcial se entrega, cosa que es del alcance del plan intermedio o semanal, donde en este ultimo caso se considera la cantidad exacta, hora y fecha del despacho. Le aclaro que no solamente concreto, acero, maderas, pinturas pisos son los materiales a considerar. En el last planner se hace en la planificación intermedia el análisis de las restricciones que incluye toda la serie de productos que se requieren para determinadas actividades. En las empresas constructoras la gestión logística es bastante pobre y los inventarios sonj manejados normalmente teniendo en cuenta la capacidad de entrega del proveedor que es muy poco confiable y las capacidades de almacenamiento en los lotes donde se construye. Es por esto que encontramos casos de gran cantidad de inventario con todos los problemas que esto trae o el caso contrario, casi cero inventarios, pero no por aplicar por ejemplo el justo a tiempo sino por dificultades en el almacenamiento, trayendo en este último caso problemas de abastecimiento de los puestos de trabajo. Es poco “científica” la estrategia que normalmente se aplica, solo algunos proyectos consideran estos aspectos y hoy en día con la implementación de lean construction se ve un esfuerzo grande de las constructoras por considerarlos en sus procesos de planificación y ejecución de obra. 172 Saludos LFB De: Santiago Arce [mailto:[email protected]] Enviado el: Domingo, 06 de Septiembre de 2009 10:37 p.m. [Quoted text hidden] [Quoted text hidden] Santiago Arce <[email protected]> 6 October 2009 22:20 To: [email protected] [Quoted text hidden] -Santiago Arce Cel: 3103410912 173
