Lecturas Fundamentacion Gerencial 2013

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UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO: Fundamentación Gerencial
Profesora: Beatriz H. Herrera Meza
LECTURA 1
¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES?
Autor: Javier Vásquez Aguilar - Teoría y pensamiento administrativo
Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la
finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por
ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales,
la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta a
cumplir.
Goldhaber1 define a las organizaciones como “sistemas abiertos cuyas partes están
relacionadas entre sí y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relación es de
interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados
mutuamente”. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectará a otras
partes del sistema.
Bartoli2 define a las organizaciones como “un conjunto estructurado de componentes e
interacciones del que se obtiene características que no se encuentran en los elementos que
la compone”. Es decir, que las relaciones que se generan en una organización “X” son
características propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen. Por
ejemplo, la organización familia está compuesta por padres e hijos, existe una relación o
vínculo entre ellos, está relación tiene particularidades propias que no están presentes en las
características individuales de cada miembro.
Bartoli añade “La organización es a la vez acción de organizar, el resultado de esa acción y
el conjunto organizado en sí mismo”. El conjunto organizado se refiere al grupo humano
hacia un objetivo.
Para Scott y Etzioni3 organización se define como unidades sociales, colectividad o
agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos específicos, con
límites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de
comunicación y sistemas de pertenencia coordinados”. Esta colectividad existe de manera
relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionados con
un conjunto de objetivos.
Para Del Pilar4 la palabra organización significa “acción y efecto de organizar y conjunto
organizado”. La expresión conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad,
conformada a partir de una distribución formal de responsabilidades. Una Organización, es la
forma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad y
prosperidad.
Reyes5 define la organización como: “La estructura de las relaciones que deben existir entre
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las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”
Sixto Velasco6 define la organización como: “Agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades deben existir”
Para Beckles7 organización es “estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”.
Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones,
para no generar caos están regidas por estructuras formales. Las personas dentro de las
organizaciones intercambian recursos e interactúan con el fin de alcanzar objetivo, por
ejemplo información, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc.
Guzmán8 indica que organización es: “La coordinación de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de
los fines que la propia empresa persigue”
Koontz & O´Donnell define la organización como: “Agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de
la empresa”
Para Massie10, organización es: “La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo
de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integra
sus actividades hacia objetivos comunes”
Para algunos portales de administración en Internet definen a las organizaciones como una
“unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o más personas que funcionan con
relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes11”. Según
esta definición podemos mencionar que organización pueden ser empresas de servicios,
productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de policía,
organización de gobiernos locales, etc.
Otros, manifiestan que organización esta enmarcada en los procedimientos, normas y
métodos, definiendo a la organización como “un conjunto de cargos cuyas reglas y normas
de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros así valerse el medio que permite
a una empresa alcanzar determinados objetivos12”
Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o más
individuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas,
procedimientos y métodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de las
organizaciones es importante mencionar la posición de la teoría de las relaciones humanas
en la organización.
Esta teoría nos propone que los miembros de la organización deciden qué funciones
desempeñan y cómo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano basado en
la autorrealización (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos,
destrezas y habilidades individuales) Es decir, cuanto más satisfecho se encuentra con su
organización, más dispuestos están a trabajar por ella.
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A pesar de que la teoría de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humano
para el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert12, propuesto por Kreps, señala
que existen cuatro tipos de sistema de diseño de organización:
Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el más eficaz
y el que más se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores están limitados en la
planificación y en la toma de decisiones.
Benévolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de las
organizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. La
retroalimentación repercute al mínimo sobre las operaciones de la empresa. Es un poder
manipulado que se otorga al empleado.
Consultivo: alienta la comunicación entre dirección y empleados pero la dirección tiene
confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadas
para la organización. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas pero
no es determinante.
Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas y
en la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentación del trabajador y las ideas para
dirigir la organización.
Este último enfoque comulga con la teoría de las relaciones humanas, pues si las jefaturas
de equipo no introducen la participación continua de los trabajadores, no fomenta la
retroalimentación, no se nutre de ideas, la organización desperdicia potencial humano para
la innovación de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentirá disminuido por la
falta de ofertas de mejoras (sea salarial o simbólica)
En contra parte, Kreps plantea la “La Teoría de Sistemas Sociales de la Organización13”.
Esta teoría se desarrolló para detallar el modelo descriptivo de los procesos de la
organización. Esta teoría nos menciona que la organización es “un conjunto complejo de
partes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantemente
cambiante, con el fin de lograr objetivos”. Algunos de los componentes claves de la
organización son los miembros individuales de la organización, los grupos estructurales y
funcionales y las tecnologías y equipos de la organización. Cualquier cambio influye sobre un
componente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.
Kreps menciona lo siguiente: Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos
o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su
entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organización hace
entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo de
transformación) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologías, materiales, alimentos, personal y
exporta productos: bienes, entretenimiento, información procesada.
Bibliografía
1 Comunicación Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana México, Sexta
impresión 1994 Pág.30-31
2 Comunicación y Organización. Annie Bartoli. Editorial Paidós 1991. Buenos Aires.
Argentina. (Pág. 17)
4
3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y procesos
(Pág. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edición. 1983 promociones.
4 II Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional. Memorias. Teresa del Pilar
Niño B. Separata del Curso Comunicación Organizacional de la UNMSM.1996
5 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustín Reyes Ponce
6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto Velasco
7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles, Carmichael y
Sarchet
8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmán V.
9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &O´Donnell.
10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L. Massie.
11 http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admin/03.html
12 http://www.monografias.com/trabajo06/napro/napro.shtml
12 Gary L. Kreps “La Comunicación en las Organizaciones” Editorial Addison – Wesley
Iberoamericana. Segunda edición. 1996. Estados Unidos. Págs. 96-97
13 Gary L. Kreps “La Comunicación en las Organizaciones” Editorial Addison – Wesley
Iberoamericana. Segunda edición. 1996. Estados Unidos. Págs. 101-102-103-111-112
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LECTURA 2
¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES?
Por: Alfredo Ceballos Ramírez
Exdecano Facultad de Administración Universidad del Rosario
2.1
LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.
Las organizaciones se han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida
de los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de
organizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los
servicios que preste la organización de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras
posibilidades de educación de la calidad de las entidades en las que nos formamos; las
posibilidades de avance profesional de las políticas de las organizaciones en las que nos
empleamos; la protección de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones de
justicia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra
supervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y así
ad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanos
estaría acertado al señalar que éstos desarrollan su vida siempre en función de sus
relaciones con alguna organización.
Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna
organización, ya sea privada para la producción de bienes o la prestación de servicios, ya
sea pública, para la prestación de servicios sociales como salud y educación o algunas más
trascendentales como la administración de justicia, la elaboración de las leyes o la de
defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado a
depender de la capacidad de las organizaciones, públicas o privadas, de cumplir las tareas
especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones actúen
responsablemente y con los más altos estándares de excelencia es condición necesaria para
el logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia se
oscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales son
sustantivamente organizaciones y adjetivamente públicas. No sólo son organizaciones las
calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscan
el lucro personal de sus dueños, sino que también son organizaciones las entidades del
Estado, que irrealísticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de
un dueño particular o por ser administradas por abnegados servidores públicos. Ambas son
organizaciones y ambas tienen una función social. La dependencia del comportamiento de
las organizaciones no está circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y precio
de bienes y servicios. La sociedad también depende del comportamiento de organizaciones
para preservar condiciones mucho más trascendentales como la salvaguardia de la libertad y
la democracia en una sociedad pluralista. La administración de justicia, por ejemplo, una de
las más excelsas funciones del Estado, se logra a través de organizaciones y su calidad
depende, en última instancia, de la forma como éstas operen. Si los juzgados son malas
organizaciones el sueño de una sociedad con justicia será solo una quimera.
Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es
trascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones
impuestas por el entorno, especialmente las políticas gubernamentales, entonces los
responsables por la determinación de esas condiciones tendrían la responsabilidad por el
bienestar social. Estaríamos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del
6
manejo de las fuerzas macroeconómicas. La administración de las organizaciones quedaría
relevada de toda responsabilidad. Pero si la administración de las organizaciones, con la
discreción que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos,
está en condiciones de afectar el entorno, entonces su función y responsabilidad social son
innegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultados
dependen de su administración entonces en ésta se concentra un enorme poder y sobre ella
recae la más grande responsabilidad social. “Ninguna institución en la historia de la
humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo de
las organizaciones”1. La administración, como institución, es la responsable por los
resultados de las organizaciones y por ende del bienestar social.
La organización es un órgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los
individuos que la conforman. Como órgano social, la organización no puede definirse por lo
que haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su
función social. La administración es el órgano ejecutor de la organización y de la calidad de
sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organización, como el bienestar de la
sociedad.
Es por ello que ha llegado a ser claro que la administración es el factor crucial en los
procesos de desarrollo económico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo
tradicional que señalaba que el principal obstáculo a los procesos de desarrollo económico
era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotación de
recursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Países con
grandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeños de lograr
avanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logrado
notables avances a través de una cuidadosa asignación de sus escasos ahorros a las
inversiones más productivas. La estrategia para la asignación de los recursos escasos a las
inversiones más promisorias y la adecuada administración de esas inversiones, para
asegurar el máximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos éxitos. Ello
porque el desarrollo económico es el resultado de un proceso de agregación de esfuerzos
individuales. Y la orientación de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores
resultados, es responsabilidad de administración de las organizaciones, públicas y privadas,
en las que ellos se realizan. El desarrollo económico y social es el resultado de la
administración de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia de
conducción de esfuerzos y energías humanas, canalizados a través de un adecuado sistema
de incentivos. Y la conducción y dirección de energías humanas es la tarea central de la
administración. La administración de las organizaciones es el motor y el desarrollo
económico la consecuencia.
No es otra la conclusión de destacadas investigaciones en los últimos años. Michael Porter,
por ejemplo, en su trabajo sobre las “Las Ventajas Competitivas de la Naciones “ concluye
que éstas “no se heredan sino que se crean”, que quienes “compiten en los mercados
internacionales no son los países sino las empresas de los países”. Las ventajas
competitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital
sino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen de
los compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de las
organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las
organizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas
competitivas se crean
a través de procesos administrativos que conviertan los
conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo
7
investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los
líderes encargados de adelantar los procesos de creación de ventajas competitivas.
2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.
El comportamiento asignado a la organización en los dos modelos mas conocidos, el modelo
económico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas
desde un solo punto de vista. El primero asigna a la organización una tarea exclusivamente
económica y un comportamiento microeconómico, impersonal condicionado por las fuerzas
del mercado, cuyos resultados no van mas allá de afectar a sus interesados más cercanos e
influenciar quizás marginalmente el estado general de la economía. Otras organizaciones
tendrán resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logren
adaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considera
el comportamiento de la organización como un universo en sí mismo, lleno de incertidumbres
y oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas,
especialmente por los miembros de su alta administración, no solo afectan sus interesados
más cercanos sino que se convierten en los factores críticos, que al agregarse, permiten o
impiden los avances de los procesos de desarrollo económico y social.
El modelo económico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen
las condiciones del mercado. Por ello el énfasis se hace justamente en la identificación y el
análisis de las variables macroeconómicas que supuestamente condicionan el
comportamiento microeconómico de las organizaciones. Este comportamiento organizacional
es simplemente una actividad de adaptación a las condiciones impuestas por las variables
macroeconómicas. La dirección o gerencia de las organizaciones se considera como una,
entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organización, para acondicionarla
efectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condiciones
externas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte en
la tarea más excelsa. Para lograr la maximización del resultado agregado solo se requiere
que las fuerzas macroeconómicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las
organizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran las
variables macroeconómicas y se reglamentan los comportamientos microeconómicos.
El modelo administrativo, de otro lado, hace el énfasis en sus resultados particulares y en
señala que el comportamiento de la organización es dependiente de las directrices que
señale su administración a través de la estrategia seleccionada. Se considera que la
organización es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzas
económicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una
organización ni lo que hace. La administración no solo tiene que identificar y adaptarse a
esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administración, especialmente la responsable
por la asignación de los recursos y por la guía para la orientación de los esfuerzos
organizacionales, se considera trascendental y singular para cada organización. Esa crítica
función de dirigir la organización es resultado de la creatividad y devoción de las personas
encargados de realizarla. Las múltiples exigencias que deben sortear las personas
encargadas de la dirección requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis
de creatividad para identificar las estrategias más difíciles de emular, niveles excepcionales
de coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia y
tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con una
visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres
8
Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia
entre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. El
enfoque económico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque las
consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general
(macro). Técnicamente se argumenta que la maximización del sistema general no se logra
necesariamente con la maximización de sus componentes particulares. Políticamente se
arguye que las consideraciones particulares y microecómicas del análisis administrativo
dejan por fuera las consideraciones sociales más importantes. A su vez el enfoque
administrativo descarta al económico por su irrealismo. En su empeño de validar solo las
consideraciones mas generales hace supuestos sobre la organización que en nada
corresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse análisis,
quizás interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.
Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se
logren conciliar de mejor manera estas dos líneas de pensamiento, se disminuyen
notablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo y
de identificar maneras más eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepción
realista de la organización y de su comportamiento que den una mayor consideración a sus
aspectos sociales más generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una
visión realista de lo que es y lo que hace una organización. Realmente la organización es el
instrumento de la sociedad a través del cual deben realizarse las tareas necesarias para
alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el
comportamiento de la organización, la sociedad logrará o no su propósito de alcanzar
mayores niveles de desarrollo.
2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.
En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel
agregado, sino también al nivel particular. El ciudadano es típicamente empleado de alguna
organización. A través de participar en la organización en su calidad de empleado aspira no
solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obtener
oportunidades de superación, a recibir reconocimiento por sus méritos no solo dentro sino
fuera de la organización. Depende de la organización para obtener su empleo y con él sus
medios de subsistencia y superación.
El primer componente de la organización es el empleado. Él invierte en la organización sus
capacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza un
tratamiento y una compensación equitativos y una carrera de permanente desarrollo. En
ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayor
desarrollo en un futuro. Pero lo más esencial de su contribución es su franco compromiso
con la organización. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener
ese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando de
organización o peor aún, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos que
el empleado perciba satisfacción en el trabajo que está haciendo, su aplicación y
compromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organización,
particularmente en los más altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso del
empleado con la organización.
Por todo lo anterior debe señalarse al empleado como el primer componente de la
organización. Sin su presencia la organización no puede existir. El único y verdadero recurso
de la organización es la capacidad de creación y ejecución de sus empleados. La
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organización logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algo
productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para
su logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar a
los empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadanía,
compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requieren
responsabilidad, motivación, participación, satisfacción, incentivos y recompensas.
Los ingresos recibidas como compensación a sus gestiones como empleados permiten al
ciudadano ejercer su función como clientes. La organización, a través de compensar a los
empleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuar
individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, como
representante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la
organización. Sin su presencia la organización también pierde su vigencia. Mientras la
organización no logre obtener y preservar un creciente número de clientes satisfechos no
lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificación
de las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de
las oportunidades para la organización. El cliente, al igual que el empleado, acepta un
balance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organización satisfaga su
necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones que
también aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el
mercado también invierte o compromete su necesidad con una determinada organización en
espera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organización falla a esa expectativa
entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de los
empleados, la organización solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente
también invierte sus recursos en la organización mientras encuentre que el valor que recibe
de la organización satisface sus expectativas.
La consideración del cliente y su importancia critica para la organización hacen que esta
pueda también definirse en términos de los clientes. Para saber lo que es una organización
se tiene que empezar con su propósito, que necesariamente esta fuera de la organización.
“El único propósito valido es la creación de un cliente. Los mercados no son creados por
Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconómicas sino por las organizaciones” afirma
Peter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial serán solo
necesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguirán
siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organización las convierta
en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los
clientes potenciales y solo empiezan a sentirse después de que una organización, a través
de creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposición de los
clientes. Así pues, también puede afirmarse que el cliente determina lo que es una
organización. Es solo el cliente, quien a través de su aceptación de pagar por los productos
o servicios convierte los esfuerzos de la organización en riqueza y las cosas en bienes. Lo
que el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad.
Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el que
provee el fundamento a la organización y la mantiene en existencia. Él es el que da el
empleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las
organizaciones de la producción de riqueza con los recursos bajo su discreción.
Finalmente algunos ciudadanos, en razón de haber adquirido, ellos o sus antepasados,
alguna capacidad de inversión financiera o en razón de un espíritu empresarial o de su
bagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptación de riesgos, pueden asumir el rol
de dueños de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales,
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encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las
que el estado asume el papel de dueño. En ambas circunstancias, inversión privada o
pública, la organización requiere la presencia de un dueño para poder existir. El dueño es el
tercer componente vital de la organización. El también, al igual que el empleado y el cliente,
invierte en la organización con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su
inversión. Al igual que los demás, también está dispuesto a aceptar unos retornos menores
en el corto plazo cuando estos están asociados con la esperanza de retornos más atractivos
en el largo plazo. El dueño también se compromete con la organización a través de mantener
su inversión e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados así lo
ameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comúnmente se cree, el
dueño debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorios
como condición necesaria para superar las adversidades financieras. La organización
también requiere entonces el compromiso de sus dueños y debe producir resultados que
preserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueño no percibe las recompensas
adecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con la
organización y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevos
dueños o inversionistas que provean el soporte necesario.
Tradicionalmente se asignó a los dueños el papel protagónico en las organizaciones. La
contribución del dueño, el aporte del capital, se señaló como el factor crítico. El modelo
capitalista clásico o neoclásico señaló el capital, y la fuente de su generación el ahorro, como
las variables criticas del proceso de desarrollo. La organización entonces debía cumplir con
un requisito único y fundamental que era la maximización de los retornos a los dueños del
capital. La maximización de las utilidades o retornos al capital se consideró como el
propósito fundamental de la organización. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas del
mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximización de sus
retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con
cualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de
acuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organización con
toda obligación laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en línea con el de la
competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado
de mano de obra.
Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consideró tan critico el papel del
capital que recomendó eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores
burgueses y asignarlo a los trabajadores, únicos y verdaderos dueños de la riqueza. Solo
que debió asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico y
verdadero vocero del proletariado trabajador, único y valedero beneficiario. Por considerar el
capital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manos
explotadoras de la burguesía capitalista se consideró indispensable transferir su propiedad y
control al representante más idóneo del proletariado, el estado comunista.
En cualesquier circunstancia, la organización es el medio a través del cual dueños,
empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor
compensación posible a sus compromisos. La organización es el sitio en que se reúnen
estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrar
sus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la
sociedad, empleados, clientes y dueños encuentran genéricamente en la organización el
agente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y económico. La
organización es el instrumento a través del cual se cristalizan los procesos de desarrollo.
Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeños. Como no
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existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el éxito de las organizaciones, se hace
entonces necesario analizar detalladamente la forma como interactúan las tres fuerzas
dentro de la organización para poder señalar de manera mas precisa los factores
determinantes de su comportamiento y de sus eventuales éxitos o fracasos. Lo que sí puede
preverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo la
dirección de la organización es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de la
sociedad.
El primer requerimiento para éxito de la organización es asegurar su supervivencia. Para ello
es necesario preservar la participación de sus componentes vitales: los dueños, los
empleados y los clientes. Así, la primera y más fundamental de las responsabilidades de la
organización es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir.
Como señalamos, ellos mantienen su compromiso con la organización solo en la medida en
que esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en
que dichos requerimientos están en conflicto en términos de retornos económicos. El capital
aportado por los dueños se asigna inicialmente a la adquisición de bienes de capital y a la
compensación de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o
servicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisición de ellos es
satisfactorio, entrega a la organización los recursos que obtuvo como producto de su trabajo
o de su inversión. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes para
compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organización enfrenta el riesgo
de desaparición. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse en
razón de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios,
entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueños, lo cual no les
es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se
hace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los
dueños, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueños quienes aspiran a
incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a través de disminuir las compensaciones a
los trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que también despierta el
malestar entre estos. Así pues, las aspiraciones económicas de los componentes de la
organización se encuentran en conflicto.
Mas aún, a través del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de
manera más vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organización y
acentuando aun más la intensidad de la confrontación.
Los empleados desarrollaron la unión sindical como mecanismo que, utilizando el poder de
la representación general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de
obtener mejores compensaciones y condiciones para la realización de su trabajo. Los
dueños, a través del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de los
expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las
organizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. También con la amenaza
de que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de la
organización. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus intereses
sino que lo hacen a través de sus voceros sindicales, los asesores financieros o más
institucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueños de la defensa personal de
sus intereses en la organización. Los dueños actúan cada vez mas a través de las
instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesores
profesionales que llevan su representación en los foros directivos de las organizaciones,
particularmente las juntas directivas o los comités asesores. Finalmente el cliente también
actúa cada vez menos de manera personal frente a la organización. Ya son remotos los
12
tiempos en que el artesano ofrecía personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a
sus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de
conveniencia para los clientes, actúa frente a las organizaciones productoras en busca de
aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es el
intermediario comercial quien exige de manera más perentoria, utilizando su poder de
compras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores
precios y calidades.
Así pues, los representantes de los empleados, clientes y dueños, acentúan sus presiones
sobre la organización esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de
estos intermediarios intensifica el conflicto económico que es propio de la organización.
Es justamente en virtud de este conflicto que la organización requiere de un cuarto elemento
que lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administración y más
específicamente el papel o la función de la dirección de la organización. Esta función de
la dirección, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, es
también elemento vital de la organización. De la misma manera que no puede concebirse la
existencia de la organización sin la presencia de clientes, empleado y dueños, tampoco
puede concebirse sin la función de la dirección general, que es la que presenta a los otros
tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensaciones
aceptables para cada uno de ellos y así preservar y fortalecer sus compromisos.
Este cuarto componente de la organización se convierte así en su eje central. No son
suficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueños) y el mercado potencial ( los
clientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades de
convertirse en actores reales cuando haya una dirección general en una organización que
los integre ( la función de la dirección general). Algunas teorías económicas tradicionales
identificaron la transcendencia de esta función de la dirección general. Solo que la asociaron
con el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todos
los retos y las incertidumbres decidía jugar simultáneamente los papeles de dueño y director
general. La organización estaba al servicio de sus intereses personales y en muchas
ocasiones se convirtió, a través del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptación,
en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. Así los atestigua la historia de
las grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas décadas del siglo
pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unos
de los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por
dedicar parte de ellas al fomento de propósitos mas socialmente reconocidos: las
fundaciones. Un breve repaso de la misma situación en nuestro medio nos señala nombres
como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mas
contemporáneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo
unos pocos.
En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes,
no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los
casos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias como
líderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar y
hacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese
papel fue el que les permitió generar y acumular las riquezas. La acumulación del capital,
que de acuerdo a la teoría económica es esencial para soportar los procesos de crecimiento
económico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecución de
las tareas de la dirección general.
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Hoy en día al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genéricamente
microempresario y en virtud de la importancia de su contribución recibe toda clase de apoyo
de múltiples fundaciones creadas para su promoción. Las nuevas circunstancias exigen que
las organizaciones dispongan de mayores cuantías de capital por parte de los dueños. Solo
que estos no emprenden ningún proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera
más cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de la
dirección y puesta en marcha del proyecto. La función de la dirección general es de hecho el
factor más limitante. Ello porque las organizaciones son más efectivas en la generación de
utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitosos
normalmente permanecen en las organizaciones en las que están alcanzando éxito y solo
están disponibles para asumir su rol en otra organización en condiciones muy especiales.
Normalmente las de asegurarles una retribución substancial aun sin existir seguridad de los
retornos para los dueños, los empleados o los clientes. .
De todas maneras, las posibilidades de éxito de la organización, definido el éxito como la
capacidad de otorgar crecientes niveles de compensación a sus empleados, clientes y
dueños, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan las
funciones de la dirección general. Mas específicamente, queda a discreción de la dirección
general la identificación y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad
de generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibir
compensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ahí reside la
responsabilidad y contribución critica de la función de la dirección general: obtener
ganancias de productividad, (creación de valor), con los recursos que los
componentes de la organización, como representantes de la sociedad, han puesto a
su disposición. Esa generación de riqueza adicional, obtenida a través de las ganancias de
productividad, (o de la creación de valor) es la única opción que permite a la dirección
general tener posibilidades de preservar la organización en el largo plazo. Si no logra la
creación de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendrá opción diferente
a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomándolos de los demás.
Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o
aquellos componentes de los que se están tomando los recursos para transferirlos a otros,
tarde o temprano abandonaran la organización y esta queda condenada a su desaparición. A
menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organización que
mantengan la vigencia a este poco equitativo sistema.
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.
Queda claro que el éxito de la organización depende de la función de la dirección general y
que esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organización de un marco
de referencia o de guía para la conducción de sus todas sus actividades. Esa guía es la
estrategia de la organización. La estrategia de la organización es la expresión de la forma
como la dirección general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los demás
componentes de la organización. A diferencia de los otros componentes, la dirección
general, en virtud de su papel protagónico, debe hacer explícita la forma como aspira a
cumplir sus responsabilidades. La dirección general tiene responsabilidades mientras que los
otros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser
satisfecho en sus aspiraciones, el dueño tienen derecho a recibir una compensación
adecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organización
recompense satisfactoriamente su trabajo. La dirección general tiene la obligación de
satisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la
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ejercen. Así pues, la primera tarea de la dirección general es proveer a la organización con
una estrategia, que haga explícitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos.
La estrategia de la organización es una especie de plataforma de gobierno de la
organización. Es el programa que presenta la dirección general para lograr la gobernabilidad
de la organización. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazo
dependerá de la forma que satisfaga las expectativas de sus públicos. Por ello la estrategia
debe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la dirección general
para justificar sus acciones.
El primer y más fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que
adopta la dirección general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres
componentes vitales de la organización. Este primer aspecto de la estrategia debe ser un
enunciado de naturaleza ética que exprese los compromisos que adquiere la dirección
general con los empleados, clientes y dueños. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este
es, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la dirección
general. Entendida la organización como el compromiso de sus componentes con un
esfuerzo integrado a través del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategia
propuesta por la dirección general no puede construirse sino a partir de un enunciado del
compromiso que adquiere la dirección general con los demás componentes de la
organización.
No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administración de empresas
identificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la dirección general
aspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidores
más directos. Solo a partir de la década de los ochenta, cuando se inició una dramática
revisión del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar
una MISION como un paso previo a la determinación más particular de los elementos de la
estrategia. Pero partiendo de nuestra definición de la organización como un compromiso
condicionado entre clientes, empleados y dueños, es claro que la primera y más fundamental
de las acciones de la dirección general es el enunciado de la misión a través de la cual la
adquiere compromiso con las normas que regirán las acciones a través de las cuales aspira
a satisfacer las demandas de los componentes de la organización.
En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisión del pensamiento administrativo
que se inició en la década de los años ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la
presencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals)
era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr.
Tom Watson, pionero de la construcción de la IBM, considerada unánimemente durante la
mayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguiente
manera.
"Estoy convencido que toda organización, al efecto de perdurar y alcanzar el
éxito, debe poseer un sólido conjunto de creencias que sirvan de premisa a
toda su política y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor más
importante del éxito empresarial es una invariable adhesión a dichas
creencias. Y por último, opino que si la organización ha de estar a la altura de
los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse
preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto
esas creencias.....
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En otras palabras, la filosofía, el espíritu, el impulso fundamental de una
organización tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los
recursos técnicos o económicos, la estructura organizativa, la innovación y el
sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el éxito.... Pero
creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que
integran la organización crean en sus preceptos básicos y los cumplan"
¿Cuál es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que
guían la dirección general de IBM en la conducción de sus operaciones?
Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.
Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnología
para mejorar los productos y desarrollar otros nuevos.
Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle
oportunidad de satisfacción en su trabajo, suministrando igualdad de
oportunidad
para
todos.
Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionándoles la justa
remuneración a sus inversiones.
Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades
donde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institución
establecida en los Estados Unidos y en los demás paises del mundo en donde operemos.
He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos
sobresalientes de la misión. Enunciarla es la primera responsabilidad de la dirección general.
Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente el
enunciado del compromiso que hace la dirección general para cumplir sus responsabilidades
con los demás miembros de la organización. Es la plataforma sobre la que la dirección
general fundamenta su gobernabilidad de la organización.
Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la
organización y a los piases que las albergan, elaboraré mas adelante.
Siendo trascendental e imprescindible la definición y el enunciado de la misión, esta es solo
el capítulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere además definir los criterios y
las formas que guíen la asignación de los recursos y la conducción de los esfuerzos para
obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de la
organización. Esta es una actividad de múltiples exigencias: enormes dosis de creatividad
para identificar las estrategias más difíciles de emular; niveles excepcionales de coraje para
comprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidad
singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisos
con una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia
del trabajo de la dirección general. No es gratuito que las teorías y practicas de la
administración encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos los
esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de la
organización.
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Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificación y puesta en marcha
de los procesos estratégicos de la organización me atrevo a proponer que todas las
estrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general que
deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador común:
identificar las maneras más creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de
productividad con los recursos actuales y potenciales de la organización. Ello porque solo los
excedentes obtenidos a través de las ganancias de productividad son los que permiten a la
dirección general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueños sin sustraer
recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organización
no ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El
excedente generado por la creación de valor y la productividad es el único que permite
repartir sin quitar. Es el único que asegura la viabilidad de largo plazo de la organización y
que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueños. A
menos que haya factores externos que limiten drásticamente la libertad de alguno de ellos y
le condene a mantener su vinculación a la organización independientemente de las
retribuciones que le otorgue.
En otras palabras, el propósito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de
empleados, clientes y dueños con la organización. Esa lealtad se obtiene a través de un
inviolable compromiso con una misión de la organización y con la creación de valor y de
productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestos
por la dirección general para el tratamiento a los miembros de la organización y la segunda
guía todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organización. La creación
de valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigencias
y la misión señala los criterios de asignación.
La habilidad para crear valor está en el corazón de la tarea de la dirección general. Las
organizaciones triunfan en el largo plazo solo a través de establecer relaciones estables con
sus públicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relación
deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costos
están reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya señalamos que en
términos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organización.
La dirección general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueños que les
permita percibir beneficios mas allá de los puramente económicos.
Si la organización supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a través
de salarios está en un grave error y en una situación que jamás podrá resolver
adecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.
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LECTURA 3
EL TAYLORISMO SIGUE VIVO
Cuando decimos taylorismo se hace referencia al modelo de producción industrial concebido
por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor del libro “the
principles of scientific management” publicado en 1911 y por el cual se le reconoce como el
padre de la Administración científica. Taylor busca mejorar la producción e incrementar la
productividad, basado en un método organizativo fundamentado en el estudio científico y el
control del trabajo.[1]
Las teorías organizacionales surgen, generalmente, como respuesta a otra teoría que la
precede, a sus paradigmas establecidos, a las implicaciones e influencias resultantes, o a las
características socioeconómicas del entorno que moldean las organizaciones. Este es el
caso de la Teoría de las relaciones Humanas, la cual brota de la necesidad de humanizar y
democratizar la administración, pues la teoría clásica predecesora imponía un estilo rígido y
mecanicista; haciéndose necesario un modelo más flexible y menos mecánico, adecuado
además a los nuevos patrones de vida de la sociedad. Dicha teoría se ve también
influenciada por el desarrollo de las ciencias humanas, como la psicología y la sociología; los
aportes de pensadores como John Dewey y Kurt Lewin, además de Elton Mayo con las
conclusiones del experimento de Hawthorne. (Chiavenato, 1997).
Pero a pesar de todos los contradictores, fallas e inconvenientes que se le han encontrado y
endilgado; el aporte de Frederick Winslow Taylor sigue vigente, incluso más de lo que
podemos suponer. Aspectos como el análisis del trabajo y estudio de los tiempos y
movimientos, estudio de la fatiga humana, división del trabajo y especialización del obrero,
diseño de cargos y tareas, incentivos salariales por producción, condiciones ambientales de
trabajo, estandarización de métodos y máquinas y la supervisión funcional, siguen
aplicándose en las organizaciones, aunque con otros nombres y aditamentos, dependiendo
de la moda gerencial.
El Taylorismo sigue vigente en las diferentes partes del mundo, aunque de forma muchas
veces híbrida o mezclada (Antunes, 2001). La revolución de la productividad del trabajo de
principios de siglo en los Estados Unidos y posteriormente en Europa y otras latitudes como
Asia ha tenido como símbolo al taylorismo con repercusiones que incluso aún se manifiestan.
Todas estas transformaciones lo que han hecho es crear un nuevo modelo de relaciones
sociales basado en la automatización flexible, articulando la tecnología y la desregulación del
trabajo para convertirlo en maleable y polivalente. Las tareas se realizan en equipo pero
conviviendo con el trabajo taylorizado resultante de los procesos de racionalización,
buscando ser cada día más competitivos para poder sobrevivir a la globalización de la
economía, aplicando economías de escala, mejoramiento de los procesos, capacitación de
los trabajadores, diseño de nuevas herramientas, salario a destajo y todo lo que conlleve a
disminuir costos, a la eficacia y eficiencia, efectividad y al fortalecimiento de las ventajas
competitivas. Todo esto promulgado en los principios de Taylor.
Taylor y sus seguidores hacen también una valoración especial de la función gerencial, lo
cual sigue siendo foco de atención para los autores contemporáneos en la búsqueda de una
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mayor efectividad en la empresa, tarea en la cual el directivo es el principal protagonista, el
elemento dinámico que da vida a cada negocio y el que, en una economía competitiva, se
constituye en una ventaja efectiva para la empresa.[2]
Para Taylor la iniciativa y elaboración intelectual se concentra en el sector que él denominó
de dirección, impidiendo al trabajador su aporte creativo y con ello la generación de
conocimiento en la organización. El registro de tiempos y movimientos limita las
potencialidades innovadoras del operario, pues solo se transmite el conocimiento explícito
que el programador considera importante. Esto es superado por Mayo quien concluye que el
mejoramiento de la productividad se debe a factores sociales como la moral, las
interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y una administración
que comprenda la conducta humana, en especial de grupo, y la mejoría mediante
habilidades tales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación. (Koontz,
1996). Sin embargo, el aporte anterior no sustituye ni supera verdaderamente al taylorismo,
el cual se continúa aplicando en toda su extensión.
Los planteamientos de Mayo humanizan la visión mecanicista tayloriana del trabajador pero
evaden las insatisfacciones laborales relacionadas con la ejecución del trabajo mismo. Al no
hacerlo el trabajador queda como un ser sin iniciativa y conforme con su trabajo. Podemos
decir que los lineamientos de Elton Mayo nos ofrecen elementos teóricos muy escasos que
permitan considerar al trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y transmitir
conocimiento, tampoco de tomar decisiones innovadoras en su ambiente laboral. Igualmente
son excluidos como fuente de conflicto en la organización, actores importantes para la
generación de conocimiento tales como: los competidores, distribuidores, clientes,
proveedores, gobierno, relaciones internacionales, políticas macroeconómicas, etc. (Flores,
2005)
A la Escuela de relaciones humanas le debemos toda la teoría y las investigaciones
posteriores en materia de psicología industrial, psicología organizacional y la interacción
grupal dentro de la empresa, complementando así lo que en tiempos anteriores había sido
objeto de estudio obligado en las escuelas de administración, el individuo, mas exactamente
el “economicus”. Sin embargo la innovación que introdujo Mayo fue simple, estudiar al
hombre y su entorno social, en contradicción a los procesos organizacionales arbitrados por
la racionalidad económica y mirar su incidencia en la anhelada productividad. (Lopez, 2005).
Los precursores de la Escuela de Relaciones humanas pretendieron superar al taylorismo,
pero lo que vemos es que, aunque el control se ha suavizado, éste sigue siendo, como en la
época de Taylor, un privilegio de la dirección, incorporado como parte del sentido común en
el diseño del trabajo, y poco nombrado por su estigma.
Para Omar Aktouf las ciencias del comportamiento organizacional no son más que un
conjunto de medidas y prácticas engrandecidas y adoptadas por la administración, con
transformaciones superficiales orientadas a sobrellevar la dureza de las condiciones de
trabajo preexistentes, observándose un ciclo repetitivo de teorías que no analizan, no
entienden, ni globalizan la esencia del ser humano; sin embargo intentan explicar los
proceso de dirección con teorías e hipótesis que no son más que secciones arrancadas de
sus propias teorías, descontextualizadas y mal adaptadas en su ejecución, las cuales siguen
viendo al hombre como máquina y pensando que su única motivación es el
dinero.(Aktouf:2001; 247-248).
En Colombia también hemos visto la aplicación de los principios de Taylor. Empresas como
Tejicondor, Coltejer, Icollantas, Colmotores, Corona, Bavaria, entre otras; vieron aumentados
19
sus ingresos y disfrutaron de una buena prosperidad económica, gracias a los postulados
tayloristas y a su implementación. Inicialmente importaron ese conocimiento a través de
expertos norteamericanos y después mediante el entrenamiento de sus ingenieros en el
exterior, quienes regresaron a replicar lo aprendido en sus empresas, forjando las primeras
escuelas de pensamiento taylorista en Colombia.[3]
A pesar de los años el pensamiento taylorista continúa vigente en nuestras organizaciones,
más ahora que la productividad es el objetivo predilecto en la búsqueda de ser competitivos
y pode enfrentar los retos de la globalización y de los tratados internacionales. Por todo lo
anteriormente expuesto, a manera de corolario, podemos afirmar que el taylorismo sigue y
seguirá vigente a pesar del tiempo y que su deceso está aún bastante lejos de acontecer.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AKTOUF, Omar (2001) La administración: entre tradición y renovación.
ANTUNES Ricardo (2001) ¿Adiós al trabajo?, ensayo sobre la metamorfosis y la centralidad
del mundo del trabajo. Cortez Editora, Sao Paulo.
CHIAVENATO Adalberto (1997) Introducción a la teoría general de la administración, 4ª.
Edición. McGraw-Hill Interamericana S.A. Colombia
DIAZ ÁNGEL, Sebastián. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.
Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 – 1980`s.
Universidad Nacional de Colombia. Bogotá.
FLORES U. Matilde (2005) Gestión del conocimiento en el taylorismo en la teoría de las
relaciones humanas. Revista Espacios. Vol. 26 (2). Pág. 24.
KOONTZ Harold et WEIHRICH Heinz (1996). Administración. Una perspectiva global, décima
edición, MacGraw-Hill Interamericana de México S.A. de C.V.
LÒPEZ A. Carlos (2005) Elton Mayo, Hawthorne y la génesis de la escuela de relaciones
humanas. Universidad del Valle.
[1] Sebastián Díaz Ángel. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.
Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 – 1980`s.
Universidad Nacional de Colombia. Bogotá
[2] La gestión de la mano de obra. ¿del modelo mecánico al modelo orgánico?
http//sapiens.ya.com/trescomacatorce
[3] Ibid. Pág. 1
20
LECTURA 4
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
BIOGRAFIA DE FREDERICK TAYLOR
El enfoque típico de la escuela de administración científica es el énfasis en las tareas. Ésta escuela
obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para
alcanzar elevada eficiencia industrial.
La Escuela de la Administración Científica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero
norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provocó una
verdadera revolución en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su época. La
preocupación inicial de ésta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la
pérdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la
aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.
Administración
Científica
F. W
Taylor
1856 - 1915
Carl
Barth
1860 - 1939
Henry L
Gantt
1861 - 1919
Harrington
Emerson
1853 - 1931
Frank
Gilbreth
1868 - 1924
Lilian
Gilbreth
1878-1961
Principales Representantes de la Administración Científica.
OBRA DE FREDERICK TAYLOR
Taylor (1856 – 1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, EE:UU.
Procedente de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción al
trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la revolución industrial.
En 1878, inició su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando después a ser
capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, después de graduarse en el Stevens Institute.
En esa época estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar el
máximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción
de las maquinas para equilibrar.
De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros.
Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, ya que gracia a
su compañero de progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patronos ni a sus
21
compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo tratase
duramente en la planeación del trabajo por pieza.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
Se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el
fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la mediación.
La Escuela de la Administración Científica fue iniciada en el comienzo de éste siglo por el ingeniero
mecánico Frederick Taylor, considerando el fundador de la moderna TGA.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, amplió sus
conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las
partes hacia el todo.
En Midvale, empresa donde inició los experimentos que lo harían famoso, permaneció hasta 1889
cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones después de
vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de
invenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.
En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado
Notas sobre Correas. Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por piezas, en
el que abordaba la administración y dirección de la remuneración de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Monagement
(Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la técnica de
racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study),
Taylor comenzó por abajo, con los obreros de nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de
análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para
perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.
Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el
equipo a su disposición concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la
productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos
interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo el interés y dejando de producir
según su capacidad. De allí la necesidad de crear condiciones para pagar más a quien produjese más
 El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios
de producción
 Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y
experimentación a su problema global.
 Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan
cumplirse.
 Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea
para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.
 Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la administración y los
trabajadores para garantizar la continuidad de éste ambiente psicológico.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración
Científica
(1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una
estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En este
segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general a la cual denomino
administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podían agruparse en tres
factores.
22
1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a
casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres
causas determinadas del ocio en el trabajo.
2º El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la
maquina causara el desempleo de gran número de obreros.
3º El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la
ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus interés.
4º Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los
cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.
5ª Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas
6º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría,
y tiene como ingrediente 75% de análisis y 25% de sentido común.
Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo de
trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme
perdida que su país venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los
actos diarios.
LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y no
empíricamente, la improvisación debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a la ciencia.
Taylor pretendía laborar una ciencia de la administración como pionero, el mayor mérito de Taylor
está realmente en que contribuyó a que se abordase de manera sistemática el estudio de la
organización, lo cual no sólo revolucionó por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en la
administración.
Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología
sistemática en el análisis y la solución de los problemas de la organización.
La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: ciencia en
vez de empirismo.
Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo.
Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrolló de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica
a) Estudio de tiempo y estándares de producción.
b) Supervisión funcional.
c) Estandarización de herramientas e instrumentos.
d) Planeación de tareas y cargos.
e) Principios de excepción.
f) Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar tiempo.
g) Fichas de instrucciones.
h) Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas.
I) Diseño de la rutina de trabajo.
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas
observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y métodos de
hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes
en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que lo demás. Ese intento de
sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el
nombre de Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formación
23
ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido o
proceso más eficiente.
Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo:
1) Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento
2) Estudio d la fatiga humana.
3) Dimisión del trabajo y especilazaciòn del obrero.
4) Diseño de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por producción.
1) Concepto de Homo Economicus.
2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros.
3) Racionalidad de trabajo
4) Estandarización de métodos y de maquinas.
5) Supervisión funcional.
ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era
el estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprobó que el
trabajo puede efectuarse mejor y mas económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la
división de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una
tarea.
 Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otro mas eficaces.
 Volver mas racional la selección y el entrenamiento del personal.
 Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.
 Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea
excesivo.
 Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por
aumento de la producción.
Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:
 Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.
 Adaptación de los obreros a la propia tarea.
 Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
 Mayor especialización de las actividades
 Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos
inútiles en la ejecución de una tarea; ejecutor con la mayor economía posible desde el punto de vista
fisiológico – los movimientos útiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana.
En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propuso
algunos principios de economía de movimientos que puede clasificarse en tres grupos:
1. Relativo al uso de cuerpo humano
2. Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo
3. R elativo al desempeño de las herramientas y del equipo.
DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total
reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energía y tiempo
DISEÑO DE CARGO Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeños por las
personas se dio con la administración científica.
24
Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división dejo una
organización.
Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas
ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y
elemental.
Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el mediante el cual
estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecución de tareas mayores.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Para logar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos
salariales y de premios por producción.
La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados
por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar mas.
CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Este hombre económico según el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensa
salariales, económicas y materiales. En otras palabras.
El hombre económico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que,
peor aun, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino.
CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administración científica
 Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para
minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.
 Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
 Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación,
iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.
 Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como transportadores
clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios .
RACIONALIDAD DEL TRABAJO
La teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporáneos: Henry Lawrence
Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor. Estableció la
primera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor y
aplico los principios de la administración científica.
ESTANDARIZACIÓN
La organización racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio del
tiempos y movimiento la fatiga del obrero la división del trabajo la especialización del obrero y los
planes del incentivos salariales, sino fue el mas allá y empezó a preocuparse además por la
estandarización de los métodos y procesos de trabajo y estandarización de los métodos y proceso de
trabajo y la estandarización de equipos.
Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente como criterios de
referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o
sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.
LA SUPERVISIÓN FUNCIONAL
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el
asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre
que sea posible, el trabajo de cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.
25
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLOR
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro
principios
1º principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la
actuación empírico- práctica por los métodos basados en los procedimiento científico.
2º principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método
planeado, así mismo preparar las maquinas y equipos de producción.
3º principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con
las normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para
que la ejecución sea la mejor posible.
4º principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que
la ejecución del trabajo sea disciplinada.
CONCLUSIONES
Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de la
administración, que el interés principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una
mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del
método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación
de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.
Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la única motivación que
consiguiera es el salario, excluyendo vocación compañerismo, etc.
Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba el enfoque científico de la administración.
Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofía
y principios tenían ciertos aspectos mecanitas.
BIBLIOGRAFÍA
Agustín R. Ponce: Administración de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.
Hapold Roonts – Heinz Weihrict. Administración. Editorial: novena edicion.
26
LECTURA 5
HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN
INDUSTRIAL Y GENERAL
El Contexto y su vida
Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Pertenecía a la burguesía industrial de su
país ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que
trabajo.
Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial.
Se graduó como Ingeniero a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y carbonífera
donde desarrolló toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de la
exposición Universal, presenta un informe sobre la alteración y la combustión espontánea
de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de la
Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una
situación muy difícil. Su administración fue muy exitosa y en 1918 entregó a la empresa a su
sucesor en una situación de total estabilidad.
Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et
Générale, publicado en París en 1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia; con énfasis en
la Dirección y la Administración de la empresa y toda su vida afirmó que su éxito se debía no
sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Del mismo
modo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años en la tarea de demostrar que con una
visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran
inevitables.
Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en las
ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar la
doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoría general de la
administración.
Principales Aportes
Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organización
desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las
necesidades de esa época, donde fundará La Escuela De La Administración Industrial Y
General.
Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época.
Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891),
Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar la
eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de
27
la organización (departamentos) y de sus ínter relaciones estructurales se denomina teoría
clásica. De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la
organización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfoque
inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo ( de la dirección hacia la
ejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, es
decir en los principios generales de la administración, en la departa mentalización. Ese
cuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor manera de subdividir la
empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
teórica y administrativamente orientada. Su principal característica es el énfasis en la
estructura.
Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización: las descendentes,
mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por medio
de las cuales el subordinado eleve información para la continuación del proceso de tomas de
decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del “puenteo”, especie de
comunicación horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con
conocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de control.
Dicha escuelas posee los siguientes aportes:
1- Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y administración
de las organizaciones.
2- Enuncia los 14 clásicos principios de Administración.
3- Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante metodología
administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administración.
El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente conceptos y principios
aun vigente, dado que son aplicables a la alta dirección de las empresas.
La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones básicas:
Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
1-Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3 - Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.
5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
Según Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos
constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la
empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc.
como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:
1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él.
28
2. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede
ser dividida en organización material y social.
3. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximo
rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.
4. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus
resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores
para rectificarlos y evitar su repetición.
Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica
en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,
cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esta capacidad. Por tanto, a
medida que se sube en la escala jerárquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye.
Aunque la organización es en cierto modo igual a administración, Fayol hace una distinción
sencilla: la administración es un todo del cual la organización es una de las partes.
Partiendo de esta división puede decirse además que la organización es una unidad social y
una función administrativa. Como unidad social en las que las personas ínter actúan, se
divide en organización formal, que es aquella basada en una división racional del trabajo. Es
la organización planeada, la que está en el papel. Por el otro lado, está la organización
informal, que no es más que aquella que surge espontáneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal. Como función administrativa, la organización
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables
de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definir
sus principios generales de la siguiente manera:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es una
consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un
mismo un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para los
empleados y para la organización.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organización.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organización, en una palabra son las bases de la administración.
29
LECTURA 6
RACIONALIDAD BUROCRÁTICA
El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentido weberiano,
racionalidad implica adecuación de los medios a los fines; en el contexto burocrático esto
significa eficiencia Una organización es racional si escoge los medios más eficientes para la
consecución de las metas. Sin embargo, sólo se tienen en cuenta las metas colectivas de la
organización y no las de sus miembros individuales. De este modo, el hecho de que una
organización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúen con
racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuanto
más racional y burocrática se vuelve una organización, los miembros individuales se
convierten m en simples engranajes (le una máquina, que ignoran el propósito y el
significado de su comportamiento Éste es el tipo de racionalidad que Mannheim de nomina
racionalidad funcional, que —según Weber— se alcanza mediante la elaboración de reglas
basadas en el conocimiento científico, que sirven para dirigir —partiendo desde arriba— todo
el comportamiento en función de la eficiencia. Esta concepción de racionalidad es la base de
la teoría .de la administración científica, que busca el descubrimiento y aplicación de la mejor
manera de realizar un trabajo industrial
Weber usa el término burocratización en un sentido más amplio, refiriéndose también a las
formas de actuar y pensar que existen no sólo en el contexto organizacional, sino en toda la
ida social. El término burocratización utilizado por Weber coincide más o menos con el
concepto de racionalización Según este autor, el racionalismo puede referirse a los medios
racionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin, cualquiera que éste sea
actividad racional de la organización burocrática), o a la visión racional del mundo, a través
de conceptos cada vez más precisos y abstractos desarrolla dos incluso por la ciencia, que
rechazan toda religión y valores metafísicos o tradicionales (desmitificación del mundo).
Aunque Weber consideraba que la burocracia es la más eficiente forma de organización
creada por el hombre, temía que esta eficiencia —cuyos resultados se derivaban de la
creciente burocratización del mundo moderno— se convirtiera en una gran amenaza para la
libertad individual y las instituciones democráticas de las sociedades occidentales.
DILEMAS DE LA BUROCRACIA
El propio Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico:
por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata a
seguir normas diferentes de las de la organización; y por otro, el compromiso de los
subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente. Para ser
eficiente, la organización requiere un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y
limitación en sus alcances.
La capacidad para aceptar que las órdenes y normas son legítimas, en especial cuando
contrarían los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia que es difícil mantener Por
consiguiente, las organizaciones burocráticas presentan tina tendencia a transformarse en la
dirección carismática o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más
“naturales” y “afectuosas” y están menos separadas de las otras. Además, la capacidad de
renuncia exigida por la organización racional no se puede desarrollar en su interior, pues,
como afirma Etzioni, depende de relaciones sociales más amplias que se dan en la familia
tradicional o en el grupo carismático. Por tanto, la racionalidad de la estructura racional es
30
frágil y necesita ser constantemente protegida contra presiones externas, a fin de poder
dirigirla hacia sus objetivos, y no hacia otros1
Según Weber, los burócratas conforman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura
de la organización —debidamente definidas——-, sigilen las normas establecidas y sirven a
los objetivos de la organización. No obstante, señala también la existencia de jefes no
burocráticos que seleccionan y nombran los subordinados, establecen las reglas, determinan
los objetivos que deberán alcanzarse y, generalmente, son elegidos o heredan su posición;
por ejemplo, los presidentes, l ( - directores y los reyes. Esos jefes (no burocráticos) de la
organización desempeñan el importante papel de estimular la unión emocional, y aun
irracional, de los participantes con la racionalidad, pues la identificación con una persona, un
líder o un jefe de la organización influye psicológicamente, refuerza el compromiso abstracto
con las normas en la organización y permite formarse una imagen más concreta y afectuosa’
de ella.
En la organización burocrática, la identificación se refiere a la posición, y no a quien la
ocupa. Si los individuos se ausentan, mueren o se jubilan, son sustituidos por otros con el
criterio de calificación técnica; así, no se perjudica la eficiencia de la organización. Sin
embargo, la ausencia u muerte de un jefe no burocrático de la organización —único individuo
que despierta identificación no burocrática, sino personal—--- provoca una crisis, llamada
crisis de sucesión, que generalmente va seguida de un periodo de inestabilidad.
Weber sostiene que tal crisis es más evidente en los Estados totalitarios, aunque también las
empresas, iglesias, ejércitos u otras organizaciones pueden experimentarla
Las burocracias establecen normas que necesitan imponer, tienen reglamentos y reglas, dan
órdenes que deben obedecerse para que la organización funcione con eficiencia.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
En opinión de Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se
resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la
empresa.
Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia, que la
conducen a la máxima eficiencia, Merton se percató también de las consecuencias
imprevistas (o indeseadas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas
consecuencias imprevista Merton las denominó disfunciones de la burocracia, para de signar
las anomalías del funcionamiento, causantes del sentido peyorativo que el término
burocracia adquirió frente a los legos en el asunto. Merton señala que los científicos han
hecho mucho énfasis en los resultados positivos y en las funciones de la organización
burocrática, y han descuidado las tensiones internas de tales estructuras, mientras que el
lego, por el contrario, ha exagerado las imperfecciones de la burocracia.
Según Merton, no existe una organización plenamente racional, ni el formalismo tiene la
profundidad descrita por Weber. Por otro lado, el concepto popular de burocracia hace
pensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto
que el tipo ideal de burocracia es transformado por los hombres. El hombre (excluido de los
estudios de Max Weber, que describió un sistema social inhumano y mecanicista cuando
participa de la burocracia, hace que toda la previsión del comportamiento humano, que
debería ser el mayor resultado de la organización, escape del modelo preestablecido. Se
verifica lo que Merton llamó disfunciones de la burocracia es decir anomalías e
1
Amitai Etzioni, op. cit., p. 85, Ibid.. pp. 85-87.
31
imperfecciones en el funcionamiento de ésta. Cada disfunción es el resultado de algún
desvío o exageración de una de las características del modelo burocrático explicado por
Weber. Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes: interiorización de las
normas y apego extremo a los reglamentos; formalismo y papeleo excesivos; resistencia al
cambio; impersonalidad de las relaciones; jerarquización como base del proceso decisorio;
conformidad extrema con rutinas y procedimientos; exhibición de símbolos de autoridad;
dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público.
A continuación estudiaremos cada una de las disfunciones de la burocracia.
1. Interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos
Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los
objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante —
independiente de esos objetivos— que los sustituye de moda gradual. De medios, las
normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el
funcionario asume un rol rígido y olvida que la flexibilidad es una de las principales
características de cualquier actividad racional. De esta manera, el burócrata se vuelve un
especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y os
reglamentos propios de su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a
ser los principales objetivos del burócrata.
2. Formalismo y papeleo excesivos
La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin
de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de
formalismo, de documentación y, en consecuencia, de papeleo. Este constituye una de las
mayores disfunciones de la burocracia, que muchas veces lleva al lego a imaginar que toda
la burocracia tiene un volumen inmenso de papeleo, de copias y de comunicaciones.
3. Resistencia al cambio
Como en este tipo de organización todo es rutinizado, estandarizado y previsto con
anticipación, el funcionario se acostumbra a una repetición absoluta de su tarea, lo que le
brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. Al seguir las normas y
reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y
procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna
posibilidad de cambio dentro de la organización, el funcionario tiende a interpretarlo como
algo que él desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. As el
cambio es indeseable y el funcionario, en la medida de lo posible, se resistirá a aceptar
cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Tal resistencia puede
mostrarse pasiva y calmada, o activa y agresiva, a través de reclamos, manifestaciones y
huelgas.
4. Despersonalización de las relaciones
Una de las características de la burocracia es la despersonalización de las relaciones entre
los funcionarios, pues hace énfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Esta
situación menoscaba las relaciones personales entre los miembros de la organización: el
burócrata no considera a los demás funcionarios como personas más o menos individua les,
sino como ocupantes de argos, con derechos y deberes previamente especificados. .\sí.
surge la despersonalización gradual de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia,
que conocen a-sus colegas no por sus nombres de pila, sino por los rótulos de los cargos
32
que ocupan. Algunas veces sólo se conoce el número de registro del colega o cualquier otra
forma de identificación impuesta por la organización.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio
La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien toma
decisiones en cualquier situación será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica,
independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Siempre decide quien ocupa el
cargo jerárquico más elevado, aunque nada sepa del tema que va a resolverse. Además,
jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas
con mayor facilidad, Cuanto más se utilice la jerarquización en el proceso decisorio, serán
menos las alternativas de solución diferentes.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagan
con exactitud lo que se espera de ellas. En la búsqueda de eficacia, exige devoción estricta a
las normas y reglamentos que, por esa vía, se transforman en cosas absolutas: las normas y
rutinas ya no son relativas respecto de un conjunto de objetivos sino absolutas y, con e!
tiempo se vuelven sagradas para el funcionario, El impacto de esas exigencias burocráticas
sobre o individuo limita profundamente su libertad y espontaneidad personales, y le crea una
creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades
dentro de la organización como totalidad. Al estudiar el efecto de la estructura burocrática
sobre la personalidad de los individuos, algunos autores establecieron denominaciones como
“incapacidad entrenada’ (Veblen “deformación profesional” (Warnotte) o, incluso, “psicosis
ocupacional” (Dewey) para mostrar que el burócrata trabaja en función do los reglamentos y
de las rutinas, y no en función de los objetivos organizacionales previstos. Esta conformidad
extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a
tina rigidez en el comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar sólo lo
establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos
por la organización. Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se imita al
desempeño mínimo; así mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.
7. Exhibición de símbolos de autoridad
Como la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema que
muestre a todos quiénes tienen el poder. De allí surge la tendencia a utilizar símbolos o
señales de estatus que indican la posición jerárquica de los funcionarios: uniformes,
localización de la oficina, del baño, del estacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio,
etc. Así se señala quiénes son los principales jefes de la organización. En algunas
organizaciones —como el ejército, la Iglesia, etc.—, el uniforme constituye uno de los
principales símbolos de autoridad.
8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público
El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organización: a sus normas
y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su
desempeño. En general, esa actuación orientada hacia la organización lo lleva a crear
conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de
acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que los clientes se enojen ante
la poca atención que se les presta y la descortesía con que se les trata cuando exponen sus
problemas particulares y personales. La presión de los clientes, que exigen soluciones
personalizadas que la burocracia estaridariza, es percibida por el funcionario como
amenazas a su propia seguridad. De allí la tendencia a defenderse contra las presiones
externas a la burocracia.
33
Con estas disfunciones, la burocracia se torna rígida, le concede poca importancia al cliente
—que es su propio objetivo y pierde a capacidad (le innovación y creatividad.
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el hecho de que
ésta no tiene en cuenta la llamada organización informal —que existe en cualquier tipo de
organización— ni se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individua es entre las
personas), que necesariamente introduce variaciones en el desempeño de la organización.
Característica de la Burocracia
1. Carácter legal de las normas
2. Carácter formal de las
comunicaciones
3. División del trabajo
4. Impersonalidad de las relaciones
5. Jerarquía de la autoridad
6. Rutinas y procedimientos
7. Competencia técnica y el mérito
8. Especialización de la
administración
9. Profesionalización
Previsión Del Funcionamiento
Disfunciones de la Burocracia
1. Interiorización de las normas
2. Formalismo y papeleo excesivos
3. Resistencia al cambio
4. Despersonalización de las
relaciones
5. Jerarquización de las relaciones
6. Conformidad extrema con Rutinas y
procedimientos
7. Exhibición de símbolos de
autoridad
8. Dificultad en atención a los clientes
y conflicto con el público
Imprevisibilidad Funcionamiento
Figura 12.3Caracteristicas y disfunciones de la Burocracia
34
Sistema Social
Racional
Burocracia
Exigencia de
Control
Consecuencias
Previstas
Consecuencias
Imprevistas
Previsión del
comportamiento
Disfunciones de la
burocracia
Mayor Eficiencia
Ineficiencia
Modelo de Burocracia de Weber
Adaptado de James G March y Hervert A. Simon. Teoría de la Organización. RIo de Janeiro.
35
LECTURA 7
Hawthorne y la Western Electric Company
Algunos comentarios adicionales sobre el experimento de la entrevista
2
Por ELTON MAYO
Los casos escogidos para su exposición en estos capítulos no tienen que considerarse como
un informe de todo el trabajo realizado por el Departamento de Investigación Industrial de la
Universidad de Harvard. Esa idea se hallaría muy lejos de la verdad; en algún tiempo futuro
mis colegas presentarán informes de muchos otros estudios que rivalizarán en interés con
los descritos aquí. La selección de un caso se ha basado en el grado hasta el que la
experiencia amplió nuestra visión interna, o comprensión, de una situación industrial
especial; se presentan aquellas investigaciones, que parecen haber ayudado, en forma
notable, al departamento a adelantar en su manera de pensar. Y de éstas, el caso más seña
lado probablemente es la investigación realizada durante más de cinco años en activa
colaboración con los funcionarios de la Western Electric Company en Hawthorne. En
Filadelfia, habíamos tenido la fortuna de encontrar como presidente de una compañía a un
coronel del ejército que no tuvo temor a un experimento crucial y que, habiendo
experimentado, tampoco tuvo miedo de actuar de acuerdo con el resultado, incluso aunque
esta acción les pareció a los obreros favorable para ellos. Además estimó correcto entregar a
los trabajadores el control de sus períodos de descanso, asegurando con ellos, para él y su
compañía, una lealtad afanosa y espontánea. Igualmente, tuvimos la suerte de hallar en
Hawthorne un grupo de ingenieros de primera categoría en cuestiones de ciencia aplicada o
de funcionamiento industrial organizado, pero que deseaba descubrir por qué no podía
determinarse, mediante la organización administrativa, la cooperación humana tan exacta y
precisamente.
No trataré de describir con detalle lo que ya ha sido descrito totalmente. El público interesado
conoce perfectamente Management and the Worker, el recuento oficial de toda la serie de
experimentos, de mis colegas F. J. Roethlisberger, de la Universidad de Harvard y William J.
Dickson de la Western Electric Company. Ese mismo público no ha descubierto todavía The
Industrial Worker,’ de otro colega, T. North Whitehead. Esto es desafortunado porque en sus
páginas se encierra el principio de una respuesta para muchos problemas importantes para
la administración en la próxima década. Me refiero a los problemas relacionados con la
formación y reformación adoptativa de grupos de trabajo cuya importancia para la
colaboración en los años de postguerra todavía se aprecia muy poco. Suponiendo que los
lectores que deseen hacerlo pueden consultar estos libros, he limitado aquí mis
observaciones a algunos comentarios sobre el desarrollo general de la serie de
experimentos.
Un grupo de ingenieros muy competentes de la Western Electric rehusó aceptar la derrota
cuando los experimentos para demostrar el efecto de la iluminación sobre el trabajo
parecieron no conducir a ninguna parte. Aparentemente, se habían cumplido las condiciones
para el experimento científico: sala experimental, sala de control; cambios introducidos uno
por uno, y todas las demás condiciones mantenidas con firmeza. Y los resultados fueron
incomprensibles: Roethlisberger presenta dos casos: mejor iluminación en la sala
2
Tomado del libro, The Social Problems of an Industrial Citilization, por Elton Mayo, capítulo IV, paginas 68-86. Publicado por la División
de Investigación, Escuela Superior de Administración de Empresas, Harvard University, Boston, 1945. derechos registrados © 1945 por el
presidente y colegas de Harvard Coliege. Utilizado con autorización del editor.
36
experimental, aumento de producción; pero también ascendió en la sala de control. Lo
opuesto a esto:
Disminución de luz de 10 a 3 pies-bujía en la sala experimental y la producción subió de
nuevo; simultáneamente, en la sala de control, con iluminación constante, también aumentó
la producción.3 Muchos otros experimentos y todos no concluyentes; y sin embargo, había
parecido fácil determinar el efecto de la iluminación sobre el trabajo.
En asuntos de mecánica o de química, el ingeniero moderno sabe cómo aplicar el
perfeccionamiento del proceso o cómo remediar el error. Pero la determinación de las
condiciones óptimas de trabajo para el ser
humano se abandona en gran parte al dogma y a la tradición, a la conjetura o al argumento
cuasifilosófico. En la industria a gran escala moderna los tres problemas persistentes de la
administración son:
1. La aplicación de la ciencia y de la capacidad técnica a algún bien material o producto.
2. La dirección sistemática de las operaciones.
3. La organización del trabajo colectivo, esto es, la cooperación mantenida.
El último debe tener en cuenta la necesidad de la continua reorganización del trabajo
colectivo a medida que cambian las condiciones de funcionamiento en una sociedad
susceptible de adaptación.
El primero es de enorme prestigio e interés y es objeto de experimento continuo. El segundo
está bien desarrollado en la práctica. El tercero, en comparación con los otros dos está casi
totalmente descuidado. Pero la verdad es que si los tres problemas se hallan fuera de
equilibrio, la organización como un todo no tendrá éxito. Los dos primeros trabajan para
hacer efectiva a una industria, según la frase de Chester Bamard; el tercero, para hacerla
eficiente. Cuanto más grande y complicada sea la institución, más depende de la
cooperación sincera de cada miembro del grupo.
No era del todo ésta la actitud del señor G. A. Pennock y sus colegas cuando establecieron
la “sala de prueba” experimental. Pero el fracaso de la iluminación les había advertido de la
necesidad de mantener registros muy cuidadosos de todo lo que sucedía en la sala, además
de los dispositivos obvios de ingeniería e industriales.4’ Por lo tanto, sus observaciones
incluyeron no sólo los registros de cambios industriales y de ingeniería, sino también
registros de cambios fisiológicos o médicos, y, en cierto sentido, sociales y antropológicos.
Esto último tomó la forma de un “libro de bitácora” que nos proporcionó, hasta donde era
posible, un recuento de los sucesos reales de cada día, un registro que demostró ser de la
mayor utilidad para Whitehead cuando estaba volviendo a medir las cintas de registro y
calculando de nuevo los cambios en el rendimiento productivo. Pudo relacionar las
excentricidades de la curva de rendimiento con la situación real en un momento dado, es
decir, con los sucesos de un día o semana específico.
3
1 Cambridge, Harvard University Press, 1938, 2 vols.
2 Management and Morale, págs. 9-10.
4
3 Para un recuento completo del equipo experimental, ver F. J. Roethlisberger y ‘William J. Dickson.
Management and the Worker, y T. North Whithehead industria! Worker, Vol. 1.
37
Primera fase—la sala de prueba
Los hechos son bien conocidos ahora. Enunciado brevemente, la sala de prueba comenzó
su investigación tratando, primero, de asegurar la colaboración activa de, los trabajadores.
Esto tardó algún tiempo, pero gradualmente tuvo éxito, en especial después de la retirada
del primero y el segundo de los trabajadores originales, y de que el nuevo trabajador en la
segunda banca había asumido la jefatura informal del grupo. Desde este momento en
adelante, la evidencia presentada por Whitehead o Roethlisberger y Dickson parece mostrar
que los trabajadores individua les se transformaron en un grupo entregado de todo corazón
al proyecto. Segundo, las condiciones de trabajo se cambiaron una por una: períodos de
descanso en número diferente y de distinta duración, jornada de trabajo más corta, semana
de trabajo de menos horas, alimento con sopa o café en la pausa de la mañana. Y los
resultados parecían satisfactorios:
Lentamente al principio, pero con creciente certeza más tarde, ascendió el registro de
rendimiento (utilizado como índice de bienestar). Simultánea mente, las muchachas
proclamaban que se sentían menos fatigadas, que sentían que no estaban haciendo ningún
esfuerzo especial. Fueran o no exactas estas afirmaciones, por lo menos indicaban una
mayor conformidad con la situación general en la sala de prueba, en comparación con el
departamento exterior. Para cada punto del programa se había consultado con los
trabajadores respecto a los cambios propuestos; habían llegado al punto de la libre
expresión de ideas y sentimientos a la administración. Y se había acordado así, que el
vigésimo cambio experimental debía ser el retorno a las condiciones de trabajo originales:
ningún período de descanso, ninguna comida a media mañana, ninguna jornada ni semana
acortadas. Se había convenido también que después de 12 semanas de esto, el grupo
regresaría a las condiciones del periodo 7, una pausa de 15 minutos con alimento a media
mañana y un descanso de 10 minutos a media tarde. La relación es bien conocida ahora: en
el periodo 12 la producción diaria y semanal aumentó hasta un punto más alto que en
cualquier otro tiempo (el régimen horario se ajustó hacia abajo por un pequeña fracción), y
en todas las 12 semanas “no hubo tendencia descendente”. En el período siguiente, el
retomo a las condiciones de trabajo como en el séptimo cambio experimental, la curva de
rendimiento se elevó incluso a mayores alturas: este decimotercer período se prolongó
durante 31 semanas.
Estos períodos, 12 y 13, hicieron evidente que los incrementos de producción no podían
relacionarse, punto por punto, con los cambios experimentales introducidos. Estaba
produciéndose algún cambio importante que era el principal responsable del índice de
mejores condiciones, la producción firmemente creciente. El período 12, excepto en cuanto a
modificaciones menores, como el “descanso persona, ignoró el retorno nominal a las
condiciones de trabajo originales y la curva de producción continuó su paso ascendente.
Dicho de otra manera, no había retomo verdadero a las condiciones originales. Esto sirvió
para llamar la atención de los observadores sobre otro hecho. Los períodos 7, 10 y 13 tenían
nominalmente las mismas condiciones de trabajo que se han descrito más arriba: 15 minutos
de descanso y alimento a media mañana, 10 minutos de descanso por la tarde. Pero la
producción media semanal de cada muchacha era:
Período 7 : 2,500 unidades
Período 10 : 2,800 unidades
Período 13 : 3,000 unidades
Los períodos 3 y 12 se parecían entre sí también, en que ambos exigían todo un día de
trabajo sin períodos de descanso. Pero aquí también la diferencia de rendimiento medio
semanal era:
38
Período 3: menos de 2,500 unidades
Período 12: más de 2,900 unidades
Aquí había, pues, una Situación quizá comparable con el experimento de la iluminación,
ciertamente sugestivo, de la experiencia de Filadelfia, donde las condiciones mejoradas para
un equipo de hilanderos se reflejaron en un mejor ánimo, no sólo en el equipo experimental
sino también en los otros dos equipos que no habían recibido ese beneficio.
Este resultado interesante, y desde luego divertido, se ha expuesto con tanta frecuencia que
no necesito hacer de él un misterio ahora. A me nudo he oído declarar a mi colega
Roethlisberger que el mayor cambio experimental introducido, fue cuando los encargados de
ello buscaban mantener la situación humanamente firme (en interés de los cambios críticos
por introducirse) mediante la obtención de la cooperación de los trabajadores. Lo que
realmente sucedió fue que seis individuos se convirtieron en un equipo y éste brindó sincera
y espontáneamente su cooperación en el experimento. La consecuencia fue que se Sentían
participan do libremente y sin reparos, y que eran felices sabiendo que estaban trabajando
sin coerción desde arriba, ni limitación desde abajo. Ellos mismos estaban asombrados de la
consecuencia, porque sentían que trabajaban bajo menos presión que antes: y en esto, sus
sentimientos y rendimiento eran un eco del de los hilanderos.
He aquí, pues, dos temas que merecen la atención más estrecha de todos los
comprometidos en trabajo administrativo: la organización de equipos de trabajo y la libre
participación de esos equipos en la tarea y propósito de la organización en cuanto les afecta
directamente en su lucha cotidiana.
Segunda / programa de entrevista
Pero esas conclusiones no eran posibles en aquel tiempo: el cambio principal, la cuestión en
cuanto a la diferencia exacta entre las condiciones de trabajo en la sala de prueba y en los
departamentos de la fábrica, seguía siendo algo misterioso. Los funcionarios de la compañía
determinaron “echar otra mirada” a los departamentos fuera de la sala de prueba; esto, con
la idea de que allí había algo muy importante que observar, algo a lo que el experimento
debía haberles hecho despertar. Así se introdujo el sistema de la entrevista.
Rápidamente se descubrió que el tipo de entrevista de pregunta y respuesta era inútil en
aquella situación. Los trabajadores deseaban hablar, y hablar con libertad bajo el sello del
secreto profesional (que nunca era violado) a alguien que parecía representante de la
compañía o que, a juzgar por su actitud, tenía autoridad. La experiencia misma era
desacostumbrada; existen pocas personas en este mundo que hayan pasado por la
experiencia de encontrar a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción
todo lo que él o ella tiene que decir. Pero para llegar a este punto se hizo necesario adiestrar
a los entrevistadores acerca de cómo escuchar, cómo evitar la interrupción o dar consejos,
cómo evitar, en general, todo lo que podría poner fin a la libre expresión en un caso
individual. Por lo tanto, se dictaron algunas reglas aproximadas para guiar al entrevistador en
su trabajo. Más o menos, eran las que siguen5:
1. Preste toda su atención a la persona entrevistada y hágale evidente que así lo está
haciendo.
2. Escuche, no hable.
5
‘ Para una exposición completa de este tipo de entrevista, ver F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, op. cit.
Cap. XIII. Para una exposición más resumida y quizá menos técnica, ver George C. Homans, Fatigue of Workers,
(Nueva York, Reinhoid Publishing Corporation, 1941).
39
3. Nunca discuta; nunca dé consejo.
4. Preste atención a:
a) Lo que él desea decir.
b) Lo que él no quiere decir.’
c) Lo que él no puede decir sin ayuda.
5. Mientras escucha, trace provisionalmente y para corrección subsecuente el patrón
(personal) que se está exponiendo ante usted. Para comprobación, resuma de vez en
cuando lo que. se ha dicho y hágalo presente para su comentario (p. ej., “ esto lo que me
está diciendo?”) Haga esto siempre con la mayor precaución; esto es, aclare, pero no añada
ni cambie el sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto personal y no
divulgarse. (Esto no impide la discusión entre colegas profesionales. Ni tampoco alguna
forma de informe público cuando se ha tomado la precaución debida.)
No hay que pensar que esta forma de entrevistar se aprende con facilidad. Es verdad que
algunas personas, lo mismo hombres que mujeres, tienen un talento natural para realizar el
trabajo, pero, incluso en ellos tiende a haber un primer periodo de desaliento, una sensación
de futilidad, a través de los cuales tiene que encaminarlos la experiencia y el adiestramiento
de un entrevistador veterano. Las reglas importantes para la entrevista (esto es, importantes
para el desarrollo de elevada destreza) son dos. Primero, la Regla 4 que indica la necesidad
de ayudar al individuo entrevistado a articular la expresión de una idea o actitud que nunca
ha expresado antes; y, segundo, la Regla 5 que indica la necesidad de resumir, de vez en
cuanto, lo que se ha dicho y someterlo a comentario. Una vez preparados para hacer esto
eficazmente, los entrevistadores adquieren mucha habilidad. Pero, he de decirlo de nuevo,
esta habilidad no se adquiere con facilidad. Exige del entrevistador una capacidad efectiva
para seguir los hilos del pensamiento de otra persona, para entender lo que significa para
esa persona lo que está diciendo.
No creo que ningún miembro del grupo de investigación o sus ayudantes hubiera previsto la
reacción inmediata que se produciría ante la introducción de ese programa de entrevista.
Con frecuencia se escuchaban comentarios como: “ésta es la mejor cosa que ha hecho
nunca la compañía”, o “la compañía debía haber hecho esto hace mucho tiempo”. Era como
si los trabajadores hubieran estado esperando una oportunidad para expresar libremente y
sin reservas sus sentimientos sobre una gran variedad de situaciones modernas, no
limitadas en forma alguna a los diversos departamentos de la fábrica. Encontrar una persona
inteligente que no sólo estaba anhelante de escuchar, sino también ansiosa de ayudar a la
expresión de ideas y sentimientos difusamente comprendidos, era, para muchos miles de
personas, una experiencia sin precedente en el mundo moderno.
En una declaración anterior planteaba yo dos preguntas que se presentaban,
inevitablemente, al grupo entrevistador en estas primeras etapas del estudio:
1. ¿Es un incidente común de la organización industrial del trabajo la experiencia que se
podría describir como de futilidad personal?
2. ¿Predispone la vida a una respuesta obsesiva de los trabajadores6 en una ciudad
industrial moderna, en alguna forma no percibida?
6
Elton Mayo, The Human Probiems of an Industrial Civilization (Nueva York, The Macmillan Company, 1933;
reimpreso por la División de Investigación, Harvard Business School, 1946), p. 114.
40
Y dije que estas dos preguntas continuaban preocupando “en alguna forma” a los que se
hallaban a cargo de la investigaci6n hasta la conclusión del estudio.
Después de doce años de estudio adicional (no acabado todavía) existen ciertos hechos que
exigen atención. Por ejemplo, en 1932, cuando se escribió lo anterior, no me había dado
cuenta totalmente de lo pro fundamente que el desarrollo científico de la ingeniería, e
industrial habían sacudido la estructura social de la civilización. Este cambio radical, el paso
de un orden social establecido a otro susceptible de adaptación, ha dado nacimiento a una
multitud de problemas nuevos y no previstos para la administración y para el trabajador
individual. El problema administrativo se presenta con la mayor agudeza en el trabajo del
supervisor. Este ya no trabaja con un equipo de personas a las que ha conocido durante
muchos años o quizá toda la vida; es el jefe de un grupo de individuos que se forma y que
desaparece casi mientras los observa. Ahora es difícil, si no imposible, relacionarse con un
grupo de trabajo, uno por uno; es relativamente fácil hacerlo si ya son un equipo plenamente
constituido. En este último caso, por ejemplo, una comunicación del supervisor ha de
hacerse sólo a una persona con las instrucciones adecuadas; el individuo las transmitirá y
desarrollará con el grupo. En el primer caso, ha de repetirse a cada individuo y, a menudo,
pueden malentenderse.
Pero el problema es realmente mucho más grave para el trabajador individual. Ha sufrido
una pérdida profunda de seguridad y certidumbre en su vida actual y en el fondo de su
pensamiento. Para todos a sensación de seguridad y certidumbre se deriva siempre de la
firme calidad de miembro de un grupo. Si se pierde, ninguna ventaja monetaria, ninguna
garantía de empleo, pueden ser compensación suficiente. Allí donde los grupos cambian
incesantemente, a medida que cambian los empleos y los procesos mecánicos, el individuo
experimenta, inevitablemente, una sensación de nulidad, de vacío; en lugar de la alegría, de
la camaradería y de la seguridad. Y en esa situación, sus ansiedades, muchas sin duda
irracionales y mal fundadas aumentan, y él se hace más difícil para sus compañeros de
trabajo y para el supervisor. Quizá todavía se encuentra alguna vez el extremo de esto, pero
cada vez nos movemos más en esa dirección a medida que se acelera el ritmo del cambio
industrial por el adelanto científico y técnico.
En el primer capítulo de este libro he proclamado que el método científico tiene un doble
enfoque, representado en medicina por la clínica el laboratorio. En la clínica se estudia toda
la situación con vistas a dos fines: primero, desarrollar un íntimo conocimiento, y habilidad
para manejar los hechos; y segundo, sobre la base de esa capacidad, separar aquellos
aspectos de la situación que la destreza ha mostrado que están estrechamente relacionados,
para el estudio detallado de laboratorio. Cuando fracasa, total o parcialmente, un estudio
basado en el método de laboratorio porque se ha excluido inadvertida y arbitrariamente
algún factor esencial, al investigador, si es prudente, regresa al estudio clínico de toda la
situación para obtener alguna indicación en cuanto a la naturaleza del determinante excluido.
Los miembros de la división de investigación en Hawthorne, después del duodécimo período
experimental en la sala de prueba, se enfrentaron a una situación así y la conocieron. El
llamado programa de entrevista representaba para ellos un regreso desde el laboratorio al
estudio clínico. Y como en todo estudio clínico, no hubo revelación inmediata y bien recibida
de un solo determinante descartado: existía quizá un avance lento de una observación a
otra, todas ellas importantes, pero integrándose sólo gradualmente en un solo resultado
complejo. Este desarrollo lento se ha descrito en otra parte, en Management and the Worker;
no obstante, se puede intentar un resumen sucinto de las diversas observaciones, más o
menos como sucedieron.
41
Los funcionarios de la compañía habían preparado una declaración breve, unas cuantas
frases, para comunicarse al individuo entrevistado antes de iniciar la conversación. Esta
declaración estaba planeada para asegurar al trabajador de que nada de lo que dijera se
repetiría a sus supervisores o a cualquier funcionario de la compañía ajeno al grupo
entrevistador. En muchos casos, el trabajador dejaba esto de lado y empezaba a hablar libre
e inmediatamente. Las dudas que había parecían residir más en los entrevistadores que en
los entrevistados. Muchos trabajadores, no puedo decir la mayoría porque no tenemos
estadísticas, parecían tener algo “en sus mentes” cómo suele decirse, acerca de lo cual
deseaban hablar libremente a un oyente idóneo. Y estas cuestiones no se limitaban de
ninguna manera a asuntos que afectaban a la compañía. Esta fue, creo yo, la primera
observación que brotó de la masa de entre vistas registradas diariamente. El grupo de
investigación empezó a hablar de la necesidad de “descarga emocional” y de la gran ventaja
que representaba para el individuo cuando había “hablado hasta el cansancio” de su
problema. Los temas variaban mucho. Un trabajador había sido reprendido violentamente
por su supervisor por no trabajar como de costumbre: en la entrevista deseaba explicar que
la noche anterior al día del incidente habían fallecido su mujer y su hijo, al parecer en forma
inesperada. Entonces fue incapaz de explicar nada; después no había tenido oportunidad de
hacerlo. Refirió el suceso en forma dramática y con gran detalle; no había duda alguna de
que refiriéndonoslo se beneficiaba mucho. Pero este caso era excepcional, naturalmente;
más a menudo el trabajador hablaría de su familia y de su situación doméstica, de su iglesia,
de sus relaciones con otros miembros del grupo de trabajo; habitualmente, el tema de que
hablaba se le presentaba como un problema difícil de resolver por ¿1. Esto condujo a la
inmediata aclaración sucesiva de la investigación. Se puso de manifiesto que, fuera cual
fuera el problema, era determinado en parte y a veces totalmente por la actitud del trabajador
individual. Y este defecto o distorsión de actitud era consecuente con su experiencia pasada
o su situación presente, o, más habitualmente, con las dos a la vez. Por ejemplo, una
trabajadora des cubrió ella misma durante una entrevista que su desagrado por
determinando supervisor se basaba en un parecido imaginario con un padrastro aborrecido.
Es curioso que el mismo supervisor había advertido al entrevistador que ella era “difícil de
manejar”. Pero el descubrimiento por la trabajadora de que su desagrado carecía totalmente
de razón suavizó considerablemente la situación. Este tipo de caso llevó al grupo
entrevistador a estudiar con todo cuidado la situación personal y la actitud de cada
trabajador. Estas dos frases, “descarga emocional” y “situación personal”, se hicieron
cómodas como títulos para las primeras fases de observación y parecían comprender, para
los entrevistadores, el trabajo eficaz que estaban haciendo. Fue en este momento cuando
comenzó a mostrarse un cambio en el estudio y en la concepción del estudio.
Los entrevistadores originales, en estos días, después de dieciséis años de experiencia
industrial, son categóricos en el punto de que los primeros casos escogidos para informe
eran casos especiales, individuales, y no representativos en general del grupo de trabajo o
de los entrevistadores. Se estima que esos casos no suponen más de un dos por ciento
aproximado de las veinte mil personas entrevistadas originalmente. Probablemente, este
error de énfasis fue inevitable y por dos razones: primera, los cambios espectaculares que se
presentaron en esos casos parecieron evidencia suficiente de la eficacia del método; y,
segunda, había que insistir en este tipo de entrevista como necesario para el adiestramiento
de un entrevistador experto. Esto último todavía se justifica, un entrevistador adiestrado tiene
que haber atravesado por la etapa de escuchar cuidadosa y analíticamente todo lo que dice
un individuo. Esta etapa de un programa de entrevistas se parece mucho al método
terapéutico y sus triunfos son dignos de ser terapéuticos. Y no creo que el estudio hubiera
estado preparado para avanzar más, si hubiera dejado de observar el gran beneficio de la
descarga emocional, y el grado hasta el que los problemas de cada individuo están
42
condicionados por su historia y situación personales. Desde luego, incluso cuando se ha ido
más allá del estudio simplemente psicoterapéutico de los individuos, hasta el estudio de
grupos industriales, hay que precaverse contra distorsiones similares del tipo de las citadas;
hay que saber tratar con esos problemas. Por lo tanto, no puede descartarse la primera fase
del programa de entrevistas; aún conserva su importancia original. Pero los estudios
industriales, sin embargo, tienen que ir más lejos que los individuales en cuanto a la
necesidad de terapia. Y esto es más cierto cuando el cambio de rutinas establecidas a
rutinas susceptibles de adaptación, parece arrastrar la consecuencia de la pérdida de
seguridad para muchas personas.
Gradualmente se produjo un cambio de actitud en c grupo investigador. Continuaba el
detenido estudio de los individuos, pero en combinación con un estudio igualmente
minucioso de los grupos. Un incidente al principio hizo mucho para marcar el nuevo patrón
de encuesta. Una de las primerísimas preguntas propuestas antes de que comenzara el
experimento original de la sala de prueba, era una pregunta en cuanto a la fatiga que
implicaba éste o aquel tipo de trabajo. Más tarde, un jefe de taller de elevada reputación, sin
duda en esto en el pensamiento, llegó hasta el grupo investigador, dedicado entonces en su
mayor parte a entrevistar, y afirmó que las muchachas de su departamento trabajan mucho
durante todo el día en sus máquinas y que al anochecer tenían que estar considerablemente
fatigadas; deseaba una investigación. Ahora bien, los entrevistadores habían descubierto
que este grupo de trabajo alardeaba del hábito de realizar la mayor parte de su trabajo
durante el periodo de la mañana y “tomando las cosas con calma” por la tarde.
Evidentemente, el jefe de taller no se daba cuenta de nada de esto, y por lo tanto estaba feliz
con que pudieran probarse directamente las dos posibilidades. El funcionario a cargo de la
investigación hizo un arreglo discreto con los ingenieros para medir, durante un período, la
cantidad de corriente eléctrica empleada por el grupo para hacer funcionar sus máquinas;
esta cantidad indicaba el total de trabajo que se estaba haciendo. Los resultados de esta
prueba apoyaron totalmente las declaraciones hechas por las muchachas en la entrevista; se
utilizaba mucha más corriente durante el periodo de la mañana que durante el de la tarde.
Por éste y otros incidentes, la atención del grupo de investigación volvió a dirigirse a un
hecho ya conocido por ellos: que el grupo de trabajo como un todo determinaba realmente la
producción de los trabajadores individuales con referencia a una norma, predeterminada,
pero nunca establecida claran1ente, que representaba la concepción del grupo de un trabajo
diario justo. Esta norma rara vez, si es que alguna, es taba de acuerdo con las normas de los
técnicos de eficiencia.
El experimento final, registrado bajo el título de sala de observación de alambrado en serie,
se estableció para ampliar y confirmar estas observaciones. Simultáneamente7 se comprobó
que estos hechos no implicaban en forma alguna una baja moral de trabajo como se sugería
con frases tales como “restricción de rendimiento”. Por el contrario, la carencia de
comunicación entre la administración y los trabajadores en la moderna industria a gran
escala conduce inevitablemente al ejercicio de cautela por el grupo de trabajo hasta el
momento en que sabe claramente el alcance y significado de los cambios impuestos desde
arriba. El entusiasmo del técnico en eficiencia por la organización de las operaciones es
excelente; su intento de recoger los problemas de cooperación bajo este encabezamiento,
no lo es. Trata de resolver en el momento, las muchas dificultades humanas envueltas en la
cooperación sincera, ordenando la estructura de la organización sin ninguna referencia a los
7
8 F. J. Roethlisberger y William J. Dick,on, op. ci Part. 1V, págs. 379 y sigts.
Para mayor evidencia sobre este punto, ver Stanley B. Mathewson, Restriction of Output Among Unorganized
Workers, y también Elton Mayo, The Human Problems of an Industria Civitization, págs, 119-121.
43
trabajadores. Este procedimiento bloquea inevitablemente la comunicación y frustra su
propio propósito admirable.
Esta observación, importante como lo es, no era, sin embargo, el punto directriz de los
entrevistadores. La existencia e influencia del grupo, aquellos que se hallan en relación
activa entre ellos diariamente, llegó a ser el hecho importante. El entrevistador industrial tiene
que aprender a distinguir y especificar, mientras atiende a lo que dice un trabajador, las
referencias a situaciones “personales” o de grupo. A veces, el caso especial, el individuo que
se disuade a sí mismo de una gran distorsión, es un solitario, alguien que no ha “hecho
equipo”. La entre vista habitual, por otra parte, aunque de ninguna manera libre de distorsión,
está hablando tanto para el grupo de trabajo como para la persona. La influencia de la
comunicación en la entrevista, por lo tanto, no se ¡imita al individuo, sino que se extiende al
grupo.
A dos trabajadoras jóvenes de una industria grande se les ofreció • hace poco el “ascenso”;
aceptarlo significaría abandonar su grupo y desempeñar su labor en otro departamento: lo
rechazaron. Entonces, los representantes del sindicato hicieron alguna presión sobre ellas,
alegando que si continuaban rehusando, los organizadores del sindicato “podrían renunciar
en la misma forma a sus esfuerzos”. Muy a su pesar, las muchachas revocaron su decisión y
aceptaron el ascenso. Inmediatamente, las dos necesitaron la atención de un entrevistador:
les había gustado el grupo anterior en el que habían adquirido calidad informal de
miembros. Ambas sentían que el acomodo a un grupo nuevo y a una nueva situación
significaba esfuerzo y descontento interior. De ellas se aprendió mucho acerca de la
organización íntima y prácticas comunes de los grupos, y se facilitaron los ajustes a sus
nuevos grupos, ayudando así a reconstituir en forma efectiva la coordinación de esfuerzo en
aquellos grupos.
En otra entrevista reciente, una muchacha de dieciocho años declaró ante un entrevistador
que su madre le insistía continuamente que pidiera un “ascenso” al Sr. X, su supervisor. Ella
había rehusado, pero la lealtad a su madre y la presión que esta ejercía, estaban afectando
su trabajo y sus relaciones en el mismo. Expuso ella su situación al entrevistador y se puso
en claro que para ella un “ascenso” significaría la separación de sus compañeras y
colaboradoras cotidianas. Aunque no inmediatamente pertinente, es interesante anotar que,
después de explicar con detalle la situación al entrevistador ella se halló en condiciones de
presentar su caso imparcialmente a su madre, sin exageración ni protesta. La madre
comprendió inmediatamente y abandonó la presión respecto al ascenso y la muchacha
retorno al trabajo eficiente. Este último caso pone de manifiesto una forma en la que la
entrevista abre, líneas de comunicación en la barrera emocional, tanto dentro como fuera de
la fábrica. Pero no es éste mi objetivo inmediato; mi punto de vista es más bien que el deseo
humano, tan viejo como la vida, de la persistencia de la asociación humana complicaría
gravemente el desarrollo de una sociedad susceptible de adaptación, si no podemos idear
métodos sistemáticos de acomodar a los individuos de un grupo de colaboradores, en otro.
Pero esa observación no era posible en la primera investigación, El hecho importante
sometido a la atención de la división investigadora fue que el concepto ordinario de la
relación administración trabajadores, como la que existe entre los funcionarios de la
compañía, por una parte, y un número no especificado de individuos, es totalmente erróneo.
La administración, en cualquier planta de éxito continuo, no está relacionada con los
trabajadores individualmente, sino siempre con los grupos de trabajo. En todo departamento
que mantiene su funcionamiento, los trabajadores se han constituido, conocedores o no de
ello, en un grupo con costumbres, obligaciones, rutinas e incluso rituales apropiados; y la
administración tiene éxito (o fracasa) en proporción a la aceptación sin reservas como
autoridad y jefatura por parte del grupo. Esto, por ejemplo en la sala de prueba de montaje
44
de disyuntores, en Hawthorne
. La administración, mediante la consulta con las
muchachas trabajado.. ras, y la explicación clara de los experimentos proyectados y su
porqué (aceptando el veredicto de las trabajadoras en casos especiales), alcanzó, sin
saberlo, un éxito en dos cuestiones humanas muy importantes; las muchachas se
convirtieron en un equipo autónomo, en un equipo que cooperaba sinceramente con la
administración. La sala de prueba fue la responsable de muchos resultados importantes:
períodos de descanso, horas de trabajo, alimento, y similares; pero el resultado más
importante de todos fue, sin lugar a dudas, en el área general de la coordinación de
esfuerzos y en la cooperación.
Fue en aquel tiempo cuando la división investigadora publicó, para circulación privada dentro
de la compañía, una monografía titulada “Quejas y Agravios”. La descripción cuidadosa de
muchas situaciones diversas en la experiencia de los entrevistadores, mostraba que rara
vez, si es que alguna, una queja articulada proporcionaba un indicio lógico del agravio en el
que tenía origen; esto era de aplicación, tan rigurosa mente al menos, tanto a los grupos
como a los individuos. En tanto que los economistas y la industria, generalmente, tienden a
con centrarse sobre la queja y sobre las consecuencias lógicas de su exposición articulada
como procedimiento adecuado, el grupo entrevistador había aprendido casi a ignorar,
excepto como síntoma, la manifestación, a veces ruidosa, de incomodidad y a estudiar la
situación de nuevo para tener conocimiento de su fuente. El diagnóstico, más bien que la
discusión, se Convirtió en el método adecuado de procedimiento.
Cabe citar una demostración de un libro publicado recientemente, China Enleis ¡he Machine
Age.’8° Cuando durante la guerra, las industrias tuvieron que trasladarse desde Shangai y la
costa china a Kunming en el interior de China, el funcionamiento real de una industria
descansaba, todavía en su mayor parte, en trabajadores especializados que eran de
Shangai y de otras partes. Estos trabajadores especializados conocían su importancia para
el trabajo y obtenían de ello un prestigio considerable; no obstante, era frecuente el
descontento entre ellos. Su evidencia se manifestaba por la rotura continua y deliberada de
la vajilla en el comedor de la compañía, y en las quejas acerca de la calidad del alimento
proporcionado. Sin embargo, este alimento era mucho mejor que el que podían haber
obtenido fuera de la fábrica, especialmente por el precio. Y al entrevistar a los trabajadores
individualmente, éstos admitían espontáneamente que el alimento era bueno y que no
podían, en justicia, hacerse de ¿1 objeto de queja. Pero la relación entre los trabajadores
especializados como grupo y el Chih Yuan, los funcionarios directivos y supervisores, era
sumamente poco satisfactoria.
Muchos de estos funcionarios, el Chih Yuan, se habían adiestrado en Estados Unidos, lo
suficiente, por lo menos, para establecer un patrón para todo el grupo. En Norteamérica
hemos aprendido ahora en la práctica real a aceptar con reservas la hipótesis populachera.*
Pero el estudiante lógico chino de ingeniería o economía, no sabiendo nada de estas
reservas prácticas, regresa a su propio país convencido de que el trabajador que no
responde totalmente al “incentivo económico” es un busca pleitos y una molestia. Y el
trabajador chino actúa de acuerdo con esta convicción rompiendo platos.9 La aceptaci6n de
la queja respecto al alimento y la contratación colectiva de un tipo lógico llevada a cabo a
ese nivel, hubieran sido, seguramente, inútiles.
8
10 Shih Kuo-heng (Ca Harvard University Pres; 1944).
9
Ibid. Cap. VIIi, págs. 111-127; también Cap. X, págs. 151-153.
45
Sin embargo, esto es lo que la industria, no sólo en China, hace a diario con la alta sanción
de la autoridad del Estado y la ayuda sostenida de abogados y economistas. Con su
conducta y sus declaraciones, los economistas indican que aceptan la hipótesis populachera
y su triste corolario del incentivo económico como el único motivo humano efectivo.
Substituyen los hechos reales por una hipótesis lógica de escaso valor práctico.
La visión interna obtenida por el grupo entrevistador no puede describirse, por otra parte,
como substituir un motivo racional por uno irracional, la lógica por la emoción. Por el
contrario, implica una necesidad de estudio competente de las quejas y agravios que la
provocan, uña necesidad de conocimiento de los hechos reales en lugar de la aceptación de
una teoría anticuada. Es curioso que ciertos industriales, disciplinados estrictamente en
teoría económica, tratan de encogerse de hombros ante los estudios de Hawthorne como
“teóricos”. En realidad el problema es lo contrario; Hawthorne ha vuelto a estudiar los hechos
sin prejuicio, mientras que los críticos han aceptado sin discusión aquella teoría del hombre
que estuvo de moda en el siglo XJX y que ya ha durado más que su utilidad.
El programa de la entrevista de Hawthorne ha cambiado mucho desde su iniciación en 1929.
Planeado originalmente para estudiar la satisfacción de los obreros en su trabajo como un
conjunto de individuos, ha llegado a la clara especificación de la relación de los grupos de
trabajo con la administración, como uno de los problemas fundamentales de la industria a
gran escala. Desde luego, fue este estudio lo que nos capacitó para afirmar que la tercera
preocupación principal de la administración tiene que ser la de organizar el trabajo de grupo;
es decir, desarrollar y mantener la cooperación.
En resumen, hay que enumerar ciertos descubrimientos enteramente prácticos.
Primero, el descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a desembarrarse de
complicaciones emocionales inútiles y a exponer claramente su problema. Se halla así en
condiciones de darse un buen consejo así mismo, un proceder mucho más eficaz que el
consejo
Finalmente, queda la declaración hecha acerca de la entrevista ha demostrado ser una
fuente de información de gran valor objetivo para la administración. Se considera que los tres
problemas persistentes de la industria a gran escala moderna son:
1. La aplicación de la ciencia y de la habilidad técnica a un producto material.
2. La sistematización de las operaciones
3. La organización de la cooperación prolongada.
Cuando un representante de la organización declara que los resultados de la entrevista son
únicamente personales o subjetivos (y todavía hay muchos que hacen eco de esta
declaración) en realidad no está diciendo que él mismo ha sido adiestrado para prestar toda
su atención a los dos primeros problemas; la habilidad técnica y la ordenación sistemática de
las operaciones. No se da cuenta que también ha sido adiestrado para ignorar
completamente el tercer problema. Para esas personas la información sobre un problema, de
cuya existencia no se dan cuenta, no es información. Como consecuencia de su ignorancia o
ceguera inducida, es por lo que, sin lugar a dudas, se producen huelgas u otras dificultades
con tanta frecuencia en lugares inesperados. La entrevista es el único método existente, que
puede contribuir con una información razonablemente exacta, o con cualquier información en
cuanto al grado de cooperación auténtica entre los trabajadores (coordinación de esfuerzos)
en un departamento dado; y más allá de esto, descubre el punto hasta el que esta
cooperación incluye la política de la administración o tiene recelo de ella. La encuesta de
Hawthorne, por lo menos, especificó este problema industrial de la mayor importancia y dio
algunos pasos hacia el desarrollo de un método de diagnostico y trata miento de los casos
especiales.
46
LECTURA 8
ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO
Por. Carlos Eduardo Méndez Alvarez
Investigador Master Facultad de Administración de Empresas Universidad del Rosario
1. LO QUE DICEN LOS AUTORES SOBRE LIDERAZGO
Dice Stephen Robbins en su libro comportamiento organizacional “El liderazgo es la
capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. La fuente de influencia puede
ser formal, como la que proporciona tener un puesto gerencial en una organización. Dado
que dichas posiciones entrañan cierto grado de autoridad formalmente asignada, el sujeto
puede asumir un papel de liderazgo a raíz del cargo que ocupa”
Davis y Newstrom en su libro el comportamiento humano en el trabajo : Comportamiento
organizacional afirman “Sin liderazgo la organización es sólo un conjunto confuso de
personas y máquinas. El liderazgo es el proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos”.
James A Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert en su libro administración al abordar la
definición de liderazgo escriben “ Ralph M. Stogdill, en su resumen de las teorías e
investigaciones del liderazgo, señalaban que existen c así tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí se entenderá como liderazgo
gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas
Therence Mitchell & James Larson en su libro People in organizations afirman “The term
leadership has been defined in many different ways by many different
people. Common to most definitions,however, is the notion that leadership is a process
whereby and individual influences the group toward the attainment of desired group or
organizational goals”
Harold Koontz & Heinz Weihrich en su libro administración afirman “ el liderazgo tiene
diferentes significados para varios autores. Aquí definimos liderazgo como la influencia , el
arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y
entusiasmamente hacia la consecución de metas grupales. En teoría, las personas deben
sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar, sino también
el deseo de trabajar con celo y confianza
Las definiciones anteriores son un buen punto de partida para una reflexión sobre el
liderazgo y los alcances del concepto cuando se habla de “formar líderes” que actúen en
funciones de dirección de las organizaciones. Propósito en la Facultad de Administración de
Empresas de la Universidad del Rosario.
2. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL LIDERAZGO
Los autores de la teoría de las relaciones humanas presentan como uno de sus aportes
sobresalientes la diversidad de estilos administrativos y liderazgo destacando sus
características, ventajas y desventajas
47
1. DOUGLAS MAC GREGOR se preocupó por formular una concepción de Administración
fundamentándose en el aspecto motivacional. En el libro “ El aspecto Humano en la
empresa” presenta una concepción de la administración diferente a la de las teorías
clásicas y neoclásicas en las cuáles la eficiencia de la organización ( empresa) hace que el
hombre en su trabajo sea considerado desde una perspectiva mecanicista. El aspecto
motivacional y la importancia del líder en el mismo fundamenta la visión de Mac Gregor en el
planteamiento de los estilos de administración y liderazgo conocidos como la Teoría X y la
Teoría Y.
La Teoría X se formula a partir del análisis que el autor hace de la motivación y los
supuestos sobre la naturaleza del hombre. Mac Gregor identifica las necesidades del
individuo, desarrolla un modelo semejante al presentado por Abrahan Maslow sobre la
jerarquía de las necesidades, las que propone satisfacer dentro de la clasificación propuesta,
esto es : fisiológicas, de seguridad, sociales, de ego, de autorrealización. La satisfacción o
no de las mismas, determina comportamientos en el individuo que se relacionan
directamente con la jerarquía de necesidades aludida ; de tal forma que si en el trabajo
existen oportunidades para la satisfacción de esas necesidades más elevadas, los individuos
se sentirán privados e insatisfechos y su comportamiento reflejará esa insatisfacción. De
modo que si la administración hace énfasis únicamente en las necesidades fisiológicas de
los empleados otorgándoles solo beneficios primarios ( buena comida, transporte, tiempo de
descanso, condiciones ambientales adecuadas de trabajo etc.) sus esfuerzos de obtención
de buenos resultados pueden o no tener éxito”
El fundamento de la Teoría X es la motivación, radica en el hecho de que la dirección del
nivel superior da respuesta a la satisfacción de sus necesidades en su orden jerárquico. Por
ello cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las
necesidades que son importantes para ellas, se comportan exactamente de la manera que
más fácilmente puede predecirse, es decir proceden con indolencia, apatía, renuncia a
aceptar las responsabilidades, resistencia al cambio.
La Dirección puede crear elementos motivacionales en el trabajador de tal manera que en
ocasiones tendrá que acudir a los mecanismos propuestos por la Teoría X basados en
recompensas, promesas, incentivos, castigos y demás elementos de tipo coercitivo, es decir
la utilización de mecanismos negativos de control social. Así la administración al utilizar estas
teorías, puede aplicar dos estrategias extremas y entre ellas, toda una gama de variaciones.
En un extremo, la administración puede ser dura ó fuerte y los métodos de dirigir el
comportamiento incluyen : Coacción y amenaza ( generalmente disfrazadas), supervisión
severa y control rígido. De esta forma las deficiencias se corrigen por la aplicación de
amenazas, castigos, fiscalización y disciplina rígida. Conforme a las expectativas de la
Teoría X, es decir con resistencia al cambio, indolencia, pasividad y falta de
responsabilidad ; este comportamiento es causa de una experiencia negativa de la
organización. Mac Gregor creó otro conjunto de suposiciones sobre el comportamiento del
hombre basándose en las ideas de Maslow) la que denominó Teoría Y según la cuál: las
personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento
adecuados y capaces de asumir plenas responsabilidades. Así Mac Gregor expone una
nueva teoría respecto de la teoría de Administrar personas, basado en las suposiciones más
adecuadas sobre la naturaleza humana y la motivación:
1. Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la organización
48
2. La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la
empresas ( dinero, equipos, personas) para el logro de sus objetivos
3. Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrollen la motivación, el potencial de desarrollo, asumir
responsabilidades etc.
4. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos
de operación mediante los cuales pueden alcanzar mejor sus objetivos personales,
dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
Para Mac Gregor la concepción tradicional ( Teoría X) se basa exclusivamente en el control
externo del comportamiento humano, mientras que su concepción ( Teoría Y) se basa
fundamentalmente en el autocontrol y la autodirección. La Teoría Y destaca que el
comportamiento humano en las organizaciones se caracteriza por los siguientes aspectos:






Dependiendo de las condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción ( y debe ser voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo ( y debe
ser evitado en lo posible)
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener el
esfuerzo para alcanzar los objetivos que le son confiados
Confiar objetivos es una función de premiar. Las más significativas de esas
recompensas, como la satisfacción de necesidades del EGO y de autoactualización, son
productos de los esfuerzos en cuanto a los objetivos de la organización.
El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar, sino a buscar
responsabilidades.
La capacidad de aplicar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de los
problemas es amplia
Bajo condiciones de la moderna vida industrial, las potencialidades intelectuales del
hombre medio son parcialmente utilizadas
Mac Gregor destaca ideas innovadoras y las condiciona a la Teoría Y, se están aplicando
actualmente con pleno éxito a saber:
1. Descentralización y delegación. Son medios eficientes para liberar a las personas del
excesivo control de organizaciones tradicionales, permitiendo asumir responsabilidades y
satisfacer sus necesidades.
2. Ampliación del cargo y de la significación del trabajo. La reorganización y ampliación del
trabajo traen innovación e impulsan la aceptación de nuevas responsabilidades en la
organización permitiéndoles participar en las decisiones que las afectan y proporcionan
oportunidades para la satisfacción de necesidades.
Algunas empresas han hecho experiencias en el establecimiento por parte de los individuos
de sus propias metas u objetivos y con una autoevaluación de su superior jerárquico
desempeña un papel importante de liderazgo en este proceso. Así el individuo se siente
impulsado a tomar más responsabilidad de planear y evaluar su propia contribución a los
objetivos de la organización.
2. RENSIS LIKERT considera la administración como un proceso relativo donde no existen
normas de administración para todas las situaciones. El Administrador necesita a adaptarse
a las personas para poderse comunicar y ser eficiente. El superior debe adaptar las normas
a las situaciones específicas y la empresa a su vez debe crear un atmósfera que estimule a
49
los jefes a relacionarse con sus subordinados considerando sus valores y aspiraciones, así
Likert plantea dos tipos de supervisión.

Los supervisores orientados al trabajo
Son los supervisores que tienden a concentrar a sus subordinados en ocupaciones
restringidas al ciclo de trabajo de modo estandarizado y el trabajo se basa en patrones
científicos preestablecidos. Esta supervisión proviene de la administración científica de
Taylor que tiende a subdividir el trabajo en partes y componentes, seleccionar y entrenar a
las personas más adecuadas y presionarlas para obtener los niveles de producción
estimados

Los supervisores orientados al empleado
Son los supervisores que se preocupan por los aspectos humanos y que procuran mantener
un equipo de trabajo actuante, con gran participación en las decisiones. Esta supervisión da
mayor énfasis a los seres humanos que al trabajo procurando comprender y ayudar a los
subordinados sin descuidar el nivel de desempeño esperado.
Según las experiencias de Likert, los departamentos de baja eficiencia generalmente son
dirigidos por supervisores orientados al trabajo. Esta forma de dirigir provoca presión en los
miembros de grupo, actitudes desfavorables hacia el trabajo y hacia los supervisores.
Ejemplo : Mayor movilidad en el empleo, alto nivel de desperdicio, reclamos sociales y
reducción del ritmo de trabajo.
Likert se preocupa por la evaluación del comportamiento proponiendo métodos y medidas
basadas en su experiencia para que la organización pueda conocer en cualquier momento lo
que el llama “sistema de interacción e influencia”, esto es el estado de funcionamiento de los
empleados.
El autor ofrece una lista de ITEMS de comportamiento y de variables administrativas que
pueden ser evaluadas objetivamente entre las cuales cita :
 El grado de lealtad de los empleados para con la organización
 El grado en que las metas individuales y grupales favorecen los objetivos de la
organización



El grado de confianza entre los niveles jerárquicos
La eficiencia y adecuación del proceso de comunicación
El grado de información de los supervisores respecto de las expectativas , problemas y
reacciones de sus subordinados.
Rensis Likert propone una clasificación de sistemas administrativos definiendo 4 perfiles
organizacionales a saber :
Sistema 1
Autoritario Explotador. Es un sistema autoritario coercitivo y altamente arbitrario que
controla rígidamente todas las posiciones de la organización. Las decisiones están
50
totalmente centralizadas. Consiste en un ambiente donde se hace énfasis en castigo y
recompensas ocasionales. Donde hay poca comunicación y comportamiento de
desconfianza
Sistema 2
Autoritario Paternalista ó Autoritario benévolo . Aquí no siempre las decisiones son
tomadas en las altas esferas y algunas tareas son delegadas a los niveles bajos. El clima es
de confianza y favorece incentivos de tipo monetario estimulando el ego de los empleados y
sus aspiraciones naturales de status y crecimiento.
Sistema 3
Consultivo. Es un sistema participativo. La opinión de los grupos es tomada en
consideración, el temor , la amenaza no llega a constituir elementos activadores. Las
motivaciones principales son los incentivos monetarios, el estímulo del ego y nuevas
oportunidades profesionales. Consiste en un ambiente de confianza elevada, aun no
completa
Sistema 4
Participación por grupos. Es un sistema administrativo democrático, basado en el trabajo
en equipo. La organización genera, coordina y encadena las decisiones tomadas por los
grupos interactuantes que fijan las metas.
Las relaciones interpersonales se basan en la mutua confianza y en la cuál los subordinados
se sienten libres para actuar, donde las actitudes son positivas y las ideas constructivas. La
comprobación empírica ha demostrado que la administración mediante el sistema autocrático
explotador produce resultados pero tiene desventajas a largo plazo.
Likert comprueba que cuando el estilo administrativo se aproxima al estilo 4 mayor será la
probabilidad de que hay alta productividad y una estructura firme de equipos, flexible y
responsable que puede levar a una elevada rentabilidad de la organización, luego este estilo
sirve como una variable guía en lo que se refiere a modificaciones en las actitudes de los
empleados.
Para Likert , el análisis de los estilos de gerencia, así como de las actividades y motivaciones
del personal, sirve como un barómetro para indicar si la capacidad productiva de la gente
de una organización tiende a aumentar o a disminuir.
3- ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON presentan a través del llamado Managerial Grid o
Malla Gerencial un planteamiento similar al planteado por Likert desde la perspectiva de la
supervisión. Los líderes tienen interés por la Gente ( los jefes, losa colegas o aquellos cuyo
trabajo él dirige) ó interés por la Producción (los resultados de sus esfuerzos).
El Managerial Grid es una malla que tiene dos ejes :
El eje horizontal hace referencia a la preocupación por la producción. Tiene en forma
seguida una calificación del uno hasta el nueve, donde este último es el valor mas alto en la
preocupación del líder por la producción y uno la más baja.
51
El eje Vertical presenta la preocupación del líder por las personas. Se ilustra son nueve
puntos seguidos en los cuáles nueve significa el valor más alto y uno el valor más bajo del
interés por las personas.
En el GRID aparecen entonces la preocupación del líder y sus posibles interacciones. Se
ocupan los autores de los puntos de intersección de los extremos y en el centro dando lugar
a 5 estilos de liderazgo así :
9.1 Extremo inferior derecho. Alta
preocupación
por
la
producción
y baja
preocupación por la gente
1.9 Extremo Superior izquierdo . Baja preocupación por la producción y énfasis en las
personas sin importar su productividad
1.1 Extremo Inferior Izquierdo. Ninguna preocupación. Ni por la gente ni por la
producción.
5.5 En el Centro. Estilo intermedio. El líder espera tener resultados sin ningún
esfuerzo por parte de la gente
9.9 En el extremo superior derecho. Alta preocupación por la gente y por la
producción. Los problemas son discutidos de manera profunda y abierta, para alcanzar
la confianza y el compromiso
Cuando se evalúa en el marco de los comportamientos los estilos identificados se encuentra:
El Estilo 9.1 no da mucha oportunidad de participar a la gente. Las personas piensan que
no son tenidos en cuenta y sus contribuciones a la organización no son valoradas. Podría
asimilarse Bastante a un liderazgo autocrático con rasgos similares a los de la Teoría X o
autocrático explotador
El Estilo 1.9 es una organización de no intervención para no ser “ mal interpretado”. El
comportamiento es superficial sin ninguna exigencia.
El Estilo 1.1 , muestra poco compromiso las personas tienen una presencia física en la
organización con muy baja productividad. Es una administración del Laizze Faire.
El Estilo 5.5, presenta un comportamiento de líder más bien acomodándose sin molestar a
nadie, más bien las situaciones que genera son más de insatisfacción y descontento
El Estilo 9.9, encuentra que la participación es necesaria para alcanzar resultados. Se
encuentran soluciones a los problemas con partición y compromiso. Las personas deben ser
competentes y con buen conocimiento en aquellos aspectos que se relacionan con las
decisiones. Se puede encontrar similitud con el estilo Y de Mac Gregor ó participativo de
Likert.
4. ORDWAY TEAD, considera que cada jefe debe ser un líder y que existen ocho procesos






de influencia sobre los subordinados. Estos son :
Sugestión
Imitación
Exhortación
Argumentación persuasiva
Publicidad
de la lógica a los hechos
52


demostración de una afectuosa devoción
invención de alguna condición típica del problema o dificultad encontrada
Tead considera que el éxito de la organización depende de que los subordinados acepten los
objetivos que deben ser aceptados, esto depende de la claridad con que sean explicados
El líder es el símbolo de la democracia dentro de una organización. “La administración
democrática es la dirección y visión global de una organización en la cuál el líder garantice
que :




la elección de objetivos es compartida
Existe sentimiento de libertad y de colaboración
El liderazgo personal es estimulado
El resultado final engrandece la organización.
5. RONALD LIPPIT & RALPH WHITE, describieron tres tipos de liderazgo.
1. El liderazgo autocrático. Todo procedimiento es determinado por el líder. No hay
libertad de actuación, se desconocen los objetivos al igual que las actividades futuras. El
líder elogia y critica a los subordinados de manera personal. Los procedimientos y
técnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo.
2. El Liderazgo Liberal ( Laizze faire). Los procedimientos son determinados por las
decisiones individuales o de grupo sin intervención del líder. El manual de trabajo es
preparado por el líder que no toma parte en las decisiones.
3. El liderazgo Democrático. Los procedimientos son decididos en grupo bajo la
orientación del líder. Este presenta alternativas de elección y acción ,dando libertad al
grupo para que escoja la más adecuada. Las críticas y elogios hechos por el líder son de
carácter objetivo y basados en los hechos.
6- COCH & FRENCH, demostraron que el liderazgo democrático tiene una influencia positiva
sobre las actitudes de las personas en cuanto a su trabajo y en cuanto a la receptividad de
las innovaciones tecnológicas.
Más adelante Eltón Mayo en su trabajo “ los problemas humanos de una civilización
industrial” y Kurt Lewin representante de la teoría de las relaciones humanas pasó a
defender el papel del liderazgo democrático en el cuál el líder se preocupa por sus
trabajadores y la participación que estos puedan tener en el trabajo. Así el concepto se
amplía pero siempre centrado en dos aspectos básicos. La Influencia y la Preeminencia.
7. SEGÚN R. TANNENBAUM , I WESCHLER Y F. MASSARIK en “ liderazgo y
organización“ expresan que liderazgo es la influencia ejercida en la situación y dirigida
mediante el proceso de la comunicación humana a la consecución de uno o varios objetivos
específicos.
El liderazgo a partir de todos estos conceptos es considerado y tratado como un fenómeno
social que ocurre en los grupos sociales y se define en función de tres elementos:


El Hombre. Lo cuál involucra sus características de personalidad, estructura de carácter
y capacidad de hacer las cosas.
El grupo, que enfátiza en los procesos de interacción social
53

La situación, que incluye el ambiente que involucra al líder y al grupo
8. ALEX BAVELAS enfatíza la distinción entre el concepto de liderazgo como calidad
humana y el liderazgo como función. El primer concepto se refiere a la combinación especial
de características personales que hacen de un individuo un líder y el segundo concepto hace
relación a la distribución de los poderes de tomar decisiones dentro de una organización.
Destaca y hace énfasis que la posibilidad que el individuo demuestre sus cualidades de
líder depende de sus propias características como de la situación en que se encuentre.
Define el liderazgo como el “proceso continuo de escogencia que permite a la organización
caminar en dirección a su meta, pese a todas las perturbaciones internas y externas” (1)
9. Para IRVING KNICKERBOCKER , en términos de dinámica del comportamiento social
humano el liderazgo es función de las necesidades existentes en una situación dad y
consiste en la relación de un individuo con un grupo. Considera cuatro métodos a través
de los cuáles un líder puede organizar las actividades de las personas y dirigirlas hacia los
objetivos de la organización




A través de medios de control y aceptando el menor mal o amenazándolos con perder su
trabajo ( La fuerza)
Proporcionándoles medios para satisfacer sus necesidades, esperando que acepten su
dirección. Es una solución paternalista. ( El paternalismo)
Creando condiciones propicias para alcanzar el objetivo esperado tanto del jefe como de
los subordinados ( el libertinaje)
Negociando con los subordinados el campo para dirigir las actividades de ellos mismos. (
medios recíprocos de satisfacción)
La integración y la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones
preocuparon a los autores de la escuela de las relaciones humanas, lo que provocó una
nueva definición sobre la forma como el administrador podrá ser democrático con los
subordinados manteniendo el control y la autoridad en la organización
10. ROBERT TANNENBAUM & WARREN H. SCHIMIDT, sugirieron unos patrones de
comportamiento de liderazgo. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de
autoridad ejercida por el jefe y la libertad que otorga a los subordinados en la toma de
decisiones. Estos son los comportamientos del administrador :







Toma la decisión y la comunica
Vende su decisión para que sea aceptada
Presenta sus ideas y abre debates. Acepta preguntas. Pero se reserva la libertad de
decidir
Los subordinados influyen en la decisión. Presenta una decisión provisional, pero se
reserva la decisión final
Presenta el problema, recoge sugerencias de los subordinados y toma su decisión
Define los límites y solicita al grupo que tome la decisión. Para ello se integra y hace
parte del grupo
Permite al grupo que tome la decisión dentro de unos parámetros y límites sustentando la
decisión
Los autores consideran que se deben evaluar tres tipos de fuerzas para decidir el tipo de
liderazgo con relación a sus subordinados por parte del administrador
54
1. Fuerzas actuantes del administrador. Influencias por fuerzas internas de su
personalidad como son sus valores, las inclinaciones personales respecto del liderazgo.
Los sentimientos de seguridad
2. Fuerza de los subordinados. Antes de tomar decisiones sobre la forma de dirigir el
grupo se deben analizar aspectos referidos a su necesidad de orientación y libertad, el
interés frente a los problemas, el conocimiento y experiencia para resolver los problemas.
Su expectativa de participación en las decisiones
3. Otras fuerzas . El tipo de organización, sus políticas, valores, tradiciones y otros
componentes del sistema cultural. La eficiencia del grupo, el comportamiento de sus
miembros y el grado de confianza que tienen para solucionar problemas. Los problemas
de la organización, cuáles se pueden delegar y cuáles no a los subordinados. La premura
del tiempo en la solución de los problemas.
11. WILLIAN OUCHI, en los años 80 presenta al mundo la llamada Teoría Z, esta presenta
una manera de guiar y orientar el trabajo humano hacia la eficiencia tomando en cuenta
consideraciones del entorno social en su aplicación. La teoría Z descansa sobre tres pilares
que permitan alcanzar la productividad de tal manera que los problemas pueden resolverse
coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a los
empleados a hacerlo, a través de una actitud de cooperación en todos los niveles. Los
pilares de la Teoría Z son :



La Confianza. Se manifiesta en la buena voluntad por parte de las empresas
japonesas, que en la práctica administrativa hacia sus empleados busca que se
desarrollen actitudes favorables expresadas por la eficiencia en su trabajo, con la
seguridad de recibir a cambio recompensas futuras.
La sutileza. Señala la posibilidad de que se desarrolle en el individuo su capacidad de
iniciativa y de creatividad por las condiciones que se den en el logro de las metas
organizacionales y personales como por el conocimiento exacto de los elementos y
situaciones en los cuales desarrolla su función de trabajo.
La Intimidad. Es la forma como se desarrolla el proceso de interacción social en el
marco de solidaridad, integración, apoyo. Constituye la característica de la empresa
Japonesa, esto es, el fortalecimiento de las relaciones primarias entre los individuos.
De acuerdo con estos tres pilares : confianza, sutileza e intimidad es posible desarrollar
ambientes propicios en el ámbito de la empresa y por los cuales se logra mayor
productividad en el hombre en el desarrollo de su trabajo. Los pilares anteriores obedecen a
características ligadas fundamentalmente con los sistemas y valores sociales propios de la
cultura japonesa y adecuada a la empresa la cuál contribuye al establecimiento de los
círculos de calidad como instrumento de participación.
El análisis de la teoría Z, permite concluir que su aplicación se encuentra sujeta a las
condiciones sociales, las empresas son “ organismos sociales y que, como cualquier otra
entidad de esta naturaleza, están profundamente condicionadas por el medio en el que se
desenvuelven” (1) Por tanto, el éxito en su aplicación sólo se explica por las condiciones
sociales que definen su entorno. Sin embargo, su filosofía puede explicarse y adaptarse a
condiciones diferentes. El profesor Willian Ouchi ilustra algunos casos de compañías que,
orientadas por esta filosofía corporativa, obtienen resultados y cambios en la aplicación.
Debe tenerse en cuenta que “ La filosofía corporativa estipula las metas y prácticas que una
comunidad trata de establecer. Esta filosofía nos lleva en el tiempo a desarrollar, un gran
55
número de prácticas y patrones de conducta específicos que constituyen una cultura
corporativa. Si se desea que las políticas de la filosofía corporativa tenga un desarrollo
consistente a lo largo de todas las actividades de la empresa , este enunciado deberá
especificar tres aspectos :
 La relación de la compañía con el ambiente socioeconómico.
 Sus fines y objetivos básicos
 Los medios esenciales y utilizados para lograr estos fines.
12. KENNETH H. BLANCHARD & PAUL HERSEY, presentan en la década de los 80’s el
modelo de liderazgo conocido como en enfoque situacional. En este se plantea que el estilo
de liderazgo depende fundamentalmente de la “madurez” alcanzada por el subalterno en su
desempeño. Tal madurez se mide por dos aspectos, el nivel de compromiso con la
organización y La habilidad para desempeñar su trabajo. Los autores proponen cuatro
niveles de madurez así:
1. Madurez 1( M1). Bajo nivel de habilidad en el desempeño del trabajo y bajo nivel de
compromiso. Este empleado necesita un líder que lo controle en forma permanente. A
este lo denomina líder S1 ó de Dirección
2. Madurez 2( M2). Bajo nivel de habilidad en el desempeño de su trabajo y Alto nivel de
compromiso con la organización. Este necesita un líder que le apoye en el
entrenamiento. A este le llama el líder S2 ó de Entrenamiento.
3. Madurez 3 (m3). Alto nivel de habilidad en el desempeño y Bajo nivel de compromiso
con la organización. Necesita un líder que lo vincule y le cree compromiso. A este le
llama S3 ó de Compromiso
4. Madurez 4 (M4). Alto nivel de compromiso con la organización y alta habilidad en el
desempeño de su labor. Este empleado no necesita control. El estilo apropiado es el
S4 ó de Delegación.
13. DOMINIQUE CHALVIN, en su obra denominada “Autodiagnóstico de los dirigentes”
presenta los estilos de liderazgo que surgen a partir de la mentalidad de los dirigentes.
Según este modelo existen cuatro misiones generales de los diferentes las cuáles agrupan
diferentes roles. La forma como el dirigente asuma estos roles influirá en su mentalidad. Así
propone 5 mentalidades exitosas para las cuáles además identifica sus desviaciones. Son
mentalidades exitosas El organizador, el participativo, el emprendedor, el realista, el
maximalista. Sus correspondientes mentalidades desviadas son El burócrata, el paternalista,
el tecnócrata ó autócrata, el oportunista y el modernista utópico.
Según Chalvin no existe un tipo ideal de líder, sino que cada dirigente puede perfeccionar su
estilo propio hasta llegar a obtener una personalidad exitosa.
Primera misión del Dirigente. Dirigir los hombres. Implica tener presencia en la
organización, ejercer poder e influencia, para ello debe estar presente en los problemas
sociales y sindicales que se presenten.
Segunda Misión del Dirigente. Dominar el entorno. Tiene relación con las variables
externas de la organización. El dominio de este entorno necesita de ciertos elementos como
son las estrategias y políticas las que le ayudarán a prever el porvenir. Dominar el entorno
implica adaptarse a él , por tanto es necesaria la flexibilidad como el mantenimiento de
buenas relaciones con el exterior, lo que se traduce en mayor certeza frente a la innovación
y el cambio.
56
Tercera Misión del Dirigente. Obtener resultados. Una vez el dirigente ha previsto los
medios para lograr y elaborar los programas a continuación es necesario vigilar las
realizaciones, evaluando los resultados y controlando el buen desarrollo de las operaciones.
Obtener resultado supone sistematizar las críticas de los resultados mediante el diagnóstico
y mediante la preocupación de medir cuanto resulta mensurable. Debe resolver los
problemas que se presentan y hacer las correcciones necesarias para alcanzar los objetivos
deseados.
Cuarta Misión del Dirigente. Organizar la empresa. Debe organizar las relaciones
internas entre los diferentes grados jerárquicos y en particular con los servicios funcionales.
Debe establecer las responsabilidades mediante una estructura sólida que se exprese a
través de un organigrama en el cuál se identifique la funcionalidad de las comunicaciones y
la coordinación. Debe rodearse de personas capaces y competentes, reunirse con su gente y
realizar las reorganizaciones necesarias para que la organización sea exitosa.
A cada una de esta mentalidades Chalvín le atribuye unos roles, entendiendo que este es
considerado como las diferentes formas que encuentra un dirigente para realizar sus
funciones y dependiendo de la forma como asuma cada role se irá conformando su
mentalidad. Cada dirigente determina el peso y la importancia de cada uno de los roles,
todos pueden ser importantes.
Roles de Dirección. Poder e influencia, Motivación u errores, formación e información,
sindicatos y conflictos, participación y sinergía
Roles de Dominar el entorno. Estrategias y política, Planes y objetivos, delegación y
decisión, flexibilidad y apertura, innovación y cambio.
Roles de obtención de resultados. Medios y programas, evaluación y control, rentabilidad
y productividad., diagnóstico, solución de problemas
Roles de Organizar. Estructura y comunicación, normas y procedimientos, relaciones
internas, colaboradores inmediatos, coordinación
4. COMENTARIOS ACERCA DE LAS TEORIAS DE LIDERAZGO
Los anteriores conceptos hacen planteamientos acerca de lo que los diferentes autores
consideran que es el liderazgo así como los elementos que tienen relación directa con el
concepto.
 La mayor parte de los autores coinciden en que LIDERAZGO ES LA ACCION DEL
LIDER. Las personas que tienen algún grado de influencia sobre las personas en la
organización por su cargo ó de manera informal ejercitan esta acción de liderazgo.
 Algunos autores coinciden que el liderazgo tiene relación directa con comportamientos
esperados de quien tiene esa influencia legítima sobre el grupo.
 Casi todos los autores se esfuerzan por “describir “ esos comportamientos y coinciden en
que estos son autocráticos o de carácter participativo.
 Casi todos coinciden en la participación o no en la solución de problemas como en la
participación en los procesos de decisiones
57
 La mayoría de los planteamientos de los autores tienen un visión del liderazgo en
organizaciones consideradas como “sistema cerrado”. Excepción de Willian Ouchi y
Dominique Chalvín
 Se encuentran planteamientos bien diferentes en Dominique Chalvín que justamente tiene
una visión del líder para organizaciones que dentro de un enfoque de “sistema abierto “ y
como resultado del enfoque de la contingencia exige personas conocedoras del entorno.
 El problema del liderazgo no puede quedarse en comportamientos “Autocráticos” ó
“Participativos”, el liderazgo involucra otros elementos de gran importancia como lo
expresa Chalvín.
 Los principios básicos y los valores son aspectos fundamentales en el ejercicio del
liderazgo, este aspecto no es suficientemente tratado por los autores.
 En conclusión los planteamientos que a través del tiempo se han hecho sobre liderazgo
no ha involucrado otros aspectos y habilidades necesarias para aquellas personas que
esperan tener influencia sobre las personas para alcanzar la eficiencia de la organización
por su gestión.
 Por lo anterior se hace necesario ir a otros autores diferentes de los clásicos expuestos
anteriormente, en función de hacer énfasis en las habilidades que debe adquirir y
desarrollar una persona que tenga esa responsabilidad de ejercer la acción del liderazgo.
58
LECTURA 9
LIDERAZGO SITUACIONAL
(Lectura preliminar Paul Hersey y Ken Blanchard)
En las últimas décadas, las personas en el campo de la dirección se han visto involucradas
en la búsqueda de un ‘’mejor”’ estilo de liderazgo. Sin embargo, es evidente que la
investigación indica claramente que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las
ocasiones. Los lideres con éxito son aquéllos que pueden adaptar su comportamiento para
cumplir con las demandas de su propia y única situación.
UNA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL.
Como resultado de una extensa investigación se ha desarrollado una teoría de liderazgo
situacional que ayuda a los gerentes a diagnosticar las demandas de su situación. Esta
teoría está basada en la cantidad dirección ( conducta de tarea ) y la cantidad de apoyo
socioemocional ( conducta de relación ) que un líder debe dar teniendo en cuenta la
situación y el nivel de ‘’madurez’” de su seguidor o grupo.
CONDUCTA DE TAREA Y CONDUCTA DE RELACIÓN
El reconocimiento de la tarea y de la relación como dos dimensiones criticas del
comportamiento del gerente ha sido una parte muy importante de la investigación gerencial
en sus últimas décadas. Estas dos dimensiones han generado varias modalidades en los
estilos de liderazgo que van desde una forma “autocrática” y “democrática” a “orientado al
empleado” y “orientado a la producción”.
Durante algún tiempo se creyó que trabajo y relación eran estilos de liderazgo que se
excluían mutuamente por lo tanto, que se podría mostrar como algo continuo, que iba desde
una conducta autoritaria del líder (tarea) en un extremo, hasta una conducta muy
democrática (relación) en el otro extremo.
En años recientes, la idea de que tarea y relación fueran estilos de liderazgo que se excluían
mutuamente ha sido desechada, debido especialmente a los extensos estudios realizados
por los investigadores de la Universidad del estado de Ohio, quienes cuestionaron esta
suposiciones y demostraron que eran erróneas.
Al observar durante algún tiempo el comportamiento del líder en una amplia variedad de
situaciones, el personal de la Universidad del estado de Ohio encontró que podía clasificar la
mayoría de las actividades de los líderes en dos categorías o dimensiones distintas de
comportamiento. Nombraron estas dos dimensiones como “”estructura social’” (conducta de
tarea) y ‘”consideración”” (conducta de relación).
Las definiciones de estas dos dimensiones son:
CONDUCTA DE TAREA. Es el grado en el cual un líder lleva a cabo la comunicación
unilateral por medio de la explicación a cada seguidor de qué es lo que tiene que hacer,
cuándo, dónde y cómo se deben de llevar a cabo los trabajos.
CONDUCTA DE RELACIÓN. Es el grado de en el cual el líder lleva a cabo la comunicación
bilateral dando apoyo socioemocional,”ayuda psicológica” ”y facilitando las conductas.
59
En los estudios del liderazgo mencionados anteriormente, el personal de la Universidad del
Estado de Ohio encontró que los estudios de liderazgo tendían a variar considerablemente.
El comportamento de algunos líderes se caracterizaba principalmente por el énfasis que
daban las actividades de estructuración de sus seguidores en término de relación personal
entre ellos mismos y sus seguidores. Otros líderes se caracterizaban por ambos, la tarea y el
comportamiento de relación. También existían otros líderes cuyo comportamiento tendía a
dar poca tarea o relación a sus seguidores. No se presentaba un estilo de dominante, en vez
de esto existían varias combinaciones. Sin embargo, se determinó que la tarea y las
relaciones no son estilos de liderazgo que se excluyen mutuamente.
DANDO COMPORTAMIENTO DE DIRECCIÓN
En vista de que las investigaciones en las últimas décadas han apoyado claramente la
afirmación de que no existe un mejor ESTILO DE LIDERAZGO, cualquiera de los estilos
básicos puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situación.
La teoría de liderazgo Situacional está basada en una interrelación entre (1) la cantidad de
dirección (conducta de tarea) que el líder ofrece, (2) la cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relación) que el líder ofrece y (3) el nivel de madurez que el seguidor muestra
en un trabajo específico, función y objetivo que el líder intente lograr a través del individuo o
grupo (seguidores).
NIVEL DE MADUREZ
En la teoría del liderazgo Situacional la madurez se define como la capacidad para
establecer metas altas, pero alcanzables ( motivación al logro ), el deseo y habilidad para
tomar la responsabilidad y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas
variables de la madurez deben ser consideradas solamente en relación a un trabajo
especifíco a llevarse a cabo. Es decir, que un individuo o un grupo no es maduro o inmaduro
en un sentido total. La gente tiende a mostrar varios grados de madurez dependiendo de la
tarea especifica, la función o el objetivo que el líder esté intentando lograr a través de sus
esfuerzos.
Por lo tanto, un representante de ventas puede ser muy maduro en la forma en que él o ella
enfoca las ventas telefónicas, pero puede ser que no demuestre el mismo nivel de madurez
cuando desarrolla una propuesta por escrito para un cliente. Como resultado, puede ser muy
apropiado para el gerente de este individuo dar poca dirección y ayuda en las actividades de
ventas telefónicas y otorgarle una muy buena cantidad de dirección y supervisión a las
propuestas por escrito.
El concepto Básico
De acuerdo a la teoria de liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del
seguidor continúa aumentando en términos de logro de un trabajo especifico, el líder debe
comenzar a reducir su conducta de tarea y aumentar su conducta de relación. Esto será
hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de madurez moderada. A medida que los
seguidores comienzan a llegar a un nivel superior de madurez, es conveniente que el lider
disminuya, no solamente la conducta de tarea sino tambien su conducta de relación. Ahora
el seguidor no sólo es maduro en términos de la ejecución del trabajo, sino lo es también
psicológicamente.
60
Cuando el seguidor se pueda dar sus propias ayudas y refuerzos ya no será necesario un
apoyo socioemocional por parte del líder. Las personas en este nivel de madurez observan
una reducción en la supervisión estrecha por parte del lider y un aumento de delegación
como una indicación positiva de confianza. Sin embargo, la teoria de liderazgo situacional se
enfoca a lo apropiado o a la efectividad de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la madurez
relevante de la tarea del seguidor.
Este ciclo se puede ilustrar con una curva en forma de campana superpuesta a los cuatro
cuadrantes de liderazgo, como se muestra en la figura # 2.
Estilo de líder contra madurez de los seguidores.
La figura 2. intenta ilustrar la relación entre madurez relevante del trabajo y el estilo
apropiado que el líder debe utilizar para que el seguidor vaya de la inmadurez a la madurez.
Como ya se indicó, el lector debe tener en mente que la figura representa dos fenómenos
diferentes. El estilo apropiado de liderazgo ( Estilo de líder ) para ciertos niveles de madurez
del seguidor se ilustra con una función curvilinea en los cuatro cuadrantes del liderazgo. El
nivel de madurez del individuo o del grupo que se está supervisando ( madurez del seguidor
) se muestra en la parte de abajo del modelo con un continuo que va de la inmadurez a la
madurez.
Para referirnos al estilo del liderazgo en el modelo vamos a utilizar la siguiente nomenclatura
: (1) alta tarea B baja relación, sera referida como un comportamiento del lider en el estilo E1
: (2) conducta de alta tarea B alta relación, como un estilo de E2; (3) conducta de alta
relación B baja tarea, como un estilo E3; (4) conducta de baja relación - baja tarea , como un
estilo E4.
Al referirnos a la madurez del seguidor, no estamos hablando de una cuestión de ser
maduro o inmaduro, sino también de niveles como se puede apreciar en la figura 2. Se
pueden dar algunos puntos de referencia de la madurez para determinar el estilo apropiado
de liderazgo dividiendo el continuo de madurez en cuatro niveles. Los niveles bajo de
madurez con relación al trabajo están referidos como nivel de madurez M1; la madurez de
baja a moderada como nivel M2, la madurez que va de moderada a alta como M3; y los
niveles altos de madurez como nivel M4.
APLICACIÓN
Qué significa la curva, en forma de campana, en la parte del estilo del lider en este modelo ?
Significa que a medida que el nivel de madurez de uno de los seguidores se desarrollan en
el continuo de madurez ( que va de la inmadurez a la madurez ) el estilo adecuado de
liderazgo se mueve de acuerdo a la función curvilínea.
Determinación del Estilo Apropiado.
Para saber cuál es el estilo de liderazgo apropiado, en una situación establecida, hay que
determinar primero el nivel de madurez del seguidor en relación a una tarea especifica que el
lider intente lograr a través del esfuerzo de su seguidor. Una vez que este nivel de madurez
sea identificado se podrá identificar el estilo de liderzgo apropiado dibujando un ángulo recto
(ángulo de 90 grados ) desde el punto de continuo que identifica el nivel de madurez del
seguidor hasta el punto donde se intersecta en la función curvilinea del estilo del lider en este
61
modelo.
El cuadrante donde se lleva a cabo la intersección indica el estilo de apropiado que deberá
utilizar el lider en esa situación con un seguidor que tenga ese nivel de madurez.
Suponga que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de su subordinado, en
relación a su trabajo, es bajo. Utilizando teoría de liderazgo situacional se pondría una x en
el continuo a su madurez, como se muestra en la figura 3. ( arriba de M1). Una vez que el
gerente ha decidido que quiere influenciar el comportamiento de su subordinado en está
área podría determinar el estilo inter apropiado para utilizar, dibujando un ángulo recto desde
la x puesta en la continuo de la madurez hacia el punto donde se intercepta con la curva en
forma de campana ( designada en la figura 3 con 0 ). Debido a que la intersección se lleva a
cabo en el cuadrante E1, se sugiere que cuando se trabaje con este subordinado que
demuestra una madurez M1, en este trabajo en particular, deberá utilizar un estilo E1, ( alta
tarea B baja relación ). Si se sigue esta técnica para determinar el estilo de liderazgo
apropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez, se buscará que las cuatro
designaciones de madurez ( M1, M2, M3, M4 ) corresponde a las cuatro designaciones de
comportamiento de liderazgo ( E1, E2, E3, E4 ): esto significa que para madurez M1, se
necesita un estilo E1, para madurez M2, se necesita un estilo E2, etc. En este ejemplo,
cuando nos referimos a una conducta baja en relaciones no queremos decir que el gerente
no sea amigable con su subordinado. Solamente sugerimos que cuando el gerente
supervise la tarea del subordinado con relación al trabajo administrativo de papelería debe
emplear más tiempo para dirigir a la persona, acerca de qué, cuándo, cómo y dónde hacer el
trabajo en vez de dar apoyo y refuerzo socioemocional. Se debe llevar a cabo un aumento
en la conducta de relación cuando el subordinado comience a demostrar su capacidad para
realizar los habituales trabajos administrativos de papelería. En este punto seria apropiado
un movimiento del estilo 1 al estilo 2.
Por lo tanto, la teoría de liderazgo situacional afirma que al trabajar con personas que tiene
una baja madurez ( M1 ) en relación al logro de un trabajo especifico, se tiene mayor
probabilidad de éxito utilizando un estilo de liderazgo (E1) alta tarea B baja relación. Cuando
se trabaja con personas de madurez moderada baja (M2) parece que lo más apropiado es
una estructura moderada y un estilo socioemocional (E2). Mientras que para el trabajo con
personas que tiene una madurez moderada alta
( M3) con respecto al logro de un trabajo específico se tiene la mayor probabilidad de éxito
cuando utilizando un estilo alta relación - baja tarea ( E3). Finalmente, un estilo con baja
relación - baja tarea ( E4 ) tiene mayor probabilidad de éxito cuando se trabaja con personas
con alta madurez relevante a la tarea ( M 4).
Es importante tener en mente las definiciones de conducta de tarea y de relación que se
mencionaron anteriormente. Algunas veces es útil para hacer juicios rápidos de diagnostico,
tener los cuatro estilos de la teoría de liderazgo situacional
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
La conducta de un líder con alta tarea B baja relación (E1) se domina con el término Decir,
ya que este estilo se caracteriza por comunicación en un sentido, en donde el líder define el
papel de seguidores y les dice qué, cómo, cuándo y dónde deben hacer diferentes tareas.
La conducta de alta tarea B alta relación ( E2 ) se refiere a Persuasión porque con este
estilo la mayoría de las direcciones las proporciona el líder. El o ella también intentan utilizar
una comunicación en dar sentido y el apoyo socioemocional para hacer que su seguidor
psicológicamente se convenza de las decisiones que se tienen que hacer.
62
La conducta de alta relajación B baja tarea ( E3) es llamada participación porque con este
estilo el líder y el seguidor(es) comparten las decisiones hechas a través de una
comunicación en ambos sentidos y se facilita el comportamiento por parte del líder, ya que
el seguidor(es) tienen habilidad y el conocimiento para llevar a cabo el trabajo.
La conducta de baja relación B baja tarea ( E4 ) es titulada delegar porque el estilo permite
que el (los) seguidores A lo hagan por si mismos. El líder hace la delegación debido a que
el seguidor es de alta madurez, capacidad y deseo de tomar la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento.
MODIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ.
Cuando se intenta mejorar la madurez de un seguidor que no tiene mucha responsabilidad
en el pasado, el líder debe de tener cuidado de no aumentar el apoyo socioemocional (
conducta de tensión) demasiado rápido, ya que si esto se hace así, el seguidor podrá pensar
que el líder Ablanda, por lo tanto, el líder debe hacer creer al seguidor lentamente, utilizando
un poco menos de conducta tarea y un poco más de conducta de relación, a medida que el
seguidor madura. Si el desempeño de un individuo es bajo, no se puede esperar un cambio
drástico de un día para otro. Cuando se quiere obtener un buen desempeño lo más pronto
posible, el líder debe recompensar rápidamente el comportamiento adecuado que el
individuo ha mostrado en la dirección deseada y continuar este proceso a medida que se
acerca mas y más a lo que el líder espera de un buen desempeño. Esto es generalmente el
concepto de modificación de conducta llamado refuerzo positivo. Por ejemplo, si un líder
quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor, para que éste asuma mucha más
responsabilidad lo mejor que puede hacer inicialmente el líder es reducir la estructura o la
dirección (conducta de tarea), dando al seguidor la oportunidad de asumir más
responsabilidad. Si esta responsabilidad está bien manejada, entonces el líder debe
aumentar la conducta de relación.
Este es un proceso de dos pasos: el primero es la reducción de la estructura y hay un
desempeño adecuado del seguidor; el segundo es dar apoyo socioemocional a modo de
refuerzo. Este proceso debe continuar hasta que el seguidor esté asumiendo bastante
responsabilidad y desempeñándola como un individuo con madurez moderada. Esto no
significa que tenga menos estructura el trabajo del individuo, sino que el seguidor se
autoimpone la estructura y no necesita que la imponga el líder. Cuando sucede esto, los
seguidores no sólo son capaces de dar las propias direcciones y estructura para las
diferentes actividades que tiene que desempeñar, sino que también pueden darse sus
propias satisfacciones para sus necesidades personales y emocionales. En esta etapa, el
seguidor está reforzando positivamente sus logros y el líder no lo está supervisando
estrechamente, y lo deja hacer las cosas por si solo. Esto no significa que haya menos
amistad y confianza mutua ( de hecho existe más ), sino que el líder se esfuerza menos en
halar las tareas que deben realizar los seguidores maduros.
Aun cuando esta teoría parece sugerir un estilo básico para diferenciar niveles de madurez,
no están simple. Cuando un seguidor comienza a desempeñar menos madurez que la
habitual por cualquier razón.
Por ejemplo, una crisis en su hogar, cambios en el trabajo, tecnología,... es necesario y
apropiado que el líder adapta su conducta a través de la curva en forma de campana para
satisfacer el nivel de madurez actual del seguidor.
63
Por ejemplo, tome un subordinado que actualmente este haciendo las cosas bien por sí
mismo, suponga que de repente surge una crisis familiar que afecta su desempeño personal
en el trabajo. Esta situación, seria muy apropiado que el gerente fomentara moderadamente,
tanto la tarea ( dirección) como la relación ( apoyo ), hasta que el subordinado vuelva a la
normalidad.
Tome otro ejemplo de un maestro que está altamente motivado y que es competente (M4) y
que, por lo tanto, puede actuar solo. Suponga que es promovido a director, aun cuando haya
sido apropiado dejarlo solo (E4) como maestro, ahora como director, un trabajo en el cual
tiene poca experiencia, seria apropiado que su superior cambiara su estilo y le diera más
apoyo socioemocional y después le aumente la dirección y supervisión de sus actividades (
Estilo 4 a Estilo 3 a Etilo 2 ). Este estilo, alta tarea B alta relación debe continuar hasta que la
persona sea capaz de tomar nuevas responsabilidades. En este punto, sería apropiado un
movimiento del estilo 2 al Estilo 3 al Estilo 4. Si el lider comenzara con el mismo estilo de
liderazgo que fue exitoso cuando él era maestro, probaría ahora que es devastador, ya que
no es apropiado para las necesidades de está situación.
En resumen, los lideres efectivos deben conocer a su personal bastante bien para
enfrentarse a sus habilidades cambiantes y a las demandas que ellos les hacen. Se debe
recordar que con el tiempo los seguidores como individuos o grupo, desarrollan sus propios
patrones de comportamiento y formas de operación, por ejemplo: normas, costumbres y
moral. Cuando los lideres utilizan un estilo de especifico para el trabajo en grupo, como un
grupo, quizá frecuentemente tengan que comportarse de manera diferente con cada
seguidor , debido a que estos se encuentran en diferentes niveles de madurez . En cualquier
caso, ya sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de
liderazgo de E1 a E2, E3 y E4 deben ser graduales. Este proceso, por su propia naturaleza
no puede ser revolucionario, pero debe ser evolutivo; cambios graduales de acuerdo al
desarrollo, como resultado de un crecimiento planeado y la creación de la confianza y
respetuo mutuo.
64
LECTURA 10
LA ORGANIZACIÓN SISTÉMICA
Carlos Dávila L de Guevara*
INTRODUCCIÓN
La teoría general de sistemas, una perspectiva integradora de la ciencia moderna surgida de
la biología y que se remonta a la posguerra, ha tenido también impacto en la teoría
organizacional. Es así como modernamente se ha elaborado una teoría sistémica de las
organizaciones, aún en etapa de formación. A pesar de ello goza ya de muy amplia
aceptación, hasta el punto de que a la manera de la teoría general de sistemas en que se
nutre, ha logrado cobijar perspectivas diversas, como por ejemplo la versión contemporánea
de las “relaciones humanas” que se conoce como el “desarrollo organizacional” y la teoría
contingente. Por otra parte, el análisis de sistemas, tan trajinado hoy por ingenieros y
expertos en investigación operacional, es una aplicación de la teoría general de sistemas.
Este capítulo se centra en la teoría sistémica de las organizaciones, para lo que se ha
dividido en cinco secciones. En la primera de ellas se presentan los orígenes y la evolución
de esta teoría, presentando los autores y contribuciones más significativas, luego de lo cual
en la segunda sección se explica el esquema de la teoría general de sistemas. En la tercera
sección se presentan los componentes del esquema básico de la teoría sistémica de las
organizaciones, de la siguiente manera: al comienzo de la sección se examinan las
características básicas de la organización como sistema social; luego se analiza la crítica
que los autores que propugnan por este enfoque hacen a la noción de la organización como
sistema cerrado; después se identifican definen los subsistemas en que se subdivide la
organización; la sección finaliza explicando el proceso de integración organizacional, tan
caro a esta teoría, así como los conceptos de papel, normas y valores, bases de dicho
proceso. En la cuarta sección se analizan las principales críticas a la teoría sistémica, las
cuales son, por otra parte, relativamente escasas a diferencia de las que han suscitado las
demás teorías estudiadas en este libro. La última sección de este capítulo trata sobre la
difusión del enfoque sistémico en Colombia.
CONTENIDO DEI. CAPÍTULO
• Introducción
• Los pioneros y la evolución de la teoría sistémjca de las organizaciones
• Esquema básico de la teoría general de sistemas
— Concepto de sistema
— Naturaleza y cobertura de la teoría general de sistemas
— Jerarquía y tipos de sistemas
• La teoría sistémíca de las organizaciones. Esquema básico
*
Dávila Ladrón de Guevara Carlos(2001) Teorías organizacionales y administración,
pág171- 227 Relaciones humanas) (228-264 Sistémica) (265-278 contingente)
editorial Mc Graw Hill, Bogotá DC(
65
— La teoría sistémica dentro de la teoría organizacional
— La organización como sistema abierto
— La visión de la organización como sistema cerrado en la teoría organizacional
— Los subsistemas organizacionales
— Funcionamiento y procesos organizacionales
• Críticas
— La crítica de la sociología británica
— Crítica de la analogía biológico-orgánica
— Una crítica desde la perspectiva althusseriana
— Sobre el lenguaje sistémico
• Una nota sobre el enfoque sistémico de las organizaciones en Colombia
• Resumen
• Bibliografía recomendada
• Conocer los fundamentos (ideas - fuerza) del enfoque sistémico
• Analizar críticamente el objetivo de la teoría sistémica
• Entender la metodología bajo la cual se desarrolló el enfoque Sistémico
• Analizar críticamente las debilidades y fortalezas de la teoría sistémica
• Conocer la difusión y evolución del enfoque sistémico en Colombia
• Conocer las circunstancias en que se originó y evolucionó la teoría sistémica
LOS PIONEROS Y
ORGANIZACIONES
LA
EVOLUCIÓN
DE
LA
TEORÍA
SISTÉMICA
DE
LAS
El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación al campo de la teoría
organizacional, de la teoría general de sistemas, cuyos conceptos básicos fueron
desarrollados por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la década de los años
treinta. Están contenidas en un artículo clásico (Bertalanffy, 1950) y luego en el de Kenneth
Boulding (1956). Estos se consideran pioneros de la teoría que, como su nombre lo indica,
pretende tener un amplísimo campo de aplicación que cubre los sistemas biológicos. físicos,
galácticos, humanos y sociales. De hecho, la clasificación que Boulding (1956) hizo de los
diversos tipos de sistemas del universo, comprende nueve niveles. Es así como en diversos
campos de las ciencias la teoría de sistemas ha tenido difusión y acogida; por ejemplo en la
sicología, la biología, la sociología, la informática, la ecología. Para nuestros propósitos es
pertinente referirnos a los pioneros y principales autores de la teoría sistémica en el campo
del estudio de las organizaciones10.
El trabajo más conocido sobre la teoría sistémica de las organizaciones es el de Robert Kahn
y Daniel Katz, dos sicólogos sociales de la Universidad de Michigan, que se publicó en 1966
10
El lector interesado en la evolución de la investigación en la teoría general de sistemaspuede consultar el
trabajo realizado por la “Society for General Systems Research” en 1979. (Cavallo, 1979) que consiste en un
completo inventario de las características, logros y desarrollos del movimiento de investigación sistémica”.
66
(Katz y Kahn, 1966), fue traducido once años después al español, y a él nos referiremos en
detalle en este capítulo.
Su contribución tiene que verse como parte de la corriente teórica estructural funcionalista,
que por los mismos años en que apareció el trabajo de Von Bertalanffy contaba ya con
trabajos clásicos que planteaban ideas básicas del enfoque sistémico para el análisis de la
sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los sociólogos norte americanos Talcott Parsons
(Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social; y
en el campo de la antropología los trabajos, también clásicos, de Radcliffe-Brown (1952) y
Malinowski (1960).
Con anterioridad al libro de Kahn y Katz hubo otras contribuciones al enfoque sistémico de
las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remonta
a 1938 (traducida al español en 1959), quien concibe la organización como “un sistema de
actividades conscientemente coordina desde dos o más personas. En una situación concreta
en la que se dé cooperación, serán sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos
serán físicos, otros tecnológicos, otros sociológicos, etc.” (Barnard, 1959: 93-94). En los
experimen tos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del
enfoque sistémico cuando se destaca la interrelación de diferentes fenómenos y de diversos
elementos de la organización, dentro de una concepción que daba poca atención a la
interrelación entre la organización y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano al
que hicimos referencia en el capítulo 5, George Homans (1963) elaboró un modelo del
pequeño grupo en el que distingue un sistema externo y uno interno que son
interdependientes. Los componentes de un sistema social, según Homans, son las tareas,
las interacciones y los sentimientos de la gente; estos tres elementos son también
interdependientes. El libro de Homans había sido precedido un año antes, en 1949, por el de
Philip Selznick que ha sido señalado como “... el intento más temprano de aplicar
sistemáticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones” (Silverman,
1978: 51. Traducción del autor). Selznick llevó a cabo un estudio de una organización
encargada de promover el desarrollo de una región norteamericana (la TVA o Tennessee
Valley Authorirv) en el cual las “necesidades del sistema”, la “mutua adaptación” al contexto y
la “estabilidad del sistema” son conceptos centrales.
El propio Parsons en 1964 escribió sobre la aplicación de! funcionalismo estructural a la
teoría organizacional (Parsons, 1964). Concibe la organización como “... un sistema social
organizado para el logro una meta particular (Parsons, .1964: 56. Citado por Silverman,
1978: 55. Traducción del autor). La organización es como una sociedad en pequeño, en la
cual varias de las características de los sistemas sociales son más fácilmente visibles que en
la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es así como Parsons
trata las características de la organización como un sistema abierto; examina los
“prerrequisitos funcionales” que ésta debe cumplir para sobrevivir: capacidad de adaptarse,
de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas, y, de permitir el mantenimiento del
sistema dominante de valores y los patrones de interacción.
Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano que ya habíamos mencionado,
señaló desde 1949 las “funciones latentes” o inesperadas, las “funciones manifiestas” así
como las “disfunciones” que se presentan en las organizaciones y que interfieren con el
ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales. Según este autor, el conflicto
puede tener unas ‘funciones latentes” para las organizaciones y para la sociedad.
Todas estas contribuciones previas al trabajo de Kahn y Kat: son como estos dos autores,
norteamericanos; un antecedente europeo importante es el de los trabajos del Instituto
Tavistock de Londres, en donde se desarrollé desde comienzos de los años sesenta el
concepto de “sistema sociotécnico” utilizado en los trabajos de Emery y Tnst y sus asociados
67
(por ejemplo Trist y otros, 1965 . Un grupo de la Universidad de Aston, también inglesa, ha
realizado trabajos en esa dirección bajo el liderazgo de Pugh y sus asociados (téase
Hickson, Pugh y Pheysey, 1969). A unos y otros nos referimos en el capítulo sobre la
organización contingente.
Luego de la publicación del libro de Kat: y Kahn (1966) titulado Sicología social de las
organizaciones, el enfoque sistémico de las organizaciones ha tenido una muy amplia
difusión y aceptación, hasta el punto de que diversas teorías organizacionales parecerían
coincidir en aceptarlo como un marco de referencia común para el estudio de las
organizaciones. Éste es el caso de varios autores de la corriente del “desarrollo
organizacional”. En una colección de artículos sobre el tema publicado en 1979 se decía: “Un
presupuesto fundamental del D. O. para ver la dinámica organizacional es el enfoque
sistémico. Debería mencionarse que los grupos interactuantes y la organización como un
todo pueden concebirse como sistemas o subsistemas...” (French, Bell y Zawacki, 1979: 6970. Traducción del autor). Lo mismo puede decirse de la teoría contingente que
estudiaremos en el próximo capítulo, la cual tiene como una de sus bases la teoría sistémica.
La rápida difusión y acogida que ésta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y
problemas, a los cuales se hará referencia al final del presente capítulo.
Entre los trabajos más conocidos que siguieron al de Katz y Kahn están las investigaciones
de Lawrence y Lorsch (1967) acerca de las relaciones entre la estructura de la organización
y su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido varios libros de texto sobre
organizaciones y administración guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de
Seiler (1967), quien utilizó el análisis sistémico para estudiar el comportamiento
organizacional. El libro de texto de Kast y Rosenzweig (1976), traducido al español en 1979,
busca reformular la administración de las organizaciones en términos del enfoque de
sistemas. Sus autores son objetivos al afirmar:
La teoría de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las
organizaciones sociales y de su administración. En su estado actual obviamente es
tosca y carece de precisión. Como en otros campos del trabajo científico, el nuevo
paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea más preciso. No
obstante, esta teoría proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las
organizaciones sociales y puede servir de base para mayores avances en este
campo... (Kast y Rosenzweig, l979: xi).
En América Latina, ha circulado, además de las traducciones de Katz y Kahn y de Kast y
Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta una “teoría
general de las organizaciones sociales” dirigido a los administradores y a los estudiantes de
dicha carrera, y basado en la teoría sistémica.
La aplicación de las ideas de la teoría general de sistemas al estudio de las organizaciones
no puede separarse de la evolución de las técnicas modernas de la “investigación
operacional” desarrolladas inicialmente para fines militares en la segunda guerra mundial por
los Estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de operations research o el más
genérico de Management Science11 dentro de la cual deben también incluirse la “dinámica
11
Management Sciencc no se traduce como “ciencia administrativa”. Por razones de uso, en español este último
nombre se identifica con la teoría fayolista, la cual como hemos visto a lo largo de este libro es bien diferente de
la teoría sistémica y de la investigación operacional.
Las bases matemáticas de la investigación operacional radican, principalmente, en la programación lineal, la
programación dinámica, la teoría de juegos, la teoría de colas, la teoría de la decisión, la probabilidad y
estadística, la teoría de grafos, la programación no lineal y los sistemas estocásticos
68
industrial”, los “sistemas dinámicos de Forrester (1971), así corno los sistemas de
información gerencial computarizados. Algunos llaman a la “Management Science” el
enfoque matemático o cuantitativo de la administración, nombre que parece impropio, pues
oscurece la conexión que aquélla tiene tanto con la teoría sistémica de la organización como
con la teoría taylorista de la racionalización del trabajo.
En cuanto a su nexo con el taylorismo comparte con éste su propósito central de
optimización. Recuérdese (capítulo 3) que Taylor tenía como uno de sus objetivos la
maximización de la producción de la organización. La investigación operacional no reduce la
maximización de la productividad a la maximización de la productividad del trabajo humano,
y tiene así una perspectiva más amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamente
humanas o de hombre-máquina) de la organización ¿ justamente, como un sistema. Los
pioneros de la investigación operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde
1957 en la siguiente forma:
(La investigación operacional es)... la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos
científicos a problemas que implican las operaciones de un sistema para proporcionar
a los que controlan dicho sistema soluciones óptimas para el problema en cuestión...
(Churchman, Ackoff y Annoff. 1957. Citado por Chiavenato, 1981: 486. Destacado
nuestro).
La conexión de la investigación operacional con la teoría de sistemas radica no solamente en
que el objeto de la optimización está constituido por los sistemas complejos intra e
interorganizacionales, sino en que la investigación operacional se nutre de supuestos
básicos del enfoque sistémico, como por ejemplo la inter dependencia entre las partes (o
“variables” de los modelos de 1 0) y los mecanismos de realimentación. Los modelos
matemáticos de la investigación de operaciones son modelos mucatis mutandi, es decir,
“toman muchas reacciones posibles de retroalimentacjón entre variables”, a diferencia de los
modelos ceterís paribus de la economía, los cuales suponen que “... todas las variables,
excepto una permanecen constantes...” (Enrick, 1965: 17. Traducción del autor).
Afirmar las relaciones entre la teoría general de sistemas y la investigación operacional no
debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otra. En 1964 Ruseli Ackoff, señalaba
críticamente:
.......La investigación de sistemas tiene base más firme que la teoría general de
sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra: holísticamente, en toda
su lozanía multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la marcha de la investigación
y de ahí deriva hechos, leyes y teorías que son de carácter multidisciplinario. Las
teorías producidas por la investigación operativa, por ejemplo, no hacen algo más que
recopilar un conjunto de teorías disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto,
porque estas teorías resultan del estudio de sistemas antes que del estudio de teorías
de sistemas (AckofÍ 1964. Citado en \ 1973: 24. Destacado nuestro).
La aplicación de las técnicas de investigación operacional se utiliza como marco de
referencia en el “análisis de sistemas”, cuyos orígenes tienen que ver con la aproximación a
la resolución de problemas complejos desarrollados por una empresa de consultoría
norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Aérea de este
país. Las etapas que el análisis de sistemas sugiere para lograr un curso óptimo de
acciones, han tenido muy amplia difusión.
69
ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONAL
Formulación del problema
Construcción de un modelo matemático para representar el problema
Derivar una solución a partir del modelo
Probar el modelo y la solución derivada del mismo
Establecimiento de controles sobre la solución
Implantación de la solución
Y, en últimas, han llegado a fundirse con las etapas de la investigación operacional, a saber:
1) formulación del problema, 2) construcción de un modelo matemático para representar el
sistema considerado, 3) derivar una solución a partir del modelo, 4) probar el modelo y la
solución derivada de aquél, 5) establecimiento de controles sobre la solución, 6) implantación
de la solución. Este es quema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los textos
de investigación operacional. Constituyen una guía útil para enfrentarse a problemas
complejos, no necesariamente de carácter organizacional, sino también a problemas de
ingeniería, que sin embargo a menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o el
anonadamiento (para otros) que suscita la construcción y manipulación formal (matemática)
de los modelos y las técnicas de la investigación operacional.
Hechas estas precisiones sobre los principales hitos en la evolución de la teoría sistémica
aplicada a las organizaciones y sobre las conexiones entre ésta, el análisis de sistemas y la
Investigación operacional (o Management Science), entrarnos ahora a presentar las
características básicas de la teoría general de sistemas y de su aplicación a la teoría
organizacional.
En forma muy abreviada presentamos en esta sección los componentes principales de la
teoría general de sistemas12
70
Características de un sistema (concepto de sistema)
SISTEMA
Delineado por límites
específicos
Todo unitario y
organizado
Relaciones de
interdependencia de
sus elementos
Compuesto por dos o
mas partes o subsistema
interdependientes
Es más que la suma de
sus partes
?
Un solo elemento no forma un
sistema
Tiene carácter holistico: el cambio en una de las
partes ocasiona un cambio en las demás partes y en el
sistema en general
Concepto de sistema
Un sistema es “... un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites, identificables de
su ambiente o suprasistema” (Kast y Rosenzweig, 1981: 107)..
Un componente de esta definición es la influencia recíproca, o relaciones de
interdependencia de los elementos constitutivos del sistema, noción que desde un principio
fue recalcada por Von Bertalanffy, para quien el sistema es un complejo de elementos que
actúan recíprocamente. Y la “interacción dinámica”, el problema básico en todos los campos
de la ciencia.
Un segundo elemento se refiere al hecho inequívoco de que “un solo elemento no forma
ningún sistema. La dificultad reside sólo en que la frontera entre diversos grupos de
elementos no es siempre fácil de trazar’ (Volpes, 1978: 21).
71
En tercer lugar, el concepto de sistema apunta al carácter holista totalizante de los diversos
elementos interactuantes que lo constituyen. El holismo es lo opuesto al elementarismo; este
último ve al todo como la suma de sus partes. El sistema se comporta como un todo
completo y coherente, en el cual el cambio en una de las partes ocasiona un cambio en
todas las demás, pero asimismo en el sistema en conjunto.
Como veremos más tarde, la anterior definición implica que se está hablando de sistemas
abiertos, aquellos en los que se introducen e intercambian insumos con el entorno. La
identificación de los límites entre el sistema y el entorno es una tarea compleja, en especial
en el caso de los sistemas sociales, aun tratándose de las organizaciones que no son los
más complejos de aquéllos.
Naturaleza y cobertura de la teoría general de sistemas
La teoría general de sistemas intenta desarrollar un marco muy amplio aplicable a cualquier
tipo de sistema. Esto responde a la idea de Bertalanffy y sus seguido res sobre la necesidad
de la integración de diversas ciencias y disciplinas, tanto en el campo social como en el de
las ciencias naturales. La teoría general de sistemas sería ese catalizador que desarrolle
unos principios científicos, una perspectiva y una metodología universales, generales (de ahí
el hombre de teoría general de sistemas) que sirvan para estudiar los sistemas biológicos,
los mecánicos o los sociales. Pretenden los autores de esta corriente contribuir a un “periodo
de síntesis” (Kast y Rosenzweig, 1981: 109) e integración en el desarrollo de las ciencias.
Por ejemplo, según Ackoff la actual es la “era de los sistemas”, que se inició en la segunda
guerra mundial y que siguió a la “era de la máquina” en la cual:
... el hombre buscó fragmentar el mundo, analizar su contenido...
(conduciendo) a las última de las partes indivisibles: átomos, elementos químicos,
células, instintos, percepción elemental... Este concepto mecanicista del hombre no
daba cabida en la ciencia, al estudio de la libre voluntad, búsqueda de objetivos y
propósitos... (mientras que)... un sistema es un todo que no puede ser tomado en
partes sin que se pierdan sus características esenciales, y por lo tanto se debe
estudiar como un todo. Ahora, en lugar de explicar el todo en términos de sus partes,
las partes comienzan a ser explicadas en términos del todo... (Ackoff, 1972: 40.
Citado por Kasty Rosenzweig, 1981: 109-110).
Un estudioso y entusiasta de la teoría sistémica en el mundo de habla hispana, el español
Pedro Voltes, es bastante expresivo sobre su carácter integrador y universalista cuando dice:
La ciencia actual, basándose en la concepción del sistema como un complejo de
elementos interrelacionados, pretende hallar un conjunto de leyes que expliquen su
comportamiento, funcionamiento ‘desarrollo (Volres, 1978:9
Y más tarde añade:
La finalidad de la teoría general de sistemas consiste en encontrar el marco
conceptual más general... dónde insertar una teoría científica o un problema técnico
sin que éstos pierdan sus características esenciales... (Voltes, 1978: 4).
Estos puntos de vista sobre la cobertura y penetración de la teoría sistémica se
complementan con las palabras del presidente de la Society for General Systems Research,
quien afirmaba en 1978:
... el enfoque de sistemas permea el pensamiento científico moderno, incluso aquel
que específicamente niega la relevancia de la investigación sistémica. Los pioneros
72
predijeron y reconocieron una tendencia, a la ve: que la crearon y motivaron (Gaines
1978. En Cavallo, 1978:10)
Los objetivos de la entidad en cuestión son los siguientes (véase Voltes, 1978:7): 1)
Investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos vigentes en varios campos y
ayudar a la transformarlos del uno al otro; 2) fomentar el desarrollo de modelos teóricos
adecuados en campos que carezcan de ellos; 3) reducir la duplicación del esfuerzo teórico
en diferentes campos;4) promover la unidad de la ciencia a través de la mejora de la
comunicación entre los especialistas.
Jerarquía y tipos de sistemas
Dada la amplia cobertura de la teoría de sistemas, numerosos autores han propuesto
diversas clasificaciones de los sistemas y algunos las han jerarquizado. Así,
por ejemplo,
Boulding (1956: 197-208. Citado, en Kast y Rosenzweig, 1981: 107- 108) habla de nueve
niveles jerárquicos, a saber: estructura estática o marcos de referencia; sistema dinámico
simple (reloj de trabajo); mecanismo de control o sistema cibernético (termostato); sistema
abierto o autoestructurado (nivel célu la); sistema genético social plantas); sistema animal;
sistema humano (ser individual); sistema social o de organizaciones; sistemas
trascendentales. Los tres primeros niveles son sistemas cerrados; los seis restantes son
“sistemas abiertos”, en constante interacción y “transacciones” con el ambiente.
La taxomonía de Lazlo (1975, citada por Voltes, 1978:43) no es sustancialmente diferente de
la de Boulding. Distingue siete tipos de sistemas, ordenados en tres niveles: el suborgánico,
el orgánico y el supraorgánico. Al primero pertenecen los sistemas físico-químico y biológico;
al orgánico pertenecen los sistemas orgánicos, mientras que el supraorgánico cubre el
sistema socio-ecológico, sociocultural, organizativo y técnico.
Mientras que Van Gigch (citado por \/oltes, 1978: 37) propone nueve criterios de clasificación
que son diferentes a los dos anteriores: 1) que sean vivientes o no
vivientes, 2) que
sean abstractos o concretos, 3) que sean abiertos o cerrados, 4) que manifiesten un alto
grado de entropía o desorden, 5) que manifiesten “simplicidad organizada, complejidad
desorganizada o complejidad organizada”, 6) que tengan una finalidad, 7) que tengan
mecanismos de retroalimentación, 8)
que estén ordenados en jerarquías, y 9)que estén
organizados
No parece pertinente traer a cuento una revisión exhaustiva de las numerosas taxonomías
de sistemas desarrolladas por los autores que han contribuido a esta corriente teórica. Con
las tres que hemos mencionado puede comprenderse ya que no necesariamente hay
congruencia entre los diferentes autores acerca de cómo clasificar la amplísima gama de
sistemas que cubre la teoría general de sistemas.
La distinción entre sistemas cerrados y abiertos que hace Boulding para re agrupar los nueve
niveles de su clasificación, ha llevado a plantear que los primeros (cerrados) son
determinísticos en “la medida en que se les puede preestablecer un perfecto funcionamiento
interno”. Mientras que los sistemas abiertos son probabilísticos en “la medida en que las
influencias del medio ambiente y sus impactos en el funcionamiento del sistema sólo son
relativamente controlables” (Ministerio de Salud, 1976: 7).
73
LA TEORÍA SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES
ESQUEMA BÁSICO
Sentadas en las dos secciones previas las bases de los antecedentes y evolución de la
teoría general de sistemas así como su esquema básico, entramos a considerar ahora su
aplicación a las organizaciones, o sea lo que se llama la teoría sistémica de las
organizaciones. Para ese propósito haremos referencia fundamentalmente al trabajo de
Daniel Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el título The Social
Psycholog-y of Organizations. En nuestra opinión es el trabajo más representativo de esta
corriente; es ya un clásico que no ha sido superado en su cobertura temática ni en el nivel
teórico de su tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que dentro de este
enfoque han surgido en los últimos 24 año desde su publicación.
La teoría sistémica dentro de la teoría organizacional
Katz y Kahn, sicólogos, se muestran críticos del enfoque de la sicología para resolver
problemas del mundo social, y en particular de las organizaciones: “... la tradición dominante
en la sicología supone implícitamente que los individuos existen en un vacío social” (Katz y
Kahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar este vacío y tratar los “aspectos sicológicos de la
estructural social”, para lo cual utiliza la teoría de sistemas. Hay que anotar que los dos
sicólogos norteamericanos reconocen
expresamente que para lograr describir y explicar
los procesos organizacionales, se han desplazado de un interés inicial en los conceptos
tradicionales de la sicología individual y de las relaciones interpersonales hacia el enfoque
sistémico. También manifiestan su insatisfacción con la teoría organizacional clásica por su
concepción de la organización como un sistema cerrado.
Katzy Kahn (1977: 20-2 1) señalan que tanto el “microenfoque” de la sicología, que aún en el
caso de la sicología social no llega más allá del pequeño grupo cara a cara, como el
“macroenfoque” de la sociología, que maneja el nivel colectivo sin prestar atención a las
características individuales, enfrentan serias dificultades teóricas para comprender las
organizaciones. Proponen el enfoque del sistema abierto para resolver estos obstáculos; y
tienen claro que:
En ciertos aspectos la teoría del sistema abierto no es en absoluto una teoría, pues
no pretende las secuencias específicas de causa y efecto, las hipótesis específicas y
las pruebas de dichas hipótesis que son elementos fundamentales en toda teoría. El
sistema abierto es más bien un marco de trabajo, una metateoría, un modelo en el
sentido más amplio de este gastado término. La teoría del sistema abierto es un
enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles
de fenámenos (Kat: Kahn, 1977. 497).
Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano:
“El enfoque sistémico no cambia en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de ver las
cosas...” (Chaves, 1981: 54).
La organización como un sistema abierto
La teoría sistémica, dicen Katz y Kahn, “está dedicada básicamente a problemas de
relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos
(Katz y Kahn, 1977: 27).
Los autores en cuestión entienden las organizaciones como un “sistema energético de
insumo-resultado, en el cual la energía proveniente del resultado reactiva el sistema” (Kat: y
74
Kahn, 1977: 25). Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en una
planta o patrón de actividades de un número de individuos, si el patrón de actividades sólo
se presentara una vez o a intervalos independientes, no podría hablarse de organización. El
enfoque sistémico, en palabras de Katzy Kahn, hace posible “examinar la estabilidad o
recurrencia de las actividades, en relación con el insumo energético del sistema, la
transformación de energía dentro del sistema y el producto resultante o resultado energético
(Katz y Kahn, 1977: 26. Resaltado en el original).
Los sistemas abiertos, según estos dos autores, tienen diez características:
a. Importación de energía, que las organizaciones obtienen de otras instituciones, de la
gente y de las materias primas.
b. Procesamiento de la energía de que disponen las organizaciones. Dentro de éstas “se
realiza algún trabajo” (Katz y Kahn, 1977: 29); se crean productos, se procesan materias
primas, se prestan servicios, se entrena a la gente.
c. Aporte “exportación” de un producto o resultado (“output”) al entorno.
d. El intercambio de energía entre el sistema y su entorno tiene un carácter cíclico. Como lo
dicen Katz y Kahn (1977: 29): “El producto exportado al ambiente proporciona fuentes de
energía para que se repita el ciclo de actividades. La energía que refuerza tal secuela puede
derivar de algún intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en sí”. Las
estructuras sociales, comprendidas aquéllas de las organizaciones, son para estos autores
una estructuración de eventos y actividades, “de modo que compongan una unidad al
completarse o concluirse”.
e. Entropía negativa. La entropía es una “ley de la naturaleza”, según la cual las diversas
formas de organización tienden hacia el caos, la desorganización y la muerte, que están
presentes en los sistemas físicos y biológicos. Pero los sistemas abiertos al importar más
energía de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo entropía negativa “... los
sistemas sociales no están anclados en las mismas constancias físicas que los organismos
biológicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrópico; no obstante
es elevado el número de organizaciones que desaparece cada año” (Kat: y Kahn, 1977: 31).
f. Insumo de información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación. Uno de los
insumos que recibe el sistema es la información. La retroalimentación (feedback) consiste en
información que fluye entre el sistema, sus partes o subsistemas y el entorno y que
proporciona al sistema información sobre los efectos de su funcionamiento, permitiéndole al
sistema no desviarse, “seguir en su ruta”. Como se observa a medida que estos autores
avanzan sus explicaciones sobre los sistemas sociales, es creciente el uso de las analogías
con los sistemas físicos y mecánicos. Así por ejemplo, esta idea de la retroalimentación la
explican haciendo referencia al termostato en los sistemas de calefacción. La
“retroalimentación negativa” es información sobre las fuerzas que van contrae cambio, es
decir, aquélla orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo
preestablecido. La “retroalimentación positiva”, por otra parte, es información utilizada para
cambiar el curso o dirección de la organización o sus niveles de producto o salida. Los
sistemas de incentivos orientados a aumentar la producción son un ejemplo.
Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la información, pues no pueden
absorber todo lo que les viene del entorno. Por “codificación” se entienden esos mecanismos
selectivos de información. “A través del proceso de codificación”, señalan Katz y Kahn, “... la
confusión bullente y sonante” del mundo queda simplificada a algunas categorías
significativas y sencillas que sirven a un sistema dado” (Katz y Kahn, 1977: 32).
75
g. El estado estable y la homeóstasis dinámica. Los sistemas abiertos, que sobreviven
gracias a la entropía negativa, se caracterizan por un “estado estable” que no significa algo
estático o inmóvil, sino permanencia, no cambio en el carácter del sistema, en la proporción
de los intercambios de energía y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen.
Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 32), basándose en el principio de Le Chatelier: “...
cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerza
que restauran el mismo, dejándolo lo más parecido a su estado anterior”. Aquí nuevamente
los autores acuden a analogías con el cuerpo humano: por medio de la homeóstasis el
cuerpo mantiene su temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en la
humedad.
Los sistemas abiertos tienen una “homeóstasis dinámica”, dicen Katz y Kahn, la cual busca
primordialmente mantener el carácter del sistema a medida que éste crece y se expande.
Reaccionan al cambio o lo anticipan mediante “... un desarrollo que asimila, en la naturaleza
de su estructura, los nuevos insumos de energía (Katz y Kahn, 1977: 34).
El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como “una multiplicación del mismo tipo
de ciclos o subsistemas: un cambio en cantidad antes que en calidad” (Katz y Kahn, 1977:
33). Añade más unidades del mismo tipo esencial de las que tiene. Sin embargo, precisan
los autores en cuestión, con el crecimiento se presenta un cambio cualitativo: se necesitan
subsistemas de apoyo que no eran necesarios cuando el sistema tenía un tamaño menor. Y
también puede presentarse una diferencia cualitativa en el funcionamiento del sistema.
El equilibrio dinámico, cuasiestacionario, en homeóstasis dinámica de la organización
mediante constante ajuste y anticipación, está presente no sólo en el sistema mayor, en la
organización total, sino en sus subsistemas. Cada uno de éstos tienen su propia dinámica,
un conjunto de fuerzas que los mueven a que sigan siendo lo que básicamente son; es decir,
a mantener su naturaleza básica. Como lo señala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste no
siempre produce un retorno al nivel inicial de equilibrio. Se puede establecer una nueva línea
de base alrededor de la cual fluctúan los movimientos sucesivos. A su vez, otro autor
(Litterer) precisa que algunas organizaciones pueden tener varios puntos de equilibrio.
Debido a la interdependencia entre los subsistemas de una organización, dice Litterer:
los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros puntos de
equilibrio... Cuando se altera el equilibrio hay que restablecerlo; pero a su ve:, el
retorno al punto de equilibrio alterará otros sistemas... (Litterer, 1979: 48).
h. Diferenciación. La organización, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor
elaboración, ramificación y complicación de sus componentes, los cuales adquieren
progresivamente un carácter más especializado y diferencia do. La diferenciación permite
que una organización se desarrolle más allá de un nivel mínimo de actividad. De manera que
como lo señala un autor español: “No existe organización sin diferenciación” (Voltes, 1978:
79).
En las primeras etapas de la vida de una organización el propósito y la función de cada una
de sus partes no están muy determinados, existiendo una considerable flexibilidad al
respecto. Las partes o subsistemas en esas etapas iniciales de la organización son
“totipotentes”, cualidad que se remplaza gradualmente por la diferenciación. O sea, la
“capacidad de los subsistemas de ser cualquier otra cosa” disminuye imponiéndose la
especialización, correlativa de la cual es la comunicación entre esas partes que van
surgiendo y que se constituye en un elemento vital de su interrelación (Voltes,1978: 79).
76
Díez Características de los sistemas abiertos
Importación de energía
Procesamiento de la
energía de que disponen
las organizaciones
Aporte o “exportación"
de un producto o
resultado
Intercambio de energía
entre el sistema y su
entorno
Tiene un carácter
cíclico.
Entropía negativa
Los sistemas importan más energía de la que
consumen, almacenándola y obteniendo “entropía
negativa
Insumo de información,
retroalimentación negativa
y proceso de codificación
La información es
uno de los insumos
que recibe el sistema
La retroalimentación es
información que fluye
entre el sistema y el
entorno
Proporciona al sistema
información sobre los
efectos de su
funcionamiento
permitiéndole al sistema
seguir en ruta
Estado estable y
homeóstasis dinámica
Los sistemas sociales son
‘capaces de detener casi
indefinidamente el proceso
entrópico
Positiva:
Información
utilizada para cambiar el
curso
dirección de la
organización
Negativa: información
orientada a que el
sistema se mantenga
dirigido hacia el logro
de objetivos
preestablecidos
cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con
fuerzas que restauran el mismo, dejándolo lo más parecido a su estado anterior
Diferenciación
Un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de
diferentes condiciones
Equifinalidad y
tarea principal
El todo y la sinergia
Aunque las Organizaciones tienen una tarea u objetivo principal que determina su
estructura y funcionamiento, hay multiplicidad de objetivos que coexisten conel mismo y
constituyen Una fuente de conflicto
77
La diferenciación, tanto a nivel de la organización como del sistema social en conjunto,
parecería apuntar al fenómeno que desde otra perspectiva (el marxismo) se llama “la división
social y técnica del trabajo”.
Diferenciación
al crecer...
. . . .el sistema se especializa y diferencia
i. Equifinalidad y tarea principal. Según este principio, “... un sistema puede alcanzar el
mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos” (Katz y
Kahn, 1977: 35). La equifinalidad “apunta a la posibilidad de escogencia en el diseño
organizacional” (Khandwalla, 1977: 227. Traducción del autor). Dado que las organizaciones
son sistemas orientados al logro de objetivos, hay que señalar que la visión sistémica orienta
el énfasis hacia las consecuencias o logro de esos objetivos, más que en los antecedentes o
condiciones iniciales. En esto estriba una diferencia muy importante con la visión de la
organización como un sistema cerrado, en la cual se subraya la necesidad de amoldarse a
condiciones, conductas y estructuras organizacionales “universales”, estandarizadas. Pero,
por otra parte, este énfasis en las consecuencias no explica por qué una organización que
persigue determinados fines aparece en un espacio y tiempo determinado (Silverman, 1978:
58. Traducción del autor).
Al hablarse de equifinalidad es pertinente señalar también que las organizaciones no tienen
un objetivo único. Si bien se mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, que
determina sus estructuras y funcionamiento, esto coexiste con toda una gama de objetivos
subsidiarios que pueden entrar en conflicto.
j. El todo ‘ la sinergia. Las “organizaciones son más que la mera suma de sus partes
componentes”. Esta afirmación muy común expresa en términos sencillos el llamado “efecto
sinergista”. Por éste se entiende “un resultado, comportamiento o producto cuyas
características fundamentales no se pueden explicar, basándose en las características que
tengan sus insumos o diferentes partes...” (Litterer, 1979: 45). La organización tiene una
potencia de creación que e origina en la interacción entre sus partes, y que no puede
entenderse si se le concibe en términos simplemente agregativos, sin tener en cuenta que
las partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema (organización) del cual son
parte.
A diferencia de los sistemas en los cuales las relaciones están estrictamente restringidas y
determinadas y son función del espacio y del tiempo consisten en la transmisión de energía
de un componente al otro, las interrelaciones que caracterizan a los sistemas superiores
dependen de la transmisión de información.
78
El todo y la sinergia
Una organización es más que la
suma de sus partes
Potencial de creación originado por la
integración entre las partes
Esta información no es una sustancia ni una entidad concreta sino más bien un
“relacionarse” entre conjuntos (‘Voltes, 1978: 31).
En la misma creación de las organizaciones, dice Litterer, está la idea de que éstas deben
servir para obtener efectos sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de las
partes aisladas. Esta idea está tan inmersa en la vida de las organizaciones, que a veces se
olvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo humano y la interacción de los miembros y
de los subsisternas organizacionales.
La visión de la organización como sistema cerrado en la teoría organizacional
El enfoque sistémico ha sido planteado como una perspectiva teórica para el estudio de las
organizaciones que rompe en dos la teoría organizacional. No sólo Katz y Kahn, sino
numerosos autores que lo han adoptado (por ejemplo, Seiler, 1967; Litterer, 1979;
Khandwalla, 1977; Johansen, 1982) señalan cómo esta perspectiva teórica contrasta con las
conceptualizaciones de la organización como un sistema cerrado. Aunque enfoques como el
talorista, el fayolista y algunas corrientes de las “relaciones humanas” son susceptibles de
crítica por haber soste nido tal visión, esto no es aplicable al enfoque burocrático weberiano,
el cual sitúa la aparición y predominio de la organización burocrática justamente como una
respuesta a las características del desarrollo capitalista. Sus estructuras y relaciones
económicas y sociales conforman un “ambiente” o “entorno” (como lo llamarían los autores
sistémicos) cuyas relaciones con la organización se reflejan en que éstas se tornan
burocráticas, es decir, un aparato con características que corresponde a un tipo específico
de poder y dominación (“legal”).
Esta diferenciación entre la teoría burocrática y las teorías fayolista, taylorista y parte de las
“relaciones humanas” como teorías del “sistema cerrado”, a menudo pasa desapercibida. De
todas maneras, veamos algunas de las críticas a la visión de la organización como “sistema
cerrado”.
El chileno Oscar Johansen se pregunta por qué la ausencia de las relaciones con el entorno
en buena parte de la teoría organizacional, respondiendo que se debía no a que se ignorase
su existencia sino a que “... no existía un aparato teórico o conceptual que permitiera explicar
en forma razonable y coherente la dinámica de estas relaciones” (Johansen, 1982: 31). La
teoría sistémica, continúa Johansen, ha hecho manejables algunas de estas dificultades. Así
por ejemplo, el problema de la determinación de las fronteras de un sistema comienza a ser
estudiado, utilizando las interacciones y considerando
.........para efectos de análisis, no ya las fronteras legales de los sistemas
organizacionales, sino incluyendo en ellos (de acuerdo con los propósitos del análisis)
parte de otras organizaciones, que, por su estrecha interrelación o dependencia con
79
el sistema en estudio pueden considerarse, para efectos de análisis, como parte de él
(Johansen, 1982: 32).
Otro autor latinoamericano, José Leñero, señala —acudiendo al trabajo de Ross Askby—
que es la cibernética la disciplina que estudia las relaciones de los sistemas abiertos con el
ambiente, mediante el análisis del comportamiento. Éste es el nexo temporal de los estados
internos de un sistema complejo bajo condiciones externas determinadas. Según Leñero, la
búsqueda de la eficiencia en el trabajo característica de la escuela clásica, se
........basa en los procesos internos y en la estructura organizacional, con una
consideración marginal de las relaciones con el ambiente... las estructuras
organizacionales derivadas de la escuela clásica y sus evoluciones posteriores, se
asemejan a la condición de predicibilidad y respuestas uniformes de un sistema
cerrado... (Leñero, 1977: 27. Resaltado nuestro).
Quizás quienes más destacan la diferencia entre la organización vista como sistema abierto
como sistema cerrado son Katz y Kahn, cuya crítica a tos “modelos típicos” de organización
se sintetiza así:
(aquellos. .) se concentran en los principios del funcionamiento interno, como si esos
problemas fueran independientes de los cambios en el ambiente y como si no
afectaran a los insumos de mantenimiento: el de motivación y el de la moral de
trabajo. Se busca una integración y una coordinación más rígida, para asegurar la
estabilidad cuando el requerimiento más importante es quizá la flexibilidad; además la
coordinación y el control se vuelven fines en sí antes que medios para llegar a un fin;
no se ven en perspectiva total como ajustadores del sistema a su ambiente, sino
como metas deseables dentro de un sistema cerrado. De hecho, todo intento de
coordinación funcionalmente no necesario, puede producir un conjunto de nuevos
problemas de organización (Katz y Kahn, 1977: 36).
Para estos dos autores norteamericanos, de la visión del sistema organizacional cerrado se
desprenden tres errores serios. En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo en
la existencia de “métodos correctos” para llegar a un objetivo.
La Visión de la Organización como un sistema cerrado
Genera tres errores serios:
No se reconoce la
equifinalidad: Insistencia
en ‘métodos correctos’
para llegar aun objetivo
Las irregularidades en el
funcionamiento de los sistemas
originadas por el entorno no se
consideran como inherentes al
mismo sino varianzas de error
Impide el desarrollo de a
función retroalimentadora
El segundo error consiste en considerar que las irregularidades en el funcionamiento de los
sistemas originados en las influencias del entorno, son “varianzas de error” contra las cuales
hay que estar en guardia o ignorarlas y “excluírselas de las funciones de la organización”
(Katz y Kahn, 1977: 36). Final mente, se impide el desarrollo de la función retroalimentadora.
Los subsistemas organizacionales.
El enunciado de las características de la organización como sistema abierto en la sección
anterior, es abstracto, y es previsible que a estas alturas el lector requiera una mayor
80
ilustración sobre qué significa realmente la visión sistémica de las organizaciones. Es
explicable que éste se encuentre de acuerdo con las diez características del sistema
organizacional abierto, pero ignore cómo aplicarlas al análisis de una organización. Esa es
una inquietud que hasta el momento no puede resolverse a cabalidad, dado que la teoría
sistémica de las organizaciones está en pleno desarrollo. Sin embargo, hay avances en esa
dirección. Uno de ellos es la identificación de los subsistemas de una organización de la cual
Katz y Kahn fueron también pioneros. Otro es el tratamiento de los diferentes procesos
organizacionales a la luz de la perspectiva sistémica, para el cual hay que acudir también a
estos dos conocidos sicólogos norteamericanos. Katz y Kahn previe nen sobre los peligros
de la falacia “amplia, persistente y fútil” del uso del “modelo físico para entender las
estructuras sociales... Este tipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entre
la naturaleza socialmente urdida de los sistemas sociales y la estructura física de la máquina
del ‘organismo humano’” (Katz y Kahn, 1977: 40).
A diferencia de los sistemas físicos o biológicos, los sistemas sociales no poseen unos
límites físicos. “El sistema social es una estructuración de acontecimientos o sucesos más
que de partes físicas, y por consiguiente, no tiene una estructura separada de su
funcionamiento” (Katz y Kahn, 1977: 40. Destacado nuestro). Está en constante interacción
con el medio externo, del cual recibe insumos—información, gente, energía y materiales—.
Cada tipo de insumo es muy complejo y variado. Una vez que el insumo entra al sistema,
sufre transformaciones u operaciones. Cuando los insumos han sido transformados
representan un “producto” (o salida) que el sistema exporta al entorno.
Los insumos son de dos tipos: de mantenimiento y de producción; el sistema debe importar
unos y otros constantemente y frente a ellos debe tener apertura. Los insumos de producción
“constituyen las importaciones de energía que, al ser procesadas, terminan en algún
resultado productivo” (Kat: y Kahn, 1977: 41). Los insumos de mantenimiento
......son importaciones de energía que sostienen al sistema... en los sistemas sociales
el problema de mantenimiento es más complejo que en los biológicos, va que los
requerimientos del mantenimiento están menos claramente especificados en los
primeros que en los últimos... (Kat: y Kahn, 1977: 41).
Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la
clasificación que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales está
basada en el tipo de actividades. Así identifican cinco subsistemas dentro de la organización,
que corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales de Talcott Parsons.
Son los siguientes:
• Subsistemas técnicos o de producción
• Subsistemas de apoyo
• Subsistemas de mantenimiento
• Subsistemas de adaptación
• Subsistemas gerenciales o directivos
Subsistemas técnicos o de producción. Tienen que ver con el proceso de transformación o
procesamiento de energía. Han constituido el centro de atención de las teorías de la
racionalización del trabajo (véase capítulo 3) y de los principios administrativos o fayolismo
(véase capítulo 2). Su función es satisfacer los reque rimientos de la tarea central de la
organización mediante la división del trabajo; se deciden las especificaciones y estándares
del mismo. Los subsistemas de producción desarrollan una dinámica de eficiencia técnica;
aunque éste es un “valor natural” del sistema de producción. “tal hecho no garantiza la
81
eficiencia organizacional general” (Katz y Kahn, 1977: 100), pues este subsistema se
encuentra en interacción; es interdependiente de los demás subsistemas.
Subsistemas organizacionales
Subsistemas técnicos
o de producción
Subsistemas
de mantenimiento
Subsistemas
gerenciales o
directivos
Subsistemas
de apoyo
Subsistemas de
adaptación
Subsistemas técnicos o de producción
Definición
Transformar, y procesan
Subsistemas
energía
técnicos
o de
producción
Función
Satisfacer los
requerimientos de la tarea
central (producir)
Mecanismos
División del trabajo
Enfoque
Especificaciones
Mira al interior de la
Organización
y estándares del trabajo
82
Subsistemas de mantenimiento. Éstos “aseguran la presencia de energía humana que
permite ejecutar los papeles (Katz y Kahn, 1977: 49) organizacionales. Están dirigidos a
“mantener la estabilidad y la capacidad de producción en la organización” (Katz y Kahn,
1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para
mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de
mantenimiento elaboran mecanismos de selección de personal, socialización e
indoctrinación, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar
todos los aspectos de la conducta organizacional, para hacer disminuir la variabilidad y el
cambio. Como lo señalan Kat: y Kahn (1977: 101), la característica distintiva de la estructura
de mantenimiento es —como su nombre lo indica— “mantener las cosas como están y no
permitir cambios; mira hacia el interior de la organización y hacia sí misma.
Este conservadurismo es fuente de frustración para la gente en otros subsistemas: “las
proposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de las estructuras de
mantenimiento serán superficiales por naturaleza, antes planeadas para aumentar la
satisfacción con lo que se tiene que para crear alternativas más satisfactorias (Katz y Kahn,
1977: 102).
Subsistemas de mantenimiento
Descripción
Aseguran la presencia de energía humana que permita
ejecutar los roles organizacionales
Función
Subsistemas de
mantenimiento
Mantener la estabilidad y capacidad de producción
Enfoque
Mira al interior de la Organización hacia sí misma.
Mecanismos
-*
* Selección de personal
* Socialización e indoctrinación
* Recompensas e incentivos y sanciones
Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de producción,
ampliando el sistema de producción y llevándolo al entorno para obtener materias primas y
entregar producto, así como desarrollando un ambiente favorable con otros sistemas de la
83
sociedad. La función de los subsisternas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener
intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, así como obtener apoyo y
legitimación sociales para la organización. Su dinámica es la manipulación específicamente
enfocada al entorno de la organización. Sus mecanismos per miren adquirir control sobre las
fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organización.
Subsistemas de Apoyo
Descripción
Descripción
Proporcionan una fuente de insumos de
producción y llevan al sistema a entregar producto al entorno
Desarrollan un ambiente favorable con otros sistemas
Función
De abastecimiento y ventas:
Subsistemas de apoyo

Mantener intercambios transaccionales con el entorno.

Obtener apoyo y legitimación social para la organización
Enfoque
Mira al interior de la Organización.
Mecanismos
-*
Permiten adquirir control sobre las
fuentes de abastecimiento y crear una
imagen para la organización.
Subsistemas de adaptación. Éstos se relacionan con la generación de respuestas
adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen
que
ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La función
adaptativa al
igual que la de mantenimiento está dirigida a la supervivencia de la organización, aunque a
diferencia de aquélla está dirigida hacia afuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr
una “constancia ambiental”. Kat: y Kahn (1977: 105)
La función adaptativa puede moverse en ambas direcciones. luchar por lograr el
control de las fuerzas externas seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de
este modo o buscar una modificación interna de las estructuras organizacionales
propias, para así satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas
tendencias funcionarán en la misma organización y a veces la aparente falta de lógica
de las actividades de la misma se debe a compromisos establecidos entre esas
tendencias antagónicas.
La función del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigación, desarrollo y
planeamiento, generalmente localizada en unidades de asesoría, y su mecanismo son las
recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su dinámica
84
distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su importancia se
deriva del hecho de que el cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, ya
que en un medio de cambios rápidos los peligros de la obsolescencia son altos. Un sistema
que permanezca aislado del medio, un cierto periodo mas o menos prolongado, manteniendo
una conducta uniforme. es muy probable que sea destruido por el medio (Johansen. I98
1ó3).
Descripción
Genera respuestas a
condiciones externas
combatientes
Subsistemas de
adaptación
Función
Dirigida a asegurar la .
supervivencia de la organización
Enfoque
Mira hacia afuera
de la organización
Mecanismos
Recomendaciones hechas a la
gerencia resultado de investigación y
desarrollo
Subsistemas gerenciales o directivos. En términos generales, éstos buscan dirigir, distribuir y
controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organización. Es el subsistema de
toma de decisiones para la organización en conjunto.
Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerárquicos, coordinar y dirigir los
subsistemas funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y
necesidades organizacionales.
Su dinámica, en consecuencia, es también múltiple: de control, de compromiso (entre niveles
jerárquicos así como entre subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimización.
Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el arbitraje, el aumento del volumen
de negocios, la agregación de funciones, el control del ambiente absorbiéndolo o
cambiándolo y la reestructuración de la organización (Kat: y Kahn, 1977: 99). En la
aplicación de estos mecanismos, dicen estos autores, hay que entender que:
en un momento dado, una subestructura puede influir más que otra sobre la
gerencia... En general, cuando la estructura gerencial se ha visto más influida por los
subsistemas de producción y mantenimiento que por los departamentos de desarrollo,
85
de investigación y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinámica de
formalización de su unidad de mantenimiento y el modo tecnológico de pensar de la
gente dedicada a la producción (Kat: y Kahn, 1977: 109-119).
Además del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama “institucional” y
que tiene que ver con los problemas de las relaciones externas. Está localizado no en la
gerencia sino en la junta directiva. Su función apunta a las relaciones con el gobierno, la
comunidad y diversos sectores sociales y económicos.
Subsístemas gerencíafes o directivos
Descripción
Busca dirigir, distribuir y controlar
diferentes subsistemas y actividades de la
organización
Subsistemas
Gerenciales o
Directivo
Función
• Resolver conflictos entre niveles jerárquicos
* Coordinar y dirigir los subsistemas funcionales
* Coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos y
necesidades organizacionales
Mecanismos
Uso de sanciones de autoridad
Arbitraje
Aumento de volumen de negocios
Agregación de funciones
Control del ambiente absorbiéndolo o
cambiándolo
Reestructuración de la organización
Enfoque
Mira al interior y exterior de la organización
Kast y Rozensweig (1979) proponen una clasificación diferente de los subsistemas
organizacionales, cinco según ellos: estructural, administración, técnico, de metas y valores y
sicosocial.
Funcionamiento y procesos organizacionales
Más allá de las complejas e importantes características que el enfoque sistémíco señala en
la organización como sistema abierto y de la identificación de sus subsistemas (vistos en
este capítulo), ¿qué otros conceptos de importancia aporta para el estudio de las
organizaciones?
Uno de ellos es el concepto de integración, de vital importancia frente al proceso de
diferenciación a que se hizo alusión. Aunque este último significa ventajas para la
organización total, lleva implícito el peligro de su desintegración. “Mientras más profundo sea
el proceso de diferenciación, más se debilitaban las fuerzas que mantienen unidos a los
86
subsistemas con e sistema total” Uohansen, 1982: 147). Es por ello que la diferenciación
mueve a la integración para coordi nar tos subsistemas y sus diferentes actividades y
propender por el logro de los objetivos.
La integración es un proceso que se vuelve complicado por el hecho de que cada uno de los
subsistemas desarrolla sus propias dinámicas que no son necesariamente complementarias
ni congruentes.
¿Cuáles son las bases de este proceso de integración? Siguiendo las ideas del estructural
funcionalismo, Katz y Kahn señalan que los patrones formales de conducta se logran
mediante el comportamiento señalado por el papel o rol, sancionado por unas normas, que a
su vez están justificadas por determinados valores.
El papel o rol y el sistema de roles es “el concepto más general para describir las pautas
estables y socialmente creadas de conducta interrelacionada” (Katz y Kahn, 1977: 59). En un
sistema social como la organización, los papeles hacen demandas sobre las personas para
que se comporten en determinada forma; son “formas prescritas o estandarizadas de
actividad”. El papel abstrae los requerimientos conductuales de las personas que las
desempeñan, de su personalidad y de la satisfacción que a éste le produzca llevarlos a cabo.
Pata Katz y Kahn, este concepto es de tal importancia, que según ellos, la red o conjunto de
conductas de ro1 estandarizadas constituye la estructura formal de una organización.
Con el concepto de rol o papel están íntimamente asociadas otras dos bases de integración
organizacional: las normas del sistema y los valores en que éstos descansan. Las normas
indican el “deber ser” y se refieren al comportamiento esperado y oficialmente refrendado por
la organización. Los valores les dan a las normas una justificación y una explicación. El
propósito de las normas y los valores es enlazar la gente al mismo, de modo que
permanezca dentro de él y cumpla con los papeles que se le han asignado... Proporcionan
mapas cognoscitivos para los miembros a quienes facilitan su trabajo dentro del sistema y su
ajuste a éste...(también) proporcionan la justificación moral o social de las actividades del
sistema, tanto para los miembros de éste como quienes se encuentran totalmente fuera de él
(Katz y Kahn, 1977: 63).
CRÍTICAS
La amplia acogida que ha tenido la teoría sistémica de las organizaciones se debe a la
aceptación de algunos de sus planteamientos más generales, a un nivel bastante abstracto y
general. Su perspectiva o visión de la organización (interdependencia entre sus partes,
equifinalidad, transacciones con el medio, etc.) representa una aproximación novedosa que
resulta más totalizante y flexible, y como tal más atractiva, que las perspectivas mecanicistas
de la organización como un sistema cerrado. Aunque ya existen avances en el sentido de
elaborar ese enfoque general de forma que puede utilizarse en el análisis de organizaciones,
éstos son relativamente desconocidos.
Esto ha sucedido, por ejemplo, con la corriente del enfoque sociotécnico y la teoría
contingente que se estudia en el próximo capítulo. En consecuencia, lo que más se ha
difundido sobre la teoría sistémica aún acusa tres características relacionadas: 1) alto nivel
de abstracción, 2) sobre-simplificación por parte de quienes la han reducido a un esquema
gráfico de insumos, productos, “cajas ne gras” y flechas que van en todas direcciones, y 3)
escasez de escritos críticos sobre la teoría en cuestión.
En esta sección presentaremos los pocos escritos críticos que conocemos sobre la teoría
sistémíca aplicada a las organizaciones. Esta situación contrasta con la enfrentada en otros
87
capítulos del libro en donde la dificultad radicaba en efectuar una selección adecuada entre
muy numerosas críticas.
Cuadro Comparativo de las Criticas al Enfoque Sistémico
Autor
David Silverman
inglés
Tópicos principales
Crítica desde la sociología británica

Análisis de la teoría sistémica con relación a la teoría estructural funcional isla
de Parsons y Merton

Utilización de la analogía biológica en el análisis de los sistemas sociales
(1978)
Fernando Cruz
colombiano
(1982)
Crítica de la analogía biológica-orgánica
Utilización de la analogía biológica en el análisis de los sistemas sociales
Crítica de la naturaleza descriptiva del enfoque sistémico
Alvin Gouldner
Crítica desde la sociología norteamericana
estadounidense
Crítica sobre el lenguaje sistémico
(1973)
Características del lenguaje de Talcott Parsons, aplicable a los sicólogos sociales
Katz y Kahn
Autor
Debilidades y fortalezas encontradas por el autor
David Silverman
Inglés
Debilidades

La teoría sistémica otorga importancia secundaria a los conceptos de cambio
y conflicto. La inestabilidad y las causas de los mismos no se conciben en el
interior de la organización sino en el entorno

Se tiende a “cosificar” el sistema al centrar el análisis en el comportamiento de
las organizaciones (no de los individuos) considerándolo influenciado por
procesos impersonales

La definición de fronteras del sistema es un problema que no ha sido resuelto
satisfactoriamente

Las metas del sistema y sus necesidades se vuelven conflictivas entre
personas y grupos de la organización
(1978)
Fortalezas
Katz y Kahn:
Fernando Cruz
colombiano
(1982)

Dirigen la atención a las interrelaciones entre organización y entorno

Se centran en las consecuencias no intencionales de la interacción social

Subrayan la importancia
comportamiento
de
la
estructura
organizacional
sobre
el
Debilidades
La analogía biológica-orgánica es incorrecta para un sistema social
El enfoque sistémico “se imita a describir desde las entradas hasta las salidas el
proceso total de laorganización, pero sin entrar en un análisis del mismo”
Fortalezas
No son tratadas por el autor
88
Alvin Gouldner
Estadounidense
(1973)
Fortalezas
Tendencia conceptualizadora: “Presenta y entrelaza
nombra, define, subdivide, ejemplifica y categoriza”
un concepto tras otro: los
Debilidades
Parsons utiliza un leguaje “oscuro, germánicamente opaco,
desconcertante”, lo que se aplica, según el autor, a Katz y Kahn
confuso
y
Autor
Enfoque alternativo y sugerencias
David Silverman
Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque
sistémico
inglés (I978)
Fernando Cruz
colombiano
(1982)
Alvin Gouldner
estadounidense
(1973)
Necesidad de diferenciar los sistemas físicos inertes, los biológico-orgánicos, los
propios del hombre y los sistemas sociales
Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque
sistémico.
La crítica de la sociedad británica
David Silverman es un sociólogo inglés que en 1970, a los pocos años de aparecido el libro
de Katz y Kahn, hizo una elaborada crítica, cuyo principal acierto está en mirar el
pensamiento de los sicólogos sociales norteamericanos en su íntima relación con la teoría
estructural funcionalista de Parsons y Merton en que se nutre.
El argumento de Silverman (1978: capítulo 3) se sintetiza en los siguientes puntos:
1. El logro principal de la teoría sistérnica organizacional está en dirigir la atención a las
interrelaciones entre la organización y su entorno.
2. Otro acierto de esta teoría radica en centrarse en las consecuencias no intencionales de la
interacción social, las cuales a menudo están ocultas a los participantes en la misma. La otra
cara de este acierto —dice Silverman— ha sido expresada por Gouldner, el sociólogo
neoweberiano a quien hacíamos referencia ene1 capítulo 4. Según Gouldner (1959, citado
por Silverman, 1978: 67-68) el énfasis en las consecuencias no intencionales ha minimizado
la importancia del “comportamiento racional” en las organizaciones.
3. La teoría sistémica se preocupa principalmente por las causas y las consecuencias del
equilibrio social y sólo en forma secundaria por el cambio y el conflicto. La fuente de estas
últimas y de la inestabilidad no las considera dentro de la organización, sino en el entorno.
Katz y Kahn, y Parsons, “como funcionalistas se interesan por las consecuencias en vez de
las causas de la acción humana: buscan trazar las consecuencias de un cambio y no
examinan sus fuentes; les preocupan las funciones del conflicto, pero no sus causas”
(Silverman, 1978:58. Traducción nuestra). Además, el cambio está circunscrito a aquel que
encuadra dentro de la nociÓn de equilibrio dinámico. El ajuste, los mecanismos de
autorregulación y de integración —añadimos nosotros— oscurecen las tensiones, la ruptura
y oposición entre estamentos y grupos de la organización que tienen intereses opuestos. El
funcionalismo es de índole ideológica “conservadorista” (Oouldner, 1973: 306-308).
Para sustentar su crítica, Silverman precisa que en el índice del libro de Karz y Kahn, bajo el
término “conflicto” se hace referencia a “funcional”, “papel del conflicto”, “resolución”, pero no
89
a “causas del conflicto”. Pero aún más, añade el sociólogo inglés (Silverman, 1978: 64.
Traducción del autor), en todo el capítulo sobre poder y autoridad, no se hace referencia al
conflicto, sino a la contribución que uno y otra hacen a las “necesidades del sistema”.
4. Al centrarse en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos); al
considerarlo como influenciado por una serie de procesos impersonales y al subrayar la
influencia de la estructura sobre el comportamiento, se corre el riesgo de “cosificar” el
sistema que los teóricos funcionalistas construyen, de exagerar su importancia. Como buen
partidario del enfoque interaccionista, Silverman considera que esto inhibe el poder
predictivo de la teoría sistémica.
5. La definición de las fronteras del sistema es particularmente difícil y constituye un
problema que no ha sido aún satisfactoriamente resuelto.
6. En el modelo sistémico, las metas del sistema y sus necesidades son parte esencial del
concepto mismo de sistema abierto. Pero en fin de cuentas, dice
Silverman —acudiendo a una idea que Sherman Krupp había propuesto en 1961—, esas
metas y necesidades no son las de diferentes personas y grupos de la organización, que no
son idénticos, sino conflictivas a menudo. Son los fines y necesidades vistos desde la
cúspide de la organización. Por ello, el modelo sistémico significa una perspectiva para
“examinar las organizaciones desde el punto de vista de los ejecutivos” (Silverman, 1978: 39.
Traducción del autor).
Crítica de la analogía biológico-orgánica
A pesar de que Katz y Kahn explícitamente previenen sobre los peligros de asemejar la
organización a los sistemas biológicos, al recorrer todo su libro cualquier lector se percatará
de que la analogía biológica permea el tratamiento de varios de los temas, en especial los
concernientes a las características de los sistemasabiertos, y los procesos de integración. El
lenguaje mismo así lo revela: “energía”,
“insumos”, “equilibrio homeostático”, “función”,
“entropía”, etc.
Para explicar la penetración de la analogía biológica en la teoría sistémica, Silverman avanza
una hipótesis sugestiva. Según él, las ciencias naturales tienen una mayor trayectoria y
legitimidad en el mundo científico. Especialmente se proclaman como objetivas, cualidad que
ha sido muy discutida para la sociología.
En estas circunstancias los conceptos y las teorías de la biología, “transportados que nombra
en bloque a los fenómenos sociales” (Silverman, 1978: 69. Traducción nuestra), parecerían
darle una apariencia de objetividad científica.
¿Pero qué es lo incorrecto de las analogías biológico-orgánicas? El profesor colombiano
Fernando Cruz adelanta una crítica al respecto, que vale la pena reseñar. Refiriéndose a
autores como T 1. Peterson, quien afirma que las organizaciones hacen ingestión, procesan,
deben ser “alimentadas” con información y poseen un “sistema nervioso central”; o a
Bertalanf quien habla de que el sistema de la organización reacciona globalmente a los
estímulos, y que crece, ingiere
insumos que son transformados y reaccionan al medio
ambiente mediante ajustes, Cruz apunta a la necesidad de diferenciar los sistemas físicos
inertes, los
biológico-orgánicos, los propios del hombre (lenguaje, siquismo) y los
sistemas sociales propiamente dichos.
Pensar la organización como una realidad perteneciente al universo de las realidades
biológico-otgánicas, es introducir, de entrada, un poderoso obstáculo epistemológico
en el proceso del conocimiento de la verdadera naturaleza de las organizaciones
empresariales... Lo que de ahí se sigue no es otra cosa que imaginar el orden interno
90
de la organización como un derivado de las leyes naturales del
1982: 43. Destacado en el original).
organismo
(Cruz,
Estas analogías son para Cruz “eufemismos”, “desenfoques metodológicos y teóricos”, que
hay que abandonar. La alternativa que propone es:
......pensar la organización empresarial como una estructura que tiene como eje un
proceso de producción de servicios o de bienes y en donde las personas que
intervienen en dicho proceso bien pueden ser los propietarios del capital en
movimiento, los administradores o gestores de dicho capital los asalariados de base,
a todo lo cual deberían agregarse los proveedores, los consumidores, como
elementos humanos “exteriores a la misma estructura de la organización, lasmaterias
primas y las máquinas y equipos como formas de capital constante (Cruz, 1982;
51.52).
Una crítica desde la perspectiva althusseriana
Basando su análisis en la teoría marxista de la casualidad estructural, del filósofo francés
Louis Althusser, Cruz: señala que el enfoque sistémico “se limita a describir desde las
entradas hasta las salidas, el proceso total de la organización, pero sin entrar en un análisis
del mismo” (Cruz:, 1982: 49. Resaltado en el original). La descripción de las partes humanas
o materiales, de la organización, no es suficientemente rigurosa como para permitir conocer
su naturaleza. Llamar partes a los elementos constitutivos del proceso productivo económico
que ocurre en las organizaciones (propietarios del capital, asalariados, administradores o
gestores del capital, consumidores, etc.), añade Cruz,
... no es más que permanecer en el terreno de la generalidad que al mismo tiempo
(alude) crea la apariencia de una explicación con la sola descripción del fenómeno o
del proceso, aunque lo que es aún más grave, mediante el empleo de conceptos
eufemisticos o enera1es incapaces de permitir el conocimiento de esa realidad
descrita (Cruz, 193. 5C)
Sobre el lenguaje sistémico
Katz y Kahn revelan en sustancia, pero también en la forma, en el lenguaje una marcada
influencia parsoniana. Refiriéndose a Parsons, Alvin Gouldner ha dicho con acierto algo que
traemos a cuento, pues nos parece que se aplica en buena medida al trabajo de los dos
sicólogos sociales pioneros de la teoría sistémica de las organizaciones, así como a varios
de sus seguidores. Dice Gouldner:
... la estructura de la obra de Parsons posee dos características obvias e indudables.
La primera es su poderosa tendencia conceptuali:adora: presenta y entrelaza un
concepto tras otro, los nombra, define, subdi ejemplifica y categoriza. Segundo.. es,
con mucho, más délficamente oscuro, germánicamente opaco, confuso y
desconcertante que cualquier otro sociólogo... Desde un primer momento, el estilo de
Parsons, fue un sinónimo de oscuridad entre los sociólogos norteamericanos
(Gouidner, 1973. 188)
UNA NOTA SOBRE EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES EN
COLOMBIA
Así como es exagerado negar que en el desarrollo de la teoría organizacional hay
interpretaciones y mutuas influencias entre las diversas corrientes, en su difusión sucede
91
algo similar. En el caso colombiano se encuentra, por ejemplo, que unas mismas
instituciones educativas de educación superior fueron agentes, durante los mismos años, de
la difusión de diversas de las teorías estudiadas.
Las ideas de la teoría general de sistemas y sobre todo del análisis de sistemas tuvieron a
fines de los años sesenta cabida principalmente en las escuelas de ingeniería, en particular
en los programas de ingeniería industrial. El análisis de sistemas, como se vio al comienzo
de este capítulo, suministra un marco en el que
se
encuadran
las
técnicas
de
investigación operacional y sus aplicaciones. Dentro de la información parcial de que
disponemos, se sabe que por primera vez se ofreciera cursos de programación lineal y de
otras técnicas de investigación operacional en el programa de ingeniería industrial de la
Universidad de los Andes en el primero y segundo semestres de 1966, respectivamente. No
debe pasarse por alto que una década antes, en 1957, un hijo del ex presidente Ospina
Pérez, a la usanza de su padre difundía nuevas técnicas administrativas: publicó en la
revista Economía colombiana un artículo sobre programación lineal. Esta área se fortaleció
un año después, con la llegada de un profesor colombiano con un doctorado (Doctor of
Philosophy) en investigación operacional, quien ocupó la dirección del departamento en
cuestión (Arturo Infante). En 1968 y 1969 se ofrecían cursos sobre programación dinámica,
procesos estocásticos y cadenas deMarkov; y ésta —la investigación operacional—
constituía una de las áreas de especialización del programa de magíster en ingeniería
industrial que fue iniciado en 1968 y se discontinuó diez años después. Así como un grupo
de profesores de este departamento acabó realizando estudios de posgrado en sociología y
sicología, la investigación operacional y el análisis de sistemas terminaron siendo el campo
de interés de numerosos profesores no sólo de ingeniería industrial sino de otras ramas de la
ingeniería (civil y eléctrica especialmente), quienes utilizaron el pro grama de becas que la
Fundación Ford desarrolló para fortalecer aquella facultad de ingeniería,
En esos años (1968-1969) se estableció en la Universidad Nacional un programa de
magíster dentro de la facultad de ingeniería con énfasis tanto en investigación operacional
como en computación. Y se creó la carrera profesional de ingeniería de sistemas y
computación en la Universidad de los Andes, cuyo nombre no correspondió realmente a su
énfasis excesivo en los computadores; aquélla fue en realidad una especialidad en
computación e informática. Posiblemente por ser ésta la primera facultad colombiana en
esa especialidad, el nombre de ingeniería de sistemas vino a identificarse desde entonces
con un especialista en computación y sistemas de información, más que un profesional que
estuviese
marcado por la orientación de la teoría general de sistemas y por el análisis de
sistemas que han pregonado Churchman y Ackoff. Desde entonces se confunde “sistemas’
(enfoque sistémico) con “sistematización” (manejo electrónico de datos).
Por parte de algunos especialistas en investigación operacional, se creó hacia 1973 un área
de docencia e investigación en “sistemas públicos”, en el Departamento de Ingeniería
Industrial de los Andes. Como puede verse, fue en esa dirección de la aplicación del análisis
de sistemas a problemas complejos y no tanto
en su aplicación a la teoría organizacional,
que la teoría sistémica se difundió en nuestro medio académico. Esto no excluye que en
1972 en el curso de Dinámica organizacional se hubiera introducido el libro de Kat; y Kahn, a
que tanto nos hemos referido en este capítulo. Con este complejo libro pugnaban ya los
estudiantes en esos años, hasta 1976 cuando su lectura se redujo a algunos capítulos, con
el propósito de ilustrar la perspectiva sistémica sobre las organizaciones.
Hacia 1978 profesores de otra universidad privada de Bogotá (Externado de Colombia)
habían traducido para sus cursos algunos capítulos del libro de Kast y Rosenzweig, escrito a
un nivel más sencillo y que poco después (en 1979) aparecía traducido en México y
circularía luego en nuestro país.
92
Pero fuera de las universidades, ¿qué difusión tuvo la teoría sistémica organizacional? El
caso más notable es el del Sistema Nacional de Salud, diseña do por el Ministerio de Salud a
mediados de los años setenta con la asesoría de la Oficina Mundial de la Salud (OMS) y de
la Oficina Panamericana de la Salud (OPS). Está inspirado directamente en la teoría
sistémica y ha orientado la planeación y ejecución de los programas del sector salud en el
país. En su orientación, contenido y terminología han recibido internamente capacitación
numerosos grupos de funcionarios públicos de este sector. La consulta del manual general
de organización del Sistema Nacional de Salud (Ministerio de Salud, 1976) resulta muy
interesante para quien haya recorrido los planteamientos de los autores tratados en este
capítulo.
En enero de 1985 se publicó un libro del desaparecido ingeniero colombiano Alberto León
Betancourt titulado Organizaciones y administración. Un enfoque de sistemas, orientado
como un libro introductorio a la administración. Su originalidad y carácter didáctico son dos
características que deben resaltarse; llama también la atención que no revela ninguna
influencia ni mención del pensa miento de Kat: y Kahn, ni de los autores del enfoque
sociotécnico (Woodward, Burns y Stalker, Emery y Trist, Chandler), que también se conoce
como situacional o contingente (véase capítulo 7 del presente libro).
RESUMEN
De la acogida grande que en diversos círculos ha tenido la teoría de sistemas, no puede
inferirse que ésta sea sencilla y de fácil aplicación. Tal vez lo que ha sucedido con las ideas
de esta teoría, tan abstracta y aún muy apegada a las analogías entre el mundo biológico y
el mundo social, es que se ha simplificado al extremo de convertirla en un esquema vacío de
insumos, productos, retroalimentación,
“cajas negras” flechas multidireccionales.
En este capítulo ha quedado claro que luego del aporte primero de Von Bertalanffy ha habido
numerosas contribuciones a la teoría sistémica de las organizaciones, siendo la más
importante la que hicieron Katz y Kahn en 1966, ambos sicólogos sociales y profesores de la
Universidad de Michigan.
Del esquema básico de la teoría general de sistemas que considera un sistema como un
todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes o subsistemas interdependientes
y delineado por los límites de su entorno o suprasistema, se debe destacar su amplísima
cobertura. Es así como comprende desde los sistemas mecánicos simples hasta los
sistemas sociales; en el intermedio quedan, entre otros, los sistemas celulares, las plantas y
el sistema animal. Por ello otro punto que debe señalarse dentro de esta teoría es la
jerarquización que hace de los diversos sistemas: ésta cubre nueve niveles; los tres primeros
(reloj, termostato y célula) son sistemas cerrados; el resto son abiertos. Asimismo, no hay
que perder de vista el carácter teleológico —orientado al logro de metas— y de globalidad
que tienen los sistemas.
Cuando Katz y Kahn aplican la noción de sistema a las organizaciones, éstas resultan con
las mismas características de los sistemas abiertos. De la larga lista de diez características
que examinamos en el capítulo, la interdependencia entre las partes, la interacción y
transacciones con el entorno, el equilibrio dinámico,
la
diferenciación,
la
retroalimentación y los procesos de codificación de información y la equifinalidad son de
particular interés.
La concepción de la organización como un sistema abierto difiere de las del taylorismo y del
fayolismo, así como de algunas de las corrientes de las relaciones
humanas,
que
consideraban a la organización exclusivamente en forma interna, aislada de las influencias
mutuas con el entorno económico, social y político.
Esta concepción sistémica se
refleja en los subsistemas que considera dentro de
la organización: técnico o de
93
producción; de apoyo, que sostiene intercambios (aprovisionamiento y ventas) con el
entorno; de mantenimiento, que se ocupa de institucionalizar la conducta organizacional
mediante mecanismos de selección de personal, socialización, recompensas y sanciones; de
adaptación a las condiciones cambiantes del entorno, mediante investigación, desarrollo y
planeamiento; finalmente, el subsistema gerencial que resuelve los conflictos entre niveles
jerárquicos, coordina y dirige los subsistemas funcionales y coordina los requerimientos
externos frente a las necesidades y los recursos organizacionales.
Como veíamos, no hay acuerdo en los subsistemas que consideran diferentes autores. Así,
mientras Katz y Kahn identifican los cinco subsistemas antes mencionados, Kast y
Rosenzweig proponen los siguientes cinco: técnico, que comprende los conocimientos y
habilidades para el desarrollo de la tarea así como la tecnología; subsistema de metas y
valores, que busca conformidad con los requerimientos de la sociedad; sicosocial que cubre
la intención y conducta de grupos e individuos, sus sentimientos, valores y expectativas, así
como las relaciones de poder (especialmente a nivel informal) y las relaciones entre el
estatus y los diferentes roles o papeles; estructural, que se refiere a la división de tareas,
su coordinación y las pautas de autoridad, comunicación y flujo del trabajo;
finalmente, el subsistema administrativo que se ocupa de las relaciones con el entorno, de
establecer controles y desarrollar planes.
Sea que siga una u otra clasificación de los subsistemas organizacionales, el principio de
integración organizacional es de vital importancia para manejar la creciente diferenciación
que presenta el sistema organizacional. La integración
reposa en los patrones legitimados
de conducta señalados por el papel o rol, sancionado por una serie de normas que a su vez
se fincan en ciertos valores. Es aquí donde resulta más clara la influencia de la teoría
sociológica estructural funcionalista de Talcott Parsons y de Robert Merton, que no puede
ignorarse al hablar de la teoría sistémica de las organizaciones.
Todo este aparato, complejo de entender y aplicar, no ha sido aún objeto de muchas críticas.
Combinando críticas sociológicas con otras epistemológicas, resalta la omisión de las causas
del conflicto organizacional, la dificultad en identificar las fronteras del sistema, la
permanencia del equilibrio sobre el cambio y el conflicto, la consideración de que las
necesidades de la organización son las de sus directivos —una visión desde la cúspide—, el
no haberse podido apartar de las analogías biológicas que lleva a imaginar el orden interno
de la organización como derivador de leyes naturales, su naturaleza descriptiva y la
complicación de su lenguaje.
Finalmente, en la difusión de la teoría sistémica en Colombia llama la atención la acogida
que ha tenido una de sus aplicaciones —el análisis de sistemas que desconoce sus raíces
estructural funcionalistas en aras de un esquema sencilla para resolver problemas complejos
con técnicas igualmente elaboradas (investigación operacional). Pero también vale la pena
señalar que la teoría sistémica de la organización sí ha tenido una amplia cobertura en el
diseño del Sistema Nacional de Salud de Colombia.
PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS
1. Relacione la evolución de la teoría general de sistemas, la investigación operacional y la
administración científica.
2. Comente esta afirmación: “La división de las organizaciones en áreas funcionales —
mercados, operaciones, etc.— corresponde fundamentalmente a los subsistemas
organizacionales propuestos por autores del enfoque sistémico”.
94
3. ¿Qué ventajas (frente a otras teorías) ofrece la teoría sistémica aplicada a las
organizaciones?
4. ¿Cuáles teorías organizacionales consideran a las organizaciones como unsistema
cerrado? ¿En qué se refleja tal posición? ¿En qué se sustenta?
5. Discuta los planteamientos centrales de la crítica de Silverman a la teoría sistémica de las
organizaciones.
6. ¿Cuál es la utilidad del enfoque sistémico para entender: a) la naturaleza y el
funcionamiento de una universidad? b) ¿De una empresa manufacturera de productos de
consumo masivo?
7.
Comente esta afirmación: “El enfoque sistémico, distintivamente, es abstracto y allí
radica su principal limitación”.
1
8.
Explique el calificativo de “teoría general” que se otorga a la teoría sistémica.
9.
Compare la difusión que ha tenido en Colombia el enfoque sistémico con la
enfoque taylorista.
del
10.
Relacione los siguientes conceptos: proceso de integración, papel (rol), valores y
normas.
11.
De las diversas clasificaciones (o jerarquías) de sistemas discutidos, ¿cuál considera
más adecuada? Explique su respuesta.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Cano Gaviria, Eduardo. “Notas para una aproximación a la crítica de la ‘teoría de los
sistemas’ “. Revista Escuela Nacional de Salud Pública. Medellín, 1(3), julio-diciembre, 1975,
págs. 3 1-37.
Cruz, Fernando. “Hacia una redefinición del concepto de organización. Crítica epistemológica
a algunos conceptos que conforman la teoría administrativa. Cuadernos de Administración
No 6, Universidad Javeriana, 1982, págs. 7-64.
Kast, Fremont y Rosenzweig, James. Administración en las organizaciones. Un enfo que de
sistemas. Traducción: Jorge Marcos Flores. México: McGrawHill, 1981.
J Katz, Daniel y Kahn, Robert L. La sicología social de las organizaciones. México: Trillas,
1977.
Leñero, José. “Introducción al enfoque de sistemas”. Serie Ciencias de la Administración. No.
248. San José: Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), marzo, 1977.
Litterer, Joseph A. Análisis de las organizaciones. Traducción: Elena de la Rosa.
México: Limusa, 1979.
Ministerio de Salud. “Sistema Nacional de Salud. Manual general de organización. Vol. 6.
Marco general de referencia”. Bogotá: Ministerio de Salud, enero, 1976
Sonis, Abraam. “El enfoque sistémico en la administración de salud”. Capítulo 3 de Abraam
Sonis. Medicina sanitaria y administración de salud. Buenos Aires: El Ateneo, 1978.
Voltes Bou, Pedro. La teoría general de sistemas. Barcelona: Hispano-Europea, 1978.
95
LECTURA 11
LA ORGANIZACIÓN CONTINGENTE
Libro Carlos Dávila.
INTRODUCCIÓN
Mientras que cada una de las teorías estudiadas en los capítulos anteriores, en grado menor
el enfoque sistémico, sostienen la existencia de una mejor forma de organización para todas
las circunstancias, hay otra forma de ver las cosas bastante diferente. Según ésta no existe
un mejor tipo de organización para todas las circunstancias: la jerárquica, formalizada,
burocrática sirve en ciertas circunstancias, mientras que a defendida por las “relaciones
humanas” se adecua a otras. Esta idea, que a primera vista parece muy simple y casi que un
regreso al sentido común Y la experiencia, tiene mayor complejidad. No fue un invento genial
de nadie sino la conclusión que desde hace más de cuarenta años comenzaba a sugerirse
de una serie de investigaciones empíricas. Quienes las han desarrollado y el cuerpo teórico
que de allí resulta se llama teoría contingente o situacional.
Está aún en pleno desarrollo y. deja todavía varias inquietudes por responder. La literatura
producida ha sido relativamente poca frente a la profusión de las otras teorías.
En este capítulo, el más breve del libro, hemos dividido el tratamiento del tema en tres
secciones. En la primera, contrastamos la teoría contingente con las demás teorías
organizacionales, mientras que en la
segunda sección señalamos sus interconexiones
con el enfoque Sistémico. En la tercera sección presentamos el esquema básico de esta
teoría, mirando cuáles son las contingencias que determinan el tipo de estructura
organizacional.
CONTENIDO DEL CAPÍTULO
• Introducción
• El enfoque contingente frente a las demás teorías organizacionales
• La relación entre la teoría contingente y la sistémica
• Esquema básico
— No existencia de una forma mejor de organización apropiada para todas las
circunstancias
— Factores determinantes de la estructura organizacional
I. La tecnología
II. El entorno
• Resumen
• Bibliografía recomendada
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
• Conocer los fundamentos (ideas-fuerza) de la teoría contingente
• Analizar críticamente el objetivo de la teoría contingente
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• Entender la metodología bajo la cual se desarrolló la teoría contingente
• Analizar críticamente las debilidades y fortalezas del enfoque situacional
• Conocer la difusión y evolución de la corriente de las “relaciones humanas” en Colombia
• Conocer las circunstancias en que se originó y evolucionó la teoría contingente
EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMÁS TEORÍAS ORGANIZACIONALES
El enfoque organizacional llamado situacional o contingente, a pesar de remontarse a los
comienzos de los años sesenta, ha sido poco difundido si se compara con la doctrina
administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un supuesto muy
pragmático utilizado por muchos administradores, o sea que la administración y la
organización deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada
organización, este enfoque usualmente no se utiliza en la preparación de administradores en
el medio colombiano o latino americano. Tampoco es objeto de atención por parte de los
consultores organizacionales y administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, que
aún está en elaboración, quizá expliquen esta desatención.
El enfoque contingente no surgió de reproducir la experiencia de gerentes, sino se ha ido
conformando con base en una serie de estudios empíricos realizados principalmente en
Inglaterra.
Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximación
sistémica, pero no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en uno
contingente.
A diferencia de los enfoques de la racionalización del trabajo y de la doctrina administrativa y
a semejanza de la corriente académica de las “relaciones humanas”, el enfoque contingente
no surgió de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de
estudios empíricos realizados principalmente en Inglaterra, luego también en los Estados
Unidos. Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965)
quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South
Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional. También en
los años cincuenta, Burns y Stalker (1961) estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria
electrónica en Escocia e Inglaterra, y apuntaron a la determinación que el cambio
tecnológico y el cambio en el mercado tienen sobre el “sistema de administración”. Estos dos
factores son exógenos a la organización; se encuentran en el medio ambiente. Un trabajo
pionero que diferencia entre diversos tipos de medio ambiente es el de Emery y Trist (1963),
asociados como Burns y Staiker, al Tavistock Institute en Londres. En Estados Unidos la
estrategia con la cual las organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada en
cerca de 100 grandes empresas norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard,
Alfred Chandler (1962), quien señaló la relación entre estrategia y estructura organizacional,
sintetizada en su célebre afirmación: “la estructura sigue a la estrategia”. A estos estudios
precursores de la perspectiva situacional o contingente, siguió a finales de los años sesenta
una serie de investigaciones empíricas adelantadas en su mayor parte en los Estados
Unidos: Lawrence y Lorsch (1967) contribuyeron a la idea de que diferentes áreas de una
organización pue den enfrentar medios ambientales de diferentes grado de incertidumbre,
los cuales explican las variaciones en estructura entre unidades de una misma organización.
Thompson (1967) examinó las relaciones entre la organización y el medio ambiente dentro
de una lógica organizacional de sistema abierto (“racionalidad organizacional”).
97
LA RELACIÓN ENTRE LA TEORÍA CONTINGENTE Y LA SISTÉMICA
En cuanto a la relación con otros enfoques, también existen malentendidos, que en nuestra
opinión se originan en una comprensión muy parcial del esquema básico que guía el enfoque
contingente. Por esa razón dedicaremos el resto de
este capitulo a plantear dicho
esquema. Una de las confusiones más comunes está en identificarlo con los tipos de
organizaciones que los autores de la contingencia describen, sin comprender que no se
están inclinando por una u otra, sino mostrando la gama de estructuras organizacionales y
de sistemas administrativos que encontraron en sus estudios.
El enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros, seguidores,
órganos de difusión, cursos y seminarios sobre el tema. No se presta a a utilización directa e
inmediata como una herramienta de acción gerencial, sino como un enfoque para entender
qué determina la estructura organizacional y su evolución.
En contraste con las relaciones humanas, la doctrina administrativa y el taylorismo, el
enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con
maestros,
seguidores, órganos de difusión, cursos y seminarios sobre el tema. Nos parece que esto se
relaciona con el hecho de que a diferencia de esos tres enfoques, no se presta a su
utilización directa e inmediata como una herramienta de acción gerencíal. No representa lo
que Bendix (1974) ha llamado una “ideología gerencia!”. En ello tiene cierta analogía con el
enfoque burocrático weberiano y neoweberiano (Perrow, por ejemplo), fruto del trabajo de
sociólogos principal mente.
Los límites entre este enfoque y el sistémico son tenues y a menudo autores y contribuciones
del enfoque sistémico (cuyas raíces como veíamos en el capítulo anterior están en la
investigación Hawthorne) son considerados como parte del enfoque contingente. La razón
está en que uno de los ejes de la visión sistémica de la organización es la consideración de
ésta como un sistema abierto. Como se
ha sugerido, la mayor parte de los estudios
empíricos que han contribuido al enfoque contingente (Burns y Stalker; Lawrence y Losch,
etc.) señalan la interrelación entre el medio ambiente y la estructura interna de la
organización, lo cual implica que tienen una visión del sistema abierto. Nos parece que
cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximación
sistémica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en uno
contingente; Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visión sistémica, pero al propender por un
tipo de organización (la “organización humana”) como la más apropiada para todas las
circunstancias, está sosteniendo un supuesto inaceptable para autores como Burns y Stalker
o Woodward. Khandwalla (1977: 249) hace una comparación algo diferente entre los dos
enfoques al examinar el modelo del ser humano y las variables estratégicas presentes en
ellos,
Los teóricos del enfoque sistémico usualmente emplean un modelo mucho más rico
del animal humano que los teóricos de la contingencia. Los primeros toman en
cuenta, por ejemplo en el caso de Emery y Trist, Kat: y Kahn y Seiler, el rango
completo de necesidades y motivaciones humanas. Los teóricos de la contingencia,
por otra parte, están mucho más interesados en las adaptaciones estructurales de las
organizaciones a sus tareas y medio ambiente y generalmente se contentan
con
un modelo ingenuo de la persona promedio. Una de las razones para esto es que los
sicólogos sociales han sido quienes han contribuido principalmente a la teoría
sistémica, mientras los sociólogos lo han hecho a la teoría sistémicas mientras los
sociólogos lo han hecho a la teoría contingente ... Las teorías sistémicas tratan de
cubrir las variables personales, sociales, técnicas, estructurales y del medio ambiente.
98
Mientras que hasta ahora los teóricos de la contingencia se han concentrado en las
adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y ambientes
(Khandwalla, 1977: 249. Resaltado nuestro. Traducción del autor)
En cuanto a la literatura representativa de este enfoque, los trabajos mencionados páginas
atrás son distintivamente informes de investigación. A mediados de los años sesenta
comenzó a hacerse referencia a este enfoque dentro de la
prolífica
literatura
norteamericana de textos sobre administración y organizaciones. Pueden identificarse dos
líneas diferentes: por una parte, los libros tradicionales de texto —fundamentados en el
enfoque de la doctrina administrativa— comenzaron a hacer modificaciones de forma
(adaptar los títulos de los viejos libros) o simplemente añadieron un capítulo para “actualizar”
las ediciones convencionales. Debe anotarse que no repararon en que la adición de última
hora, si se comprendiese a cabalidad, venía justamente a invalidar los planteamientos
universalistas del resto de tales libros. En cierta forma, estas adiciones mecánicas se habían
hecho también a mediados de los años sesentas, cuando la actualización consistía en traer a
cuento los temas sicológicos del comportamiento organizacional: motivación, liderazgo,
comunicaciones, etc.
Por otra parte, hay libros recientes de texto que representan una visión genuinamente
contingente. Por ejemplo, las obras de Luthans (1980) y Dessler (1976), oportunamente
traducidas al español.
ESQUEMA BASICO
No existencia de una forma mejor de organización apropiada para todas las circunstancias
A diferencia del resto de enfoques presentados en este libro, el contingente o situacional
sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son
contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la
tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las
circunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría. Así
por ejemplo, según la teoría de las “relaciones humanas” el tipo de “organización humana”
era el ideal; para el taylorismo la organización estructurada alrededor de la racionalización
del trabajo de planta era la óptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina
administrativa la organización más eficiente era aquella conformada según los catorce
“principios administrativos”. Y Weber fue tajante al señalar las ventajas de la organización
burocrática.
El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema
administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la
organización, la tarea y la tecnología.
La teoría situacional establece que no existe una “mejor” estructura organizacional que sirva
para todas las circunstancias.
Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las
diferencias entre las mismas. La búsqueda de los factores que explican estas diferencias ha
llevado a identificar las “contingencias” que deben tenerse en cuenta en el diseño
organizacional.
Como lo ha sugerido Dessler (1976: 2), una base de este enfoque ha sido el estudio
comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las
investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organizaciones muy diversas
99
como laboratorios de investigación científica, plantas de producción en serie, firmas
industriales localizadas en sectores tecnológicamente muy dinámicos y otras en sectores
muy estables, etc. La búsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a
identificar las “contingencias” que deben tenerse en cuenta en el diseño organizacional.
La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va no
sólo contra la noción de los “principios” administrativos de supuesta aplicabilidad universal,
sino en forma más general contra el énfasis normativo tan importante en la mayoría de los
enfoques estudiados.
Factores determinantes de la estructura organizacional
1. La tecnología
La tecnología coma determinante de la estructura
“Determinismo tecnológico”
Joan Woodward (1965)
Tipo de tecnología
(Métodos y procesos de
manufactura)
Tipo de sistema de administración
Sistema mecanicista o burocrático
Producción en grandes lotes
Estructura formal y relaciones
jerárquicas
Producción por unidades y
pequeños lotes Producción
por procesos
Menos énfasis en estructura formal y
relaciones jerárquicas
Sistema orgánico
La afirmación de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es
importante para la teoría organizacional (cuya historia Perrow ha llamado con sorna, “una
gloriosa y triste historia”), dados sus antecedentes y evolución, nos deja a comienzo de
camino. Varios de los trabajos mencionados páginas atrás en este capítulo han dado alguna
luz en cuanto a los factores que determinan la estructura. Pero en balance, el conocimiento
existente sobre el tema es aún incipiente. Estudios contemporáneos que han buscado
comprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros países; con diseños muestrales
diferentes, etc.), las hipótesis derivadas sobre la relación entre la tecnología y estructura, o
entre tamaño y estructura, a veces han encontrado resultados conflictivos y no coherentes
con los hallazgos previos de los pioneros del enfoque. El carácter y la dirección de la relación
entre los factores determinantes y la estructura organizacional no está aún suficientemente
aclarada. En breve, el enfoque está aún en plena evolución y dada su base de investigación
empírica muestra! va evolucionando lentamente.
100
Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado de la
cuestión sugiere corno determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnología,
medio ambiente y tamaño.
En su estudio de 100 firmas inglesas, Woodward (1965) examinó diversos aspectos: historia
y objetivos, descripción del proceso de manufactura, grado de éxito comercial, sistema de
administración, grado en que había conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de una
variedad de hallazgos, es pertinente señalar los siguientes: 1) los “principios de
organización” destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener ninguna relación
con el éxito comercial de las firmas (Dessler, 1976: 65). La tecnología, entendida como ios
métodos y procesos de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: producción por
unidades y pequeños lotes, producción en grandes lotes y producción en masa, y producción
por proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadas
categorías tecnológicas, con el sistema de administración, encontró que aquellas categorías
de los extremos —producción unitaria y en pequeños lotes producción por proceso— tendían
a un sistema de administración “orgánica”, mientras que las de producción en masa tendían
a un sistema “mecanicista”1 Este último tiene énfasis en la estructura formal y las relaciones
jerárquicas, por lo que es llamado también “burocrático”; el sistema “orgánico” tiene menos
énfasis en la estructura formal y subraya las relaciones interpersonales. La interpretación de
Woodward es como sigue:
No se está sugiriendo que la investigación haya probado que la tecnología sea la
única variable que afecta la estructura organizacional... La tecnología pudo aislarse
sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones emergentes de los datos
indicaron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las
demandas técnicas (Woodward, 1965: 50-51. Citado en Harrison, 1978: 308.
Traducción del autor).
El “determinismo tecnológico” de Woodward ha sido puesto en duda por varios estudios que
le siguieron. En 1969 los trabajos del grupo de Aston (Inglate rra), formado por Pugh,
Hickson y otros (1969), que cubrían 52 organizaciones, 31 de ellas manufactureras,
concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamaño y no la tecnología.
Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1974) no encontró apoyo para los
planteamientos de Woodward. Blau y sus asociados (1970) realizaron un estudio, menos
comprensivo que el de Woodward, en 110 empresas norteamericanas de la región de New
Jersey. En una primera interpretación, no encontraron relación entre tecnología y estructura.
Un análisis más detallado mostró que si bien es cierto no existía una relación lineal entre las
dos variables, si podía establecerse una relación curvílineal. Esto era justamente lo que
había concluido Woodward: la estructura de la firma en los extremos de la escala tecnológica
(producción unitaria y en pequeños lotes y producción por procesos) era orgánica, y las de
medio, era mecanicista (véase Dessler, 1980: 77). En vista de que todas las evidencias no
son aún completamente coherentes, la conclusión de uno de los autores comprometidos en
esta controversia parece muy apropiada. Dice Khandwalla:
1
Las denominaciones de sistema “mecanicista” y orgánico” son de Burns y Stalker (1961).
101
Entonces la preponderancia de la evidencia empírica tiende a apoyar la teoría del
determinismo tecnológico, al menos en algún grado. Hasta que más investigaciones
revelen resultados decididamente en sentido contrario, la tecnología debería verse
como un determinante significativo de la estructura. Puede ser, como lo sugieren
algunos estudios, que el grado de influencia de la tecnología varíe entre diferentes
tipos de organizaciones y entre niveles de una misma organización. Sin embargo, la
tecnología ejerce una influencia sustancial en la división del trabajo y en los
procesos funcionales y escalares de la organización formal. El grado preciso
de tal influencia es menos importante que ci hecho que ocurra (Khandwalla, 1977:
314. Traducción del autor).
II. El entorno
El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los
estudios de Purns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros
apuntaron a la relación entre ei medio ambiente externo a la empresa y su estructura
organizacional, a la que llamaron “sistema de administración
El entorno coma determinante de la estructura
Medio ambiente [ grado de incertidumbre y cambio (estudio del cambio técnico y en el
mercado)] como determinante de la estructura
Burns y Stalker (1961)
Lawrence y Lorsch (1967)
Tipo de medio ambiente
Grado de incertidumbre:
Tipo de sistema
* cambios técnicos
de administración
* cambios en el mercado
Estructura “mecanicista”
Estable y predecibles
Modelo clásico de organización
jerarquizada
Inestables y altamente
impredecibles
Estructura “orgánica”
Además
Las organizaciones son internamente
diferenciadas
De acuerdo con el medio ambiente
que enfrenta cada área, unidad o
departamento
102
Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en
particular en lo referente al cambio técnico y al cambio en mercados. Entonces, dentro de las
20 firmas manufactureras que estudiaron las de mandas del medio ambiente, eran estables y
predecibles en las firmas productoras de rayón; cambiaban mas rápidamente en las firmas
de la rama de la ingeniería eléctrica, mientras que en la rama de la manufactura de radios y
televisores se enfrentaban tasas de cambios técnicos más altas; el ambiente era aún más
incierto y cambiable en el sector electrónico y mínimamente predecible en una firma
dedicada al desarrollo de nuevos productos electrónicos. Los investigadores ingleses
encontraron entre las firmas estudiadas que sus estructuras organizacionales caían en dos
grupos. Por una parte, la estructura “mecanicista” correspondía a las empresas cuyos
ambientes, en cuanto cambio técnico y cambio en el mercado, eran estables y predecibles.
La estructura mecanicista refleja el modelo clásico de organización jerárquico, con
responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo,
canales de comunicación y flujo de la información de arriba hacia abajo, insistencia en la
lealtad y obediencia a los superiores, etc. La estructura “orgánica” se encontró en las
organizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por ello
altamente impredecible. Es radicalmente diferente de la estructura mecanicista: poco énfasis
en la jerarquía, una redefinición y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de
comunicación, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la información
consistente en asesoría y ayuda en vez de órdenes, compromisos con et progreso técnico,
etc2
El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence
y
Lorsch (1967), habiéndose confirmado las conclusiones de los investigadores británicos.
Añadieron, además, un importante hallazgo:
Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes
estables del medio ambiente estaban más estructuradas, mientras que aquéllas enlas
partes más dinámicas del ambiente eran menos formalizadas (Lawrence y
Lorsch,1967: 189. Traducción del autor).
En otras palabras, como diferentes departamentos o unidades de una organización tienen
sus propios “subsistemas”, las organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto su
estructura y comportamiento. Así, por ejemplo, según los investigadores norteamericanos
El departamento de producción que tiene un suhambiente más predecible tiende a
tener la mayor estructuración, excepto en una de las organizaciones estudiadas,
mientras los subsistemas encargados de investigación fundamental, tienden a tener
mínima estructura. El subsistema de ventas, con tareas moderadamente predecibles
tiende a ser mas estructurado que los subsistemas de Investigación, pero usualmente
menos que producción (Lawrence y Lorsch, 1973: s.p. Citado por Dessler,
1976: 61. Traducción del autor).
El estudio del medio ambiente y de su impacto e interacción con las organizaciones, a pesar
de los aportes comentados, están aún en una etapa muy primitiva. Una buena parte de los
esfuerzos se han dedicado a identificar los elementos componentes del medio ambiente y a
elaborar tipologías del mismo. Ha sido poco usual acudir a escuelas de pensamiento
diferentes del estructural funcionalismo o de un positivismo a ultranza. Hacerlo podría
significar un avance más rápido, pues tradiciones teóricas dentro de las ciencias sociales
2
Para una presentación muy didáctica de los dos tipos de estructura véase Dessler (19i6: 59), así como la aplicación del enfoque
contingente, con el contraste de las situaciones mecanicista y orgánicas , para cada uno de los capitolio de dicho libro (véase Dessler,
1978: tabla 1.3).
103
como el estructuralismo, las teorías del conflicto y el análisis de clase han desarrollado un
cuerpo conceptual que permite entender en mejor forma las estructuras sociales,
económicas y políticas que en la literatura organizacional se han llamado “medio ambiente”.
Como sostiene un autor que ha logrado ir más allá de las generalidades sobre el medio
ambiente:
... a pesar de lo aparentemente obvio de la perspectiva del sistema abierto, mucha de
la literatura sobre organizaciones aún no reconoce la importancia del contexto, hay
incluso algunas razones por las cuales el desprecio de los factores contextuales
probablemente va a mantenerse (Ptetfer y Salancik, 19i3: 1-2. Traducción del autor).
El Tamaño como Determinante de la Estructura
Tamaño
Grande
Tipo de sistema de
administración
Sistema mecanicista o
burocrático
Estructura formal y
relaciones jerárquicas
Sistema orgánico
Pequeño
Menos énfasis en
estructura formal y
relaciones Jerárquicas
RESUMEN
La teoría contingente o situacional tratada en este capítulo sostiene que no existe un mejor
tipo de organización para todas las circunstancias, sino que ésta depende, es contingente,
de una serie de factores. En esto la teoría en cuestión difiere de las teorías fayolistas,
tayloristas, burocráticas y de las “relaciones humanas”, cada una de las cuales sostiene su
respectivo modelo de organización como el mejor.
Esta teoría, que a primera vista parecería simplemente recoger la vieja idea de los
administradores prácticos que obran, estructuran sus empresas y las manejan “según las
circunstancias”, está basada en numerosas investigaciones realizadas a partir de una visión
sistémica de las organizaciones, en especial una corriente de
la misma que se llama el
enfoque “sociotécnico”, originado en Inglaterra.
La teoría contingente ha encontrado que uno de los siguientes es factor determinante de la
estructura organizacional y del sistema administrativo de la organización: la tecnología, la
tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamaño la estrategia. Sobre el grado preciso
de influencia de la tecnología y el “determinismo tecnológico” no todas las evidencias son
104
concluyentes, aunque está demostrado que esta influencia ocurre sobre la división del
trabajo, en los procesos funcionales y en la conformación de la jerarquía organizacional. El
trabajo pionero que apuntó a esta relación fue el de Woodward (1965). En cuanto al tamaño
como determinante de la estructura son los trabajos del grupo Aston (Pugh, Hickson y otros,
1969) los más conocidos.
En cuanto a la estrategia, el hallazgo de tos estudios de historia empresarial de Chandler
(1962) en grandes empresas de Estados Unidos en el sentido de que “la
estructura
sigue a la estrategia” es muy conocido.
El grado de incertidumbre y de cambio del entorno, en particular lo referente al cambio
técnico y al cambio en los mercados, fueron señalados por Burns Stalker (1961) como los
factores determinantes de lo que ellos llamaron el sistema administrativo. Estos autores
establecieron los dos tipos opuestos de sistema administrativo: el “mecanicista” (jerárquico,
definición precisa de tareas y responsabilidades, flujo de comunicación de arriba hacia abajo
—en una sola dirección—) que corresponde a la organización tipo “X” en la terminología de
McGregor. Y el “orgánico” (poco énfasis en la jerarquía, tareas y responsabilidades flexible
continuamente en redefinición, etc.) que corresponde a la organización tipo “humana” o
participativa. El primero se presenta cuando el entorno es estable predecible, mientras que la
estructura orgánica según estos dos autores ingleses— se da cuando el entorno es
cambiante e impredecible.
La gran ventaja de la teoría contingente es que está respaldada en investigaciones empíricas
de carácter comparativo sobre la estructura de organizaciones específicas, y no se basa en
simples especulaciones sobre cómo debieran ser las organizaciones. Una debilidad radica
en la dificultad para cubrir no sólo las varia bies de la estructura, sino otras complejidades de
la dinámica organizacional; también hay aún bastante trecho por recorrer —desde la
perspectiva sistémica que tiene el enfoque contingente— para reconocer la importancia del
entorno o contexto. Es decir de lo que desde otras perspectivas se llama, más claramente,
estructura económica social.
PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS
1.
Analice esta afirmación: “Cualquier estudio adelantado desde el enfoque contingente
se basa en el enfoque sistémico; pero no todo estudio que utiliza el enfoque sistémico es
contingente”.
2.
Compare la metodología seguida por la teoría contingente con la seguida por la teoría
fayolista.
3.
a) Sintetice los resultados de la investigación adelantada por Woodward. b)
Compárelos con la teoría Y de McGregor.
4.
Compare la afirmación: “Las circunstancias (contingencias) determinan cómo
proceder en cada situación” con la hipótesis central del enfoque contingente.
5.
¿Qué diferencia los aportes de Burns y Stalker del de Woodward
6.
En un balance, ¿cuáles son en su opinión las principales debilidades del enfoque
contingente?
7.
Los tipos posibles de estructura organizacional considerados por el enfoque
contingente cubren un abanico que va desde las organizaciones “mecanicista” hasta las
“orgánicas”. ¿Con cuál de estos dos tipos de estructura se relacionan cada una de las
“mejores formas de organización” estudiadas en este libro?
105
8.
Comente esta afirmación: “Definitivamente, la teoría contingente parece no ser del
agrado del autor del libro. Mientras al ta lorismo y al fayolismo les dedica a cada uno un
extenso capítulo, a la teoría contingente sólo le dedica unas pocas páginas”.
9.
Suponga que usted fuera a adelantar una investigación empírica sobre la estructura
organizacional y el estilo de administración en un banco, guiándose por el enfoque
contingente. Indique los lineamientos principales del diseño de la investigación que usted
propondría.
10.
¿Cómo explica usted que la teoría contingente sea virtualmente desconocida dentro
de la docencia en las facultades de administración en Colombia?
11.
a) ¿Qué criterios deben utilizarse para evaluar las referencias bibliográficas utilizadas
en un libro? b) Aplíquelos al caso específico de este libro.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Burns, Tom y Staiker, G. M. The Management of Innovatiort. Londres: Tavistock DiiI
Publications, 1961.
Chandier, Alfred, Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial ES Y NATIJ
RALEZA Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
Dessler, Gary. Organización y administración. Enfoque contingente. Traducción: Jorge
Cárdenas. Madrid: Prentice Hall, 1978.
Emery, E E. y Trist, E. L. “The Causal Texture of Organizational Environments”.Human
Relations, 18, agosto, 1963, págs. 20-26.
Heliriegel, Don y Slocum, John. Management: A Contzngency Approach. Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1974.
Lawrence, Paul y Lorsch, Jay. Organization and Env Boston: Division of Research, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, 1967
Luthans, Fred. Introducción a la administración. Un enfoque de contingencias. Traducción:
Agustín Barcena. México: McGraw-Hill, 1980.
Pfeffer, Jeffrey y Salancik, Gerald R. The Extemal Control of Organizations. A Resource
Dependence Perspective. Nueva York: Harper & Row, 1978.
Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. Londres: Oxford University
Press, 1965.
106
LECTURA 12
TEORIAS DE LA MOTIVACION
MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES
Por: Idalberto Chaivenato*
Después de estudiar este capítulo, usted podrá:

Definir el proceso de motivación.

Describir la jerarquía de las necesidades humanas.

Diferenciar los factores higiénicos y los factores de motivación.

Comprender las características de las necesidades aprendidas.

Aclarar los objetivos individuales y cómo se comportan las personas.

Utilizar los conceptos de motivación, refuerzo del comportamiento deseado y
equidad en las recompensas.

Aplicar en la práctica organizacional los conceptos de motivación.
Lo que se verá

¿Qué es motivación?

Teorías de contenido de la motivación

Teorías de proceso de la motivación

Modelos integrados de motivación

Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación
Señales vitales
Paralógica es una empresa notable: tiene magníficas instalaciones físicas, máquinas
y equipos sofisticados, productos de elevada calidad. A primera vista, la empresa
causa una excelente impresión a todos. Sin embargo, la empresa no palpita ni tiene
alma, sino que es fría e impersonal, donde todo es lógico y mecánico. Los dirigentes
sólo piensan en aprovechar el negocio y obtener utilidades inmediatas. Las
reuniones de dirección hablan sólo de máquinas y productos. Los gerentes más
cortejados son excelentes calculadores, y lo que más saben hacer son cuentas y
demostraciones financieras. ¿Y dónde quedan las personas? Ah, si Ellas trabajan de
manera incansable como verdaderos burócratas y autómatas alienados por el
trabajo, y aun peor, no vibran y ni siquiera discuten. La empresa se enorgullece de
poseer la mejor fuerza laboral del mercado. Pero es sólo fuerza laboral, pues no hay
emoción ni sentimientos ni compromiso. A pesar de tener un organismo físico bien
*
Chiavenato Udalberto(2002) Administración par los nuevos tiempos, revisión técnica de la traducción Manuel
Alfonso Garzón Castrillon PhD, Editorial McGraw Hill, Bogotá D.C.
107
estructurado y bien constituido, Paralógica presenta señales vitales
preocupantemente bajas. Tiene excelentes empleados, pero trabajan lo mínimo
posible. En estas condiciones de anemia y anorexia, Pedro Fernández asumió el
comando de la empresa. Fernández descubrió que en el mercado donde Paralógica
actúa, todas las empresas competidoras tienen las mismas máquinas y equipos
sofisticados, y ofrecen productos de alta calidad y características similares. Al
imaginar escenarios, Pedro Fernández percibió que la hipótesis más optimista, a
largo plazo, sería el simple mantenimiento de la facturación y la conservación de la
participación de mercado de la compañía, mientras que el escenario más pesimista
señalaba la entrada de una gran multinacional en el mercado, preparada para
desalojar a las actuales empresas del ramo, incluida. Como el camino adecuado no
podría ser el mantenimiento de la situación, Pedro Hernández resolvió contratar un
consultor externo en el área de comportamiento organizacional para que le ayudara a
pensar no sólo en el futuro y en las personas, sino en cómo crear el futuro de su
empresa a través de los empleados.
Uno de los mayores desafíos del administrador es motivar a las personas a hacerlas
decididas
y confiables, comprometerlas estrechamente para alcanzar los objetivos
propuestos y energizarlas y estimularlas suficientemente para que tengan éxito en el
trabajo en la organización. El conocimiento de la motivación humana es
indispensable para que el administrador pueda contar realmente con la colaboración
irrestricta de las personas. Aunque los estudios de motivación pertenecen al área de
la psicología la teoría administrativa se fundamenta en ellos para crear condiciones
de aplicabilidad de sus conceptos en la vida organizacional.
¿Qué es motivación?
Tal vez sea más fácil iniciar diciendo qué no es motivación. Muchos piensan que la
motivación es un rasgo de la personalidad humana que algunas personas poseen y
otras no. Hay quienes creen que las personas con poca motivación son perezosas e
indolentes. El conocimiento actual respecto de la motivación demuestra que esos
supuestos son erróneos. La motivación es el resultado de la interacción entre el
individuo y la situación que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su ni pulso
básico de motivación, y el mismo individuo puede tener diferentes niveles de
motivación que varían con el tiempo, es decir, puede estar muy motivado en un
momento, y menos en otra ocasión. De aquí se concluye que el nivel de motivación
varía entre las personas y en una misma persona. Además de las diferencias
individuales, existen variaciones en el individuo que dependen del momento y de la
situación.
Mientras la motivación general está relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algún
objetivo personal, aquí el foco se orientará hacia la situación de trabajo. Por
consiguiente, motivación es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a
determinados objetivos organizacionales, condiciona dos por la capacidad de
satisfacer algunas necesidades individuales. La motivación se relaciona con tres
aspectos’13:
13
John P. Campbet, Marvin D. Dunnetie, Edward E. Lawier II y Kart E. Weick. Managerial Behavior. Perforrnance, and
Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 340.
108
• Dirección del comportamiento (objetivo).
• Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo).
• Duración y persistencia del comportamiento (necesidad).
Los tres elementos fundamentales en esta definición de motivación son esfuerzo,
objetivos organizacionales y necesidades individuales Cuando una persona está
motivada, intenta trabajar más. Sin embargo, los niveles de esfuerzo elevados no
siempre conducen a un desempeño o resultado favorable, a menos que el esfuerzo
se canalice para beneficiar la organización. Por tanto, se debe considerar la dirección
del esfuerzo y su intensidad. Un esfuerzo bien dirigido y coherente con el objetivo
organizacional que se pretende alcanzar es el tipo de esfuerzo esperado. Por último,
la motivación es un proceso continuo de satisfacción de necesidades individuales. 14
Una necesidad es una carencia de la persona, como hambre, inseguridad, soledad,
etc. El organismo se caracteriza por un estado de equilibrio que se rompe cuando
surge una necesidad. Necesidad es el estado interno que, cuando no es satisfecho,
crea tensión y genera algún impulso en el individuo para reducirla o atenuarla. El
impulso origina un comportamiento de búsqueda e investigación para localizar
objetivos que, si se alcanzan, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Este es
el denominado ciclo de motivación: secuencia de eventos que van desde la
necesidad no satisfecha hasta la satisfacción y el retorno al estado anterior de
equilibrio. Así, se puede decir que los empleados motivados están siempre en estado
de tensión. Para reducir esa tensión, hace esfuerzos y esperan alcanzar algo.
Cuanto mayor sea la tensión, mayor será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo se
orienta tiene éxito, conduce a la satisfacción de la necesidad y se reduce la tensión.
Como el interés radica en el comportamiento de trabajo, esta reducción de la tensión
se debe dirigir simultánea mente hacia los objetivos organizacionales y hacia los
individuales. Es imprescindible que las exigencias de las necesidades individuales de
las personas sean compatibles y coherentes con los objetivos organizacionales.
Cuando hay congruencia entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales, las personas están dispuestas a dedicar elevados niveles de esfuerzo
para atender los intereses de la organización y, simultáneamente, sus propios
intereses. Algunos empleados pasan mucho tiempo conversando con sus amigos en
el sitio y el horario de trabajo para satisfacer sus necesidades sociales, lo cual
representa un elevado nivel de esfuerzo personal totalmente improductivo para la
organización. Por otra parte, el empleado que sólo piensa en alcanzar las metas de
su trabajo también dedica esfuerzo personal totalmente improductivo para sus
propios intereses. En el primer caso, pierde la organización; en el segundo, pierde el
empleado.
Algunos conceptos relacionados con la motivación
14
Stephen 1’. Robbins. Organizationat Behawor: Concepts, Controversies, Appticatsons, Engtewood Ctiíts, Nt., Prentice HatI,
1996, pp. 212-213.
109
Incentivo: estímulo externo que induce a una persona a intentar hacer algo o
esforzarse por conseguirlo. Generalmente se denomina recompensa.
Necesidad: carencia interna de la persona, es decir, un estímulo que dirige el
comporta miento hacia su satisfacción. También se denomina motivo.
Meta: finalidad hacia la que se dirige el comportamiento motivado. También se
denomina objetivo individual u objetivo personal.
Deseo: meta u objetivo individual conscientemente buscado por la persona.
Motivación: proceso que genera un comportamiento en la persona, dirigido a
conseguir tanto los objetivos organizacionales como sus propios objetivos
individuales.
Las teorías sobre motivación se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por un
lado, están las teorías de contenido relacionadas principalmente con lo que está
dentro del individuo o dentro del ambiente que lo rodea y que energíza o sustenta su
comportamiento. Proporciona una visión general de las necesidades humanas y
ayuda al administrador a entender lo que desean las personas o lo que satisfará sus
necesidades. En realidad, son teorías estáticas y descriptivas.
Por el otro lado, se hallan las teorías de proceso, que ofrecen una alternativa más
dinámica, pues proporcionan la comprensión de los procesos cognitivos o de
pensamiento de las personas, que influyen en su comportamiento.
Teorías de contenido de la motivación
Existen dos teorías de contenido que, a pesar de ser cuestionadas en términos de
validez, constituyen la mejor manera de explicar la motivación de las personas. Una
es la jerarquía de las necesidades humanas y otra, la teoría motivación-higiene.
Ambas son el fundamento de las teorías contemporáneas.
Teoría de la jerarquía de las necesidades
La teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow 15 es la más
conocida de todas las teorías sobre motivación humana. Su hipótesis básica afirma
que en cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:

Necesidades fisiológicas: incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras
necesidades corporales. Son las necesidades básicas de supervivencia biológica.

Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, protección contra amenaza o
peligro físico o emocional. Buscan garantizar la estabilidad de las personas.

Necesidades sociales: incluyen afecto, filiación o procedencia, aceptación social
y amistad. Implican necesidad de amor, integración y relaciones humanas.

Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a sí
mismo, autonomía, sentido de competencia, y factores externos de estima, como
estatus, reconocimiento, prestigio, atención y consideración.
15
Abraham Maslow. Motivation and Personatity, Nueva York, Harper & Row, 1954.
110

Necesidades de autorrealización: necesidad más elevada del ser humano.
Constituye el impulso de ser aquello que es capaz de ser y maximizar las
aptitudes y capacidades pot2nciales. Incluyen el crecimiento personal y la
realización plena del potencial de la persona.
Satisfacción fuera
del trabajo
.




Educación
Religión
Pasatiempos
Crecimiento personal



Aprobación de la Familia
Aprobación de los amigos
Reconocimiento de la
comunidad




Familia
Amigos
Grupos sociales
Comunidad



Libertad
Protección contra la
violencia
Ausencia de
contaminación
Ausencia de guerras



Comida
Agua
Sexo

Jerarquía de las
Necesidades
Satisfacción en el
trabajo


Auto realización


Estima
Sociales







Seguridad




Fisiológicas
Sueño y descanso



Trabajo Desafiante
Diversidad y
Autonomía
Participación en las
decisiones
Crecimiento
profesional
Reconocimiento
Responsabilidad
Orgullo y
reconocimiento
Ascensos
Amistad de los colegas
Interacción con los
clientes
Jefe amigable
Trabajo seguro
Remuneración y
beneficio
Permanencia en el
empleo
Horario de trabajo
Intervalos de descanso
Comodidad física
Figura 17.2 Pirámides de las necesidades de Maslow y sus implicaciones
El consultor externo mostró a Pedro Fernández que, en Paralógica, los dirigentes
sólo se preocupaban por crear condiciones organizacionales para satisfacer las
necesidades fisiológicas y de seguridad de las personas. Los salarios y los beneficios
sociales (asistencia médico-hospitalaria, servicio socia), comedores, transporte, etc.)
cubren la satisfacción de necesidades inmediatas y de seguridad. Esto es lo mínimo
que se puede proporcionar a las personas. Las necesidades sociales, de estima y de
autorrealización de las personas no tienen ninguna cobertura y están lejos de
cualquier preocupación de la administración. En consecuencia, existe la necesidad
de pensar en otros estímulos en la empresa.
111
Teoría de los dos factores
La teoría de los dos factores propuesta por Frederick Herzberg16 trata de la
motivación para el trabajo; también se denomina teoría de los factores higiénicos y
de motivación o teoría de higiene-motivación.
las necesidades humanas se disponen en una jerarquía de modo que, cuando una
necesidad es satisfecha relativamente, la próxima necesidad más elevada se
convierte en dominante del comportamiento de la persona. Las necesidades más
elevadas sólo influyen en el comportamiento cuando las necesidades más bajas
están satisfechas. El primer paso para motivar a una persona es conocer el nivel de
jerarquía que está enfocando para satisfacer esa necesidad o carencia específica.
Existen dos clases de necesidades: las necesidades de bajo nivel, como
necesidades fisiológicas y de seguridad, y las necesidades de alto nivel, como las
necesidades sociales, de estima y de autorrealización. La diferencia entre las dos
clases se basa en la premisa de que las necesidades más elevadas se satisfacen
internamente (en la persona), mientras que las de bajo nivel se satisfacen
externamente (a través de la remuneración, los contratos de trabajo, la relación
personal o profesional, etc.).
A pesar de ser una teoría empírica y sin base científica importante, la teoría de
Maslow tuvo amplia aceptación entre los administradores, debido a su lógica intuitiva
y facilidad de comprensión.
Factores higiénicos (De
insatisfacción)
Factores motivacionales (De
satisfacción)
Contexto del cargo
Contenido del cargo
(Cómo se siente la persona en
relación con la empresa)
(Cómo se siente la persona en
relación con el empleo)
• Condiciones de trabajo
• El trabajo en sí mismo
• Salarios y premios de producción
• Realización persona!
• Beneficios y servicios sociales
• Reconocimiento del trabajo
• Política de la organización
• Progreso profesional
• Relaciones con la jefatura y
colegas
• Responsabilidad
Figura 17.3 Factores higiénicos y factores de motivación.
Factores higiénicos o de insatisfacción: están asociados al contexto de trabajo, es
decir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfacción
está ligada más con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del
trabajo en sí. Los factores higiénicos incluyen salario, política y directrices de la
16
Frederick Herzberg. Wo,k and nature of man, Cleveland, Ohio, The World Pubi Press, 1966.
112
organización, estilo de supervisión, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en
el empleo y relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factores
del entorno. Están relacionados con las fuentes de insatisfacción en el trabajo.
Factores de motivación o de satisfacción: están relacionados con el contenido del
cargo. Incluyen el trabajo en sí, responsabilidad, crecimiento y progreso y realización
personal. Se relacionan con las fuentes de satisfacción en el trabajo.
Según Herzberg17 la satisfacción en el trabajo no es un concepto unidimensional que
varía del sí al no. Sus conclusiones indican que satisfacción e insatisfacción son
conceptos bidimensionales representados por dos continua independientes, como lo
muestra la figura 17.4.
Factores higiénicos
Insatisfacción
—
(de insatisfacción)
+
No insatisfacción
+
Satisfacción
Factores de motivación
No satisfacción
—
(de satisfacción)
Figura 17.4 Factores de insatisfacción y factores de satisfacción y sus implicaciones.
La teoría de los dos factores es criticada por basarse en la investigación de una
pequeña muestra y generalizar a partir de ésta. En segundo lugar, el trabajo de
Herzberg simplifica la naturaleza de la satisfacción del trabajo porque la satisfacción
o la insatisfacción puede residir en el con texto del trabajo, y no en el contenido del
trabajo, o en ambos al mismo tiempo. Además, ciertas dimensiones como
responsabilidad y reconocimiento son más importantes para la satisfacción o
insatisfacción que otras dimensiones, como condiciones de trabajo, política y
prácticas de, la empresa o condiciones de seguridad18
El modelo de Herzberg está orientado hacia el comportamiento en el trabajo, y el
administrador puede utilizarlo con facilidad. Su efecto en la práctica administrativa no
se debe subestimar, pues muchas de sus aplicaciones son útiles para el
administrador, independientemente de la validez científica.
17
18
Frederick Herzberg. B. Mausner y B. Snyderman. Tf Mot,vaiion lo Worlç Nueva York, Wiley and Sons, 1959.
Marvin Dunneite, John 1’. Campbell y M. Haker. Factors contributing to job dissatistaciion in six occupational groups”,
Orgaruzational Behavior and Human Performance, mayo de 1967, p. 147.
113
Es una teoría de los determinantes de la satisfacción e insatisfacción en el empleo, y
no propiamente una teoría de la motivación19
Las teorías de Maslow y Herzberg sobre motivación proporcionan un arsenal que
permite al administrador la aplicación práctica en su entorno cotidiano. Como ambas
carecen de confirmación científica, surgieron otras teorías contemporáneas con algo
en común: cierto grado de validez científica. Esto no significa que ellas sean
perfectamente correctas, sino que constituyen el estado actual del conocimiento
respecto de la motivación de las personas.
El consultor externo y Pedro Fernández lograron con rapidez un diagnóstico de la
situación: Para Lógica nunca se preocupó por desarrollar las condiciones básicas
para motivar a sus empleados. Su política de personal es “higiénica” y se limita
exclusivamente a los factores de insatisfacción. Si sólo se utiliza este tipo de
incentivos, es difícil motivar a las personas y dejarlas satisfechas con su trabajo.
Asunto personal20
Si los subordinados lo acusan de no prestarles atención y si usted no tiene tiempo
suficiente para tomar un minuto de descanso, ¿qué debe hacer? Como nadie tiene
más tiempo, el resulta do es que todo el mundo acaba creyendo que lo tratan con
falta de respeto y consideración, afirma la estadounidense Arlyne Diamond, de
Diamond Assodates. Para minimizar los mal entendidos entre usted y su equipo, ella
da algunos consejos:

Reserve 15 minutos diarios para despejar dudas o conversar con el personal. Los
empleados sabrán esperar ese momento.

Salga con los empleados de vez en cuando a un almuerzo o seminario. En la
actualidad, los empleados tienen menos lealtad con los empleadores que antes.
Esto se puede contrarrestar, si se construyen buenas relaciones personales.

Ignorar los reclamos no hará que ellos desaparezcan. Si no puede solucionarlos,
es importante escucharlos, por lo menos.

Explique las razones de las tareas, en especial las tediosas. Si nadie aprecia
determina do trabajo, explique por qué se debe realizar.
Establezca metas realistas y base los premios y bonos en desempeños mensurables.
Ejemplo: cuántos nuevos clientes repiten la compra.
.
Teoría ERC
19
James L. Gibson, lohn M. Ivancevich y lames H. Donnety Ir. Organizaçóes: comportamenio, estrutura. process Sao Paulo,
Atlas. 1981, p. 139.
20
Maria Tereza Gomes. “Assunlo pessoal, Exame, edición 630, 26 de febrero de 1 997.
114
Alderfer21 procura modificar y simplificar la teoría de Maslow para someterla a
investigación empírica. Su teoría ERC difiere de la teoría de Maslow en tres
aspectos:
En primer lugar, la teoría ERC reduce las cinco necesidades básicas de Maslow a
tres necesidades esenciales: existencia, relaciones y crecimiento.

Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia,
conservación y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiológicas y de
seguridad de Maslow. Aquí se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las
condiciones ambientales de trabajo y la política organizacional sobre seguridad
en el trabajo.

Necesidades de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se
refieren al deseo de interacción social con otras personas, es decir, a la
sociabilidad ya las relaciones sociales. Incluyen las necesidades sociales y los
componentes externos de estima de Maslow.

Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y
deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes
intrínsecos de la necesidad de estima de Maslow (confianza en sí mismo) y de
autorrealización.

En segundo lugar, mientras la teoría de Maslow argumenta que el progreso de
una persona en la jerarquía es el resultado de la satisfacción de l necesidades
básicas, la teoría ERC adopta el principio de frustración y regresión, según el cual
una necesidad inferior se puede activar cuando una necesidad más llevada no se
puede satisfacer. Cuando una persona se siente frustrada en su intento de
satisfacer necesidades crecientes, otras necesidades inferiores afloran a la
superficie como motivadores de su comportamiento. En la medida en que la
gratificación de una necesidad más elevada se reprime y frustra, tiende a
aumentar el deseo de satisfacer una necesidad inferior. Muchas personas comen
más cuando están ansiosas o ven frustradas sus necesidades más eleva das.
Mientras la jerarquía de Maslow presupone una rígida progresión, la teoría ERC
no asume una jerarquía rígida y niega que sólo se puede pasar a una necesidad
superior cuando se satisface una necesidad inferior.
En tercer lugar, mientras la teoría de Maslow destaca que la persona enfoca sólo una
necesidad cada vez, la teoría ERC supone que se puede activar más de una
necesidad al mismo tiempo. Una persona puede orientarse hacia el crecimiento, la
existencia y las relaciones en cualquier época y en cualquier secuencia, y todas
estas necesidades pueden estar actuando al mismo tiempo. Sin duda, el enfoque de
Alderfer representó algún avance.
Teoría de las necesidades aprendidas
21
Clayton A. Alderfer. “An empirical Iest of a new theory of human needs”, Organizational Behavior and Human Performance,
mayo de 1969, pp. 142-1 75.
115
La teoría de McClelland22 está ligada a los conceptos de aprendizaje. Según él, las
necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas23 De
la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades
básicas: logro, poder y afiliación.

Necesidad de logro (nl,). Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente,
resolver problemas o dominar tareas complejas. La persona que posee esa
necesidad gusta de adquirir responsabilidad, traza metas para su propia
realización, asume riesgos calculados y desea retroalimentación de su propio
desempeño.

Necesidad de poder (np). Refleja la necesidad de poder y autoridad. Es el deseo
de controlar a los demás, ser responsable de los demás o influir en su
comportamiento. La necesidad de poder lleva a la persona a influir en los demás
y vencerlas con argumentación. El poder puede ser negativo cuando se intenta
dominar y someter a otras personas, o positivo, cuando se desarrolla un
comportamiento persuasivo e inspirador.

Necesidad de afiliación (na). Refleja el deseo de interacción social. Es el deseo
de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los demás.
La persona que tiene esta necesidad coloca la relación social por encima de las
tareas de realización personal.
Estas tres necesidades se aprenden y adquieren en el curso de la vida como
resultado de las experiencias personales. Como las necesidades se aprenden, el
comportamiento recompensado tiende a repetirse con más frecuencia. Como
resultante de este proceso de aprendizaje, las personas desarrollan patrones únicos
de necesidades que afectan su comportamiento y desempeño. La teoría permite que
el administrador localice la presencia de estas necesidades en sí mismo y en los
subordinados, para crear un ambiente de trabajo que privilegie los perfiles de
necesidades localizados.
Una vertiente interesante en las investigaciones de McClelland es la identificación del
perfil típico de los administradores exitosos: el “patrón de motivo de liderazgo”.
McClelland encontró en los niveles institucionales la combinación de alta necesidad
de poder y baja necesidad de afiliación. La alta necesidad de poder crea la voluntad
de influir en los demás, mientras la baja necesidad de afiliación lleva al administrador
a tomar decisiones difíciles sin preocuparse por si es duro o desagradable. La
necesidad de poder es característica de personas que emplean el carisma y otras
características para ascender en la organización o en la vida.
Teorías de contenido de la motivación
22
23
David McCIeIIand. The Achieving Society, Nueva York, Van Nostrand Reunhold, 1961.
David McCletand. “Business drive and national achuevemenl, Harvard Business Revuew, julio-agosto de 1962, pp.99 12.
116
Maslow
Alderfer
Mc Clelland
Herzberg
Jerarquía de las
Necesidades
Teoría ERC
Teoría de las
Necesidades Adquiridas
Teoría de los
Factores
Crecimiento
Logro
Motivaciones o
de Satisfacción
Relaciones
Poder
Autorealización
Estima
Sociales
Higiénicos o de
Insatisfacción
Seguridad
Existencia
Afiliación
Fisiológicas
Figura 17.5 Comparación de las teorías de contenido de la motivación.
Fuente: loho R. Schermerhorn, Jr., james G. Hunt y Richard N. Osborn. Basic Organizarional Behavior, Nueva York, lobo Wiley
and Sons, 1995, p. 77.
La fuerte competencia en el mercado exige que Paralógica sea una empresa
extremamente dinámica y ágil. Pedro Fernández y el consultor intentaron elaborar el
mapa ambiental con ayuda de las teorías de la motivación, una manera de convertir
a los empleados en la más fuerte ventaja competitiva de Paralógica frente a sus
competidores. La idea era transformar los diversos enfoques de la motivación en
medios concretos para lograr buen desempeño de las personas en el negocio de la
empresa. En consecuencia, se recurrió a las ideas de Maslow, Alderfer, McClelland y
Herzberg, en la búsqueda de nuevos caminos para que la empresa incentive, motive
y apalanque su personal.
Teorías de proceso de la motivación
Mientras las teorías de contenido se preocupan por las necesidades e incentivos que
generan el comportamiento, las teorías de proceso buscan verificar cómo se activa,
dirige, mantiene y comprende el comportamiento.
Las principales teorías de proceso son la teoría de la equidad y la teoría de la
expectativa. No obstante, antes se estudiarán la teoría del establecimiento de los
objetivos y la teoría del refuerzo, importantes para la comprensión de las teorías de
procesos.
Teoría del establecimiento de objetivos
Edwin Locke24’ concluyó que la intención de trabajar para la consecución de algún
objetivo constituye una gran fuente de motivación. Los objetivos influyen en el
comportamiento de las personas. Los objetivos específicos mejoran el desempeño,
mientras los objetivos difíciles, cuando son aceptados por la persona, originan un
desempeño más elevado que el alcanzado con los objetivos fáciles.
24
Edwin A. ocke. ‘Toward a theory of iask mohvation and incentives, Organiza lional BehavTor and Human Pen’onnance. mayo
de 1968, pp. 157-189
117
Establecer objetivos es el proceso de desarrollar, negociar y formalizar metas u
objetivos que una persona se responsabiliza por alcanzar’25 La investigación llevada
a cabo por Locke, Latham y otros sobre el establecimiento de objetivos reveló las
siguientes conclusiones’26

Los objetivos más difíciles conducen a mejor desempeño que los objetivos menos
difíciles. Sin embargo, si los objetivos son muy difíciles o imposibles de conseguir,
no se mantiene su relación con el desempeño. Un vendedor de automóviles
tiende a vender más si su objetivo es vender seis vehículos o más en el mes, que
si tuviese el objetivo de vender sólo dos. No obstante, si el objetivo es vender 60
vehículos, o más, su desempeño será peor que con el objetivo de seis.

Los objetivos específicos conducen a un mejor desempeño que los objetivos
indefinidos imprecisos o generales. Decir al vendedor de automóviles que haga lo
mejor posible es muy impreciso y, probablemente, no mejorará su desempeño.
Lo ideal es determinar una cantidad, específica de vehículos.

La oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos aumenta la
aceptación del empleado. La resistencia es mayor cuando los objetivos son
difíciles. Si la persona participa en la fijación de los objetivos, tiende a aceptarlos
mejor, aunque el jefe imponga objetivos difíciles. Las personas se comprometen
más con las elecciones en las cuales participan.

La retroalimentación de la tarea, es decir, el conocimiento de los resultados,
motiva a las personas a tener un mejor desempeño, por el hecho de estimular
objetivos de desempeño gradualmente más elevados. La retroalimentación
suministrada por los resultados permite a la persona saber cómo van sus
esfuerzos por conseguir los objetivos. La retroalimentación proporciona
información sobre el progreso hacia el objetivo e identifica discrepancia, entre lo
que se hace y lo que se pretendía hacer. Sirve para guiar y monitorear el
comportamiento. Sin embargo, la retroalimentación interna es mejor que la
externa. La retroalimentación autogenerada, aquella en que la tarea permite que
el empleado sea capaz de monitorear su propio progreso, es mejor motivador que
la retroalimentación generada externamente por el jefe u otra persona.

La capacitación y la autoeficacia permiten que las personas se desempeñen
mejor para alcanzar los objetivos. La persona debe estar capacitada para
conseguir los objetivos, y sentirse confiada en cuanto a su capacitación. La
autoeficacia es la creencia de un individuo respecto de su desempeño en una
tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, mayor será la confianza que la persona
tiene en su capacidad de lograr éxito en la tarea. La persona cuya eficacia es
elevada tiende a reaccionar ante la retroalimentación negativa con mayor
esfuerzo, para superar el desafío, mientras quienes tienen baja autoeficacia
tienden a abandonar el esfuerzo, debido a la retroalimentación negativa 27 El
25
E’. Latham. ‘Goal setiin and task performance”, Psychological BuIIetin, 90. julio-agosto de 1981, pp. 125-1 52.
E. A. l.ocke, E. Frederick, C. Lee y E’. 8obko. “Effect of seIf-efficacy, goals, and task strategíes un iask performance’, Iournal
of Apphed Psychology, mayo de 1984, pp. 241-251
27
John R. SchermerhOrfl, Jr. Managemeflt, Nueva Y John Wiley and Sons, 1996, p. 353.
26
118
vendedor de automóviles puede ser capaz de vender seis vehículos o más por
mes y estar plenamente confiado (autoeficacia) en que lo hará. Sin embargo, si el
objetivo fuesen 60 vehículos o más, no tendrá la capacidad ni la confianza para
conseguirlo.

El compromiso con los objetivos motiva a las personas a desempeñarse mejor
cuando aquellos se aceptan. Una manera de obtener la aceptación o el
compromiso es permitir que la persona participe en el proceso de establecimiento
y formulación de objetivos. Así se convertirá en propietaria de los objetivos. La
determinación en el comportamiento será la principal característica. Los objetivos
fijados por otra persona también pueden ser eficaces, cuando quien los fija tiene
una elevada posición y cree que el subordinado puede alcanzarlos. En este caso,
el objetivo fijado funciona como un poderoso desafío y define los estándares que
utiliza la persona para lograr autosatisfacción con su desempeño. Un objetivo
fijado conduce a un mal desempeño cuando no se explica de manera adecuada.
Al establecer un objetivo, éste actúa como estimulo interno y orienta mejor el
comportamiento de la persona. La conclusión general es que la formulación de
objetivos difíciles y específicos constituye una poderosa fuerza motivadora. Según
Locke’28 existen cuatro métodos principales para motivar a las personas:

Dinero. Aunque el dinero no debe ser el único motivador, sino que se debe aplicar
en conjunto con los otros tres métodos.

Establecimiento de objetivos.

Participación en la toma de decisiones y en el establecimiento de objetivos.

Rediseño de cargos para proporcionar mayor desafío y responsabilidad.
Cómo lograr que la formulación de objetivos trabaje para usted29

Fije objetivos específicos: éstos conducen a lograr un mejor desempeño que los
objetivos genéricos e imprecisos, como “haga lo mejor posible”.

Fije objetivos retadores: en la medida en que son percibidos como realistas y
posibles, los objetivos más difíciles conducen a un mejor desempeño que los
objetivos fáciles.

Construya la aceptación de objetivos y el compromiso: las personas trabajan
mejor cuando aceptan y creen en los objetivos, y tienden a oponerse a los
objetivos impuestos.
28
29
Edwin A Loke. ‘Toward a theory of task motivation and ,ncen1uves op. c,L, pp. 157-189
Edwin A. locke y Gary P. I.atham. Work motivation and satisfaction: Iight al the end of the tunnel’, Psychological Science, 1,
vot. 4, julio de 1990, pp. 240-246.
119

Aclare las prioridades en los objetivos: asegúrese de que las expectativas sean
claras y que se entienda cuáles son los objetivos que se deben alcanzar antes, y
por qué.

Recompense la consecución de objetivos: no deje pasar inadvertida la
consecución de un objetivo y recompense pública y abiertamente a las personas
que tuvieron buen desempeño. Haga que un buen trabajo valga la pena para las
personas.
Una de las primeras medidas de Pedro Fernández fue introducir una nueva forma de
administración participativa por objetivos. Descubrió que las teorías de proceso de la
motivación se podrían aplicar mejor en Paralógica. Los objetivos deben ser
consensuales y negociados entre los empleados y sus respectivos gerentes. La
intención de Fernández es lograr que todas las personas participen en la toma de
decisiones, en especial en lo referente a los objetivos de trabajo.
Fernández quiere rediseñar los cargos actuales, transformar los órganos en equipos
integrados y multifuncionales. Quiere que las personas empiecen a participar en la
fijación de los objetivos y en los resultados alcanzados a través del trabajo individual
o grupal, y que participen en las utilidades de la empresa. Un esquema de
remuneración variable sería bueno en esta situación, pagando la parte variable de
los salarios cada dos o tres meses.
Teoría del refuerzo
La teoría del establecimiento de objetivos conduce a la teoría del refuerzo. Mientras
la primera es un enfoque cognitivo (los propósitos individuales se dirigen hacia
determinada acción), la teoría del refuerzo es una teoría de comportamiento que
destaca que el refuerzo condiciona el comportamiento. Según los teóricos del
refuerzo, el comportamiento no es causado por los eventos cognitivos internos del
individuo, sino por el ambiente. La teoría del refuerzo ignora el estado íntimo del
individuo y se concentra sólo en lo que ocurre a una persona cuando realiza
determinada acción. El comportamiento es controlado por los refuerzos externos o
consecuencias que, cuando siguen inmediatamente a una respuesta, aumentan la
probabilidad de repetir el comportamiento.
Las premisas básicas de esta teoría se fundamentan en la ley del efecto formulada
por Thorndyke30 el comportamiento que proporciona un resultado agradable tiende a
repetirse, mientras el comportamiento que proporciona un resultado desagradable
tiende a no repetirse.
Con base en la ley del efecto, Skinner31’ popularizó el concepto de condicionamiento
operante o proceso de aplicar la ley del efecto al control del comportamiento, para
30
31
E. L Thorndyke. Animal Intelligence, Nueva York, Macmillan, 1911, p. 244.
B. E. Skinner. Walden Two, Nueva York, Macmillan, 1948; Science and Human Behavior, Nueva York, Macmillan, 1 953;
Conlingencies of Reinforcemenk Nueva York, Appleton-Century crorls, 1969.
120
manipular sus consecuencias. El condicionamiento operante es una forma de
aprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen la modificación de!
comportamiento organizacional: la utilización sistemática de los principios del
refuerzo para estimular el comportamiento esperado y desestimular el
comportamiento no esperado en el trabajo32
Existen cuatro estrategias de modificación de comportamiento organizacional33

Refuerzo positivo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del
comportamiento esperado, relacionándolo con las consecuencias agradables y
contingentes de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador que aprueba la actitud
de un empleado o una organización que concede un premio financiero a un
empleado por presentar una buena sugerencia.

Refuerzo negativo: para aumentar la frecuencia o
comportamiento espera do, por el hecho de evitar
desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos:
reprender al empleado que falta al trabajo o deja de exigir
determinada falta.

Castigo: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado,
por la aplicación de la consecuencia desagradable y contingente de su
ocurrencia. Ejemplos: un administrador reprende al subordinado o suspende el
pago de bonos al empleado que se retrasa en el trabajo.

Extinción: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado,
mediante la transferencia de una consecuencia agradable y contingente derivada
de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador observa que un empleado que
comete alguna falta recibe la aprobación social de sus colegas y les aconseja que
no le den más tal aprobación. La extinción no estimula ni recompensa.
la intensidad del
una consecuencia
un gerente deja de
que no cometa más
Las cuatro estrategias de refuerzo, representadas en la figura 17.6, son alternativas
que el administrador puede utilizar para influir en los empleados y lograr el
mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo. Lo importante es que tanto el
refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamiento
esperado. El castigo y la extinción sirven para debilitar o eliminar los
comportamientos no esperados.
32
33
Fred Luthans y Robert Kreitner. Organizat,ona! Beha vio, Modification, Glenniew, II, Scott foresman, 1975.
lohn R. Schermerhorn, Jr., op. cit, pp. 354-355.
121
Objetivo del
administrador
Comportamient
o individual
Alcanza Objetivos
de Producción con
cero defectos
Estrategia de
refuerzo
Tipo de
refuerzo
Estimula al empleado y
recomienda el pago de
premiso
Refuerzo
positivo
Deja de Reclame o
exige
Refuerzo
negativo
No estimula ni
recompensa
Extinción
Producción con
Calidad
Alcanza Objetivos
de Producción con
muchos defectos
Advierte al empleado
Castigo
Figura 17.6 Las cuatros estrategias de modificación del comportamiento organizacional.
Fuente adaptado de lohn R. Schernierhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 355.
Teoría de la equidad
Una organización es un sistema de contribuciones y recompensas: las personas
contribuyen con su trabajo a la organización y reciben recompensas de ésta. La
teoría de la equidad evalúa las contribuciones (lo que da la persona) frente a las
recompensas (lo que la persona recibe) de su trabajo en la organización. Cada
persona compara las contribuciones y recompensas de su trabajo con las
contribuciones y recompensas del trabajo de las demás. Estas comparaciones sirven
para definir desigualdades o falta de equidad, frente a las que las personas pueden
reaccionar e intentar eliminarlas34 La esencia de la teoría de la equidad es la
34
Walster, G. W. Waister y W. G. Scott Equrty Theory and Research, Boston, Allyn & Bacon, 1978
122
comparación realizada por las personas entre sus esfuerzos y recompensas y los
esfuerzos y recompensas de otras personas que laboran en situación semejante. En
la situación de trabajo, cada empleado compara lo que recibe (recompensas que
recibe) con lo que hace (contribuciones que da) y compara su ecuación de
recompensas y contribuciones con la ecuación de recompensas y contribuciones de
las demás. Estas personas se toman como referencias de comparación.
Recompensas de los demás
Recompensas Individuales
Contribuciones de los demás
Contribuciones individuales
versus
Son iguales — equidad (recompensas iguales)
Son mayores — desigualdad (recompensa extra)
menores — desigualdad (recompensa menor)
Figura 17.7 Teoría de la equidad sobre la motivación.
Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige una de las siguientes
alternativas de comportamiento35

Cambia sus contribuciones (reduce su esfuerzo en el trabajo).

Cambia las recompensas recibidas (mantiene la cantidad de producción y reduce
la calidad del trabajo o reclama por la recompensa recibida).

Modifica los puntos de comparación (procurando medios para hacer que la
situación parezca mejor).

Modifica la situación (transfiriéndose a otra situación o saliendo de la
organización).
35
Stacy Adams. “Toward an understanding of inequity’, Journal of Abnorma and Social Psychology, vol. 67, 1 963, pp. 422-436.
123
La teoría de la equidad muestra la importancia de la comparación en el trabajo y la
identificación de referencias cuando se busca reestructurar un programa de
recompensas. A pesar de sus limitaciones, esta teoría proporciona un modelo
sencillo que ayuda a explicar y predecir actitudes de las personas frente a las
recompensas ofrecidas por la organización.
Las propuestas de la teoría han sido apoyadas por varias investigaciones 36 Las
personas aceptan la recompensa extra, pero no toleran la recompensa menor.
Existen diferencias individuales en cuanto a sensibilidad frente a la falta de equidad:
algunas personas son más complacientes, mientras otras son más radicales en no
aceptar condiciones desiguales. La mayoría de las investigaciones sobre falta de
equidad se enfocan en el salario. Sin embargo, es impresionante la lista de
elementos que las personas comparan consciente o inconscientemente en relación
con las referencias que escogen para las comparaciones, como estatus, títulos de
cargos, localización del estacionamiento, tipo de baño, tamaño del escritorio,
sonrisas del jefe, etc.
Tres pasos para administrar el proceso de la equidad
1. Todo empleado compara, en especial cuando recibe recompensas visibles y
públicas, como aumentos salariales, ascensos, gratificaciones, elogios, etc.
2. Se pueden prever con anticipación las desigualdades negativas, si se localizan
las referencias de comparación.
3. Comunique a cada individuo su evaluación personal de la recompensa y del
desempeño sobre el cual se basa, y los puntos de comparación que considera
apropiados. Demuéstrele su equidad.
Pedro Fernández se entusiasmó con las ideas sugeridas por el consultor. Quería
aplicarlas de inmediato, pero esto implicaba desarrollar nuevos estándares de
expectativas en las personas. En otros términos, como los empleados se habían
acostumbrado a una administración tradicional, rígida y meramente “higiénica”, el
desafío inicial sería cambiar la mentalidad de los gerentes para cambiar la
mentalidad de los subordinados. Pedro Fernández creía que debería motivar primero
a los gerentes para convertirlos en motivador de SUS empleados.
Teoría de la expectativa
36
Stacy Adanis. ‘lnequity insocial c-xchange”, en L Berkowitz (ed.), Advaoces in txpersmental Social Psychology, vol. 2, Nue
York, Acacterrnc Press, 1965, pp. 267-300.
124
Una de las teorías más aceptada sobre motivación es la denominada teoría de la
expectativa o de la instrumentalidad, propuesta por Vroom37 en 1964. La teoría de la
expectativa argumenta que la tendencia a actuar de cierta manera depende de la
fuerza de la expectativa de que la acción pueda estar seguida de algún resultado, y
del atractivo de este resultado para el individuo. En términos prácticos, esto significa
que un empleado estará motivado a esforzarse cuando crea que de su es fuerzo se
derivará una buena evaluación del desempeño, la cual le proporcionará
recompensas de la organización (por ejemplo, bonos, premios, ascensos, primas o
aumento salarial), y que estas re compensas satisfarán sus objetivos individuales.
Detrás de todo esto, subyace una cadena de relaciones.
La teoría de la expectativa se concentra en tres relaciones:

Relación entre esfuerzo y desempeño: probabilidad percibida por el individuo de
que determinado esfuerzo personal le permitirá lograr el desempeño esperado. La
persona cree que el trabajo intenso lo llevará a alcanzar un buen desempeño.

Relación entre desempeño y recompensa: grado en que el individuo cree que el
buen desempeño lo llevará a conseguir el resultado esperado. En otros términos,
el individuo cree que el buen desempeño del trabajó traerá determinadas
recompensas.

Relación entre recompensas y objetivos personales: grado en que la recompensa
organizacional podrá satisfacer los objetivos o las necesidades personales del
individuo, y el atractivo que esa recompensa tiene para éste38 Las recompensas
son atractivas porque satisfacen necesidades del individuo.
La teoría de la expectativa es contingencial: la motivación para el trabajo está
determinada por la percepción del individuo de las relaciones entre esfuerzo y
desempeño y el atractivo de las diversas recompensas asociadas a los diferentes
niveles de desempeño. La lógica de la teoría se basa en que las personas quieren
aquello que pueden y cuando ellas lo quieren. Si una persona de sea un ascenso y
percibe que el buen desempeño puede conducirla allá, trabajará con intensidad para
alcanzar el buen desempeño. La persona estará motivada a trabajar porque en el
extremo final está el ascenso esperado.
Los tres aspectos básicos de esta teoría son:

37
Expectativa: el individuo espera la probabilidad de que su esfuerzo laboral estará
seguido de cierto desempeño en la tarea. La expectativa será igual a cero
(ninguna expectativa) cuando la persona siente que es imposible alcanzar el
desempeño esperado; será igual a uno (expectativa total) si la persona está 100%
segura de que alcanzará el desempeño. Una baja expectativa significa que la
persona siente que no puede alcanzar el nivel necesario de desempeño.
Victor 1-1. Vroom. Work and Motivation, Nueva York, Wiley and Sons, 1964.
john R. Schermerhorn, james G. HunI y Richard N. Osborn. Bauc Organizalional Behavior, Nueva York, lohn Wiley aoci Sons,
1995, p. 78
38
125

Instrumentalidad: el individuo espera la probabilidad de que cierto desempeño
alcanzado lo conducirá a obtener recompensas en el trabajo. La instrumentalidad
también varía desde uno (instrumentalidad total), que significa estar 1OO%
seguro de obtener la recompensa con el desempeño, hasta cero (ninguna
instrumentalidad), que indica que no hay oportunidad de que el desempeño
conduzca a alguna recompensa. La baja instrumentalidad, por ejemplo 0,1 o 0,2,
significa que la persona no cree que el esfuerzo aumentará las recompensas.

Valencia: valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo.
La valencia varía desde —1 (una recompensa indeseable) hasta +1 (una
recompensa muy deseable). Una valencia baja (por ejemplo, 0,1 o 0,2) indica que
la persona da poco valor a la recompensa.
La
motivación
para
producir
está en
función de:
La fuerza del deseo de alcanzar los objetivos
individuales
Expectativas
La relación percibida entre productividad y
consecución de objetivos individuales
Las recompensas
La capacidad percibida de influir en su propio
nivel de productividad
Las relaciones entre
expectativas y
recompensas
Figura 17.8 Los tres factores determinantes de la, motivación para producir.
Según Vroom, la motivación (M), la expectativa (E), la instrumentalidad (1) y la
valencia (V) están relacionadas entre sí por la ecuación
M = E x 1 x y.
Según esta ecuación, la motivación para trabajar resulta de la expectativa
multiplicada por la instrumentalidad y la valencia. Esta relación multiplicativa significa
que la motivación de cierto tra bajo se reduce cuando uno o más de esos factores se
aproxima a cero. Por el contrario, para que determinada recompensa tenga valor
elevado y positivo impacto de motivación, es necesario que la expectativa, la
instrumentalidad y la valencia asociadas a la recompensa sean altas y positivas.
El efecto multiplicador exige que el administrador aumente conjuntamente la
expectativa, la instrumentalidad y la valencia para crear altos niveles de motivación
entre los subordinados a través de la oferta de ciertas recompensas por el trabajo.
Un acero” en cualquier oferta en el segundo miembro de la ecuación, el de la
expectativa, producirá “cero” de motivación. En el fondo, la lógica de la expectativa
permite al administrador comprender los procesos de pensamiento de los individuos
126
e intervenir activamente en la situación de trabajo para influenciarlos de manera
positiva. Esto significa maximizar las expectativas de trabajo, las instrumentalidades
y las valencias. En otros términos, el administrador debe crear un esquema de
trabajo en que las contribuciones sirvan tanto para las necesidades de la
organización como para agregar recompensas o retornos esperados por el individuo.
Para aumentar la expectativa:
Haga que la persona se sienta
competente y capaz de alcanzar el
nivel deseado de desempeño

Seleccione
capacitadas

Entrene a las personas en sus
habilidades y capacidades

Apoye los esfuerzos de las
personas

personas
Aclare los objetivos del
desempeño de las personas
Aclare los contratos psicológicos
Para aumentar la lnstrumentalidad:
Haga que la persona comprenda y
confíe en que las recompensas
cambiarán como consecuencia del
desempeño alcanzado
Comunique posibilidades de
retroalimentación del desempeño
Indique cuales son las
recompensas que dependen del
desempeño
Para aumentar la valencia:
Identifique las necesidades
individuales de las personas
Haga que la persona comprenda el
valor de los posibles retornos y
recompensas
Ajuste las recompensas para
adecuarlas a esas necesidades
Recompense a las personas
Figura 17.11 Implicaciones gerenciales de la teoría de la expectativa.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Cerenciando pessoas. o passo decisivo para a adminislraçao participativa, S Paulo, Makron
Books, 1997, p. 176.
Una de las modificaciones más populares de la versión original de Vroom es la teoría
que distingue entre recompensas extrínsecas e intrínsecas como dos tipos de
posibles retornos del trabajo. Recompensas extrínsecas son retornos evaluados
positivamente, y que llegan al individuo de una o más fuentes externas en su
esquema de trabajo. El salario, los beneficios, los ascensos, son ejemplos de
recompensas extrínsecas. Las recompensas intrínsecas también son retornos
evaluados positivamente, aunque el individuo los percibe como resultado directo del
desempeño de la tarea. Éstas no requieren participación de otra persona ni de la
127
organización. El sentimiento de realización después de ejecutar una tarea desafiante
o la consecución de unos objetivos difíciles son ejemplos de recompensas
intrínsecas. De ahíla necesidad de que el administrador preste atención especial
para aumentar la motivación de los subordinados.
Cuando el dinero no basta39
El principal ejecutivo de Illinois Trade Association, Jack Schacht, cuenta que su
empresa no perdió ningún empleado en los últimos cinco años, excepto una
transferencia de un cónyuge a otra ciudad y un caso de embarazo. Un índice de
rotación de cero es una hazaña. ‘llinojs Trade Association, cuya sede está en
Glenview, Illinois, compra y vende de todo, desde publi cidad y medios hasta
convenciones y cruceros marítimos. Schacht cree que sus empleados no trabajan
sólo por dinero.
La compañía no mantiene a sus empleados con salarios altos ni con paquetes de
jubilación atractivos, sino que recurre a la misma fórmula utilizada por un número
cada vez mayor de empresas para atraer y motivar el talento humano tan importante
para ellas. crear un ambiente en que los empleados sientan que no son meros
factores de producción, sino elementos de una empresa que los respeta y que hace
todo lo que puede para enriquecer sus vidas. Las investigaciones que Illinois Trade
Association llevó a cabo con sus empleados indican que se interesan por
tratamientos médicos alternativos, que no están incluidos en la mayoría de los
convenios. Para demostrar que respeta a sus emplea dos, la empresa les paga
terapia a base de hierbas y otras formas de medicina alternativa. Conocer las
prioridades y los intereses de los empleados tal vez suene como los consejos dados
por los libros de administración modernos, lo cual hasta cierto punto es verdad. Pero
Schacht toma eso en serio, por razones económicas válidas: “Es muy importante
mantener la rotación de personal en el nivel mínimo porque invertimos mucho
entrenamiento en cada uno de ellos”, afirma.
Hasta hace poco, mantener y motivar empleados era visto como una cuestión de
dinero y de perspectivas de ascensos jerárquicos constantes en la empresa. Sin
embargo, en las últimas dos décadas, decenas de millones de mujeres ingresaron al
mercado laboral, y muchas de ellas luchan para coordinar empleo y vida familiar.
Además, un número creciente de hombres intenta llegar a acuerdos con sus
patrones, y para ellos el salario y los cargos pierden importancia frente a
recompensas menos tangibles, como más tiempo para estar con la familia. Cuando
esas recompensas no existen, aumentan las posibilidades de que los empleados
salgan a buscarlas en Otros lugares.
El dinero también es un instrumento poderoso para conquistar empleados y
maximizar su productividad, pero por sí solo no basta. Empresas inteligentes
procuran seducir a sus empleados con recompensas no monetarias que facilitan su
39
Quando o dinheiro n é o bastanie (artículo tomado de la revista forbes(, Exame, edición 624, 4 de diciembre de1996 pp. 9698.
128
vida diaria y aumentan el significado de ésta. Si el empleado encuentra dificultad en
trabajar ocho horas diarias en la oficina y cuidar su casa, existen empresas que
permiten que traiga la ropa sucia para lavarla por cuenta de la compañía. El
empleado sólo tiene que comprar el detergente. Existen empresas que permiten que
los empleados lleven sus hijos al trabajo. Pepsi ofrece a los 700 empleados de su
sede
en Punchase, Nueva York, una lavandería en seco en el propio trabajo y servicio de
una consejería financiera, por cerca de US$20 mensuales. AT&T permite que
millares de empleados trabajen en casa por lo menos parte de la semana, a través
del computador Andersen Consulting, con sede en Chicago, tiene un servicio que
garantiza que alguien estará en la casa del empleado para recibir al técnico de TV o
traer el automóvil desde la oficina.
Las empresas no adoptan estas actitudes porque quieren, sino porque no tienen
alternativa. La opción de dar más facilidad y libertad a los empleados acaba
rindiendo resultados positivos para la empresa. El legendario financista Philip Fischer
pensó en esa tendencia años atrás. En busca de empresas donde invertir, Fischer
buscó aquellas que tomaban en serio la necesidad de atraer y mantener los mejores
empleados. Esto lo condujo hasta Motorola, una de las empresas más notables en lo
que se refiere al trato con los empleados. Uno de los mayores atractivos de Motorola
es un paquete de beneficios que incluye un pago de hasta US$5.000 para
empleados que cumplen diez años en la compañía. Además, tiene la Motorola
University, que ofrece enseñanza y formación a empleados de todos los niveles. Y es
bueno prestar atención a esto: las compañías que tienen mayores oportunidades de
atraer los mejores empleados son aquellas que están mirando más allá del dinero.
Estas compañías examinan los vínculos psicológicos creados entre empleados y
patrones, que se reflejan en si quieren que sus empleados trabajen a disgusto,
sintiéndose esclavos, o de manera enérgica y creativa, sintiéndose integrantes de un
equipo.
Andersen Consulting comprende esta tendencia. Como parte de sus esfuerzos para
atraer los mejores empleados, Andersen Consulting instituyó la política de las 7 a las
19: nadie debe ser obligado a salir de casa antes de las 7 de la mañana del lunes y
todos deben progra mar el retorno para estar en casa a las 19 horas del viernes.
Otro gran atractivo es el trabajo en tiempo flexible y el teletrabajo en casa. Otras
empresas, como Hewlett-Packard, en Santa Rosa, California, patrocinaron la
construcción de escuelas públicas en sus sitios de trabajo. Otras construyeron
gimnasios totalmente equipados, que los empleados pueden utilizar antes y después
del trabajo en el horario del almuerzo. Otras ofrecen servicios de plomeros y
electricistas para pequeñas reparaciones gratuitas a los empleados. Esto reduce la
inasistencia de los empleados al trabajo.
El dinero no ha dejado de constituir una motivación para los empleados, aunque la
tendencia de las empresas es recurrir a una combinación más inteligente de salarios,
bonos, opciones, compensaciones, acciones restringidas de la compañía y otros
incentivos para estructurar un paquete financiero total más adecuado a las
necesidades del empleado. No se puede suponer que las personas darán total
129
prioridad al trabajo en sus vidas. Las empresas deben valorar y legitimar el
compromiso de sus empleados, tanto en el sentido humano como en el sentido
comercial. Xerox, American Express y Wells Fargo tienen programas de licencias
que permiten a los empleados obtener permisos remunerados y trabajar para
entidades asistenciales. Cuando retornan de esas licencias, traen muchas
habilidades que ni siquiera sabían que poseían.
Para motivar a las personas40

Procure comprender las diferencias de las personas en cuanto a habilidades y
necesidades en el trabajo.

Sepa qué ofrecer a las personas en sus respuestas a necesidades especificas.

Sepa cómo crear un ambiente de trabajo que proporcione oportunidades a las
personas para satisfacer sus necesidades personales mediante el desempeño de
la tarea y el alcance de los objetivos organizacionales.
Pedro Fernández percibió que debe aumentar la expectativa, la instrumentalidad y la
valencia en la organización. Esto incluye un gran trabajo en toda la organización, que
se debe realizar a través de los gerentes, como agentes multiplicadores del proceso
de motivación en la empresa. El nivel intermedio debe ser el punto de partida de la
intervención en la empresa. El desafío está en lograr que los gerentes inicien este
proceso. ¿Cómo actuaría usted en este caso?
Modelos integrados de motivación
Las teorías de la equidad y la expectativa proporcionan dos explicaciones de proceso
para la motivación. la equidad se preocupa por los motivos que se desarrollan
mediante la comparación con una persona de referencia, mientras la expectativa es
un intento por explicar la motivación individual en un marco de esfuerzos-resultados.
Ambas teorías se preocupan por las necesidades humanas, sin discutirlas. Las
semejanzas de estas teorías sugieren que el administrador debe crear un ambiente
de trabajo que responda de manera positiva a las necesidades de los subordinados.
Desempeño mediocre, comportamiento no esperado y baja satisfacción son aspectos
que se pueden explicar en términos de necesidades bloqueadas, frustradas o que no
se satisfacen en el trabajo. El valor de la recompensa también se debe analizar en
términos de necesidades activadas. Las recompensas deben lograr que el esfuerzo
de las personas valga la pena.
En resumen, existen tres aspectos básicos que el administrador debe utilizar para
obtener desempeño excelente de las personas: conocimiento de la motivación
humana, capacitación de las personas (a través de entrenamiento, orientación,
liderazgo, habilidades y conocimientos) y oportunidades y desafíos para aplicar sus
habilidades y conocimientos en el trabajo.
40
Basado en R. Steers y D. Braunstein. A bebavioraily based measure of maniíest needs in work sellings, Journal of Vocational
Behavior, octubre de 1976, p. 254; R. N. l.ussier. Human Relations In Organizat,ons; A 5611! Buildsng Approach, Hornewood,
III., R O. trwin, 1990, p. 120 y Stepi-ren P. Robbins. Organizational Behavior Concepts, Controversies, Appiications, Englewood
Chffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 241.
130
Capacitación de las
personas
Mejor Desempeño
Motivación
Oportunidades y
Desafíos
Figura 17.12 Dimensiones del desempeño humano.
Casi siempre, después de la exposición de las diversas teorías sobre motivación,
surge una pregunta: y ahora ¿qué hacer? La motivación humana es un área muy
compleja, razón por la cual existen tantas teorías diferentes que intentan explicarla,
aunque parcialmente. ¿Y cómo juntar las piezas de estas diversas teorías? El
modelo ilustrado en la figura 17.13 ayuda a resolver el problema desde el punto de
vista global y envolvente, teniendo en cuenta los diversos enfoques teóricos que se
acaban de analizar.
Equidad percibida
en las recompensas
Capacidad
Individual
Motivación
voluntad de trabajar
con intensidad
Esfuerzo para
trabajar
Soporte
Organizacional
Desempeño
Recompensas por
el desempeño
Satisfacción con la
recompensa
Valor de refuerzo
de las recompensas
Figura 17.13 Dinámica de la motivación.
Fuente; adaptado de John R. Schermerhorn, Ir. Managemenl, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 357.
131
¿Qué lo motiva a usted?
Encierre en un círculo el número que más se asemeje a su comportamiento.
Considere las preguntas en el contexto de su trabajo actual o de su experiencia
anterior
Comportamiento
Me desagrada mucho
Me agrada
mucho
1. Intento Mejorar mi desempeño en el trabajo
1
2
3
4
5
2. Me gusta competir y ganar
1
2
3
4
5
3. Converso con los colegas sobre diversos
asuntos
1
2
3
4
5
4. Me gustan los desafíos difíciles
1
2
3
4
5
5. Me gusta estar al mando
1
2
3
4
5
6. Deseo ser estimado por los demás
1
2
3
4
5
7. Quiero saber cómo me va en el trabajo
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
9. Me relaciono bien con los colegas
1
2
3
4
5
10. Me gusta fijar y alcanzar objetivos realistas
1
2
3
4
5
11. Me gusta influir en las personas
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
13. Me gusta realizar tareas difíciles
1
2
3
4
5
14. Quiero obtener control sobre eventos que
ocurren a mi alrededor
1
2
3
4
5
15. Me gusta más trabajar con otros que solo
1
2
3
4
5
8. Comparo personas
desagradables
12. Me gusta
organizaciones
que
pertenecer
hacen
a
cosas
grupos
y
Fuente: James L Gibson, John M. lvancevich y lames 1-1. Donnelly, Jr. Organiza çó es: comportamento, estrutura, pro cessos,
S Paulo, Atlas, 1981, pp. 145-146.
¿Cómo sustituir un gerente motivador?
Industria Atlántica cuenta con 580 empleados en una fábrica que, a pesar de ser
antigua, se mantiene impecable y es conocida como una de las mejores
instalaciones de la región. La empresa tiene buena imagen en la comunidad y existe
una lista de espera para el empleo (que incluye ingenieros, mecánicos y obreros),
pues la rotación de personal es muy baja. Industria Atlántica produce válvulas,
pistones, estantes y soportes de metal, y consta de varias áreas. entre las que están
finanzas, recursos humanos, ventas y producción, cada una de las cuales está bajo
el mando de un director que reporta al presidente. El director de producción, Roberto
Marcos, tiene bajo su responsabilidad los departamentos de producción,
132
investigación, mantenimiento y suministros. Su ejecutivo más brillante es Francisco
Vargas, gerente del departamento de mantenimiento, uno de los órganos más
respetados en la empresa, debido al excelente trabajo que allí se desarrolla. El
equipo de Vargas trabaja con ahínco, entusiasmo, satisfacción y estrecha relación,
con el interés por el cumplimiento de las actividades. Respeto y confianza son los
aspectos que más sobresalen en el departamento. Vargas, que ha trabajado 22 años
en la empresa, ha estado al frente de varias funciones de la compañía y cuida a los
subordinados con dedicación. Su estilo de gerencia es flexible, orientado hacia las
metas y fuertemente personal.
Hace algún tiempo, Francisco Vargas se enfermo de gravedad y tuvo que apartarse
del servicio. Roberto Marcos pensó en sustituirlo por el supervisor de ingeniería, pero
abandonó la idea, por su falta de experiencia. La solución fue contratar a Gilberto
Amado, un ingeniero venido de otra empresa.
Amado comenzó modificando los métodos operacionales para elevar la productividad
del departamento. Al contrario de Francisco Vargas, que se reunía siempre con todo
el personal, Gilberto Amado quería reuniones mensuales por separado con cada
supervisor para examinar los informes referentes al desempeño de los tres turnos.
Esta nueva práctica desagradó a muchos. Los ingenieros y mecánicos pasaron a
discutir con sus supervisores sobre estándares y métodos, en especial después de
las reuniones mensuales entre Amado y los superviso res. Ellos creían que los
supervisores estaban en complicidad con Amado. Estos conflictos y la insatisfacción
general preocuparon a Roberto Marcos, que solicitó una reunión con Gilberto Amado.
Su objetivo era elaborar un plan para que el desempeño y la satisfacción mejorasen
de nuevo. ¿Qué tipo de plan sugeriría usted para corregir la situación descrita?
Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación
Las teorías de la motivación ofrecen inagotables conclusiones
naturaleza humana. Lo importante es su aplicabilidad al mundo real
En este sentido, se estudiarán tres aplicaciones prácticas
organizacional: las recompensas monetarias, el enriquecimiento
modificación de la semana laboral.
respecto de la
de las personas.
en la realidad
de tareas y la
Recompensas monetarias
Las recompensas salariales y monetarias son una aplicación de la teoría de Maslow
sobre las necesidades de nivel más bajo, de los factores higiénicos de Herzberg, de
los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparación de contribuciones y
resultado con una persona de referencia.
Lawler41 comprobó que el dinero es un excelente motivador de las personas; por tres
razones fundamentales:
41
Edwarcf E. t.awler, III. Pay and Organizationa! Lffectiveness, Nueva York, McGraw-l-lill, 1971 pp. 164-170.
133

El dinero puede ser un refuerzo condicionador porque está asociado a las
necesidades de alimento, habitación, vestuario y recreación. El dinero puede
comprar todas estas cosa.. Como refuerzo condicionador, el salario es un
resultado de primer nivel que permite satisfacer otros resultados de segundo
nivel.

El dinero se puede considerar un incentivo o una meta capaz de reducir carencias
o necesidades. El dinero funciona como un incentivo anterior a la acción de la
persona, o posterior, como recompensa después de la acción.

El dinero puede servir de reductor de ansiedad. Una característica común de las
personas es la preocupación por los problemas financieros. El dinero puede
reducir la ansiedad, consolidando la confianza en uno mismo y la autoevaluación
de las personas.
El dinero motiva el desempeño si se presentan dos condiciones: creencia de la
persona en que el dinero satisfará sus necesidades y creencia en que la obtención
del dinero exige algún desempeño o esfuerzo de su parte. La figura 17.15 ilustra esta
relación.
Existen planes de incentivos salarial de varios tipos: individuales, grupales y
organizacionales que incluyen salarios (valores fijos y mensuales) y bonos (valores
variables y esporádicos).
Necesidades no
satisfechas
Creencia en que dinero
satisfará las
Necesidades
+
Creencia en que la
obtención del dinero
requiere desempeño
=
Motivación para
desempeñarse
Figura 17.15 Teoría de la expectativa.
Lawler42 descubrió algunos resultados interesantes en su investigación sobre planes
de incentivo salarial. Cuando el criterio es relacionar el pago con el desempeño, los
planes de bonos son más eficaces que los planes salariales. La peor manera de
conseguir esto es implantar un mismo plan salarial para toda la organización. En
general, los planes de bonos son más eficaces que los planes salariales, pues se
relacionan con el desempeño actual de los empleados. Por el contrario, los planes
salaria les se relacionan con hechos pasados y no minimizan las posibles
consecuencias negativas de vincular el desempeño al pago. Por estas razones,
según Lawler, parece inútil pretender desarrollar un plan de salarios perfecto.
42
Edward E. Uwler, III., op cit.
134
Sin embargo, si la organización pretende relacionar recompensas no monetarias
(como reconocimiento, prestigio, estatus, etc.) con el desempeño, los planes
organizacionales y grupales parecen más adecuados que los planes individuales,
pues si las personas creen que existen otras recompensas ligadas al desempeño,
buscan incentivar ese desempeño entre los colegas.
Enriquecimiento de tareas
Es una manera de construir motivadores intrínsecos al propio trabajo. El concepto de
enriquecimiento de tareas fue popularizado por Herzherg. Se trata de un enfoque
motivacional que pretende aumentar el desempeño y la satisfacción en el trabajo 43
Para que la tarea tenga efecto motivador, es necesario ajustarla continuamente al
progreso del empleado; en otros términos, enriquecer la tarea de acuerdo con el
desarrollo de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical u
horizontal. El enriquecimiento vertical significa atribuir actividades crecientemente
más complejas o importantes y cancelar actividades más sencillas o menos
importantes. El enriquecimiento horizontal significa desplazamiento lateral hacia
tareas diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia. El
primer tipo permite que la tarea crezca y se vuelva más compleja; el segundo permite
que la tarea varíe y se torne multifuncional.
Herzberg señala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores de
motivación:
Atribuir tareas mas
complejas
Enriquecimiento lateral
Carga horizontal para
proporcionar mayor
amplitud
Incluir el trabajo previo
Redistribuir las atribuciones
y los elementos del cargo
Enriquecimiento vertical
Atribuir a otros o
automatizar las tareas mas
sencillas
Carga vertical para
proporcionar mayor
profundidad
Incluir el trabajo posterios
Figura 17.16 Enriquecimiento lateral y vertical de las tareas.
43
Frederick Herzberg. ‘The wise oid turk Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974.
135

Nuevos aprendizajes: toda persona debe tener la oportunidad de aprender
nuevas habilidades y tareas, y crecer psicológicamente.

Retroalimentación directa: la tarea debe proporcionar a la persona información
directa de re tornos sobre su desempeño. La retroinformación es esencial.

Programación: las personas deben programar su propio trabajo.

Control de recursos: las personas deben tener el control sobre lo que hacen y lo
que precisan para hacerlo.

Responsabilidad personal: las personas deben tener oportunidad de responder
por lo que hacen y por los resultados que consiguen alcanzar.

Singularidad: todo trabajo debe tener cualidades o características únicas.
A pesar de las críticas44 las investigaciones recientes indican que el enriquecimierto
de tareas genera mejor desempeño y mayor satisfacción en el trabajo45
Flexibilización del horario de trabajo
La flexibilización del horario de trabajo es una manera de mejorar el desempeño y la
satisfacción de los empleados. La flexibilización generalmente se pone en marcha a
través de la reducción de números de días de trabajo a la semana. En vez de laborar
ocho horas diarias durante Cinco días al semana, el empleado puede trabajar diez
horas diarias durante cuatro días a la semana. El total semanal de horas permanece
igual, pero la nueva distribución permite que el empleado se aleje tres días de su
trabajo, en vez de los dos días tradicionales.
Otra alternativa es el horario flexible de trabajo, que permite realizar la labor en un
programa ajustable de horas diarias. Comúnmente se denomina flexime o flexitime, o
incluso horario móvil. Se trata de una programación de trabajo que permite al
empleado algún grado de elección de su patrón de horas diarias. Existe un horario
núcleo que es un bloque central de tiempo en que todos los empleados deben estar
presentes en el sitio de trabajo. Fuera de este horario núcleo, los empleados pueden
escoger con libertad las horas de trabajo diario. Si el horario núcleo es de las 9 a las
16 horas, los empleados pueden ingresar entre las 6 y las 9 y salir entre las 16 y las
19 Con total libertad, siempre que en el banco de horas acumulen un mínimo de 40,
por ejemplo.
A pesar de los problemas legales relacionados (el número de horas de trabajo
semanales, las restricciones sobre el número de horas diaria el trabajo femenino y
del menor de edad, las horas extras, etc.), muchas organizaciones intentan
44
Mitchell Fein. ‘Tbe myth of job enrichmenl”, en Roy P. Fairfield (org.). Humanizing the workp!ace, Buífalo, PrometheUs
Books, 1974, pp. 71-78.
45
B Robert Ford. ‘Job enrichmeni lessons tor A&T, Harvard Business Rewew, enero-febrero de 1973. pp. 96-106.
136
establecer nuevos enfoques para flexibilizar la semana de trabajo, como forma de
motivar más a sus empleados.
Como se verá en la investigación de Fortune/Hay Group, las aplicaciones prácticas
de las teorías motivacionales no se restringen a recompensas monetarias,
enriquecimiento de tareas, modificación de la semana de trabajo y modificación de
comportamiento, sino que van mucho más allá de estas medidas. Los siete aspectos
encontrados en la última investigación demuestran que las empresas más admiradas
del mundo están intentando poner en práctica incentivos de motivación que
estimulen a las personas.
Sugerencias prácticas46
Para lograr una buena motivación, el administrador debe incentivar los siguientes
aspectos
1. Participación activa de las personas
2. Atribución de responsabilidades y desafíos
3. Rotación, es decir, prácticas en diferentes actividades
4. Ampliación del trabajo
5. Nominaciones públicas
6. Reconocimiento del trabajo realizado
7. Conocimiento del conjunto
8. Estímulo institucional de la organización
9. Felicitar y honrar a las personas por el trabajo realizado
10. Realización personal
11. Supervisores que escuchan a las personas
12. Actitud positiva dentro de la organización
13. Remuneración variable
46
José María Carrión.RosiqUe. La organización del personal no remunerado, Madrid, Apostila, 1998, pp. 107-112.
137
Pedro Fernández descubrió qué tan difícil es para un administrador acostumbrado a
un trabajo convencional y tradicional iniciar un proceso de renovación organizacional.
El desafío mayor está en poner el motor en la primera marcha de los cambios y
hacerlo funcionar en alta rotación para salir de la inercia, congregar a las personas y
arrancar rumbo a la competitividad.
Las empresas más admiradas de los Estados Unidos47
La investigación de la revista Fortune, en colaboración con Hay Group, muestra que
en 1997 las empresas más admiradas en los Estados Unidos fueron:
Compañía:
Nota:
Sector de actividad:
1. Coca-Cola
9,00
Refrescos y servicios de alimentos
2. Mirage Resorts
8,48
Entretenimiento, hoteles, casinos
3. Berkshire Hathaway
8,42
Seguridad y finanzas
4. General Electric
8,40
Electrónica, equipos eléctricos
5. Walt Disney
8,39
Entretenimiento, hoteles, casinos
6. Boeing
8,31
Aeroespacial
7. Procter & Gamble
8,30
Jabones y cosméticos
8. Intel
8,25
Electrónica, equipos eléctricos
9. Gillette
8,18
Jabones y cosméticos
10. Microsoft
8,12
Computación, servicios de datos
11. Pfizer
8,10
Farmacéutica, salud
12. Caterpillar
8,05
Equipos industriales y agrícolas
13. Johnson & Johnson
8,00
Farmacéutica, salud
14. J. P.
7,96
Bancos comerciales
1 5. Merck
7,94
Farmacéutica, salud
16.
7,84
Fotografía equipos de control
17. SBC Communications
7,84
Telecomunicaciones
18. Citicorp
7,75
Bancos comerciales
19. Hewlett-Packard
7,72
Computación servicios de datos
20. Lockheed Martin
7,62
Aeroespacial
3M
21. Federal
Las empresas más admiradas del mundo
Correo, envío
48
Analizar
La revista Fortune, con el apoyo del Hay Group, lleva a cabo anualmente una
investiga ción para determinar cuáles son las empresas que conforman el club de las
más admiradas del mundo. El resultado es una lista que, en el mundo de los
47
48
Ihe world’s most admired companieS, Fortune, No. 20. 27 de octubre de 1997, pp. 40-58.
ibid. pp 40-58.
138
negocios, corresponde a un verdadero premio de la academia. La investigación se
realiza en 45 grupos diferentes de negocios y se tienen en cuenta nueve criterios:
1. Innovación
2. Calidad general de la administración
3. Creación de valor como inversión de largo plazo
4. Responsabilidad comunitaria y ambiental
5. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas
6. Calidad de los productos y servicios ofrecidos
7. Solidez financiera
8. Uso intensivo de activos corporativos
9. Eficacia para realizar negocios en todo el mundo
Siete aspectos fundamentales surgieron de esa investigación:
Los gerentes de cúpula de las empresas más admiradas asumen con seriedad la
misión de su organización y esperan que todas las personas hagan lo mismo.
Consideran que los valores culturales de la empresa son sus más importantes guías
de actuación. Más de la mitad de los gerentes senior del Citibank y de Procter &
Gamble no son estackuni denses.

El éxito atrae a las mejores personas, y las mejores personas sustentan el éxito
de la organización. Esta acción reciproca apalanca las empresas. Federal
Express considera que el valor y la convicción para asumir riesgos son las más
importantes características de sus empleados. Disney trata de desarrollar la
personalidad de los empleados.

Las mejores empresas saben con exactitud lo que pretenden. Por ejemplo,
Procter & Gamble admite los mejores jóvenes ahora para invertir a largo plazo en
sus carreras profesionales, y los considera la sangre vital de su futuro.

En SmithKline Beecham existe la denominada “experiencia 2 + 2 + 2”: cada
administrador debe trabajar en dos negocios, en dos papeles (como producción y
finanzas) y en dos países diferentes para ascender en la organización.

Las mejores empresas ven el desarrollo de la carrera como una inversión y no
como un costo. Intel, Disney y McDonald’s tienen una universidad corporativa
para desarrollar profesionalmente a las personas. Estas empresas invierten
bastante en entrenamiento de personal. Intel invierte 6% de su facturación en su
universidad, en la cual también enseñan los administradores.

Siempre que sea posible, las empresas más admiradas ascienden internamente.
Si admiten un empleado no es para que ocupe un simple cargo sino para que
haga carrera en la organización. El Citibank tiene un inventario de las habilidades
y los talentos de 10.000 empleados de todo el mundo para emplearlos donde
sean más necesarios para la compañía. El director de RH cree que ese programa
139
es “esencial” para el banco. Shell es otra empresa que “rota” a sus empleados en
varios negocios, funciones y países.

Estas compañías celebran y recompensan el desempeño excelente a través de
bonos, primas, elogios, adquisición de acciones de la compañía, etc. Federal
Express e Intel re compensan a todo el personal calificado. Premian fuertemente
la consecución y la supe ración de objetivos, y dan más valor al desempeño
orientado a largo plazo.

Continuamente miden la satisfacción de las personas en el trabajo. Con
frecuencia evalúan el desempeño de manera variada y se preocupan por el clima
organizacional interno. Las personas constituyen el activo más importante y lo
demuestran de manera constante.
Las empresas más admiradas demuestran gran capacidad para ajustar sus negocios
a las exigencias del mercado global. La empresa más innovadora del mundo, de
acuerdo con la investigación, es Disney: “Creamos un nuevo producto (un libro, una
película, cualquier cosa) cada cinco minutos, y ese nuevo producto debe ser
excelente y magnífico”, afirma el presidente de Disney. “Pero nuestro producto real
es la administración de los talentos. Este es nuestro trabajo, y nunca nos olvidamos
de éste porque sin ellos, ¿qué podríamos hacer?”. En todas las empresas más
admiradas, la clave principal del éxito son las personas, las personas y las personas.
Las personas son la ventaja competitiva de estas admirables organizaciones que
incluyen la cultura organizacional como un importantísimo activo para & éxito.
Preguntas y temas de análisis
1. Explique cómo motivan a sus empleados las empresas más admiradas del mundo.
2. Además de las recompensas salariales y monetarias, ¿cuáles son las
recompensas más utilizadas?
3. ¿Cuáles son las necesidades humanas más enfocadas por las empresas más
admiradas del mundo?
4. ¿Cómo se sienten los empleados que trabajan en esas empresas?
5. ¿A qué se debe el éxito de estas empresas?
6. ¿Cómo tratan y consideran estas empresas a los empleados?
7. ¿Cómo tratan su cultura organizacional?
Uno de los grandes desafíos del administrador es motivar a las personas. Motivación
es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzos para conseguir determinados
objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer objetivos
individua les. La motivación depende de la dirección (objetivos), fuerza e intensidad
del comportamiento (esfuerzo), y duración y persistencia (necesidad). Una necesidad
es una carencia interna de la persona, la cual crea un estado de tensión en el
organismo. De ahí el ciclo de motivación. Las teorías de contenido de la motivación
140
procuran dar una visión general de las necesidades. Entre ellas, la teoría de la
jerarquía de las necesidades apunta a las necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
La teoría ERC procura reducirlas a tres: existencia, relaciones y crecimiento. La
teoría de las necesidades aprendidas señala estas tres: logro, poder y afiliación. La
teoría de los dos factores demuestra que existen (actores higiénicos o de
insatisfacción y factores de motivación o de satisfacción. Por otra parte, las teorías
de proceso de motivación procuran demostrar que el comportamiento se activa, se
dirige, se mantiene y concluye. Entre ellas, la teoría del establecimiento de objetivos
demuestra que establecer objetivos constituye una gran fuente de motivación, en
especial cuando existe autoeficacia, es decir, la creencia del individuo en que es
capaz de alcanzar los objetivos propuestos. La teoría del refuerzo se basa en la ley
del efecto y en el concepto de condiciona miento operante, y utiliza el refuerzo
positivo, el refuerzo negativo, el castigo y la extinción para estimular el buen
desempeño y desestimular el mal desempeño. La teoría de la equidad demuestra
que las personas comparan sus contribuciones y recompensas con las de otras
personas para evaluar si hay equidad o desigualdad en aquello que dan y reciben de
la organización. La teoría de la expectativa argumenta que el impulso para actuar de
determinada manera depende de tres relaciones: entre esfuerzo y desempeño, entre
desempeño y re compensa y entre recompensa y objetivos personales. Los tres
aspectos básicos de la teoría que el administrador debe incentivar son: expectativa,
instrumentalidad y valencia. Con todas esas teorías, el administrador debe buscar un
modelo integrado de motivación dirigido a capacitar a las personas, motivarlas y
ofrecerles oportunidades y desafíos para lograr mejor desempeño.
1. ¿Qué es motivación?
¿Cuáles son los tres elementos fundamentales en el concepto de motivación?
2. Explique qué es necesidad y cómo funciona el ciclo de motivación.
3. ¿Cuáles son las principales teorías de contenido de motivación? ¿Qué tienen en
común?
4. Explique la teoría de la jerarquía de las necesidades.
5. ¿Qué son necesidades de alto nivel y de bajo nivel?
6. Explique la teoría de los dos factores.
7. Explique la teoría ERC.
8. Explique la teoría de las necesidades aprendidas.
9. Compare las teorías de contenido de la motivación.
10. ¿Cuáles son las principales teorías de proceso de la motivación? ¿Qué tienen en
común?
11. Explique la teoría del establecimiento de objetivos.
12. ¿Qué es autoeficacia y retroalimentación autogenerada?
141
13. Explique la teoría del refuerzo y las cuatro estrategias de modificación del
comportamiento.
14. Explique la teoría de la equidad.
15. Explique la teoría de la expectativa.
16. Explique qué es expectativa, instrumentalidad y valencia, y cómo aumentarlas.
17. Explique el modelo integrado de motivación.
18. Comente las aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación.
Glosario
Autoeficacia. Creencia de la persona en que es capaz de desempeñar la tarea.
Ciclo motivacional. Secuencia de eventos que van desde el surgimiento de una
necesidad hasta la satisfacción y retorno al estado anterior de equilibrio.
Contribución. Lo que la persona aporta a la organización a través de sus esfuerzos
personales.
Deseo. Meta u objetivo individual buscado conscientemente por la persona.
Desigualdad o falta de equidad. Ocurre cuando la ecuación de recompensas y
contribuciones de una persona es diferente (mayor o menor) que la ecuación de
otras personas tomadas como referencia.
Ecuación de motivación. Según Vroom, es M — E x 1 x V (donde M es motivación,
E expectati va, I instrumentalidad y V valencia).
Enriquecimiento de tarea. Consecuencia de la teoría de los dos factores. Significa
enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona para mantenerla
siempre innovadora y desafiante.
Enriquecimiento horizontal. Asignación de actividades laterales y diferentes,
aunque con la misma complejidad, dificultad e importancia para variar la actividad de
la persona.
Enriquecimiento vertical. Asignación de actividades más complejas e importantes,
y eliminación de actividades más sencillas para aumentar la responsabilidad de la
persona.
Equidad. Se presenta cuando la ecuación de recompensas y contribuciones de una
persona es igual a la ecuación de las demás personas tomadas como referencia.
Esfuerzo. Fuerza e intensidad de comporta miento de la persona, en la búsqueda de
satisfacción de una necesidad.
Expectativa. Probabilidad esperada por el individuo de que su esfuerzo en el trabajo
alcanzará cierto desempeño en la tarea. Varía desde O (ninguna expectativa) hasta 1
(expectativa total).
Factores de motivación o de satisfacción. Se relacionan con el contenido del
trabajo, es decir, con las fuentes de satisfacción en el trabajo
142
Factores extrínsecos. Aspectos asociados a la insatisfacción en el trabajo. Reciben
el nombre de factores higiénicos.
Factores higiénicos o de insatisfacción. Se asocian al contexto del trabajo, es
decir, al ambiente de trabajo.
Factores intrínsecos. Relacionados con la satisfacción en el trabajo. Reciben el
nombre de factores de motivación.
Flexibilización del horario de trabajo. Significa que la persona puede realizar la
jornada semanal de trabajo variando su patrón de horas diarias a través de horarios
flexibles de entrada y salida.
Flextime o tiempo flexible. Tipo de horario de trabajo donde hay un núcleo de horas
en que todos los empleados deberán estar presentes en la organización; el horario
de entrada y salida puede variar.
Impulso. Consecuencia del estado de tensión generado por una necesidad no
satisfecha.
Incentivo. Estímulo externo que induce a una persona a realizar o esforzarse para
conseguir algo. Puede recibir el nombre de recompensa.
Insatisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención de los factores
higiénicos o de insatisfacción.
Instrumentalidad. Probabilidad esperada por el individuo de que al lograr cierto
desempeño alcanzará recompensas en el trabajo. Varía desde cero (ninguna
instrumentalidad) hasta uno (instrumentalidad total).
Meta. Finalidad a la que se dirige el comporta miento. Se denomina objetivo
individual o personal.
Modelos integrados de motivación. Modelos que buscan conciliar las diferentes
teorías de motivación para ofrecer un esquema integrado.
Modificación del comportamiento organizacional. Empleo sistemático del refuerzo
para estimular el comportamiento esperado y desestimular el comportamiento no
esperado.. Utiliza cuatro estrategias: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y
extinción.
Motivación. Deseo de dedicar gran esfuerzo a los objetivos organizacionales,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual.
Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos a la persona.
Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de
autorrealización.
Necesidades de autorrealización. Incluyen la sensación de que la propia energía
es utilizada de manera provechosa. Son necesidades relacionadas con la realización
del potencial de cada persona. Son las más elevadas y se relacionan con el impulso
de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales.
143
Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a sí mismo,
autonomía y competencia, y factores externos como esta- tus, reconocimiento,
prestigio, atención y consideración.
Necesidades de existencia.
conservación y su pervivencia.
Necesidades
de
bienestar
físico:
existencia,
Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y protección contra amenazas o
peligros físicos y emocionales.
Necesidades fisiológicas. Incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades
corporales.
Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiación, aceptación social y amistad.
Objetivo individual. Dirección del comporta miento hacia la satisfacción de
necesidades.
Objetivo personal. Equivale a objetivo individual.
Patrón de motivo de liderazgo. Identificación del perfil típico de motivación de los
administradores exitosos.
Principio de frustración-regresión. Explica el que una necesidad inferior se puede
activar cuando no se puede satisfacer una necesidad mas elevada.
Recompensa. lo que la persona recibe a cambio de las contribuciones en la
organización.
Recompensas extrínsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las
obtiene de una o más fuentes externas en su esquema de trabajo.
Recompensas intrínsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las
recibe como resultado directo de su desempeño en la tarea.
Recompensas monetarias o salariales. Retornos que recibe el individuo de la
organización en términos de salarios, premios o beneficios sociales, financieramente
tangibles.
Retroalimentación de la tarea. Conocimiento de los resultados del desempeño de
la tarea.
Satisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención a los factores
motivacionales o de satisfacción.
Tensión. Estado de desequilibrio resultante del surgimiento de una necesidad no
satisfecha.
Teoría de la equidad. Se basa en la comparación de las personas entre sus
contribuciones y recompensas y las contribuciones y recompensas de las demás
personas.
Teoría de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeño,
desempeño y recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tres
aspectos básicos: expectativa, instrumentalidad y valencia.
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Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Supone que las necesidades
humanas están dispuestas en una pirámide de necesida des: de autorrealización, de
estima, sociales, de seguridad y fisiológicas.
Teoría de la motivación-higiene. Nombre dado a la teoría de los dos factores.
Motivo. Equivale a necesidad.
Teoría ERC de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia,
relación y crecimiento.
Teorías de contenido de la motivación. incluyen las teorías fundamentadas en las
necesidades humanas.
Teorías de proceso de la motivación. Incluyen las teorías preocupadas por el
modo como se activa, dirige, mantiene y concluye el comportamiento en el ciclo de
motivación.
Valencia. Valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas que recibe del
trabajo. Varía desde -1 (recompensa no esperada) has ta +1 (recompensa muy
esperada).