Modulo 8 Gestión del Cambio.

Módulo 8 la gestión del cambio
Evaluación
1. De su propia definición de lo que entiende por cambio en una empresa u
organización.
R=es el proceso de análisis y de acción de factores direccionados con
influencia a convertir y modificar la cultura (forma de pensar, actuar y
operar), para orientar nuestra supervivencia a cambios objetivos e
impactos medibles en ventajosas ideas para reconocer y motivar a nuestra
gente con más recursos por sus capacidades atreves de normas hábitos y
costumbres que nos llevan a buscar la permanencia en un mundo tan
competitivo.
2. En qué consiste el enfoque contingente, describa las ideas más relevantes
del mismo.
R= considera la organización como un sistema abierto. En primer lugar,
defiende la inexistencia de un sistema organizativo ideal y eficiente,
aplicable a cualquier organización, por lo tanto, la opción más adecuada
será aquella que se tenga presente la naturaleza del entorno con el que
la organización interactúa, teniendo además presentes otros factores
como las tecnologías aplicables en su caso (tanto interna como
externamente) y su tamaño. De este modo se encontrarán alternativas
más adecuadas a la organización frente cualquier cambio o contingencia.
Entiende el cambio como una situación que debe considerarse de forma
general para así poder distinguir los subsistemas y variables afectados.
La adaptación es necesaria, puede realizarse de forma paulatina y
afectar a un pequeño número de subsistemas.
3. Exponga y describa lo más significativo de las fases del proceso de
transición o cambio.
R=Identificación de objetivos, Formulación, Implantación.
1) Descongelación.
2) Cambio.
3) Recongelación.
Pueden identificarse tres grandes grupos de objetivos considerados básicos
para las organizaciones:
1) Mejora de las operaciones.
2) Alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
3) Modificar la cultura empresarial
Objetivos básicos es ofrecer una visión estructurada, ordenada y concreta de
las metas globales que se pretende alcanzar. En este sentido, la gestión
puede ser, por un lado, más compleja al tener que coordinar y gestionar
grupos de recursos más pequeños y en mayor número; por otro, resulta
más eficaz en tanto que permite analizar los detalles de cada objetivo y,
por lo tanto, detectar antes un error e implantar la correspondiente medida
correctora a tiempo.
1) Mejora de las operaciones. En términos generales, consiste en la
reducción de costes, de los tiempos de producción, mejora de la calidad
total, introducción de nuevas tecnologías, etc. Este tipo de estímulos suelen
ser externos, como consecuencia de las presiones del mercado, ya sean por
parte de los competidores como de los propios clientes, y exigen de la
coordinación de la estructura interna de la empresa con su entorno.
El éxito de este tipo de proceso de cambio depende en gran medida de la
efectividad de la integración de todos los recursos, tanto entre ellos en el
seno de la organización como en su interacción con el entorno. En este
sentido, pueden entenderse como cambios incrementales o evolutivos, ya
que generalmente implican el desarrollo de la evolución y un cambio en su
estructura fundamental.
2) Alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Este objetivo puede surgir
bien por iniciativa propia de la dirección en búsqueda de una mejor situación
para la empresa, o bien como respuesta a una oportunidad del entorno.
En primer lugar, es imprescindible evaluar y valorar los recursos y
capacidades disponibles. En caso de que sea necesario, la dirección será la
encargada de realizar los correspondientes ajustes. Una vez consolidadas
las capacidades esenciales, que permitan a la organización (entendida como
un sistema formado por subsistemas) adaptarse rápidamente al entorno y
aprovechar las oportunidades existentes, será posible consolidar o bien
recuperar la ventaja competitiva.
Por lo tanto, los cambios motivados por este tipo de objetivo, suelen ser de
tipo incremental o estratégico, dependiendo de la importancia de la ventaja
competitiva y de la profundidad del cambio, es decir, de la diferencia entre
la situación de partida y la deseada.
3) Modificar la cultura empresarial. Se trata de aquellos cambios que
afectan las creencias, valores, actitudes, costumbres, etc. de la empresa.
En sí misma, la cultura puede o no considerarse una ventaja competitiva,
depende de la escuela o autor de que se trate. No obstante, puede
entenderse que efectivamente la cultura empresarial supone una ventaja
competitiva para la organización, no sólo como elemento de unión de toda
la estructura, sino como diferenciación y consolidación de la misma frente al
resto, además de constituirse como un elemento de identificación. Puede
ser que incluso un cambio estratégico no sea posible si no cuenta con el
apoyo de la cultura, lo que se traduce con el respaldo de la organización.
Sin embargo, habitualmente cualquier cambio que tenga una mínima
profundidad influirá sobre la cultura en mayor o menor medida.
1) Insatisfacción. Se trata del inicio del proceso como consecuencia de un
sentimiento de insatisfacción respecto de la situación actual que vive la
organización y que desea modificar.
Puede venir motivada por cambios reactivos o anticipativos. En el primer
supuesto, el cambio se percibe como algo inevitable y por ello es más
probable que sea percibido como algo negativo, no obstante, la necesidad
de llevarlo a cabo es evidente y fácil de demostrar. En el segundo, los
cambios anticipativos deben justificarse claramente puesto que pueden
resultar poco evidentes los motivos o urgencias de iniciar un proceso de
transición. Es imprescindible transmitir las razones que impulsan el cambio,
además de evitar que se entienda como una decisión sin fundamento o
simplemente como una vía para modernizar la organización sin que ello
reporte beneficios. De ahí que esta sea una de las situaciones más
Complejas a las que un equipo directivo deba enfrentarse, puesto que
deberá localizar la información y recursos necesarios para movilizar el
conjunto de la organización hacia la insatisfacción como punto de partida
del proceso de cambio.
Por último, una vez superadas las subfases de disconformidad y deseo de
intervención, la fase de insatisfacción finaliza una vez está todo dispuesto
para llevar a cabo el cambio.
1. a.) Disconformidad. Surge la necesidad de innovar, de cambiar, una
vez
la
organización
comprueba
que
su
situación,
conductas
y
comportamiento actuales no son una respuesta válida para las alteraciones
que se producen en su entorno.
Los motivos de la disconformidad pueden tener diferentes orígenes, los
cuales pueden identificarse en función de la escuela o perspectiva de que se
trate; así:
Motivos Enfoque.
Los cambios vienen dados por alteraciones en el entorno institucional que
pueden afectar a todas las organizaciones del mismo sector.
Enfoque institucional.
El resultado de un análisis desfavorable en cuanto a los costes internos y de
transacción de la empresa.
Costes de transacción.
La empresa advierte que no dispone de los recursos y capacidades
necesarios para alcanzar todos o parte de sus objetivos.
Recursos y capacidades.
Se
detecta
un
desajuste
entre
los
subsistemas
que
componen
la
organización, o entre ésta y el entorno (suprasistema)
De sistemas.
La supervivencia de la organización está comprometida.
Ecología de poblaciones.
Con el objetivo de hacer llegar con la mayor claridad posible los motivos de
la disconformidad a toda la organización, ya desde el inicio del proceso, la
comunicación interna debe ser clara y fluida. El principal motivo es que en
todo proceso de cambio surgen resistencias, en gran parte naturales ante la
incertidumbre, lo que puede provocar además miedo y ansiedad. Es por ello
que la dirección debe esforzarse en explicar lo más detalladamente posible
cuáles son las razones que impulsan el proceso de cambio, cómo se pretende
llevarse a cabo y qué recursos van a requerirse. Asimismo, puede resultar
de ayuda mantener algún punto de unión entre la situación de partida y
la
esperada,
para
evitar
transmitir
un
proceso
de
ruptura
y
transformación radical que puede reforzar aún más la resistencia de la
organización, especialmente en el plano personal.
1. b.) Deseo de intervención. Es la continuación a la disconformidad y se
conforma como el
momento de abandono de los antiguos patrones
organizativos para dar paso a la creatividad y descubrimiento de los nuevos.
Se trata de una subfase crucial puesto que requiere mantener el impulso
tomado ya en la anterior para empezar a trabajar en la obtención de
resultados intermedios y de transmitir un mensaje de éxito, conforme el
cambio es posible y se prevé positivo para la totalidad de la organización.
Asimismo, debe mantenerse la confianza y transparencia mediante una
comunicación persuasiva y convincente, con el objetivo de evitar conflictos,
la aparición de información negativa o confusa,…. puesto que una vez los
miembros de la organización perciban el cambio como un proceso real y en
Desarrollo, es de vital importancia reforzar su compromiso para con la
organización, lo que puede incluso fomentar el sentimiento de unidad y
colaboración, que motivará a todos los participantes del proceso y los
orientará hacia la eficacia. Cabe incluso la posibilidad que las muestras de
voluntad y esfuerzo de la dirección ayuden a acabar con las reticencias de
los colectivos minoritarios, quienes pueden sentirse obligados a colaborar o
bien sentirse culpables por su falta de apoyo a la organización.
Como elementos de referencia, en primer lugar se encuentra el Líder
reconocido del cambio, que puede coincidir con el formal establecido para la
organización. Además, y aunque bien puede surgir de forma espontánea,
algunas empresas crean un Equipo de Gestión de la Transición, que puede
componerse tanto por personal directivo y no directivo, pero siempre
reconocido por el resto de la organización para así poder aprovechar su
influencia sobre ella. Puede resultar útil que los miembros de este equipo se
muestren abiertos a la comunicación bidireccional, es decir, a la recepción
de información por parte del resto de empleados, ya que puede emplearse
además como una medida de mitigar los efectos negativos de las
resistencias y miedos.
2) Cambio. Esta fase comienza con la realización de un diagnóstico de la
situación, para después desarrollar hábitos, actitudes y/o valores nuevos
que permitan romper con los antiguos patrones y den paso a una nueva
situación.
2. c.) Diagnóstico. Consiste en la recopilación de información de diversa
índole, especialmente del entorno, para conocer en qué condiciones se
encuentra la empresa, a qué se enfrenta y qué soluciones puede aplicar.
Es recomendable compartir esta información con el resto de la organización
puesto
que
fomenta
el
sentimiento
de
confianza
y
la
imagen
de
transparencia. La información estará disponible, sobre todo, para aquellas
personas o subsistemas que tengan una participación más directa en el
proceso de cambio o bien se vean claramente afectadas por él.
Como puede comprobarse, se hace especial hincapié en el flujo constante
de información, a ser posible bidireccional. Ello se debe a la importancia de
demostrar constantemente la intención de la empresa por cambiar y de
contar con la participación y apoyo de todos los miembros de la
organización. Al contrario, la ausencia de información es en sí misma un
mensaje, como puede ser de falta de compromiso o desinterés.
2. d.) Definición de objetivos. Como pauta general de actuación para el
proceso de transición, es necesario definir unas guías genéricas y claras en
las que se incluyan los objetivos básicos que se persiguen con el cambio y
cómo se pretende alcanzarlos.
Este es otro instrumento para ofrecer muestras del esfuerzo y voluntad de
la dirección por el cambio, para lo que cuenta con el apoyo de la totalidad
de la organización.
Conviene recordar que los objetivos a largo plazo suponen el riesgo del
desánimo y la pérdida de impulso, tanto para el equipo directivo como para
el resto de la organización. Como alternativa, es recomendable establecer
objetivos de menor envergadura y/o a corto plazo, que permitan ofrecer
muestras de logros y avances de forma gradual, lo que supondrá un elemento
motivador, sobre todo para los principales responsables del cambio.
Asimismo, objetivos más pequeños permiten un control más exhaustivo y
estrecho, lo que aun pudiendo complicar la gestión del proceso de transición,
suponen un elemento de mejora al permitir detectar a tiempo desviaciones o
bien permitir plantear reorientaciones o alternativas a las inicialmente
propuestas, además de ayudar a mantener despierto el sentido de la
urgencia.
2. e.) Búsqueda de soluciones. En esta subfase la organización inicia la
búsqueda de soluciones concretas.
Llegado este momento deben elaborarse guías de actuación concretas para
cada una de las vertientes, áreas o aspectos que se desean modificar.
Es decir, las ideas iniciales o esbozos deben transformarse en programas
y procedimientos concretos.
Respecto de la creación de las guías, cabe aclarar que el conjunto de los
procedimientos y los resultados finales deben ser más importantes que el
detalle del proceso en sí mismo excepto en los supuestos en lo que un
detalle pueda condicionar la consecución de alguno de los objetivos. Es
más, durante el desarrollo de los programas y procedimientos debe ofrecer
la
oportunidad
a
los
subsistemas
de
aprender
y
aportar
ideas
y
conocimientos como una vía de motivación, participación y enriquecimiento
de los miembros de la organización.
Se estabilizan y consolidan los procesos anteriores mediante los siguientes
subprocesos:
1)
Experimentación.
En
esta
fase
las
soluciones
seleccionadas
anteriormente se aplican, a modo de prueba, en uno o dos departamentos o
secciones para comprobar sus resultados, y en base a ellos hacer
extensibles o no los nuevos procedimientos al resto de la organización.
En el caso de que la primera experimentación sea exitosa, es recomendable
hacerlo saber de forma general para así generar un clima de confianza y
seguridad que darán paso a un cambio real en la cultura y estrategia
empresariales.
Sin embargo, es razonable prever que no en todos los departamentos
afectados por el cambio los resultados serán igualmente positivos. De ahí
que sea necesario tener presentes medidas alternativas, puesto que las
alteraciones en los resultados esperados no tiene por qué implicar
directamente un fracaso, sino tan sólo una desviación que requiere de un
análisis específico para ser reconducida.
2) Confirmación. A través de la observación general del proceso de
implantación en la organización y de la experiencia, procede reafirmar la
nueva situación a la que a llegado la empresa a través del proceso de
cambio.
Llegado este momento deben valorarse los esfuerzos realizados por la
organización como vía de reafirmación y aceptación de los cambios. Es más,
debe aprovecharse la coyuntura para resaltar las ventajas de una
mentalidad flexible y orientada al cambio como medio de supervivencia en
el entorno, especialmente en uno tan cambiante como el actual.
4. Indica los factores generales que facilitan los procesos de cambio
organizacional.
R= Políticas de formación. La formación es uno de los medios más
eficientes para facilitar el proceso tanto de cambio propiamente dicho
como de adaptación al mismo.
Sistema de información. La información, su contenido y calidad,
condicionan en gran medida la probabilidad de que surjan ciertas
Resistencias
Sistema de recompensas. Es recomendable promover el cambio mediante
la compensación del fomento y uso del mismo por parte de los empleados.
Básicamente consiste en diseñar un plan de compensaciones que premie los
esfuerzos y buenos resultados obtenidos en la dirección correcta y conforme
a las pautas establecidas.
Clima organizativo. Un buen clima constituye un elemento motivador
e impulsor del compromiso para con el cambio. Puede conseguirse, en
gran medida, gracias a una buena comunicación, y más concretamente en
cuanto a las políticas de formación, información y recompensas.
Cultura organizativa. se define como el conjunto de presunciones
básicas y creencias compartido por los miembros de una organización
y su importancia en cualquier proceso de cambio es fundamental e
innegable.
Estilo de liderazgo. Sobre todo durante los procesos de cambio es
importante contar con un estilo de liderazgo que involucre a la organización
y fomente la participación y el espíritu innovador. El líder es el primer
responsable de difundir la visión de la organización y promover el cambio.
Estilo de dirección. Por norma general, es preferible un estilo de
dirección que fomente la participación de los colectivos que conforman la
organización.
5.-Factores que motivan la participación, describa y desarrolle lo más
importante al respecto.
R=Sistema de recompensas. En todo caso, los sistemas de recompensas
deben premiar los comportamientos que se alineen con los objetivos
generales de la organización. Por lo que indirectamente, el sistema de
recompensas debe apoyar los objetivos estratégicos de la organización y su
cultura. Asimismo, ello destaca la importancia de diferenciar entre el peso
y la importancia existente entre los objetivos individuales y los de grupo.
Significado del puesto de trabajo y participación de cada miembro.
Este factor se añade a los anteriormente expuestos, que son: autonomía,
capacidad o competencia profesional e impacto de la propia participación.
El significado aporta al conjunto de factores la implicación. Es decir,
el
significado se entiende como el sentimiento de que el trabajo realizado
es importante y que la organización se preocupa por él.
1. Un estilo de liderazgo apropiado. De entre la vasta información
disponible referente a los estilos de liderazgo, tal vez la más apropiada para
poder exponer la relación del liderazgo con la dirección participativa sea el
de Likert, quien identifica cuatro estilos de liderazgo básicos, a saber:
Autocrático. Se impone la autoridad de la dirección, sin dar opción a la
participación de los empleados. Se caracteriza por ser un estilo autoritario,
coercitivo y arbitrario.
Paternalista. La dirección se muestra condescendiente y menos rígida al
entender que los empleados son un factor humano con necesidades
personales y sociales.
Consultivo. Los empleados pueden aportar sugerencias a la dirección, donde
se analizan y se decide si son aplicables.
Participativo. Es el más abierto y flexible dentro del conjunto. La dirección
entiende que los empleados son profesionales capaces de llevar a cabo sus
funciones de forma precisa y efectiva y, consecuentemente, delegan en
ellos gran parte de responsabilidad, permitiendo incluso su participación en
el proceso de toma de decisiones.
Una cultura organizativa arraigada y sólida. Es uno de los pilares del
liderazgo, por lo que es importante que ambos conceptos estén bien alineados.
1. Una cultura organizativa arraigada y sólida. Es uno de los pilares del
liderazgo, por lo que es importante que ambos conceptos estén bien
alineados. Tanto es así, que una cultura rígida, opuesta o claramente
reticente a la participación, se erige como un obstáculo para la dirección
participativa.
Por ejemplo, una cultura excesivamente burocrática y con muchos niveles
jerárquicos, impide la aplicación de un sistema participativo, ya que este
tipo de cultura está sobre todo orientada a objetivos a corto plazo y,
además, normalmente aplica un sistema de recompensas que refuerza el
status quo en cuanto a importancia de la jerarquía organizacional.
Al contrario, pueden darse otras culturas que fomenten la participación de
los empleados. De entre ellas destacan la cultura de logros y la de apoyo.
La de logros se caracteriza por que los individuos trabajan para una
satisfacción que va más allá de las recompensas meramente económicas,
puesto que se motivan por los logros organizativos y personales. Así, la alta
moral, el trabajo en equipo y el compañerismo son factores fundamentales.