Programa de Comercio Detallista

I SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | No 3
México
Programa de
Comercio Detallista
Mejorando empresas, transformando vidas
Programa de Comercio Detallista
Oficinas de FUNDES:
Serie Nuestra Experiencia No. 3 – 2009
FUNDES Internacional
Autores:
T el. (506) 2209-8300
email: [email protected]
Rocío Abud y Luz Aydeé González
Edición:
FUNDES México
Elfid Torres y Oswaldo Segura
Tel. (52) (55) 5663-0303
email: [email protected]
Fotos:
FUNDES Guatemala
Archivo FUNDES
Tel. (502) 2428-5500
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Diagramación:
Zona Creativa S.A.
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Tel. (503): 2526-6300
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Tel. (506) 2234- 6359
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Tel. (507) 236-0433
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Tel. (571) 606-9250
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FUNDES Venezuela
Misión FUNDES:
Promover e impulsar el desarrollo competitivo de la PYME en América Latina.
Tel. (58212) 263-0115
email: [email protected]
FUNDES Bolivia
Tel. (5914) 4-526-701
email: [email protected]
FUNDES Chile
La Serie Nuestra Experiencia tiene como
objetivo sistematizar el conocimiento acumulado por FUNDES en la implementación
de proyectos a lo largo de América Latina.
Tel. (562) 230-1400
email: [email protected]
FUNDES Argentina
Tel. (5411) 4799-8259
email: [email protected]
SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | Nº 3
Abril, 2009
Programa de
Comercio Detallista
Rocío Abud
Luz Aydeé González
Ficha resumen
Ficha 1
Nombre del programa
Programa de Comercio Detallista
Tipología
- Desarrollo sectorial
Ubicación
México: Michoacán, Sonora, Durango, Chihuahua, Estado de México, Chiapas
Problema / oportunidad
Comercio detallista tradicional amenazado por nuevas tendencias en el consumo y
la expansión de grandes cadenas de supermercados.
Fecha realización
2004 - presente
Número de empresas involucradas
1000
Actores
- FUNDES (ejecutor)
- Gobiernos Federal y Gobiernos Estatales (financiador)
- Mayoristas (patrocinador)
Resultados
- Incremento en ventas de 32%
- Aumento en clientes en un 47%
- Se han conservado 2,432 empleos
- Se han creado 152 nuevos empleos
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
FUNDES I MÉXICO
7
Índice
I.
El Contexto
A.
B.
C.
Dimensionamiento y caracterización del sector
Tendencias recientes en el sector detallista
Dimensionamiento y caracterización de los beneficiarios
9
9
11
II.
El proyecto 13
A.
B.
El problema / la oportunidad de desarrollo
La Intervención de FUNDES
1. Antecedentes
2. Objetivos
3.El modelo de intervención
13
18
18
19
20
9
III. Los resultados
27
A.
B.
27
28
28
29
30
30
C.
Resultados por áreas
Resultados por programa
1. A-Tienda
2. Programa de desarrollo competitivo del comercio detallista
3. Mi Tienda
Seguimiento al programa
IV. Las conclusiones y los aprendizajes
33
ANEXO I: Propuesta de trabajo en asociatividad
ANEXO 2: Acciones por programa
ANEXO 3: Resultados por Estado del Programa
35
36
38
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
I. El contexto
A. Dimensionamiento y caracterización
del sector
En el 2007 el PIB de México alcanzó US$893 mil
millones1, de los cuales el sector terciario representó el 63%. Dentro de este mismo sector, el comercio
se vuelve especialmente importante, tanto económica como socialmente, ya que representa el 18%
del PIB total y contribuye con un 30.7% del empleo
nacional. Dentro del sector comercio, sin duda, el
más dinámico es el comercio detallista (supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia y
abarrotes) que vende cerca de 90 mil millones de
dólares2, y representa US$318 millones del valor
agregado total3.
Se puede encontrar una tienda de abarrotes
prácticamente en cada esquina, en cada ciudad y en
cada pueblo de México. La cifra de cuántas tiendas
de abarrotes existen en México varía según la fuente. De acuerdo al último censo económico del 2004
son cerca de medio millón. Esta cifra está muy por
debajo del estimado por los grandes proveedores,
quienes calculan que este número puede estar cerca
de un millón de establecimientos.
En el Censo Económico 2004, el Sector Comercio representó el 55% de los establecimientos en
el país. De los cuales 99.7% son micro, pequeñas
y medianas empresas. Si bien la contribución de
las tiendas de abarrotes al Valor Agregado Censal
total no es muy alta, su contribución a la creación
de empleos es muy importante, pues representan
casi el 6% de la población total ocupada y ha tenido
un crecimiento importante como sector en los últimos años. Los Censos Económicos4 indican que las
tiendas de abarrotes, ultramarinos y misceláneas5
han crecido en cantidad un 14.6% en un período
de cinco años. El valor agregado (ajustado a pesos
de 1999) y el personal ocupado han tenido un incremento más representativo, del orden de 32.6% y
33.4% respectivamente (Ver Gráfico 1).
Las tiendas de abarrotes y ultramarinos son una
parte tradicional dentro del comercio detallista y
juntas representan aproximadamente 22 mil millones de dólares de ventas, así como el 17.63% de los
empleos del sector comercio y contribuyen con el
5.3% de su valor agregado.
B. Tendencias recientes en el sector
detallista
Desde la apertura del primer supermercado en
1936 en Estados Unidos, los patrones de consumo
en el mundo han ido cambiando de manera acelerada, lo cual sumado a los altos precios de los alimentos, hace que los consumidores busquen cada
vez mejores precios, mayor surtido de productos e
1 Datos y estadísticas del Banco Mundial en www.bancomundial.org
2 Estimaciones hechas por FUNDES México, con base en: sondeo telefónico y la Asociación Nacional de Tiendas de
Autoservicio y Departamentales (ANTAD).
3 INEGI, Censos Económicos 2004.
4 INEGI, Censos Económicos 1999 y 2004.
5 Los ultramarinos se refieren a las tiendas de abarrotes que venden principalmente productos alimenticios a granel y
las misceláneas son tiendas de abarrotes con cierto grado de equipamiento.
9
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
10
Gráfico 1
Gráfica 1
México: Crecimiento
de Crecimiento
las tiendas de abarrotes,
México:
de las tiendas de
ultramarinos y misceláneas
abarrotes, ultramarinos y misceláneas
(1999-2004)
(1999-2004)
40.0
32.6%
33.4%
Valor Agregado Bruto
Personal Ocupado Total
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
14.6%
10.0
5.0
0.0
Unidades Económicas
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 y 2004
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 y 2004
instalaciones más convenientes, limpias y modernas. Lo anterior, junto con un modelo de negocios
obsoleto, pone a la tradicional tienda de abarrotes
en desventaja para competir con el comercio moderno.
El mundo en desarrollo, en donde este tipo de
tiendas son un amortiguador social y una importante fuente de empleo y ocupación, está siguiendo
estos mismos patrones y México no es la excepción.
La evolución de la venta al detalle en México ha sido
vertiginosa. A principios de los años 90 casi toda la
venta se hacía a través de supermercados nacionales, para el 2002 ya el 48% de los 24 mil millones de
dólares vendidos provenían de cadenas extranjeras,
y se concentraban principalmente en una sola cadena. Para el 2006 las ventas de esta cadena casi se
duplicaron alcanzando los 38 mil millones de dólares y representando el 53% de las ventas de la industria6. Para el año 2007, de casi US$90 mil millones
vendidas por el sector detallista, 60% lo representó
la venta de alimentos y los supermercados siguen
siendo la forma más lucrativa de distribución detallista en México; generando el 43.6% del valor de
la industria7.
Ante la constante creación de tiendas de autoservicio y departamentales y la proliferación de las
tiendas de conveniencia, existe la preocupación a
nivel social, de que se pierdan los espacios tradicionales de compra al por menor conocidos como
“tiendita de la esquina”. Estas tiendas de abarrotes
han sido, son y serán consideradas como áreas tradicionales en las colonias o barrios, donde se desarrolla la economía de toda una familia o familias. En
México las tiendas de abarrotes han desempeñado
un importante papel en la dinámica del comercio
nacional. Este tipo de empresas son fundamentalmente micro y pequeñas unidades de negocios
familiares que representan un canal muy importante para la distribución de diversos mayoristas y
proveedores, así como para pequeños productores
regionales que de otra manera no tendrían acceso
a los mercados finales. Por su nivel de impacto en
la creación de empleo y ocupación son también
una red de protección muy importante que de una
u otra forma substituyen un seguro de desempleo
que no existe en el país.
No obstante lo anterior, dados los cambios en
el sector, las tiendas de abarrotes enfrentan una
6 Datamonitor. “Food retail in Mexico”, Industry Profile. Julio 2008.
7 Ibidem.
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I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
desventaja competitiva pues su actual modelo de
negocios no les permite conservar su segmento de
clientes frente a nuevos actores, los cuales al comprar productos en grandes volúmenes, pueden obtener costos más bajos y ofrecerlos a menor precio
al público, además de tener una imagen atractiva
para los consumidores, entre otros factores.
Existen países, como los europeos, que se han
dado cuenta del impacto que tienen las tiendas de
abarrotes, principalmente en:
y políticas públicas integrales que favorezcan el fortalecimiento de este sector.
• Su capacidad de generar empleo y ocupación,
• Su función como canales de distribución para
los productos de MIPYMES y pequeños productores locales
• Su capacidad de servir a los segmentos de bajos
ingresos, por ejemplo su flexibilidad de vender
pequeñas porciones a crédito (“Fiado”/”Tic”
account).
•
•
•
•
•
Estos países han implementado regulaciones
para las grandes cadenas de supermercado por
medio de dos estrategias: la zonificación (es decir
un número limitado de tiendas por densidad geográfica) y los horarios de apertura. En el otro extremo se encuentran países como México y Brasil,
en donde la regulación para las grandes cadenas de
supermercados es prácticamente nula creando así
un contexto liberalizado para el crecimiento del las
grandes cadenas de detallistas y poca protección a
las tradicionales tiendas de abarrotes8.
Por lo anterior y en un contexto de desempleo
creciente a nivel nacional (1.6 millones de personas desocupadas al tercer trimestre del 2008),
alto porcentaje de empleo informal ( de 43.9 millones ocupados 12.1 están en el sector informal)9
y de índices inflacionarios a la alza alrededor del
mundo, especialmente en los mercados emergentes, incluido México10, es importante implementar
programas de mejoras para las tiendas de abarrotes
Dentro de esta misma experiencia una radiografía del nivel educativo de los dueños de estos establecimientos es la siguiente:
C. Dimensionamiento y caracterización de
los beneficiarios
El perfil del abarrotero en México es tan diverso
como las razones que los motivaron a emprender
este nuevo negocio; en la experiencia de México
hay razones tan diversas como11:
Por falta de empleo
Por ser mi propio jefe
Invertir mis ahorros
Invertir mi liquidación
Sacar a su familia adelante después de un
divorcio
• Buscar una fuente de ingreso después de un desastre natural
•
•
•
•
Sólo educación básica: 11.6%
Educación media terminada: 31%
Bachillerato o educación técnica: 20.33%
Licenciatura: 26.36%
De las tiendas intervenidas por FUNDES en
México, el 54% de ellas son dirigidas por mujeres,
el 73.5 % de los empresarios le dedica tiempo completo al negocio, el 26% solamente dedica medio
tiempo, mientras el 0.5% lo trabaja en sus tiempos
libres.
La mayor parte de estos emprendedores iniciaron con recursos propios o préstamos de amigos,
pues otra de las bondades de las tiendas de abarrotes es que se puede empezar con una inversión relativamente baja.
8 IFPRI Discussion Paper, February 2000.
9 Banco de Información Económica, INEGI en www.inegi.gob.mx
10 Unidad de Inteligencia del Economist 2008.
11 Experiencia de las intervenciones de FUNDES en el sector.
11
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
13
II. El proyecto
A. El problema / la oportunidad de
desarrollo
Las tiendas de abarrotes en México, constituyen
un sector que está amenazado y enfrenta el reto de
mantenerse como una alternativa viable en un mercado altamente competitivo. En países como México, donde no existe un seguro de desempleo, ni fondos para el retiro que puedan cubrir las necesidades
de subsistencia de los adultos mayores, y donde las
tasas de divorcios y hogares monoparentales (con
mujeres como jefas de familia) están en aumento, la
proliferación de este tipo de comercio es un proceso lógico. Abrir una tienda de abarrotes no requiere de mucha inversión (entre US$5,000-10,000 una
tienda de entre 30-70 metros cuadrados) y permite
la flexibilidad de horarios que muchas veces buscan
los empresarios de este sector. Sin embargo, en muchos casos son iniciativas empresariales efímeras,
pues su tasa de mortandad es muy alta.
Abarrotes y
verduras “Paco”:
“Ya pienso cerrar, pues el
súper de enfrente me ha
perjudicado, y toda la venta
se va hacia allá”.
Hay quien pudiera argumentar que en un mundo
globalizado y cada vez más urbano, los patrones de
consumo han cambiado y no hay razón para destinar
recursos a un modelo de comercio que de otra forma
está destinado a desaparecer y que además tiende a
encarecer los precios de por sí altos de los alimentos.
Por ejemplo, en el Reino Unido con la proliferación
de los grandes supermercados, los precios de los alimentos han caído en promedio 7% desde el 200012.
En la misma línea hay un fuerte argumento de que
los empleos que se pierdan con el cierre de estos
establecimientos los puede absorber el comercio
moderno. El argumento anterior es interesante, sin
embargo desglosando los efectos del problema nos
damos cuenta que no es necesariamente válido.
En la Figura 1 se presenta el árbol de problemas
centrado en la amenaza que existe para los pequeños establecimientos detallistas.
12 “A Tesco in every town” The Economist, November first 2007. Print edition.
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
14
Diagrama 1
Debilitamiento de canales
de distribución para
productores locales
Aumento de desempleo
Pérdida de un canal que sirve a las
bases de la pirámide (crédito y
compra en pequeñas cantidades)
Debilitamiento en poder de negociación
de las MIPYMES para distribuir sus
productos
EFECTOS
COMERCIO TRADICIONAL
AMENAZADO
CAUSAS
Precios poco
competitivos
Modelo de Negocio
Obsoleto
ESTRATEGIA
FALTA:
- Objetivos
- Plan de desarrollo
- Misión y Visión
- Nombre
- Constitución legal
OPERACION
MERCADOTECNIA
FALTA:
- Control de
inventarios
FALTA:
- Estrategia de ventas
FALTA:
- Registros contables
- Distribución del
mobiliario
- Promociones
- Investigación de
mercados
- Registros ante la
S.H.C.P.
- Registro de
Operaciones
- Surtido
- Mobiliario
- Relación con
proveedores
- Publicidad
- Diversificación de
productos
- Se tiene mala
ubicación e imagen
FINANZAS
- Análisis de situación
financiera
RRHH
Falta de
negociación
con los
proveedores
Compran poca
cantidad de
mercancía
(menudeo)
Falta de
Regulación
Mala imagen
Mala
ubicación y
mal diseño
de imagen
Mala
distribución y
falta de
equipamiento
Poco
mantenimiento
y poca higiene
Atracción de
inversión
extranjera
FALTA:
- Capacitación del
personal
- Definición de puestos
- Incentivos
- Liquidez
- Determinación de
sueldos
- Pago con proveedores
(endeudamiento)
- Evaluación del
personal
- No se identifican los
costos fijos
- Calidad de vida
- Mantenimiento
- Higiene y
seguridad
- Existe el robo
hormiga
Los posibles efectos de la desaparición de este
eslabón del comercio detallista son:
Aumento en el desempleo: El comercio moderno no sería capaz de absorber el desempleo que
generaría la desaparición del comercio tradicional.
Primero por el tipo de empleo que genera el comercio tradicional, emplea a personas de la tercera edad
y a mujeres jefes de familia que buscan flexibilidad
de horarios para poder generar recursos y atender
una familia y segundo, con un promedio de 2.5 empleados por tienda, este sector genera alrededor de
2,500,000 empleos, los cuales equivalen casi al 6%
de la población total ocupada del país, según datos
del último censo económico; cantidad que difícilmente puedan asumir las grandes cadenas.
Debilitamiento de canales de distribución
para productores locales: Los productores locales
13 DATAMONITOR.
generalmente no pueden cumplir con los volúmenes requeridos, con los tiempos de pago, ni con la
logística requerida para vender a las grandes cadenas de supermercados, por lo que las tiendas de abarrotes se vuelven su principal canal de distribución.
Estos pequeños productores representan la tercera
parte de los productos de alimentos empaquetados
vendidos en México13.
Debilitamiento del poder de negociación de las
MIPYMES para la distribución de sus productos:
La gran participación de una sola cadena de supermercado extranjera en México y los grupos de
compra formados por las cadenas mexicanas, han
debilitado el poder de negociación de las MIPYMES
productoras de alimentos y de productos básicos de
consumo. Las tiendas de abarrotes quedan como un
canal de distribución alternativo, si además desapa-
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
FUNDES I MÉXICO
reciera el canal que representa el comercio tradicional (22 mil millones de dólares de los 90 mil millones
de dólares que vale el comercio al detalle en México),
el poder de negociación de la MIPYME sería prácticamente nulo ante un oligopolio.
Pérdida de un canal que sirve a la población de
bajos ingresos: Las tiendas de la esquina se vuelven
muchas veces el único canal por el cual las personas de bajos ingresos pueden comprar alimentos.
Si bien es cierto que son más caras que los grandes
supermercados, la facilidad que tienen para vender
porciones pequeñas a sus clientes y venderles a cré-
dito, así como la cercanía con los hogares, se vuelve
un factor decisivo.
Por otro lado, los problemas que afectan la competitividad y causan la amenaza a las tiendas de
abarrotes en México están en dos niveles de acción,
relacionados al modelo de negocios o bien, son factores del entorno de negocios.
Los problemas relacionados al modelo de negocio fueron detectados por FUNDES por medio de
la Herramienta de Diagnóstico Integral14 para las
1000 tiendas y se dividen de la siguiente manera
(Ver gráficos 2 y 2.1 a 2.5)
Gráfica 2
Estructura deEstructura
la problemática
de las tiendas
portiendas
áreas por áreas
de la problemática
de las
Finanzas
12.4%
15
Recursos
Humanos
9%
Gráfico 2
Estratégicas
12.8%
Mercadotecnia
31.2%
Operativas
34.2%
Fuente: Elaboración propia
FUENTE: Elaboración propia
Problemas de la
Dirección Estratégica
Gráfico 2.1
10.1%
16.3%
28.6%
Problemas de la Operación
3.9%
Falta de control de Inventarios
Falta de objetivos
Falta de Plan de Desarrollo
Falta de sistemización del
negocio
13.3%
14.0%
12.7%
8.9%
Falta de nombre
24.2%
Inadecuada redistribución del
mobiliario
No se registran operaciones
Falta de misión y visión
20.8%
Gráfico 2.2
9.6%
12.3%
Falta de Constitución Legal
Surtido limitado
Falta de mobiliario
9.6%
9.9%
11.8%
Escasa o mala relación con
proveedores
No se da mantenimiento
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
14 El Diagnóstico Integral FUNDES se basa en la Cadena de Valor de Porter, por cuanto considera una visión sistémica
de la organización desde el nivel estratégico hasta el de apoyo. Este diagnóstico permite obtener el comportamiento
experimentado por una serie de indicadores financieros (rentabilidad, rotación cuentas por cobrar, rotación de
inventarios, entre otros) comparando el movimiento que han experimentado en un período de tiempo.
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
16
Gráfico 2.3
Problemas en Mercadotecnia
Problemas en Finanzas
Falta de estrategia de ventas
7.2%
19.7%
10.1%
Falta de promociones
6.3%
9.4%
No se realizan registros contables
27.6%
Falta de investigación
11.9%
Mala ubicación e imagen
17.9%
13.3%
15.7%
18.8%
21.1%
No se identifican costos fijos
Endeudamiento con proveedores
Fuente: Elaboración propia
Problemas en Recursos Humanos
1.8%
9.7%
13.6%
Falta de liquidez
Falta de diversificación de productos
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 2.5
Falta de registros ante S.H.C.P
Falta de análisis de situación
financiera
16.7%
Falta de determinación de horarios
de atención
Falta de puntualidad
Gráfico 2.4
21.5%
No se capacita al personal
Falta de definición de puestos
No existen incentivos
No hay determinación de sueldos
15.5%
Falta de evaluación de personal
19.8%
Falta de personal
Mala calidad de vida
18.0%
Fuente: Elaboración propia
Modelo de negocios obsoleto. Los diagnósticos
realizados por FUNDES a más de 1,000 tiendas de
abarrotes en México, nos dan cuenta que la problemática que tiene este tipo de negocios es similar y
recurrente entre las tiendas. Estas, por lo general,
son establecimientos que no cuentan con modelos
de gestión de negocio y no mantienen un adecuado
control de sus inventarios, mucho menos utilizan
técnicas de mercadeo que les permita aumentar sus
ventas. El área que se detectó con más problemática
fue la operativa, lo cual no es sorprendente pues es el
área que refleja los problemas del día a día. Dentro
de la problemática de operaciones, casi la cuarta parte tiene que ver con falta de controles y registros.
En segundo lugar se encuentra el área de mercadotecnia, seguida por las áreas de estrategia y de
finanzas y en menor medida recursos humanos.
La experiencia de FUNDES en este sector indica
que existen problemáticas que requieren de una
atención inmediata para viabilizar el negocio y
después buscar la consolidación de los negocios
mediante la atención de un segundo grupo de
problemas. En este sentido, el área operativa y la de
mercadotecnia, constituyen ámbitos que requieren
atención en el corto plazo, pues dichas debilidades,
amenazan la permanencia de los negocios. Por otro
lado, la dirección estratégica, finanzas y recursos
humanos, constituyen áreas cuya atención requiere
de estrategias de mediano y largo plazos. Estas tres
últimas, son importantes para la consolidación,
fortalecimiento y sostenibilidad de los negocios.
Los problemas que se detectaron en el área operativa estaban relacionados con la falta de control
de inventarios, la sistematización del negocio, la
redistribución de mobiliario, la falta de mobiliario,
la seguridad e higiene del establecimiento y con un
surtido limitado de productos.
La ausencia de control de inventarios, por ejemplo no permite conocer al abarrotero la rotación de
productos y por tanto, no sabe el tiempo que tarda
en recuperar su inversión. Dicho control también
permite determinar la frecuencia y el volumen de pedidos de mercancía, así como mejorar la administración del negocio. Sin duda alguna, la corrección de
esta debilidad es fundamental en el corto plazo, pues
de ella depende que existan los productos adecuados
en el momento requerido, así como la forma en la
que se clasifican y comercializan los productos.
En el área de mercadotecnia las fallas encontradas tenían que ver con: falta de técnicas de
mercadeo en punto de ventas, de investigación de
mercados, de promociones, de una estrategia de
venta y con la mala imagen de los establecimientos, entre otras.
En conjunto, estos dos ámbitos estaban limitando
las ventas y afectando el servicio al cliente; elementos indispensables para garantizar la viabilidad de las
tiendas y cualquier posibilidad de crecimiento.
Para modernizar el modelo de negocio, la capacitación y consultoría han probado ser herramientas muy útiles.
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
17
Súper Carnes “Duran”:
“El programa me ayudó a
manejar mejor mi negocio
y me dio muy buenas herramientas para la competencia,
cambié la imagen de mi tienda gracias a la capacitación y
al apoyo que me brindaron”
Mala imagen de la tienda. Los diagnósticos de
FUNDES arrojaron que dentro de los problemas de
operaciones, más de la mitad tienen que ver con:
distribución, equipamiento, mantenimiento, higiene de las instalaciones así como con el surtido de
los productos. En el área de mercadotecnia algunos
de los problemas tienen que ver con: Una mala ubicación e imagen 13.3 %, Falta definición de horarios de apertura 11.9% y falta de diversificación de
productos 7.2%(Ver gráfica 2).
Este grupo de problemas contribuye a formar
una mala imagen de la tienda de abarrotes.
Afortunadamente como ya se mencionó tanto el
área de operaciones como la de mercadotecnia
son las primeras que se intervienen al tener efectos
a corto plazo y al estar ligadas directamente a la
supervivencia de la tienda.
Derivado del diagnóstico hecho por FUNDES,
se diseñaron planes de acción en conjunto con los
empresarios dirigidos a solucionar estas problemáticas, por lo que se podría deducir, que la capacitación y consultoría podrían jugar un papel relevante
en mejorar las instalaciones y la imagen de este tipo
de comercio.
Artículos “El Soldado”:
“He mejorado la imagen de
mi tienda, aumenté mis ventas, aprendí a obtener más
utilidades y a administrarme
mejor.”
Minisuper “VICKY”:
“El Programa nos ha dado
muchos beneficios; nos
enseñó a acomodar la mercancía, darle mejor imagen al
negocio”
18
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
FUNDES
En segundo lugar, entre los problemas o causas
del entorno de negocios están:
Falta de precios competitivos. El comercio tradicional generalmente carece de poder de negociación frente a los grandes proveedores porque sus
niveles de compras son muy pequeños comparados
con los de las grandes cadenas de supermercados,
que con un mayor poder de negociación obtienen
mejores precios y mejores condiciones de pago lo
que se traduce directamente en mejores precios
para el cliente final. Por otro lado estas cadenas
tienen un modelo de negocio más eficiente que les
permite reducir costos de operación, lo cual también se refleja en un mejor precio para el cliente
final. Ante esta situación las tiendas de abarrotes
deben optimizar sus costos mediante el uso de controles y tecnología, para lo cual, la capacitación y la
consultoría pueden ser de mucha utilidad.
Con respecto al poder de negociación frente a los
proveedores, todavía no se conoce ninguna experiencia en México que pudiera dar luz para formar clubs
de compra y hacer valer el 22% de la industria que tienen en conjunto. Esta es una solución compleja de la
que se ha hablado mucho y que ha tenido varias experiencias fallidas; en el Anexo 1 se presenta un resumen
de la propuesta de FUNDES, a partir de la experiencia
adquirida, para trabajar este tema. Una opción más
viable es crear un modelo de negocio en conjunto
ofreciendo productos y servicios que les dé una ventaja diferenciadora frente a estas grandes cadenas y las
vuelva atractivas frente a los proveedores.
Falta de regulación. Como ya se había mencionado, México es uno de los países que, por falta de regulación, propicia la proliferación del comercio moderno de forma desordenada y por otro lado tampoco
hay ningún tipo de regulación que apoye el fortalecimiento del comercio tradicional como sector.
El lograr cambios en esta regulación solo lo va a
hacer el sector en conjunto, pidiendo reglamentos
que ayuden a este tipo de comercio a volverse más
eficientes y a darle una diferenciación con respecto
a las grandes cadenas de supermercados. Este punto va de la mano con la idea de crear un modelo de
negocio integral que beneficie al sector.
Circunstancias como las anotadas, han erosionado la economía de una gran parte de las empresas
tradicionales de este sector detallista, lo que ha llevado a la desaparición de un gran número de ellas.
Al detectar esta problemática, la Secretaría de
Desarrollo Económico (SEDECO) de Michoacán,
convocó a FUNDES y le mostró su inquietud de
modernizar el comercio detallista y con ello poder
B. La Intervención de FUNDES
1. Antecedentes
Hasta hace algunas décadas, el comercio de las
ciudades y pueblos de México estaba dominado por
los negocios familiares, entre los cuales, la clásica
tienda de la esquina jugaba un papel muy importante y estaba caracterizada por la familiaridad del
“tendero” con los clientes, a quienes frecuentemente
conocía muy bien y estaba cerca de sus hogares; si
bien este modelo de negocio tenía una atención más
personal, el mostrador obligaba al cliente a solicitar
los productos, evitando el contacto físico con los
mismos. El cliente no podía apreciar todo el surtido
de la oferta, ya que gran parte de los productos no
estaban a la vista, o se almacenaban al interior del
local. Actualmente este modelo no ha podido competir con el modelo de autoservicio el cual ha probado su éxito. La conversión de un establecimiento
de abarrotes al formato de autoservicio (mini súper)
produce al dueño del establecimiento aumentos en
sus ventas de al menos un 10%, pese a la inversión
que esto amerita en personal, mobiliario, inventario
y espacio físico, según la experiencia de FUNDES.
Abarrotes “Don Toño”:
“A través del curso de
FUNDES, nos hicimos
autoservicio y gracias a ello,
se nos triplicó la venta”
FUNDES I MÉXICO
contribuir al desarrollo del mismo. En una primera
instancia, la propuesta de la SEDECO era equipar
con tecnología a las tienditas con el fin de aumentar
su competitividad.
Ante esta inquietud, FUNDES México, propone
un programa más integral basado en la experiencia
anterior de FUNDES15, específicamente en Chile
(ver recuadro 1); el cual aborda esta problemática
y apoya el desarrollo competitivo del sector
comercio detallista. En tal sentido, el Programa
que se presenta se orienta a generar un proceso que
favorezca y apoye la permanencia y desarrollo de
estos establecimientos de menor tamaño, que no
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
cuentan con la capacidad económica para realizar,
por sí mismos, una competencia real en escala
para ofertar sus productos con calidad, cantidad,
oportunidad y precio.
Basado en esta experiencia un grupo de consultores de Chile transfirió a FUNDES México la
metodología a los consultores locales. Durante esta
transferencia se intervinieron 3 tiendas, seguido
por un piloto de 15 más que dio las bases para la
adaptar el proyecto y diseñar el modelo definitivo
para aplicar en Michoacán. Luego se convirtió en
un programa pues se logró llevar a otros Estados
de México.
El programa de Desarrollo del Almacén (Chile)
El Programa de Desarrollo del Almacén consistió en una serie de actividades de capacitación
y consultoría, enfocada a microempresarios dueños de almacén, clientes minoristas de ALVI
Supermercados Mayoristas. Se desarrollaron dos Fases del Programa, en los años 2001 y 2002, con
el apoyo de Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) y la empresa chilena ALVI Supermercados
mayoristas S.A. El objetivo general de este programa fue difundir, articular y producir cambios de
prácticas de gestión en los almaceneros que impactaran en su gestión comercial y de ventas, con
un desarrollo equilibrado de los requerimientos de mercadeo, servicio al cliente y administración
de compras y ventas. El modelo de Chile estaba basado en capacitación y consultoría grupal. Las
actividades que se realizaron en el programa fueron las siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
Diseño de modelo de almacén de alto rendimiento
Desarrollo de Laboratorio de Negocios
Trabajo individual
Trabajo grupal
Tercer encuentro metropolitano del almacenero
Difusión del modelo en el diario “Las ultimas noticias”
Lanzamiento del premio de la calidad del almacén
2. Objetivos
Objetivo General
Establecer un modelo de negocio en las empresas de abarrotes que les permita permanecer en el
mercado.
Objetivos Específicos
1. Identificar las principales áreas de mejora requeridas en el negocio a través de un Diagnóstico
especializado para el sector abarrotero aplicado
a los comercios detallistas.
19
2. Establecer los Planes de Acción que se requieren para superar la problemática identificada en
el diagnóstico.
3. Implementar los Planes de Acción establecidos
en el diagnóstico mediante visitas de asesoría
del consultor al Punto de Venta.
4. Elevar las Habilidades Empresariales de los comerciantes para mejorar la gestión integral del
Punto de Venta.
5. Identificar y documentar las necesidades de
equipamiento comercial básico para el buen
funcionamiento del Punto de Venta.
15 Esta situación no es privativa de México, pues la experiencia de FUNDES en América Latina nos muestra que la
situación descrita ha erosionado la economía de una parte importante de las empresas tradicionales de este sector
detallista, e inclusive ha propiciado la desaparición de un número importante de ellas. Sin duda, este canal detallista
se encuentra en riesgo ante la falta de capacidades para generar economías de escala que le posibilite, por ejemplo:
compras en conjunto y contacto directo con los fabricantes de los productos que comercializan, enfrentando así, la
necesidad de abastecerse de acuerdo a las disponibilidades que les permite su flujo diario de efectivo.
Recuadro 1
FUNDES
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
20
6. Diagnosticar la situación de tecnologías de información.
7. Detectar las áreas de oportunidad de mejora
con los mayoristas o proveedores.
8. Detectar problemáticas recurrentes para lograr
economías de escala en el abordaje de las soluciones.
3. El modelo de intervención
Tipología
El proyecto se desarrolló bajo el enfoque de
Desarrollo Sectorial; que es el desarrollo de un
conjunto de empresas que realizan una misma
actividad económica.
Este tipo de desarrollo es muy propicio en la actualidad política de México, el gobierno tiene como
objetivo invertir en sectores específicos según su
plan de desarrollo, priorizando en aquellos que reúnan las siguientes características:
Diagrama 2
• Sectores que producen un alto valor agregado
(empresas de base tecnológica)
• Sectores estratégicos para el desarrollo del país
(energía)
• Sectores en los que el país tiene una clara ventaja competitiva frente a otros países y por lo
tanto tiene posibilidades de convertirse en un
motor de desarrollo
• Sectores importantes dentro de las cadenas de
valor de los anteriores
• Sectores que son intensivos en PYMES, mano
de obra o en generación de empleo y autoempleo (turismo, comercio)
El sector del comercio detallista es importante
en la generación de empleo, es intensivo en PYMES,
que están en riesgo, y es una cadena de valor relativamente importante en la economía del país.
Modelo de intervención
Mediante el Diagrama 2 se presenta el modelo
utilizado para la intervención:
Desarrollo del programa
Modelo de Negocio
Permanente y
Rentable
VIII
I
Sensibilización
VII
II
Clasificación y diagnóstico
Tiendas A, B y C
VI
III
IV
Imagen Comercio
A, B y C
V
Capacitación
Consultoría en sitio
Equipamiento (A, B y C)
Financiamiento
Aliados
Planes de Acción
Planes de Acción
FUNDES I MÉXICO
Convocatoria y sensibilización
Esta es una etapa clave en el proceso de intervención. La convocatoria es una fase complicada,
ya que como muestra la experiencia de FUNDES,
casi tres cuartas partes de los abarroteros están
dedican tiempo completo a sus negocios y hay un
alto grado de escepticismo a este tipo de programas, especialmente en los que están involucrados
los gobiernos, hacen por lo que se requiere una
buena planeación y la participación de todos los
actores.
Para que una convocatoria sea exitosa, se necesita que esté involucrado un proveedor grande
(puede ser mayorista, una refresquera, empresa de
botanas, etc.), pues generalmente son los que tienen más cercanía con el tendero, los conocen y en
algunos casos hay lazos de confianza entre ellos. Es
importante el involucramiento de las autoridades
locales, pues son estas las que tienen la penetración
y la logística para hacer este tipo de convocatorias.
Se ha demostrado que la presencia de FUNDES es
indispensable, pues muchas veces, adicionalmente
a convocatorias masivas, se tiene que hacer lo que
se llama “barrido por áreas”. En el caso del barrido, el consultor de FUNDES va de tienda en tienda
vendiendo el programa a los abarroteros para que
acepten el programa.
Una vez que la convocatoria está hecha, el mejor actor para hacer la sensibilización es FUNDES,
pues tiene la experiencia y los resultados para
sensibilizar a los empresarios de los beneficios
del programa, de hecho, una vez que se tiene a los
abarroteros reunidos la experiencia muestra que
el porcentaje que decide unirse al programa es
muy alto.
Dentro del Programa de Comercio, la sensibilización puede ser tanto externa como interna y su
desarrollo depende mucho del Estado en donde se
esté realizando el Programa así como del presupuesto que se destine al mismo.
La sensibilización externa utiliza los medios masivos de comunicación para trasmitir el mensaje
del Programa. Estos medios son radio, televisión,
diarios, posters, espectaculares, trípticos y medios
electrónicos.
Dentro de esta sensibilización, la difusión es una
etapa clave en el proceso, la cual sugiere hablar de
cifras de primera mano sobre el sector, crecimiento, decremento, etc. y luego entrar a la etapa de sensibilizar sobre la importancia de mejores prácticas
y desarrollo del sector a partir de Programas Integrales como A-Tienda (el ejemplo en Michoacán)
y otros programas parecidos en América Latina
donde se vea que la consultoría y la capacitación
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
generen impacto medibles y que brinden a los participantes ventajas sostenidas.
Comúnmente, esta etapa lanza anuncios en radio y televisión, cuyo mensaje está orientado precisamente a insistir en la necesidad de capacitación
para enfrentar la creciente competencia.
También son de gran utilidad las entrevistas en
diferentes medios que aborden temas sobre la necesidad de capacitación de todas las personas que
están involucradas en la actividad económica.
Las actividades más destacadas en la sensibilización externa son:
Realizar una rueda de prensa para informar sobre
el arranque del programa, subrayando el propósito de apoyar a los micro y pequeños comerciantes
ante la creciente competencia que deben enfrentar
para lograr la supervivencia de su negocio.
Gira de medios para informar sobre el programa y sus beneficios.
Anuncios en radio y televisión con testimoniales
de tenderos que ya han participado y que están
convencidos de los resultados, donde compartan la experiencia que representó para ellos el
participar en el programa, mencionando cómo
estaban antes de la intervención y su situación
actual. La idea es compartirle a la audiencia lo
que ellos han ganado a partir de su participación en el programa.
Convencer al comerciante de que el Programa
es la respuesta a su necesidad de capacitación.
Volanteo
Inserción en el diario local de mayor circulación
en el municipio las fechas, horarios y lugar de la
reunión para recolectar las cartas.
Por su parte, la sensibilización interna, consiste
en la sensibilización, capacitación y entrenamiento
del personal que operará el Programa en campo,
para lo cual se desarrollan las siguientes actividades:
• Se les da a conocer la importancia del programa, destacando los beneficios que proporciona
él mismo, como lo son: generación de registros,
manejo de inventarios y planeación de compras,
utilizar el mercadeo en punto de venta;
• Entrenamiento: Consiste en dar la transferencia de las herramientas para que puedan ejecutar
la estrategia de posicionamiento del Programa,
como son: manejo de objeciones, Rol Playing y
manejo de encuesta
Los dos tipos de sensibilización logran que los
empresarios tengan empatía y acercamiento hacía
el Programa, y con ello su inscripción al mismo.
21
Cuadro 1
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
22
Pasos de la consultoría
No.
Servicio
1
Diagnóstico Integral: Clasificación de la tienda A, B y C Identificar la situación de la tienda
2
Implementar mejoras en la tienda: 6 visitas
3
Taller grupal: Compartir y solucionar problemas
Consultoría
En esta etapa un consultor FUNDES ejecuta los
siguientes pasos dentro del proceso de la consultoría en sitio (Ver cuadro 1):
A. Diagnóstico: el consultor hace un diagnóstico
integral en las áreas de Dirección, Administración, Mercadeo y Ventas, Finanzas, y Recursos Humanos, el cual le permite profundizar en
el análisis de la situación de cada empresa.
B. Planes de Acción: Los empresarios junto con el
consultor generan planes de acción basados en los
resultados de los diagnósticos. Los planes de acción
son diseñados en conjunto entre el empresario y el
consultor FUNDES, estos planes son la respuesta
a la problemática detectada en el diagnóstico integral. Como ya se mencionó las soluciones son
diseñadas en dos bloques: las aéreas operativas y
de mercadotecnia son las primeras acciones recomendadas, ya que estas tienen impacto a corto
plazo y están ligadas a la supervivencia del negocio. Las recomendaciones en las áreas de dirección
estratégica, finanzas y recursos humanos se establecen para el mediano y largo plazo, salvo en los
casos cuya trascendencia fuera determinante para
la sostenibilidad del negocio. Los planes de acción
por programa se muestran en el Anexo 2.
C. Seguimiento: El consultor acompaña al empresario durante la ejecución de los planes de acción con las siguientes actividades:
• Visitas del consultor en el punto de venta para
asesorar la implementación de los Planes de
Acción.
• Trabajo conjunto con el propietario del negocio.
• Detectar las áreas de oportunidad en la relación
con los mayoristas o proveedores.
• Monitorear y dar seguimiento a la aplicación de
los Planes de Acción.
D. Taller de problemática recurrente: En este taller se
determinan los temas de problemática recurrente a nivel del conjunto de empresas participantes,
que se extrae de los diagnósticos y en conjunto se
identifican las soluciones para superarlas.
Con base en el diagnóstico el empresario junto
con el consultor determinan:
• Sus necesidades de equipamiento comercial.
• Su necesidad de equipamiento tecnológico.
Proceso de capacitación.
Las intervenciones de Consultoría son reforzadas con sesiones de capacitación grupal sobre los
temas más puntuales de la gestión, utilizando la metodología internacional FUNDES, que consistente
en un proceso andragógico, constructivista y con
elementos lúdicos. Esta capacitación desarrolla las
habilidades empresariales de los comerciantes para
mejorar la gestión integral del Punto de Venta.
Los Talleres de Capacitación comprenden los siguientes temas de capacitación (Ver cuadro 2):
Equipamiento e imagen
El Programa trata de unificar y mejorar la imagen de las tiendas. Esta parte del proceso se vuelve
clave por varias razones:
• Imagen como sello de calidad: La imagen se da
al final del programa, es decir una vez que el empresario ya pasó por un proceso de capacitación
y consultoría y en algunas ocasiones ya cuenta
con el financiamiento necesario para re-equipar
el negocio. Se busca una imagen homogénea
que sirva como sello de calidad garantizando
un mejor surtido de productos, mejor atención
al cliente final y limpieza e higiene.
• Para la mejora de la imagen visual de la tienda:
La imagen exterior descuidada y saturada de las
tienditas de la esquina está en desventaja con la
imagen limpia de las nuevas cadenas de tiendas
de conveniencia.
• Por razones políticas: La imagen homogeneizada de las tiendas permite identificarlas como
una iniciativa de gobierno.
Los gobiernos han dado prioridad a esta parte
del proceso, gestionado los recursos para dar créditos a tasas muy bajas, incluso tasa cero, a los empresarios para que puedan invertir en la pintura y
remodelación de fachadas dentro del proceso del
Programa.
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
FUNDES I MÉXICO
Temas de capacitación
23
Cuadro 2
No.
Nombre del Taller
1
Laboratorio de Negocios (simulador de gestión de negocios)
2
Mercadeo punto de venta
3
Atención y servicio al cliente
4
Registros comerciales
5
Administración de Inventarios
6
Gestión de compras 1/
7
TIC’S 1/
8
Ahorro de energía 1/ 2/
1/ Mi Tienda
2/ Programa de Desarrollo Competitivo de Comercio Detallista
Ya en segundo lugar viene el equipamiento, en
algunos casos los proveedores mayoristas han financiado el equipamiento de estos establecimientos y en
otros casos los gobiernos locales han gestionado recursos para poder equipar a las tiendas con lo necesario según los planes de acción que diseñaron junto
con el consultor FUNDES. Generalmente este plan
de equipamiento se ha dividido en dos etapas: Equipamiento básico (góndolas, exhibidores, estantería,
etc.) donde la inversión no es alta y los beneficios
e impactos son inmediatos. Por otro lado están las
inversiones en equipo más especializado (TICs, refrigeradores, cuartos fríos, sub estaciones eléctricas,
etc.), en donde la inversión es más elevada y quizá
los retornos a esta inversión no sean tan inmediatos
pero son definitivamente de alto impacto a mediano
y largo plazo, tanto en ahorro de tiempo, de dinero,
como de energía.
Proyecto en el tiempo
El Programa ha sufrido transformaciones a partir de su implementación en el estado de Michoacán
en 2004. La evolución del programa ha respondido
a las diferentes necesidades de cada estado así como
a la disponibilidad de recursos (Ver diagrama 3).
En todos los casos se ha mantenido una cierta homogeneidad en la intervención.
Sonora
Diagrama 3
Chihuahua
PCD
PCD
PCD
Estado de
México
Durango
PCD
Michoacan
Chiapas
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
24
Cuadro 3
Estado
Principales Características del Programa (Dólares)
Número de
tiendas
intervenidas
Participantes
Michoacán
406
Gobierno Federal, Gobierno Estatal,
Mayorista: Abarrotes el Duero
20 hrs consultoría, 24 hrs
capacitación, 4 hrs taller
grupal
De octubre 2004 a
diciembre 2005
$ 1,409.52
$ 572,266.67
A-Tienda
Sonora
250
Gobierno Federal, Gobierno Estatal,
Mayorista: Casa Ayala
30 hrs consultoría, 44 hrs
capacitación, 4 hrs taller
grupal
De octubre 2005 a
diciembre 2006
$ 2,761.90
$ 690,476.19
Durango
105
Gobierno Federal, Gobierno Estatal
22 hrs consultoría, 44 hrs
capacitación, 4 hrs taller
grupal
De diciembre 2005 a
octubre 2006
$ 2,761.90
$ 414,285.71
Programa de
Desarrollo
Competitivo
del Comercio
Detallista
Chihuahua
150
Gobierno Federal, Gobierno Estatal,
Mayoristas: Leche Zaragoza, Ochoa
Comercializadora ARCA (Coca Cola)
30 hrs consultoría, 44 hrs
capacitación, 4 hrs taller
grupal
De marzo a diciembre
2006
$ 2,466.67
$ 259,000.00
Edo de México
50
Gobierno Estatal
30 hrs consultoría, 44 hrs
capacitación, 4 hrs taller
grupal
De setiembre 2007 a
febrero 2008
$ 2,333.33
$ 116,666.67
Chiapas
18
Gobierno Federal, Gobierno Estatal
21 hrs consultoría, 26 hrs
capacitación, 3 hrs taller
grupal
De marzo a mayo 2008
$ 1,603.62
$ 28,865.14
$ 13,336.95
$ 2.222.83
$ 2,081,560.38
$ 346,926.73
TOTAL
PROMEDIO
Consultoría y Capacitación
por Programa
Duración del
Programa
979
163.17
Las etapas que se pueden identificar dentro de la
evolución del programa son las siguientes:
1. A Tienda
2. Desarrollo competitivo del comercio detallista
(PCD)
3. Mi Tienda
El cuadro 3, nos describe las horas dedicadas en
cada Programa por fase, también se puede observar
los actores involucrados en cada estado, así como la
duración del mismo:
A-Tienda
Se desarrolló en Michoacán, uno de los estados
con mayores índices de pobreza en el país, con una
participación de la tasa de desempleo de 2.34% a
nivel nacional, los servicios financieros y el comercio son los sectores que tienen mayor participación
en el PIB estatal, con 19 y 17 por ciento respectivamente, el Censo Económico de 2004 muestra que la
participación de Tiendas de Abarrotes Misceláneas
y Ultramarinos contabilizan 25,097 unidades económicas, que representan el 5.05% a nivel nacional y ocupan a 44,342 personas, que representan el
5.03% del empleo a nivel nacional de este sector.
Así en el año 2004 la SEDECO, en coordinación
con FUNDES México y Abarrotera del Duero, S.A.
Precio por
tienda
Costo total
Programa
Mi Tienda
de C.V.16 promovieron ante la Secretaría de Economía del Gobierno Federal el “Programa Integral
de Comercio al Detalle” denominado ATIENDA,
como una respuesta para hacer frente a la problemática antes descrita y apoyar el desarrollo competitivo del comercio detallista de abarrotes del
estado.
Este programa cubrió 406 tiendas de abarrotes
y misceláneas. Las herramientas utilizadas en la
consultoría y los temas contenidos en los Talleres
de capacitación fueron resultado primero de la
transferencia de Chile y luego del programa piloto
de 15 tiendas que permitió conocer las necesidades
reales de las tiendas de abarrotes en el Estado de
Michoacán. Por tanto, los temas de talleres de capacitación, son una respuesta a la problemática local
encontrada. De igual manera, la metodología utilizada en la consultoría estuvo enfocada a la solución
de problemas locales.
Se impartieron 40 horas de capacitación, las
cuales estuvieron ligadas a 24 de consultoría, enfocadas a que el empresario efectúe las mejoras que
requiere su tienda, mencionadas con anterioridad.
Programa de Desarrollo Competitivo del
Comercio Detallista
El Programa se llevó a cabo en los estados de Sonora, Durango, Chihuahua y Estado de México, se
16 Abarrotera del Duero, Sociedad Anónima de Capital Variable (S.A de C.V)
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
cubrió un universo de 250, 150, 105 y 50 tiendas de
abarrotes y misceláneas, respectivamente. Para la
ejecución de este proyecto, se desarrolló una red local de consultores y facilitadores especializados en
el sector, a quienes les fue transferida la metodología FUNDES, la cual aglutina la experiencia de programas similares llevados a cabo en nuestra Red de
oficinas en América Latina17. La metodología para
este programa tuvo cambios y mejoras importantes
que surgieron de la intervención en Michoacán.
En este programa se impartieron 44 horas de
capacitación, las cuales estuvieron ligadas a 34 de
consultoría18 que, como en el programa anterior,
está enfocada a que el empresario efectúe las mejoras que requiere su tienda.
Cabe destacar, que a diferencia del Programa ATIENDA, por primera vez en Sonora (dentro del
marco del Programa de Desarrollo Competitivo del
Comercio Detallista), se implementó el taller de Ahorro de Energía, el cual, sin duda alguna, es un elemento muy importante dentro del programa actual.
Mi Tienda
Dentro del programa de Microempresa de la
Subsecretaria PYME, que depende de la Secretaría de Economía, se desarrolló un programa para
apoyar la modernización de la microempresa en
el país. Este programa contempla eventualmente
desarrollar microempresas en diversos rubros (tortillerías, abarrotes, papelerías, panaderías, talleres
mecánicos, estéticas, etc.). En una primera fase el
programa empezó con los rubros más estratégicos
para el país: la tortilla y los abarrotes.
En este marco el Gobierno Federal en conjunto
con los estados, desarrolló dos programas: “Mi tortilla” y “Mi tienda”. La primera fase del programa
“Mi tienda”, considerada como un piloto, el Gobierno Federal hizo una alianza con FUNDES para
intervenir 500 tiendas en diferentes estados de la
república.
En este contexto ya se finalizó el programa “Mi
Tienda” en Chiapas, el cual cubrió un universo de
18 tiendas de abarrotes y misceláneas ubicadas en
el municipio de Tapachula y se encuentran en proceso: Sonora con 120, Chiapas con 150, Colima con
100, Jalisco con 50 y Oaxaca con 62.
En este programa la capacitación comprende 26
horas que está ligada a 24 horas de consultoría la
cual, como en los programas anteriores, está enfo-
cada a que el empresario efectúe las mejoras que
requiere su tienda.
Actores y beneficiarios
En el proyecto han participado distintos actores,
los cuales han variado según el estado donde se ha
ejecutado el Programa, se pueden resumir en:
Gobierno Federal:
Participó por medio de la Secretaria de Economía que es la institución que promueve e instrumenta políticas públicas y programas orientados a
crear más y mejores empleos, más y mejores empresas y más y mejores emprendedores.
Rol: Como financista y en el diseño del programa “Mi Tienda” como parte de la política de apoyo
a la Microempresa.
Gobiernos de los Estados:
Participaron por medio de las Secretarías de Desarrollo Económico local (SEDECO) que son los organismos estatales que desempeñan los programas que
tienen que ver con el desarrollo y regulación de las
actividades económicas en los sectores agropecuario,
industrial, comercial y de servicios; a través de la definición e instrumentación de políticas para la desregulación y aliento de la inversión productiva.
Rol: Como financistas y en el diseño de los programas de Comercio al Detalle.
Empresas Comerciales Mayoristas:
Son empresas que efectúan ventas en gran escala o en cantidades cuantiosas. Estas empresas compran sus productos con la finalidad de distribuirlos
a través de las empresas minoristas.
Rol: Como financistas en la compra de equipo,
además de haber tenido un rol activo en la convocatoria.
FUNDES México:
Con la misión de promover e impulsar el desarrollo competitivo de la MIPYME en América Latina, a través de programas de Desarrollo Integral
mediante Diagnóstico, Formación Empresarial y
Consultoría empresarial diseñó e impartió la capacitación y la consultoría a los abarroteros.
En cuanto a los beneficiarios, los hay directos e
indirectos:
17 Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Panamá, Venezuela.
18 En Durango la Consultoría tuvo una duración de 26 horas
25
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
26
Beneficiarios directos:
Los beneficiarios directos son los abarroteros y sus
empleados (2.5 empleados promedio por tienda, incluyendo al propietario) pues en primer lugar se les transfiere un modelo de negocio más eficiente y adecuado a
la evolución de los patrones de compra. Por otro lado
se les transfieren herramientas de gestión empresarial,
que les sirven no solo para planear mejor su negocio y
por lo tanto aumentar las probabilidades de subsistencia en el mercado, sino que les sirvió para crecer y para
futuros emprendimientos. También con algunos empresarios, se dio el caso que las herramientas de gestión
empresarial les sirvieron para organizar sus finanzas
personales y hacer una planeación a futuro.
Los beneficiarios directos tienen la siguiente
participación porcentual por Estado: Michoacán
concentra el 41.7%, Sonora el 25.54%, Durango el
10.73%, Chihuahua el 15.32%, Estado de México el
5.11% y Chiapas19 el 1.84%
grandes empresas proveedoras como son: las
refresqueras, las empresas de botanas, pan, etc.
• Clientes: Encuentran más atractivo el nuevo
modelo de autoservicio, además de que encuentran más y mejores productos y promociones
que se manejan en los establecimientos.
Abarrotes “Erandi”:
“Gracias a los beneficios que
nos ha dado el Programa,
mis hijas están logrando lo
que quieren, están estudiando, están en la universidad; y
para mi eso es lo más importante”
Beneficiarios Indirectos:
Los actores que se beneficiaron indirectamente
del desarrollo de este programa son:
• Comercio Mayorista: El canal mayorista no tiene razón de ser si no existe el canal de los minoristas, así que para este canal es indispensable el
fortalecimiento de los canales tradicionales.
• Otros proveedores: El canal minorista representa
el canal de distribución más importante para
Cuadro 4
Recursos
El financiamiento para la ejecución del Programa ha sido otorgado por: La Secretaría de Economía
Federal (Fondo PYME), las distintas Secretarías de
Desarrollo Económico de los estados (SEDECO), el
patrocinio de distintos mayoristas, los cuales han
variado por estado y el mismo abarrotero, según se
resumen en el cuadro 4:
Recursos invertidos por programa (Dólares)
Estado
Michoacán
Número
de tiendas intervenidas
Precio por tienda
Costo total
Programa
406
$1,409.52
$572,266.67
A-Tienda
Programa de Desarrollo
Competitivo del
Comercio Detallista
Sonora
250
$2,761.90
$690,476.19
Durango
105
$2,761.90
$414,285.71
Chihuahua
150
$2,466.67
$259,000.00
Edo de México
50
$2,333.33
$116,666.67
Chiapas
18
$1,603.62
$28,865.14
979
163.17
$13,336.95
$2.222.83
TOTAL
PROMEDIO
Mi Tienda
$ 2,081,560.38
$ 346,926.73
19 En Chiapas, el Programa Mi Tienda, cubrirá un universo total de 150 abarrotes y misceláneas.
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
27
III.Los resultados
Desde el inicio del Programa (2004), hasta hoy
en día, FUNDES México ha intervenido aproximadamente a 1,000 tiendas en los Estados de: Michoacán, Sonora, Chihuahua, Durango, México y
Chiapas y están en proceso 500 más en Chiapas,
Colima, Jalisco, Sonora y Oaxaca. El Programa ha
tenido beneficios que se reflejan en distintas variables: las ventas de los comercios participantes, se
han incrementado en promedio de 32%; el número
de clientes aumentó en un 47%, se han conservado
2,432 empleos y se han creado 152 nuevos empleos
(Anexo 3 y gráfico 3).
Abarrotes “Súper 2000”:
“El Programa me pareció
bueno, me ayudó a aumentar
mi negocio un 50%”
A. Resultados por áreas
En general, los resultados del programa de
comercio, demuestran que las intervenciones en
los distintos Estados han tenido efectos positivos
en las diferentes áreas; se pueden destacar los siguientes:
A. Área Financiera:
• Aumento del 10% al 15% en utilidad después
de impuestos.
• Disminución de 5% a 10% en costos.
• Registro oportuno de la información financiera.
• Aumento de 10% en margen bruto, sobre ventas semanales.
B. Mercado y Clientes
• Reposicionamiento del negocio con los clientes.
• Incremento de ventas por recomendación,
aproximadamente en 10% quincenal.
• Mayor oferta de productos y mercancía a los
clientes.
• Disminución de mercancía obsoleta, logrando
que baje en 3 días su estancia.
• Optimización de espacios, logrando presentar
una imagen más moderna y dinámica
• Aumento de Ventas.
C. Área Operativa
• Empleo de formatos estandarizados para el
registro de información, tales como ventas,
inventario, gastos, compras, etc.
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
28
Gráfico 3
Variación en ventas, clientes y número de
ocupados después del Programa
(Tasa de Crecimiento)
Gráfica 3
Variación en ventas, clientes y número de ocupados después del Programa
(Tasa de Crecimiento)
60
50
57%
56.4%
Ventas
47.1%
Clientes
43%
42%
Ocupación
40
27%
24%
30
20
10
34.9%
32.5%
19.8%
17.8%
16%
24.4%
8.5%
2.5%
2.1%
2.3%
0%
0
Michoacan
Sonora
Chihuahua
Durango
Fuente: Elaboración propia
Estado de
México
Chiapas
• Presentación ordenada y semanal de ofertas en
paquetes armados para los clientes, con base en
el apoyo del patrocinador.
• Generación de pasillos y áreas para mercancía,
acomodados por familias y categorías.
• Reducción de robo “hormiga” y reducción de
pérdidas.
Otro ejercicio importante que se aplicó para
analizar los resultados atribuibles al Programa, es
el diagnóstico de antes y después de la aplicación
del Programa en el establecimiento. Por ejemplo,
las fotografías son de gran utilidad, pues muestran
como estaba una tienda al inicio del programa y el
cómo queda después de haberlo finalizado.
D. Aprendizaje, Tecnología, Desarrollo Organizacional
• Conciencia de la función empresarial.
• Desarrollo de conocimientos que sustentan la
toma de decisiones.
• Puesta en marcha o cambio de sistemas administrativos automatizados, como es el uso de
código de barras, inventarios, etc.
• Creación de cultura de registros básicos, como
son: compras, ventas, gastos.
• Formalización de actividades comerciales.
1. A- Tienda
B. Resultados por programa
En este apartado se analizaran los beneficios que
se han tenido en cada Estado resultado del Programa de Comercio (anexo 3 y gráfico 3). Cabe hacer
mención que dada la importancia y el impacto del
Programa, en algunos Estados (Chihuahua, Michoacán, Estado de México) se hizo el ejercicio de
hacer entrevistas cara a cara con los empresarios, ya
que en gran medida el éxito del Programa también
depende de la satisfacción de los participantes.
Michoacán
Los resultados que se obtuvieron del Programa
A-Tienda, han demostrado que la intervención
tuvo beneficios entre el grupo de empresarios participantes; las ventas tuvieron una tasa de crecimiento promedio de 47.12%, es decir, en un inicio
en promedio cada tienda participante vendía de
US$205.52 y al término del Programa en promedio
tenían ventas de US$302.47.
Por otra parte, lo aprendido en los talleres de
Atención al Cliente ayudó a que estas empresas
michoacanas tuvieran un incremento del 42% en
sus clientes, pasando de 51 clientes diarios en promedio a 72 clientes. Lo anterior nos demuestra que
las tiendas incrementaron su nivel de operaciones y
muy probablemente las haya conducido a mejorar
sus niveles ingresos.
La generación de empleo fue otro indicador que
nos muestra que dadas las características del sector
se pudo generar a corto plazo un incremento del
8.5% entre las tiendas participantes.
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
29
Súper Vinos y Licores
“Viri”
“Al Programa yo lo califico con
un 9, pues hicieron falta cosas;
todas las promesas que nos
hizo el Gobierno, sin embargo
todo el conocimiento que recibí, aquí lo estoy aplicando”
2. Programa de desarrollo competitivo del
comercio detallista
Sonora
Los resultados del Programa de Desarrollo
Competitivo de Comercio Detallista, demuestran
que la intervención tuvo efectos favorables; las ventas incrementaron 43%; el número de clientes alcanzó un incremento del 56.4% (por tanto su nivel
de operaciones y su nivel de ingresos mejoró) y se
lograron crear 72 nuevos empleos.
Cabe destacar que Sonora, fue el Estado en el
que mayores incrementos se tuvieron respecto a
clientes, ventas (después de Michoacán) y generación de empleos.
Durango
Los resultados en este Estado, demuestran que la
intervención fue favorable dentro de los tres parámetros que se han justificado a lo largo de este capítulo. En lo que respecta al incremento en ventas, en
promedio crecieron un 34.92%, por lo que la venta
diaria promedio de las tiendas participantes pasó
de US$245.71 a US$322.
La variación en el número de clientes alcanzó un
incremento del 32.53% pasando de 97 clientes diarios en promedio a 120 clientes, lo que representa
23 clientes diarios más.
Cabe destacar que el número de ocupados en el
conjunto de empresas intervenidas creció en 2.16%.
Adicionalmente, es importante señalar que se conservó la ocupación de 272 duranguenses, que ahora
reciben una mejor remuneración y tienen mejores
condiciones de trabajo.
Chihuahua
En este estado, se buscaron cambios en las tiendas los cuales fueron contrastados con la información obtenida en el diagnóstico que reflejan la
situación inicial de las tiendas antes de la intervención y los cuales también demuestren la efectividad
del Programa; las ventas tuvieron una tasa de crecimiento promedio del 27% y el nivel de clientes
atendidos diariamente creció en 24%. Se logró conservar 443 empleos en el sector comercio al detalle (de las empresas intervenidas) y el número de
ocupados en el conjunto de empresas intervenidas
creció en 2.5%.
Abarrotes “Laura”
“El mayor enriquecimiento
que tuve, fue que los compañeros aportaron sus ideas, sus conocimientos y su experiencia”
30
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
FUNDES I MÉXICO
Estado de México
Los cambios inmediatos que se presentaron al
finalizar el Programa en este Estado, demuestran
que se tuvieron efectos positivos; las ventas crecieron en promedio un 19.8%, inicialmente ven-
dían US$1,418.85 al finalizar el Programa vendían
US$1,700 dólares.
El número de clientes se incrementó un 17.8%, es
decir, 40 clientes más en promedio Se conservaron
302 empleos y el nivel de ocupación creció un 2.3%.
3. Mi Tienda
to tiempo en que se llevó a cabo el proceso de verificación después del mismo, además del menor
número de tiendas intervenidas.
Miscelánea “Kary”
“Nunca había tenido la oportunidad para superarme, ha
mejorado mi aspecto económico, moral y psicológico”
Súper Ahorro
• El Programa fue bueno,
pero siempre hace falta que
nosotros le apliquemos para
que se den los resultados al
100%”
Chiapas
Finalmente con el Programa Mi Tienda; observamos que dentro de las 18 tiendas participantes,
las ventas crecieron en promedio 24.43% es decir;
se vende US$58.85 más diarios.
El nivel de clientes se incrementó 83.78%, pasando de 129 clientes diarios en promedio a 237
clientes20, lo que representa 108 clientes diarios más
en promedio. Estos indicadores muestran que las
tiendas han incrementado su nivel de operaciones,
permitiéndoles mejorar sus ingresos.
A diferencia de los otros Estados, aunque se
conservaron 69 empleos, no se generaron nuevos
empleos, lo anterior se debe principalmente al cor-
C. Seguimiento al Programa:
Con el fin de medir los resultados a largo plazo,
se han hecho intervenciones por medio de entrevistas cara a cara con los abarroteros y con la realización de “Grupos de Enfoque”. Los Estados en
dónde se aplicaron estas herramientas son: Chihuahua, Estado de México y Michoacán. Se tomó esta
decisión puesto que Chihuahua y Michoacán, tenían más de un año de haber concluido con el Programa y el Estado de México debido a su cercanía
del D.F., sede de las oficinas de FUNDES México.
20 El promedio de 129 clientes por día, se refiere a datos que los abarroteros estimaban en su negocio; el promedio de
237 clientes por día, corresponde a lo que el consultor registró en las visitas al término del Programa.
FUNDES I MÉXICO
Grupos de Enfoque:
En esta actividad se reunieron empresarios para
intercambiar sus puntos de vista sobre el Programa y
para dar seguimiento al mismo, esto con la ayuda de
un guión que fue diseñado previo a la intervención.
En general, los empresarios señalan estar contentos con el Programa, ya que se cumplió con sus
expectativas. Señalaron que los cursos fueron de
utilidad ya que accedieron a servicios de consultoría y capacitación que bajo otras circunstancias no
habrían accedido, lo cual les permitió mejorar su
posición competitiva frente a los nuevos esquemas
de distribución y comercialización de abarrotes.
En Chihuahua, manifestaron que entre los beneficios atribuibles al programa son la mejora en
la atención al cliente, las condiciones laborables, el
orden en sus productos y poder bajar sus precios
para ser más competitivos. También manifestaron
que su calidad de vida ha mejorado, pues muchos
de ellos, ya disfrutan de vacaciones, practican actividades extras a las de atender el negocio, como
actividades deportivas y tienen mayor tiempo para
atender a su familia. Además que han tenido más
clientes y mayores ganancias.
En Michoacán los participantes en esta actividad calificaron muy bien al Programa, pues les pa-
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
31
reció excelente la manera en que se llevó a cabo.
Los participantes hicieron énfasis en los cursos de
capacitación, de los cuales opinaron que les agradó la forma como llevaron a cabo y destacaron que
les fue de gran utilidad, especialmente el Taller de
atención al cliente así como la mejora de la imagen
de su negocio (la limpieza, el acomodo de la mercancía y los precios a la vista de los clientes). Para
ellos, la existencia de un Programa así es necesario
para la mejora de la atención al cliente, el trato a los
trabajadores así como para contrarrestar la competencia existente de los supermercados.
En ambos casos, están convencidos de que FUNDES les cambió su actitud frente a nuevos retos que
presentan como empresarios y como personas. Aunque también en ambos casos manifestaron su descontento con promesas no cumplidas por parte de
los distribuidores y de las Secretarías de Desarrollo
Económico Estatales. Por lo anterior, ellos confían
en FUNDES como un intermediario entre el empresario y los ejecutores de políticas en México.
Las entrevistas que se realizaron en el Estado de
México, reflejan la satisfacción de los empresarios
hacia el Programa, pues le ha ayudado a tener una
mejor gestión de su negocio, el cual se refleja en
mayores utilidades, ahorro de energía y en una mejor y mayor autoestima.
“Los cursos de FUNDES están
muy bien aunque se podrían
incluir temas que nos ayuden
a largo plazo, pues al cumplir
nuestras metas establecidas,
después ya no sabemos que
hacer, por eso debe haber
seguimiento”
“Los Cursos que nos dieron
son indispensables, ya que
nos hicieron ver que aunque
tengamos changarritos, somos
empresarios y tenemos la
capacidad de negociar”
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
IV.Conclusiones y aprendizajes
Es fácil dejarse seducir por el argumento de que
los patrones de compra en el mundo han cambiado y
que las tradicionales tiendas de la esquina no tienen
cabida en esta nueva tendencia. Es fácil, como consumidor final, pensar que el futuro de este tipo de
negocios ya está escrito pues no han podido evolucionar al ritmo que demanda el consumo moderno.
Es claro que los tiempos de los alimentos baratos
han terminado y que gran parte del aumento en la
inflación mundial se debe al aumento en los precios
de los alimentos, y también es claro que el pequeño
negocio detallista encarece estos precios.
Las tesis anteriores nos llevan a cuestionarnos
seriamente la validez de invertir en programas
que apoyen la subsistencia de este tipo de
establecimientos. Los análisis anteriores y la
experiencia de FUNDES en el sector nos llevan a
argumentar que la justificación para este tipo de
programas radica principalmente en su capacidad
de generar autoempleo y en su función como
amortiguadores sociales, así como en su capacidad
de servir como canal de distribución para pequeños
productores locales. También es importante,
sobre todo en México, la función que tienen para
equilibrar las fuerzas ante un mercado oligopólico.
Pese a lo anterior es obvio que las tiendas de abarrotes se encuentran en desventaja ante los grandes
supermercados y en especial ante las tiendas de
conveniencia, por lo que el futuro de las mismas
es incierto.
Programas como el que se describe en este documento han tenido resultados muy buenos, es más,
el impacto del programa ha sido mayor a lo esperado cuando se diseñó por primera vez A-Tienda
para el estado de Michoacán, proponiendo un nuevo modelo de negocio más moderno que pueda de
alguna manera responder a los nuevos patrones de
consumo urbanos. Sin embargo estos programas
no son suficientes para garantizar la subsistencia
de las tiendas de abarrotes a largo plazo, especialmente cuando la legislación mexicana ha creado
un contexto liberalizado para el crecimiento del las
grandes cadenas detallistas y sin ninguna protección para este tipo de establecimientos.
Lo anterior nos lleva a cuestionarnos cuales son
los siguientes pasos para lograr que las tiendas de
abarrotes subsistan en un mercado en donde claramente se encuentran en desventaja, y a diseñar,
basado en la experiencia, un modelo más integral
que les dé una clara ventaja competitiva frente a las
grandes cadenas.
Es indispensable que el comercio tradicional
evolucione, así como han evolucionado los hábitos
de consumo, esta transformación tiene que basarse
en una ventaja competitiva. Una transición basada
en una ventaja competitiva frente a los grandes supermercados y tiendas de conveniencia tiene que
surgir del análisis de los nichos que ha dejado de
lado el comercio moderno que incluye por ejemplos: horarios de apertura más amplios, centrarse
en la distribución de productos locales, venta de
boletos de lotería, venta de variedad de periódicos
y revistas, venta de boletos para eventos (teatro,
cine, musicales etc.), servicio de correo y mensajería, servicio de pago de cuentas (agua, gas, electricidad etc.) y hasta servicios bancarios, pueden servir
como sucursal de bancos populares o aprovechar
la proliferación de organizaciones de microcréditos
que no tiene una sucursal visible al público.
En todos los países el comercio al detalle ha sufrido transformaciones, unos países han pasado
por esta transición antes y otros, como la India, lo
han hecho muy lentamente; en algunos países esta
transformación ha sido radical como en los EE.UU.
y otros han sido más cuidadosos al hacerlo. Dependiendo de las características de esta transición, en
algunos casos las tiendas de abarrotes han sabido
evolucionar y adaptarse a la nueva realidad y por lo
33
34
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
tanto han logrado sobrevivir, y está el otro extremo,
en que prácticamente han desaparecido o han sido
sustituidos por tiendas de conveniencia. El futuro
de las tiendas de abarrotes en América Latina y en
particular en México depende de la capacidad que
tengan de adaptación y de la capacidad que tengan
de aprovechar la fuerza que les da el número, pero
también depende de la sensibilidad política de los
gobiernos y de el foco que decidan darle al desarrollo del país.
FUNDES por su parte apuesta a la supervivencia
del comercio al detalle tradicional en América Latina, es por esto que en México se continúa trabajando
con la Secretaría de Economía en un modelo de ma-
FUNDES I MÉXICO
sificación, en el que los beneficios descritos en este
documento alcancen a más empresarios. Por su parte FUNDES internacional ha promovido el modelo
aplicado en México para construir una propuesta de
masificación en América Latina. Esta propuesta de
masificación fue presentada al Clinton Global Initiative (CGI) con muy buena aceptación.
Asimismo con los aprendizajes obtenidos FUNDES propone trabajar en la asociatividad de este
tipo de negocios (Ver Propuesta en el Anexo I)
como una mejora de este programa.
Es así, con estas acciones que FUNDES cumple
con su misión de promover e impulsar el desarrollo
competitivo de la PYME en América Latina.
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
FUNDES I MÉXICO
35
Anexos
Propuesta de trabajo en asociatividad
La integración de las tiendas de abarrotes para
formar una cadena comercial es un tema recurrente, de hecho en México se ha hablado de la posibilidad de crear la cadena de comercio al detalle con
más sucursales en el país. El tema de la integración
se tiene que tratar con cuidado, las experiencias que
se han intentado en México no han sido exitosas.
El argumento principal de los que apoyan una
cadena comercial es la reducción de costos al poder
hacer compras en conjunto, así como una imagen
homogénea que garantice ciertos estándares (Surtido de productos, limpieza e higiene, formato de
mini súper etc.).
Para poder hacer un análisis más profundo de una
integración vale la pena retomar el tema de la diversidad de perfiles de los empresarios y los diferentes
motivadores que dieron origen al negocio. Estos fueron negocios que no surgieron con la idea de crear
una franquicia, surgieron como una respuesta a diferentes necesidades de los propietarios, por lo que
un punto muy valorado es la capacidad que tenga el
negocio de responder a esas necesidades, que generalmente están ligadas a diferentes estilos de vida.
Mejora en
Gestión
Empresarial
Anexo 1
Por otro lado en este modelo de negocio tipo
franquicia, para que surta el efecto deseado, lo más
importante es la homogeneidad de productos, horarios de apertura, calidad, atención al cliente etc.,
lo que requiere supervisión y control constante y
muchas veces este modelo se puede contraponer
por ejemplo a la necesidad de una madre soltera de
tener horarios flexibles.
Otra parte importante del análisis son los costos logísticos que conlleva una central de compra,
lo que pasó en Chihuahua y Sonora en donde se
intentó hacer una central de compras que diera
servicio a los participantes del programa de Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista fue que
los costos de esta central superaron los beneficios
económicos de la misma.
El modelo ideal propuesto para este tipo de intervención se divide en tres etapas: Mejora en la gestión empresarial, modernización de la tienda (equipamiento e imagen) y un nuevo modelo de negocio
que otorgue a los participantes beneficios basados
en una ventaja competitiva derivada de los nichos
que ha dejado de lado el comercio moderno.
Equipamiento
e imagen
Asociatividad
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
36
Como primer paso es indispensable mejorar la
gestión empresarial de los abarroteros, pues la evidencia demuestra que su modelo de negocio es obsoleto y por lo tanto no están siendo efectivos para
competir con el comercio moderno, especialmente
con las tiendas de conveniencia.
El siguiente paso es la modernización de las
tiendas: Imagen y equipo.
La imagen de estos establecimientos tiene que
ser moderna y limpia, debiera reflejar la evolución
de las tiendas de abarrotes a un concepto más integral, más acorde a los nuevos patrones de consumo
urbanos.
El tener una imagen homogénea puede beneficiar a las tiendas de abarrotes que decidan dar el siguiente paso en el programa, identificándolos como
proveedores de los nuevos productos y servicios.
En cuestión de equipo, lo ideal es que las tiendas cuenten con el equipamiento que les permita,
en primer lugar, tener el formato de mini súper
(estantería, góndolas exhibidores etc.), en segundo
lugar que permita tener el surtido necesario que
Anexo 2
cumpla con la demanda de sus clientes (refrigeradores, cortadores de carne, báscula etc.), en tercer
lugar que les permita ser más eficiente en su gestión
empresarial (computadora, terminal punto de venta, lector de código de barras, etc.) y por último que
les permita ahorros sustanciales de energía (Sub estación de energía, cuarto frío, etc.).
Si bien la idea de la integración es compleja, tiene un punto legítimo que vale la pena analizar, y es
que una ventaja que pudieran tener las tiendas de
abarrotes es el número (cerca de un millón de establecimientos) y que además están localizadas cerca
del cliente. Por otro lado, si bien, los supermercados
están evolucionando rápidamente ofreciendo cada
vez más productos y servicios, todavía han dejado
nichos de oportunidad para las tiendas de abarrotes. Estos dos hechos aunados podrían dar las bases
para la construcción de un nuevo modelo de negocio más integral. El paso de la construcción de un
modelo de negocio integral es el paso más complejo, porque se requiere no solo la coordinación entre
los empresarios, sino de la voluntad política.
Acciones por programa
Acciones Realizadas en el
Programa A-Tienda
Nivel de
Frecuencia
+
Dirección
Estratégica
Operativas
Mercadotecnia
Finanzas
Recursos
Humanos
Esteblecer
objetivos claros
para la tienda
Utilizar Códigos
de Barras
Ejecutar e interpretar
encuesta de
preferencias de
consumidor
Trámite de
Registro en
Hacienda
Elaboración de
la descripción de
puestos
laborales
Determinar el
nombre de la
tienda
Manejo de
inventarios
Diversificación de
productos
Control y
seguimiento de
operaciones
Esquemas de
incentivos
Desarrollo del
plan de desarrollo
Realizar un
directorio de
proveedores
Establecer esquemas
de promociones
Determinar la
Misión y la Visión
de la tienda
Redistribución de Definición de horario
mobiliario
de atención
Contratación de
personal
Uso de máquinas
de registro
Elaboración de
programas de
capacitación
Programas de
equipamiento
Manual de
operaciones
Uso TPV
Formato para
evaluación de
personal
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
FUNDES I MÉXICO
Acciones Realizadas en el Programa de
Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista
Nivel de
Frecuencia
+
Dirección
Estratégica
Operativas
Mercadotecnia
Finanzas
Esteblecer
objetivos claros
para la tienda
Redistribución
de mobiliario
Establecer esquemas
de promociones
Control y
seguimiento de
operaciones
Elaboración de
programas de
capacitación
Determinar la
Misión y la Visión
de la tienda
Manejo de
inventarios
Ejecutar e interpretar
encuesta de preferencias
de consumo
Trámite de
Registro en
Hacienda
Esquemas de
incentivos
Desarrollo del
plan de desarrollo
Realizar un
directorio de
proveedores
Diversificación de
productos
Elaboración de la
descripción de
puestos laborales
Determinar el
nombre de la
tienda
Etiquetar
productos
Definición de horario
de atención
Formato para
evaluación de
personal
Utilizar Código de Mejorar la
Barras
determinación de
precios
Uso de máquinas
de registro
Manual de
operaciones
-
Uso TPV
Acciones Realizadas en el Programa
Mi Tienda
Nivel de
Frecuencia
+
-
Recursos
Humanos
Operativas
Mercadotecnia
Finanzas
Redistribución
de mobiliario
Ejecutar e interpretar
encuesta de preferencias
de consumo
Control y
seguimiento de
operaciones
Etiquetar
productos
Diversificación de
productos
Contratación de
personal
37
FUNDES I MÉXICO
I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA
38
Anexo 3
Resultados por Estado del Programa
Principales resultados atribuibles al Programa de Comercio
(Dólares)
Estado
Michoacán
Sonora
Chihuahua
Programa
Incremento en
clientes
Incremento en
ventas (por día)
Empleos
conservados
Empleos generados
A-Tienda
42%
47.12%
$96.85
660
8.57%
56.5 empleos absolutos
Programa de
Desarrollo
Competitivo
del Comercio
Detallista
56.40%
43%
686
16%
72 empleos absolutos
24%
27%
$146
443
2.5%
11 empleos absolutos
32.53%
34.92%
$76.28
272
2.16%
5.8 empleos absolutos
17.80%
19.8%
$281.93
302
2.3%
6.9 empleos absolutos
57%
24.43 %
$58.85
69
0%
47.03%
31.87%
405.33
5.25% en promedio 2.2
Durango
Estado de
México
Chiapas
Mi Tienda
PROMEDIO
Serie Nuestra Experiencia
1. Creciendo con El Turismo (Venezuela)
2. Desarrollo de proveedores: Siderúrgica Huachipato (Chile)
3. Programa de Comercio Detallista (México)
4. Desarrollo de la Cadena de Camélidos (Bolivia)
5. Redes Empresariales para la Internacionalización (Colombia)
6. Arme-Fácil de MASISA (Venezuela)
7. Forestal Mininco (Chile)
8. Programa de Fomento a la Empresarialidad (El Salvador)
9. Simplificación de Trámites (El Salvador, Costa Rica, Bolivia)
25 años Impulsando el
desarrollo de la MIPYME
en América Latina
FUNDES es una organización privada
sin fines de lucro, que siguiendo su
misión ha promovido e impulsado el
desarrollo competitivo de las micro,
pequeñas y medianas empresas
(MIPYME) en América Latina por 25
años.
Desde su inicio, FUNDES ha sido una
organización pionera y visionaria en la
región. Su contribución ha marcado
la pauta para el desarrollo de un
mercado de Servicios de Desarrollo
Empresarial en América Latina; y ha
sido un actor indispensable para situar
el fortalecimiento de la MIPYME en la
agenda del desarrollo –como complemento a los esfuerzos para reducir
la pobreza– entre gobiernos, sector
privado y organismos internacionales
y de la cooperación internacional,
presentes en la región y con los cuales
FUNDES se asocia para llevar a cabo
su misión
FUNDES México
Avenida Patriotismo 229, 6° piso.
Colonia San Pedro de los Pinos
CP 03800
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(del puente Francisco J. Orlich,
150 mts al Oeste 300 mts al Sur)
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Fax: (506) 2209-8399
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