Conducta Directiva y de Apoyo

CONDUCTA DIRECTIVA
CADA VEZ QUE UN LÍDER:
Fija objetivos y metas.
Aclara el rol que cada persona cumplirá en la
realización de una tarea.
Organiza los recursos.
Planifica con anticipación el trabajo que deben
realizar los subordinados.
Comunica prioridades.
Fija plazos.
Determina métodos de evaluación y pautas de
desempeño.
Indica a sus subordinados como realizar las tareas.
Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo
se realiza adecuadamente y a tiempo.
CONDUCTA de APOYO
CONDUCTA DE APOYO
Escucha los problemas de su subordinado
(relacionados o no con la tarea).
Elogia al subordinado.
Le pide sugerencias o información sobre la
realización de la tarea.
Lo alienta o deposita en el su confianza para la
ejecución de un trabajo.
Informa sobre las operaciones generales de la
organización.
Proporciona información sobre sí mismo
(relacionada o no con el trabajo).
Le facilita al subordinado la resolución de
problemas en el cumplimiento de la tarea.
Comunica y demuestra su aprecio por las tareas
bien realizadas.
1
ESTILOS de LIDERAZGO
DIRECTIVO
9 Identifica los problemas.
9 Identifica los problemas.
9 Establece objetivos, metas
y define roles.
9 Establece metas.
9 Planea y organiza el trabajo
de los subordinados.
9 Desarrolla planes de acción
para resolver los problemas.
9 Determina métodos de
evaluación.
9 Establece tiempos, dirige y
evalúa constantemente las
tareas de los subordinados.
E s t i l o
2
1
E s t i l o
PERSUASIVO
9 Consulta a los
subordinados para definir el
modo de hacer las tarea
y/o solucionar los
problemas.
9
9
Provee soporte, recursos e
ideas.
Comparte la
responsabilidad con sus
9 Alienta la iniciativa de los
subordinados.
DELEGADOR
4
9 Define problemas con los
subordinados.
E s t i l o
3
E s t i l o
Involucra a los
subordinados en la
identificación de los
problemas y el
establecimiento de las
metas.
9 Explica las decisiones
parciales y solicita ideas:
incrementa la comunicación
mutua.
9 Toma las decisiones finales
luego de escuchar las ideas
de los subordinados
PARTICIPATIVO
9
9 Desarrolla planes de acción,
luego consulta a los
subordinados.
9 Establece metas
participativamente.
9 Permite a los subordinados
desarrollar planes de acción.
9 Monitorea a los
subordinados
periódicamente y por
resultados.
9 Permite a los subordinados
evaluar su trabajo.
9 Permite a los subordinados
tomar responsabilidades
2
EN LOS CUATRO ESTILOS,
EL LÍDER:
LOS ESTILOS VARÍAN
EN TÉRMINO DE:
Establece metas.
Observa/monitorea desempeño.
Proporciona “feedback”.
El grado de dirección que provee el líder.
El grado de soporte que proporciona el líder.
El grado de involucramiento de los subordinados
en la toma de decisiones.
LIDERAZGO SITUACIONAL
VARIABLES
SITUACIONALES:
LAS TRES HABILIDADES
BÁSICAS DEL LÍDER
EFICAZ:
PASOS
La competencia y compromiso de los
subordinados
El estilo de liderazgo del jefe.
Las exigencias de las tareas (complejidad,
novedad e importancia).
El tiempo disponible para completar la tarea.
El estilo primario preferido por el jefe.
Flexibilidad.
Diagnóstico.
Consenso
para
ACORDAR ESTILOS de LIDERAZGO
Establecer metas.
Determinar nivel de desarrollo.
Determinar el estilo de liderazgo usado en el pasado.
Decidir el estilo apropiado para el futuro.
3
ESTILO S1
DIRECTIVO
EFICAZ:
; Para un subordinado poco competente, pero
motivado.
; En una emergencia.
; Con un M2 en una nueva tarea complicada, nueva
y muy importante.
; Cuando hay un cambio importante en la
organización.
; Con los empleados nuevos, dada la falta de
experiencia en la tarea específica y en la
organización.
INEFICAZ:
: Cuando es utilizado en demasía, ya que usted
puede aparecer como un dictador.
: Cuando no hay verificación de la comprensión de
la tarea.
ESTILO S2
PERSUASIVO
EFICAZ:
;
;
;
;
;
;
INEFICAZ:
Con una persona con cierta competencia pero que
no cuenta con todas las condiciones,
conocimientos o información requerida.
Con un subordinado desmotivado o desilusionado.
Para crear en el subordinado el compromiso para
realizar bien una tarea.
Con un M3, que está decayendo en su desempeño.
Con un M3, cuando los plazos son estrictos y los
riesgos altos.
Cuando usted quiere verificar las condiciones o
aptitudes de una persona hacia una nueva tarea.
: Con un M1: Hay demasiado estímulo y consulta.
: Con un M3: Hay demasiada dirección.
: Con un M4: Hay demasiada dirección y apoyo.
4
ESTILO S3
PARTICIPATIVO
EFICAZ:
INEFICAZ:
Con un subordinado que tiene la mayoría de las
aptitudes necesarias para cumplir una tarea, pero
que es un poco inseguro.
; Con alguien que carece de confianza.
; Con un subordinado que posee aptitudes necesarias
para cumplir la tarea, pero no le importa.
; Con un subordinado que tiene buenos
conocimientos e ideas, pero es necesario para esa
tarea o duda porque anteriormente nunca realizó un
trabajo solo.
; Con un M4 que está decayendo hacia M3 por
alguna razón (problemas personales).
; Con alguien a quien le gusta o necesita ser
reconocido y apoyado.
: Cuando un individuo o grupo necesita más dirección
(M1 o M2) o menos apoyo (M4).
: Si es “salvador” (El gerente no puede mantenerse
fuera de la tarea, aunque la persona tenga las
condiciones para realizarla).
: Si es totalmente paternalista.
: Cuando el elogio es global, no específico.
: Cuando usted hace algo por alguien que puede
hacerlo por sí mismo (su amor los conduce a la
incompetencia o dependencia).
;
5
ESTILO S 4
DELEGADOR
EFICAZ:
;
;
;
INEFICAZ:
:
:
:
:
:
:
Con los M4, personas motivadas que tienen
confianza, experimentados, que se autodirigen y
autorrespaldan.
Con un grupo que tiene todas las condiciones
técnicas y grupales necesarias para realizar una
tarea.
Con los M3 que poseen todas las aptitudes para
realizar la tarea cuando hay largos plazos, bajos
riesgos y recursos de refuerzo.
Con los subordinados no motivados, inseguros o
apáticos.
Con las personas que no poseen todas las
habilidades para realizar una tarea.
Cuando se cambia el desempeño y/o motivación.
Cuando se incorpora una persona a un grupo.
Si el gerente pierde contacto con lo que sucede ( no
controla desempeño).
Cuando hay un cambio en la organización.
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MADUREZ
1 – COMPETENCIA
o CONOCIMIENTO DE LA TAREA
o HABILIDADES TRANSFERIBLES
2 – COMPROMISO
o INTERÉS
o CONFIANZA EN SI MISMO
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NIVEL / GRADO DE DESARROLLO / MADUREZ
TAREA A
TAREA B
TAREA C
ARBOL DE DECISION
COMPETENCIA
COMPROMISO
CONOCIMIENTO
HABILIDADES
DE LA TAREA
TRANSFERIBLES
MOTIVACION
NIVEL DE
DESARROLLO
D4
CONFIANZA
A
B
D3 / 4
D3 / 4
A
B
ALTO
B
A
A
B
B
A
B
B
B
A
B
A
D1 / 2
D2 / 1
A
B
A
D2
D1 / 2
A
A
D3 / 2
D2 / 3
A
B
BAJ
O
D3
D3 / 2
A
B
A
D2
D1
B
D1 /2
D2 / 1
B
D2
8