Reclutamiento y selección, Capacitación y Entrenamiento

Subtema 2: Reclutamiento y selección, Capacitación y
Entrenamiento, Desempeño y Compensación.
Contenido:
1.-Reclutamiento
2.-Capacitación y adiestramiento
3.-Administración de la compensación
4.-Definición y descripción de puestos en la industria de la construcción
1.-Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia
un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar
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El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de las empresas
no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias que obligan a
actuar en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características
de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con la persona que
solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los
elementos más importantes que influyen en el entorno son:
•
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•
•
•
Disponibilidad interna y externa de Recursos Humanos
Políticas de la Compañía
Planes de Recursos Humanos
Prácticas de Reclutamiento
Requerimientos del Puesto
Medios o canales de reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir,
el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben
establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de
múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para
atender sus necesidades.
También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por
un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o
disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden
cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando
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en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo
cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos
humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales
empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.
Clases de reclutamientos
Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo.
Hablamos del reclutamiento interno cuando la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción
(movimiento diagonal), y también cuando la organización no acude a órganos
externos para el reclutamiento, es decir, encontrar al elemento dentro de la misma
organización que se conoce como promoción de puesto. Dicho lo contrario, el
externo ocurre cuando la organización se auxilia de los factores externos
comunicativos (televisión, prensa, Internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor
número de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la selección directa
del trabajador como tal. "Se pueden reclutar cincuenta, pero sólo se seleccionará
uno". Seleccionar no es más que lograr captar el individuo indicado para el puesto
indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas
veces es largo y variado, viene el proceso de selección, del cual saldrá el futuro
seleccionado.
Tal vez, se dé el caso que de 100 personas que acuden a llenar las solicitudes de
trabajo o enviar su currículum vitae, sólo 50 puedan llenar las expectativas que
requiere la organización, y puede resultar que de estos 50 preseleccionados, sólo
10 o 5 puedan llenar los requisitos exigidos por la organización. En muchas
ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplen religiosamente con los
requisitos exigidos y en otras, personas que superan con creces los
requerimientos de la organización.
Esto es importante a la hora de seleccionar a una persona. Por ejemplo: Vamos a
buscar a Residente de Obra Civil. De los 50 seleccionados tenemos 10 que sólo
cuentan con el título de Ingeniero Civil o Arquitecto, sin ningún tipo de cursos o
entrenamiento, tenemos otros 30 que tienen alguna experiencia en trabajos
realizados, pero existen otros 10 que además de ser profesionistas en
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Construcción, tienen una variada gama de cursos, preparación, amplia experiencia
en trabajos anteriores, etc., es de suponer, por lógica, que los futuros o el futuro
seleccionado estará en la lista de los últimos 10.
Ventajas del reclutamiento interno
-Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.
- Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o
se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar
durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisión, etc.
-Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental,
integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al
respecto.
-Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
-Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más
elevados y complejos.
-Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones
para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
- Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
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causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la
organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
-Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la
organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de su
posición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían
sobrepasarlos;
-Cuando se administra de manera incorrecta, al promover incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio,
competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y
aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización
quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior.
-Cuando se efectúa continuamente, esto puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos,
al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se
adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la
organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas.
-No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que
cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de
escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace
mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del
patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se
gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio
humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a media de que el
candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos)
igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
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Ventajas del reclutamiento externo
-Traer "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una
revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el
reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con
respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.
-Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando
la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
-Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa
deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que trata de encontrar lo
más pronto posible el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal
punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente personal capacitado
o con experiencia y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos
adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a
corto plazo.
Desventajas del reclutamiento externo
-Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la
elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con
recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del
cargo, resulta mayor ese período.
-Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios
y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina,
formularios, etc.
-En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales
que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las
técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo
general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de
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prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del
proceso.
-Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se
oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio
del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
-Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen
de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
están en situación de desequilibrio.
Bibliografía de este apartado:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Cuarta
edición.
Universidad de Harvard. Clásicos de Harvard de la administración. Primera edición.
Enciclopedia de la Universidad de Harvard.
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Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario,
el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el
personal que solicitó el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese
entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:
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•
•
•
•
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Políticas de la compañía.
Planes de recursos humanos.
Prácticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Límites y desafíos del reclutamiento
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a
abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea
de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos
factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
1.-Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
2.-Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las
estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos
casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados.
Pero esta técnica puede resultar costosa.
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3.-Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Políticas y normas de la organización:
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que
los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización
instituye esta política.
Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de
reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones.
Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área,
el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y
comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal. La organización puede proceder a vetar
o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y
parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una
organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
Planes de recursos humanos:
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan
con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las
promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben
llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
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La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
Importancia de la planeación de recursos humanos
• Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por
personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes
• Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la
fuerza de trabajo
• Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo
alcanzará la cifra de 147.1 millones de trabajadores
• Para 2005, 23 millones de personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39
millones de nuevos trabajadores se habrán incorporado
• Para el mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40 años.
Además, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años habrán aumentado más
de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 años se habrá reducido más de 11%
• Los segmentos de crecimiento más acelerado serán los asiáticos (un alza de
40.1%) y los hispánicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la
inmigración
• En el año 2005, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral
• Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio con
técnicos, trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y
empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y
niveles de habilidad elevados
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el
creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente
crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas,
recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos
humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con
la planeación estratégica de negocios. Un planeación exitosa de recursos
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humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la
organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva
sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se
tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e
interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las
decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a
su vez éstos los afectan.
La planeación de recursos humanos y la exploración del entorno
La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas
externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos
humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de
recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualquiera de las
estrategias deberá ser consistente con las tendencias del medio y las cuestiones
contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la
planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administración de los recursos humanos.
Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales
para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
1. Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así
como las tendencias competitivas.
2. Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina.
3. Aspectos políticos
administrativas.
y
legislativos,
incluyendo
leyes
y
disposiciones
4. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades de educación.
5. Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su
medio ambiente interno.
Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a
los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden
discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
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organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoria
puede incluir preguntas, como lo son:
•
•
•
•
•
¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
¿Cómo escala el personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los
gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de
los empleados.
Elementos de una planeación eficaz de Recursos Humanos:
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o
modelo.
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de
recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y
demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y
supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda de empleados:
Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el
pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los
objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir en la
demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos
económicos, que influyen en gran parte. Con frecuencia el pronóstico es más un
arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de
resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una
organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de
recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques
que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el
análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
1. Se elige un factor adecuado de negocios
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2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el
número de empleados
3. Se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos
4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios
entre la relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de
pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades
y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y
futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas,
los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les
ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los
pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento,
expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la
organización.
Pronósticos de la oferta de empleados:
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de
personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el
análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea
representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número
de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben
considerar la oferta externa de trabajo.
Recorte organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas,
deben encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas.
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Tomar la decisión de despedir empleados:
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad,
el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen
contratos colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad. En
otras predominaran la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco
flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización.
Sistema de registro por computadora:
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros
y aptitudes completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso
conocido como requisición de puestos. El sistema de requisición de puestos puede
traer muchos beneficios para una organización; sin embargo, es posible que no se
materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con
justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de
un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las
oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al
departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
•
•
•
Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto
conocimiento de la organización
Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros
técnicos y científicos difíciles de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes
semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo
para corresponder al amigo que lo recomendó.
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Limitaciones del reclutamiento interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de
niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de
ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan
obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en
otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organización
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un
reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director
ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de
promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la
organización, sino más bien en qué nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el
tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El
reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que requiere un alto grado de
conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La
facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los
límites del mercado laboral.
Fuentes de reclutamiento externo.
Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto.
Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la
misma fuente que al operario de una máquina. Las escuelas especializadas
pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no
son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con
base en los currículums que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo
desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las
agencias locales de empleo o ambas.
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Anuncios:
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien
periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se
utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo
electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de
posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y
revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras
publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias
organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los
anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la
solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de
solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía
empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para
reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
• Las responsabilidades del empleo.
• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales
e información inicial a presentar.
• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de colocación:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las
agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de
selección, el análisis de puestos y las encuestas de niveles de ingresos en la
comunidad.
Agencia privadas de colocación:
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Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus
servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren
en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores.
Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea
superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los
solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un
puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante
publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir
de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de
sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de
búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para
el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los
requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se
anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto,
ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para
solicitar trabajo o envían por correo electrónico su currículum vitae. Las solicitudes
que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o
hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un
año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente
poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas
técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos
jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los
gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los
empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que
acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de
reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una "venta de
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reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen
una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los
gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currículos que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currículums de personas que quizá sean
buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes
aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de
colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan
una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo
anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un
centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan
empleo. . Muchas asociaciones profesionales establecen programas para
promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen
en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común
de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando
incluso su disponibilidad laboral.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del tamaño de la
organización. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de
recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones más
pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera
general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de RH, los
gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si
cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el
desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias
18
del candidato.
Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos
importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la
rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta
cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período
de prueba.
Selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos
que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión
de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento
y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y
constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la
selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el
ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso
a alguien con influencia negativa.
Objetivos y desafíos de la selección de personal
La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere
cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de
selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres
19
elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros
elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el
que se inscribe toda la actividad.
Selección de personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir
cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor
se adecue a las necesidades generales de la organización. En la mayor parte de
los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política
interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La
evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable
que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto
pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y
selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
El aspecto ético:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo
éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida
mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente
no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino
que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.
Concepto global de selección
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante
los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por
una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepción Preliminar De Solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la
petición de una solicitud de empleo.
20
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de
datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas De Selección
Las pruebas de Selección son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son
con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los
aspirantes.
Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro
aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el
desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando
la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que
no debe emplearse para fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
la demostración práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina
muchos elementos subjetivos.
Además de ser validadas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrán similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicológica:
El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y
sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse
antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de
los resultados de validación obtenidos por el diseñador.
Instrumentos para la administración de exámenes:
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Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y
desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información
o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la función desempeñada.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es
prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que
el costo no justifique la inversión. Incluso cuando se dispone de una batería
completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es
importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de selección sólo
constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no
mensurables que pueden ser igualmente importantes.
Paso 3: Entrevista De Selección
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar lo idóneo
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de
empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación
en dos sentidos. También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a
confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es
necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La
22
validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que
llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras
diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona
basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir
a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar
tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes
solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas
no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie
de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de
interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema
planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a
las que incluye el puesto.
23
Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse
en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el
solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya
que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy
diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas
específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad
del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente
le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar
las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el
salario, las prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de
aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de
representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una
conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información
sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos
sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato
basándose en las preguntas que le haga.
Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en
que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al
candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión
que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es
conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el
entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato.
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un
clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de
errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el
peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo
24
desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez
alguna.
Errores del entrevistado:
Los cuatro errores más comunes cometidos por los entrevistados son:
1. Intentar técnicas que distraen el punto esencial de la entrevista, 2. Hablar en
exceso, 3. Jactarse de los logros del pasado y 4. No estar debidamente
preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificación de Datos y Referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en
tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del
candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen
aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada
que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad
de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la
práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: Examen Médico.
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas,
en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada
en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: Entrevista Con El Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene
en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los
nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para
evaluar algunos aspectos especialmente habilidades y conocimientos técnicos.
Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman
la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona
que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
25
puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados
no calificados que tomaran un curso de capacitación dentro de la empresa. Por lo
común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la
competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
Paso 7: Descripción Realista Del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de
familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: Decisión De Contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en
tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
Resultados y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y
lo desempeñe productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí,
requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios
favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de
conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o
la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de
evaluación y factores similares.
En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se
establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con
talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente
en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos
en la preparación de los empleados de mayor antigüedad, además de llevar
26
registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción. Las organizaciones
modernas optaron por un sistema mixto de promoción.
Separaciones:
Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el
empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y
varias más. La función del departamento de personal consiste en emplear el
método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral con el
mínimo de dificultades para la organización.
Renuncias:
Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organización o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de
dificultades para la organización. Permite que se reorganice el área en que ha
surgido el problema sin añadir un problema legal. En algunos países, la
organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado
junto con el gerente de relaciones industriales.
Suspensión de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensión parcial de actividades. Si las razones son poderosas
y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que
esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores.
Terminación del contrato de trabajo:
La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral
que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones
de termino del proyecto y ahí debemos actualizar las fuerzas laborales, es decir,
conocer las aptitudes y habilidades de cada empleado y decidir si será apto para
futuros proyectos, principalmente debemos tomar en cuenta que cada empleado
constituye un pasivo laboral que debemos tomar en cuenta mientras pasa el
tiempo.
Bibliografía
• Milkovich, George T. (Dirección y Administración de recursos humanos. (6ª ed.)
México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A. • Milkovich, George T.
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(Dirección y Administración de recursos humanos. (6ª ed.) México: McGraw - Hill
Interamericana de México, S.A.
28
2. Capacitación y Adiestramiento
La Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento, tiene como finalidad
coordinar la impartición de la Capacitación y el Adiestramiento a los trabajadores
de la empresa. Esta se integra por personal tanto de la parte patronal, como de la
parte trabajadora, de manera equitativa. La Ley Federal del Trabajo, establece
como obligación patronal la impartición de esta capacitación, y en caso de
negativa, se impondrán multas como una medida de coherción y aún a pesar de
tener que pagar dichas multas, no le exime al patrón de las consecuencias y
repercusiones que esto lleva implícito.
La Secretaría del Trabajo publicó en el Diario Oficial de la Federación, el Acuerdo
por el que se fijan los criterios generales y se establecen los formatos para la
realización de trámites administrativos en materia de capacitación y adiestramiento
de los trabajadores, en los mismos se establecen como obligatorios los formatos
DC-1, DC-2, DC-3, DC-4, que competen a todos los patrones y otros para los
instructores externos de capacitación y adiestramiento. En esta publicación se
establecen además los lineamientos para tener un control de la comisión y de los
planes y programas.
Es sumamente importante contar con una comisión bien constituida, para delegar
en ella toda la responsabilidad de controlar la misma, la programación, el control
de asistencia, la emisión de constancias de capacitación y adiestramiento,
realización de los respectivos trámites ante la delegación correspondiente, lista de
asistencias, horas de capacitación por trabajador, y otros detalles propios de esta
área tan importante desde el punto de vista técnico, de seguridad y legal. Si en
una empresa se establece un buen control, entonces acarreará al empresario los
siguientes beneficios:
Introducción
Dentro del avance que ha tenido la capacitación en nuestro país en este trabajo se
realizo un estudio sobre sus orígenes, y sus diferentes etapas que ha fomentado
su uso cotidianamente en las organizaciones.
También se investigó su funcionamiento como modelo administrativo y se detallan
a precisión diferentes modelos que a la larga sirven como herramienta para
mejorar y aplicar un proceso administrativo de mejora, no solamente para las
áreas en general, sino para mantener en perfectas actualizaciones todos los
perfiles de puestos que las empresas cuentan.
Y al final la gente encargada de capacitar y adiestrar al personal, buscara obtener
resultados positivos, analizando que modelo administrativo utilizará para fomentar
29
que los planes y programas de capacitación sean los más adecuados para la
organización y ver el beneficio tangible en el desempeño laboral en todo el
personal.
Paradigma de la capacitación en México
Antes que nada la capacitación en nuestro país tiene su propio origen y evolución
su historia, surge desde la época primitiva hasta nuestros días.
Hoy gracias a instituciones de Gobierno y el compromiso que sustentan las
empresas se ha creado un proceso y procedimientos básicos para que cada
trabajador trabaje de manera efectiva, productiva y sobre todo que logre alcanzar
y explotar sus habilidades antes desconocidas.
Tenemos en nuestro país una institución que vigila no solo el proceso de ver
cuanta plantilla puede contratar cada empresa, sino además ver que cuente con
un entrenamiento adecuado para realizar sus actividades laborales dirigidas al
puesto a ocupar y al área específica en donde realizará sus funciones, nos
referimos a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social .
En el año 1971 la propia Secretaria realiza acciones para garantizar y supervisar
formalmente a todas las empresas la formación profesional de sus trabajadores, y
se crea un departamento de Vigilancia de la Capacitación del Trabajador,
supervisada por la Dirección General del Trabajo.
Las funciones de este departamento son:
•
•
•
Promover la aplicación de las nuevas disposiciones en materia de
capacitación.
Vigilar que en los centros de trabajo se capacite a los trabajadores.
Establecer correspondencia postal con los centros de trabajo, a fin de que
éstos reporten información relativa a sus programas de capacitación.
Se destaca la creación del Servicio Nacional del Empleo, Capacitación y
Adiestramiento supervisada y legalizada por los artículos. 537 y 538 LFT, a cargo
de la Ley Federal del trabajo, cuyos principales objetivos son:
•
•
•
•
Crear en las empresas las Comisiones Mixtas de Capacitación y
Adiestramiento.
Planes y Programas de capacitación.
Constancias de Habilidades Laborales.
Siempre se ha buscado elevar las capacidades, habilidades y aptitudes de
la población para ampliar sus posibilidades de participación en la actividad
30
•
•
•
•
•
•
•
•
productiva, mejorar sus niveles de vida y contribuir a un uso más racional y
eficiente de los recuerdos de la sociedad.
Abrir cauces a la población trabajadora para una participación más activa y
creativa en el proceso de producción y para desarrollar su capacidad de
adaptación ante los retos del cambio tecnológico y la transformación de las
estructuras productivas.
Contribuir al desarrollo de condiciones de trabajo idóneos que permitan al
trabajador desempeñar su función en un medio más humano y dentro de un
entorno propicio a su realización personal en el trabajo, al desarrollo pleno
de sus capacidades y al incremento de la productividad.
Fomentar una cultura y una dinámica sociales que promuevan la
productividad, la calidad y la eficiencia como formas de vida y de trabajo y
como elementos sustantivos para la superación económica y el bienestar
nacional.
Promover el desarrollo de vínculos de solidaridad que coadyuven al
abatimiento del rezago social y al desarrollo de oportunidades de
participación productiva de los grupos marginados.
Énfasis en los recursos humanos: Capacitación permanente, condiciones
del lugar de trabajo, motivación, estímulo y bienestar de los trabajadores,
remuneración.
Fortalecimiento de las relaciones laborales.
Modernización y mejoramiento tecnológico, investigación y desarrollo.
Entorno macroeconómico y social propicio a la productividad y a la calidad.
Situación actual de la capacitación en México
En nuestro país la situación real de la capacitación esta en términos de
actualizarse, ya que son en su mayoría empresas grandes las que están
sometidas a cuidar al máximo esta área y invierten un gran número de capital para
capacitar muy bien a todo su personal, en donde se ven cursos y programas
diseñados no solamente para perfeccionar su trabajo sino además explotar la
habilidades que cada empleado posee, y hay algo muy relevante la certificación de
calidad.
Si el famoso ISO 9000 que es una gran herramienta que vino a cumplir
documentaciones que las empresas habían olvidado y sobre todo actualizar los
programas y la planeación de la capacitación para su personal. A nivel global,
estos son los aspectos más importantes que el área de Recursos Humanos
deberá someter a su sub-área de Capacitación:
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•
•
•
•
•
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
Planear los recursos humanos.
Sensibilizar a los jefes.
Definir objetivos de capacitación.
Efectuar un diagnóstico de necesidades.
Evaluar el aprendizaje.
Realizar estudios de beneficio sobre costo.
Llevar un control y seguimiento de la capacitación.
Tener criterios claros para selección de instructores.
Establecer contenidos y técnicas de enseñanza.
Elaborar informes de resultados.
Diseñar recursos didácticos.
Promover y difundir la capacitación.
Diseñar apoyos didácticos.
Fijar el presupuesto para capacitación.
Integrar y conservar las comisiones mixtas.
Fijar objetivos educacionales.
Pero lo más importante será que el compromiso, no solamente lo esté cumpliendo
el sector empresarial extranjero y empresas de tamaño grande en donde se ven
mejoras en el nivel de desempeño de cada trabajador y oportunidades de
crecimiento, sino que los demás sectores chicos y medianos lo aprueben para
estar al nivel de sus demás sectores empresariales.
Solamente son muy pocas empresas del sector chico y mediano que están
actualizándose en mejorar el rendimiento profesional de todo su equipo de
trabajadores y planes de entrenamiento.
Pero además de mejorar el plan de vida y de carrera hoy a nivel mundial esta las
certificaciones de calidad y algo que paso durante el año 1995 que cambio por
completo el fenómeno de las certificaciones de calidad, el famoso CONOCER que
significa el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, el
cual significa la certificación laboral al mejor candidato que desempeña mejor sus
funciones dentro de la empresa.
Beneficios de una excelente capacitación
•
•
•
•
El crecimiento del personal.
El aumento de la productividad.
El mejoramiento del clima de trabajo.
La actitud de colaboración generada.
32
•
•
•
La disminución de riesgos de trabajo.
La contribución para un mejor acondicionamiento de las instalaciones.
La implantación de los programas a todos los niveles.
Conceptos Generales
Administración: Proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
Empresa: El conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, que constituyen
un cuerpo o institución social que rige por usos, normas, políticas y costumbres
propias y tiene un objetivo específico.
Proceso Administrativo: Es el conjunto de pasos o etapas sucesivas a través de
las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Sistema: Es el conjunto de elementos, objetivos, conocimientos técnicos, normas,
políticas, procedimientos, que unen a una organización con el fin de llevarlo a la
práctica el elemento humano y material.
Capacitación para el trabajo. Es de carácter escolarizado y se refiere al
aprendizaje de los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que requiere
el individuo para incorporarse al sistema productivo en una ocupación específica.
Capacitación en el trabajo. Se imparten en los centros de trabajo y persigue el
propósito de desarrollar los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas de
los trabajadores para incrementar su desempeño en un puesto o en un área de
trabajo específica.
Capacitación en el ámbito del trabajo se orienta hacia la transmisión de los
conocimientos que requiere un trabajador para Saber Cómo Hacer, para
desempeñar eficientemente un puesto de trabajo (Aspecto Cognoscitivo)
El Entrenamiento se ocupa del desarrollo de habilidades y destrezas necesarias
para Poder Hacer (Aspecto Psicomotriz)
La motivación es otro concepto asociado al entrenamiento, se refiere al Querer
Hacer, ocupándose de los intereses y aspiraciones del individuo (Aspecto
Afectivo)
33
La capacitación se refiere a uno de los medios más efectivos para generar
cambios de conducta requeridos para el logro de objetivos de la empresa, no sin
antes considerar sus posibilidades y limites:
Límites
•
•
•
•
No cambia a las personas o las convierte, si éstas no están motivadas para
generar su propio cambio.
No produce buenos resultados, si no se involucra a los gerentes y
supervisores en su diseño y contenido.
No sustituye costumbres o hábitos por sí sola y tampoco ofrece resultados
en forma inmediata.
No suple aspectos y carencias originados por malos sistemas, estructuras,
sueldos y motivación.
Posibilidades
•
•
•
•
Ofrece la formación de trabajadores y empleados más capaces, para
desempeñar eficazmente un trabajo determinado.
Es una herramienta efectiva para mejorar la comunicación y la
participación.
Arroja resultados significativos a mediano plazo con un costo muy inferior a
sus beneficios, siempre que haya existido una dirección técnica.
Es una variable que impacta a los trabajadores para lograr un cambio
positivo, tanto personal como organizacional
Así, resulta de trascendente importancia cumplir con las exigencias del mercado, a
través de la capacitación, las empresas deberán conjugar esfuerzos tecnológicos,
estructurales, administrativos y humanos para conseguir la prevención del error y
conseguir colaboración del personal, incrementar la calidad, entregar a tiempo el
producto, reducir los desperdicios de tiempo, esfuerzos y materia prima para abatir
costos de producción, etc.
Lo anterior con la condición de que se conjuguen todos los recursos de la
empresa, siendo el recurso humano la parte más importante ya que de ella se
derivan esfuerzos y conocimientos y actitud sensible enfocada a la calidad, y
comenzando todo el proceso en los niveles directivos ya que a este nivel
corresponde iniciar el cambio en los valores de la organización y diseñar una
nueva dirección y organización de los recursos de la empresa.
34
Enfoque Sistémico
La empresa en sí es todo un sistema cuyos elementos se relacionan entre sí, la
teoría de los sistemas sostiene que la interrelación entre dichos elementos o
subsistemas es la condición primordial para que exista el sistema y cualquier
cambio que se presente en una de sus partes afectará toda la unidad.
Todo proceso de capacitación se debe considerar como un sistema, los motivos
que los originan pueden ser diversos, por ejemplo, la modernización de los
procesos de trabajo para hacerlos más eficientes y seguros o bien para la
actualización de los Recursos Humanos, entre otros, cualquiera que sea este,
debe responder a las necesidades y resultados esperados.
Existen diversos modelos o procesos como comúnmente le llaman de llevar a
cabo un programa de capacitación, dentro de las tendencias contemporáneas
analizaremos dos de las más aplicadas.
Modelo 1
Diagnóstico.- Es el proceso por donde ha de comenzar a funcionar el Sistema y
constituye un paso indispensable para precisar necesidades y darle sentido a la
capacitación. Desde luego los resultados del diagnóstico son indispensables para
determinar metas, cuantificar recursos y programar los eventos con los cuales se
satisfarán las necesidades detectadas; sin embargo, una vez que las etapas del
sistema han arrancado hasta agotar el ciclo, el Diagnóstico vuelve a realizarse
pero con los datos que la etapa de Evaluación ha arrojado, de modo que en
realidad el Sistema vuelve a dar comienzo en un nivel distinto. Así el Sistema
adquiere continuidad en un proceso que evoluciona en cada paso y converge
hasta los niveles más altos para alcanzar a toda la Empresa.
Como se menciona en el párrafo de arriba, el Diagnóstico es la etapa que permite
conocer los problemas generales o particulares que enfrenta un sistema y que le
impiden alcanzar de manera óptima los objetivos; dentro de esta etapa se pueden
obtener dos tipos de información:
1. Reconocimiento de necesidades organizacionales
2. Reconocimiento de necesidades personales.
Las primeras se refieren a encontrar diferencias sustanciales entre el trabajo
propiamente dicho y las habilidades del trabajador; las segundas son más
específicas y tienen por finalidad mostrar las áreas de oportunidad de cada
trabajador.
35
El diagnóstico permite conocer los problemas generales y particulares que
enfrenta una empresa, así como las necesidades de ésta y su satisfacción es
indispensable para alcanzar sus objetivos.
Programación.- esta etapa es un paso sencillo pero que debe apoyarse en el
análisis pertinente de la información obtenida a través del diagnóstico. Por la
programación se determinan objetivos concretos, recursos y eventos de
capacitación así como la periodicidad y, en su caso, la seriación de estos. Con ello
se busca atender las necesidades y resolver los problemas relacionados con el
desempeño del puesto.
El producto final de esta etapa es el programa anual de capacitación, en
consecuencia esta etapa debe iniciarse con el tiempo suficiente para poder
integrar aspectos importantes dentro del mismo y poder estar en condiciones de
cumplirlos de manera adecuada. Cabe mencionar que los eventos deben ir
dirigidos a todos lo niveles y su determinación debe estar en función a las
necesidades de proyectar mejoras sustanciales y porque no decirlo, a mantener el
nivel de productividad dentro de cada posición.
La programación significa organizar sobre la base de objetivos y metas trazados
con claridad e identificados en la etapa de diagnóstico, los recursos para llevar a
cabo los eventos de capacitación
Ejecución.- Esta etapa es la puesta en práctica de los eventos programados.
Amerita sobre todo, un esfuerzo ordenado que garantice la presencia de los
elementos necesarios para la buena marcha de los cursos de capacitación: aulas
en buenas condiciones, material didáctico, equipo, instructores, servicios
generales y supervisión administrativa.
La ejecución es una tarea permanente. A lo largo del año y en periodos distintos
se van desarrollando los cursos y todos son evaluados en términos de sus
resultados y de su ejecución misma. Por eso la aplicación adecuada de esta etapa
es fundamental, no basta que se celebren los eventos y se cumplan los
programas; es decir, que mediante la ejecución se incida positivamente en el
comportamiento y en las actitudes de la gente.
La Ejecución es la operación de cursos conforme a los elementos definidos en el
programa
Evaluación.- Es la etapa más importante del sistema; es el proceso mediante el
cual los responsables de capacitación obtienen información cuantitativa y
cualitativa con la que podrán sugerir y aplicar medidas para corregir desviaciones,
optimizar el desempeño en el puesto, y en general elevar la calidad del trabajo. Se
36
trata del mecanismo que, bajo la responsabilidad y el control del Comité Mixto de
Capacitación, retroalimenta y le imprime continuidad al conjunto. En este sentido
la evaluación es el eje del Sistema. Su aplicación permanente debe conducir a
mediano plazo, a configurar el subsistema de Evaluación que será coordinado,
igualmente por el Comité Mixto de Capacitación
Es muy importante considerar que medir el cumplimiento de programas
corresponde a una evaluación de carácter cuantitativo, comprobar el impacto de la
capacitación en la satisfacción de las necesidades detectadas corresponde en
cambio a una evaluación de tipo cualitativo
La evaluación cuantitativa revisa la eficacia en el manejo y en el uso de los
componentes del Sistema. La evaluación cualitativa, por su parte, da cuenta de
los resultados de la aplicación de las herramientas siguientes: examen de
aprovechamiento con casos prácticos y supervisiones sobre la ejecución del
trabajo antes y después de los eventos de capacitación.
La evaluación consiste e medir y valorar el avance y los resultados de la
capacitación, para corregir desviaciones o modificar metas. Es el eje del Sistema.
Modelo 2
En este proceso, se hace mención previa de la necesidad de revisar e identificar la
Infraestructura de la empresa, este como un factor ambiental externo pero que
influye considerablemente los resultados finales. Una vez efectuado este análisis
se deberá definir las fases del proceso, las que se mencionan a continuación:
1. Identificación y definición de necesidades manifiestas
2. Detección de necesidades encubiertas
3. Fijación de objetivos
4. Elaboración del Plan General de Capacitación
5. Elaboración de programas
6. Organización de los eventos de capacitación
7. Evaluación del Plan y de los Programas
8. Seguimiento
Tomando como base los conceptos generales presentados en el modelo previo,
iremos directamente a los conceptos clave de cada uno.
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Identificación y definición de necesidades manifiestas.- en este punto se
deben visualizar de manera cuantitativa las diferencias entre el "ser" y el "deber
ser" el resultado final debe proporcionar las bases para establecer nuevos planes
y programas en toda la empresa y/o mejorar los existentes; facilitar la toma de
decisiones sobre la distribución de los recursos disponibles destinados a este
rubro
Detección de necesidades encubiertas.- Son diversas y heterogéneas, se
refiere a aquellas que no está expuestas, que tardar en percibirse pero que
afectan la productividad o entorpecen el desarrollo de las habilidades de cada
persona
Fijación de objetivos.- Se debe establecer cuales son prioritarios, cuales en
tiempo son inmediatos y cuales estarán enfocados a desarrollar las habilidades y
conocimientos de cada persona. El éxito de este punto depende de los dos
primeros
Elaboración del Plan General de Capacitación.- En este punto se debe armar y
presentar para la aprobación correspondiente y debe contener de manera
desglosada cada uno de los cursos que se programaron considerando tiempos,
tipo de capacitación, participantes, número de horas destinados, costo y los
objetivos de cada uno.
Elaboración de programas.- Este paso es más específico y es consecuencia
directa del Plan Maestro o General de Capacitación, aquí se deberán definir los
objetivos desglosados, la estructura de cada contenido, las actividades prácticas,
los materiales que servirán de apoyo y los instrumento teórico prácticos con los
que se elaborarán los cursos.
Organización de los eventos de capacitación.- Es el puente entre la planeación
y programación por un lado y la realización por el otro. Aplicando el método
deductivo dentro de todo el proceso, en este punto se deberá considerar que tan
homogéneo o heterogéneo se quiere integrar el grupo, cuantas personas habrá en
cada evento, el tamaño del aula, que perfil debe reunir el instructor, cual será la
duración del mismo, entre otros aspectos.
Evaluación del Plan y de los Programas y Seguimiento.- Esta es la última fase
y es la que permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Aunque se
considera la etapa final del sistema, es necesario tener en cuenta que las bases
para llevarla a cabo son parte integrante de la planeación. Determinar la
efectividad de un programa de capacitación no significa nada si no sabemos que
esperamos lograr. En general la evaluación nos va a proporcionar información
acerca de la calidad del diseño de la organización y del desarrollo de los cursos; el
38
cumplimiento de las expectativas de los participantes y su opinión acerca de los
eventos; el grado de conocimientos adquiridos, el incremento en el nivel de
habilidades y/o la generación de cambios de conducta y de actitudes y finalmente
los resultados tangibles del programa en cuanto a la relación costo - beneficio.
Modelo CAPINTE
El diseño de planes y programas se elabora a partir de diversos métodos y
enfoques, según sean las metas que se establezcan, el grado de desarrollo del
sistema de capacitación, la tecnología de las empresas y la importancia que se
otorgue a la función de entrenamiento.
Las empresas elaboran sus planes y programas con datos ficticios, que de
momento sirven para el llenado de formatos oficiales para el registro en la
Dirección General de Capacitación y Productividad, con la finalidad exclusiva de
cumplir con los requerimientos legales que establece la LFT. Por el contrario otras
empresas adoptan modelos muy sofisticados que no se adecuan a las
necesidades y características de la organización, por que han sido diseñados para
aplicarse en otros países.
El método CAPINTE se fundamenta en un modelo integral que responde a la
solución de problemas que resultan de deficiencias o carencias en cuanto a los
conocimientos, habilidades y actitudes que todo trabajador debe poseer para el
desempeño eficiente de un puesto determinado.
Para su implantación se requiere de la conciencia del nivel directivo respecto de la
importancia y los beneficios de la capacitación misma, y de que ésta debe ser
diagnosticada y determinada con la participación directa de jefes y supervisores,
quienes son las personas que más conocen las necesidades y problemas de la
organización
1. Procedimientos Iniciales
Conjunto de actividades que el responsable de la capacitación ha de realizar
antes de emprender alguna acción de capacitación, se refiere a una etapa previa
de análisis e investigación en la que se hace acopio de toda la información
disponible para propiciar las condiciones más favorables para iniciar el trabajo de
planeación y abarca el planteamiento de las siguientes situaciones:
Análisis del panorama. El que nos proveerá un mayor conocimiento sobre el
entorno organizacional.
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Estructura organizacional. Determinación del grado de centralización o
descentralización de la empresa, la flexibilidad existente, los niveles
organizacionales, la misión y la filosofía, las políticas y objetivos, y conocer si la
estructura responde a líneas de productos, centros de distribución, sucursales,
zonas regionales, etc., con el propósito de prever el alcance y la proyección del
sistema de capacitación que se instrumente y determinar el número de planes y
programas a diseñar.
Antecedentes de capacitación. Indagar sobre acciones previas sobre
capacitación , para conocer la imagen que tiene la gerencia y el personal en
general respecto a las gestiones anteriores y sobre el éxito y fracaso de esas
actividades bases para estar alertas y corregir defectos, o bien para mantener e
incrementar la imagen ganada en beneficio de la gestión de la capacitación.
Fuentes de poder. Tanto en la estructura de la empresa como en el nivel de
relaciones entre sus miembros. Este se identifica principalmente por el peso que
tienen sus opiniones y en la toma de decisiones. Generalmente ubicadas en las
áreas sustantivas, como departamentos donde se maneja la tecnología de la
empresa, como en trabajadores, líderes, en general personal que por su amplia
experiencia gozan de credibilidad y reconocimiento en la empresa. Determinar
estas áreas de influencia y darles tratamiento especial, ayuda significativamente
en la estrategia general del capacitador.
Áreas de oportunidad. Localizar áreas en las que la intervención de la gerencia,
dirección, o departamento de capacitación mismo pueden tener un alto impacto en
función de los resultados y objetivos de la empresa, sirve al capacitador para
dirigir su acción con efectividad y asertividad. Estas áreas tienen que ver con la
aparición de nuevos productos, el desarrollo de nuevos proyectos, la operación de
nuevas plantas, cambio de tecnología, o bien pueden ser áreas de conflicto o
áreas que por sí mismas demanden un servicio.
Determinación de Insumos. El conocimiento que se tenga sobre la calidad y
cantidad de los recursos para apoyar y desarrollar las tareas de capacitación, es
de gran utilidad, ya que permite medir el alcance y posibilidades de su acción,
desarrollando estrategias factibles y concretas. Se refiere a la recopilación de
información sobre las características de los trabajadores y empleados, como
ejemplo tenemos la carencia de conocimientos, habilidades y actitudes las cuales
deberán tomarse en cuenta para dirigir la capacitación.
Estructura de puestos. Permite ubicar en la empresa, la forma en que se
organiza y distribuye la carga de trabajo en relación al número de personas que la
integran, conocer el total de puestos existentes, las categorías y niveles en que se
40
agrupan y dividen y el número de personas por cada puesto; estos datos sirven
para determinar la población potencial a capacitar.
Inventario de personal. Nos permite conocer las características cualitativas que
señalan diferencias entre las personas, base para determinar la profundidad de los
cursos y duración, y según el área a la cual se enfoquen y las cualidades de las
personas, tales como su edad, escolaridad, antigüedad en el puesto y
capacitación anterior.
Descripción de puestos. Necesario para planificar la capacitación en función de
los requerimientos de cada puesto, las funciones básicas que tienen asignadas, de
los objetivos señalados, el nivel de desempeño esperado, de sus niveles de
dependencia o autoridad y sobre todo para ayudar a preparar a los trabajadores
para ocupar otras posiciones dentro de la empresa.
Indicadores. Se refiere a los datos medibles o información que orienten al
capacitador sobre problemas que incidan en la productividad de la empresa y del
personal, entre otros tenemos los niveles de ventas, de accidentes, de calidad, de
desperdicios, de ausentismos, de rotación de personal, motivación, etc.
Sensibilización. Etapa de alta importancia, se deberá involucrar a los niveles
más altos, motivarlos y convencerlos sobre los alcances, las limitaciones y las
conveniencias de la capacitación, para así obtener un compromiso de apoyo de
parte de la alta gerencia y asegurar el éxito de la misma. Ofrece a su vez una gran
oportunidad de proyección y respeto como instructor.
Alcance y limitaciones de la función. Explicar las alternativas hacia las cuales
debe encaminarse la estrategia de la capacitación según las necesidades y
prioridades, como ejemplo podemos mencionar la reducción de problemas,
mejoramiento de desempeño, satisfacción de los requerimientos y necesidades de
puestos, enfatizar el hecho de que la capacitación es aprendizaje, lo que conlleva
a cambios y que la capacitación significa la específica enseñanza para la
especifica necesidad.
Áreas de aprendizaje. La capacitación afecta en forma directa áreas específicas
de la conducta de los individuos, las cuales se refieren a Conocimientos, Intereses
y Habilidades, mismas que deberán ser atendidas según los requerimientos de los
puestos de trabajo y las necesidades detectadas.
Principios de capacitación. Deberá dejarse perfectamente claro el beneficio y
principio de productividad para obtener el apoyo deseado y brindar un marco de
referencia común para unificar conceptos y delimitar el ámbito de acción de la
capacitación.
41
Compromiso. Propiciar un acuerdo general de acuerdo al consenso general
sobre la orientación, con apoyo e involucramiento de la gerencia, y convertir las
conclusiones que se obtengan en el insumo más importante para determinar las
políticas y lineamientos a seguir en la capacitación.
Estrategia. Derivado de las reuniones de sensibilización resumidas en minutas
de conclusiones se marcara la orientación que tomara la capacitación y resumirlas
en el diseño de la Estrategia de Trabajo.
Acciones sustantivas. Respecto a las acciones que se desarrollen a futuro
concentrar las causas principales que tienen efecto en la mayoría de los
resultados, apoyándose con los análisis de las áreas de oportunidad, fuentes de
poder, indicadores, y en general de toda la información disponible. Es decir,
orientar el trabajo de capacitación al personal que reflejará en forma multiplicada
el esfuerzo y demostrar a la gerencia la efectividad del trabajo de capacitación.
Sondeo inicial. El propósito primordial es el de obtener información, a través del
conocimiento de las opiniones, expectativas, resistencia, entusiasmo,
colaboración, disposición, etc., para incorporar esta información en el diseño del
plan de acción.
Plan de Acción. Trabajo final referente a la organización, recursos, temas,
programación, etc. que se seguirá para realizar los talleres de capacitación y
trabajo. Establecimiento de grupos de trabajo óptimo y el diseño de la conducción
de las sesiones, guiones de actividades, dotación de material de apoyo para
promover la generación de ideas y facilitar el manejo de información.
Promoción de Talleres de Trabajo. Crear un marco de expectativas y resaltar la
importancia de los eventos que sirvan de base para la elaboración de un Plan de
Capacitación. Deberá ser posible la aceptación de las ideas de la gerencia,
incorporar sugerencias e incorporar a los principales usuarios de la capacitación
(áreas de oportunidad), sin descuidar la formalidad como son las invitaciones,
confirmaciones, servicios y demás relacionados a la coordinación y control de
eventos.
2. Determinación de necesidades de capacitación (DNC)
Base de estructuración del Plan de Capacitación, de los Programas y del Curso
mismo, ¿en qué se requiere capacitar?, determinar la población que será
capacitada, ¿Quién requiere qué?
Análisis de necesidades por puesto. Es la información más valiosa que obtiene
el capacitador, ya que le permite cubrir la mayor parte del trabajo con el análisis
del mínimo de puestos. Los puestos medios son los más representativos, donde
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se concentra el mayor número de trabajadores y donde se debe dedicar el mayor
esfuerzo de diseño metodológico en la Guías Didácticas. Se debe realizar en
diversos talleres de trabajo con los jefes y supervisores, a quienes se les involucra
en todo el proceso de Capacitación. Fases recomendadas en este punto:
Conceptualización. La reunión debe iniciarse con una exposición que señale los
puntos más destacados de la reunión con la gerencia en la fase de procedimientos
iniciales - de sensibilización - .
Ejemplificación. Expuesto el significado de la Determinación de Necesidades de
Capacitación, su importancia y su orientación hacia el desempeño, hacia
problemas y hacia el puesto, se ejemplificara con uno de los puestos más
representativos de la empresa que se encuentre presente en el curso de
capacitación, para obtener las necesidades de capacitación, según los siguientes
puntos:
Cédula de necesidades por puesto tipo
•
•
•
•
•
Total de puestos
Total de personas por puesto
Requerimiento de Capacitación por puesto ¿En qué?
Quienes requieren Capacitación ¿Quién?
Prioridad ¿Cuándo?
Análisis de Grupos. Realizado el ejercicio anterior se llevara a cabo la
fragmentación del grupo, integrándose grupos por personas de la misma área o
especialidad, ejemplo: Jefe de Residentes, Residente mecánico - eléctrico, con
los supervisores de dicho departamento, a fin de realizar una lluvia de ideas sobre
las necesidades; asesorados por el conductor del curso y por la Gerencia a cargo
de todos esos departamentos.
Cédula de Necesidades. Escribir las conclusiones de los grupos, según lo puntos
antes mencionados, convirtiéndolas en cursos o eventos (EN QUE),seleccionando
a lo que requieren estrictamente capacitación, mejorar habilidades, conocimientos
y/o actitudes (QUIEN), y determinar la prioridad y urgencia, en cuanto a Temas y
a personas (CUANDO). Muy importante resulta dejar dichos resultados en manos
de un responsable de cada área para que lo analice, lo corrija, lo perfeccione y lo
entregue posteriormente con el visto bueno del Gerente de área, quien debió
haber participado en dicho taller junto con los jefes de departamento y
supervisores.
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Análisis de necesidades genéricas. Implica un tratamiento similar a lo antes
expuesto respecto a la forma, pero con otro tratamiento en cuanto al fondo, ya que
se trabajará con formatos más generales, menos concretos y más numerosos.
Programas por Familia de Puestos. Agrupando puestos similares los que
requieran más o menos de los mismos conocimientos, habilidades y actitudes
serán fusionados para efectos de capacitación, ejemplo: programa para auxiliares
administrativos, ayudantes, auxiliares, etc.
Programas por Niveles. Se refiere a un tratamiento mediante la utilización de una
estrategia y metodología, según sea el caso particular de cada situación o nivel,
departamento o área, ejemplos, programa para la línea de supervisores, de
secretarias ejecutivas, mandos de jefatura o gerencia media, etc.
Programa por Proyectos Especiales. Surge cuando existe una variable que
justifique el diseño de algún programa que requiere especial atención, como
puede ser la próxima operación de una nueva planta, la apertura de alguna
sucursal, el lanzamiento de un nuevo producto o implantación de un nuevo
sistema.
Programas Generales. Aquellos que por su amplitud y generalidad, deben
dirigirse a la mayoría de los puestos de trabajo y en algunos casos, a todos los
trabajadores y empleados de la empresa, entre éstos se encuentran los
programas para la modificación de actitudes, seguridad e higiene, inducción
calidad, etc.
Fijación de objetivos. Se realiza un análisis de necesidades por puesto y el
análisis de problemas punto central de la Determinación de Necesidades de
Capacitación.
Del Plan. Los objetivos generales y son elaborados por el administrador, deben
redactarse orientándolos a satisfacer necesidades detectadas y estar dirigidos en
función de los objetivos.
De los programas. Se refiere a los objetivos particulares y su redacción debe ser
congruente con proyectos más amplios, involucrar a gerentes de línea.
De los Cursos. Deben surgir de los usuarios (jefes y supervisores) y del propio
administrador, incluirán objetivos terminales.
De los Temas. Se refiere a los objetivos específicos, indicando no el para qué,
sino el cómo y con qué se obtendrá el resultado deseado, a los participante se les
pedirá que con sus palabras expresen detalladamente cual debería ser el impacto
del curso en la conducta del trabajado.
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Determinación de contenidos. Incluye los contenidos temáticos de los cursos, la
duración estimada en horas, los participantes a cada curso y los instructores
internos potenciales.
Contenidos temáticos. Por cada curso deberán anotarse los contenidos estrictos
que se considera requieren los trabajadores, en función de su desempeño en el
puesto.
Tiempo didáctico. Se refiere a la estimación en horas que los jefes y supervisores
consideran necesario para cubrir satisfactoriamente el objetivo deseado.
Participantes. Debe ser decidido por cada grupo que interaccione en el taller de
trabajo y no solamente en cuanto al número de participantes, sino también en
cuanto a los nombres de los mismos.
Instructores potenciales. Personas propuestas por los participantes, según
características deseadas por el instructor entre otras que quiera, que sepa cómo y
que tenga una actitud y personalidad propia sobre la materia que va a impartir.
3. Procesamiento de la Información
En este punto se deberá ordenar la información obtenida en la fase anterior y
técnicamente es la más importante. En esta parte se recomienda desarrollarla
considerando los siguientes aspectos:
a) Analizar prioridades.- Es la determinación de la urgencia o importancia de los
eventos ya definidos para cubrir las necesidades detectadas, así como el orden en
que será capacitado el personal
b) Directores y responsables técnicos.- La estrategia es incorporar o involucrar a
los usurarios en esta parte del proceso, siendo ellos los que conocen las
actividades de cada puesto, conocen a la gente que deberá capacitarse y a los
que capacitarán, con lo que será más provechoso
c) Concentrado de Información.- Para manejar ordenadamente la información
obtenida en los pasos anteriores, es recomendable el diseño y adaptación de
diferentes controles, algunas recomendaciones pueden ser:
•
•
•
•
•
•
Cédula de información didáctica.Cursos Puesto (s) Objetivo específico
Contenido temático
Duración (horas)
Cédula de Información Estadística
Cursos
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Participante por curso total
Número de grupos
Duración por curso Total
Total Instructor
Horas Hombre
Cédula de Costos directos
Cursos Costo Total Por curso Por participante Costo Instructor
Cédula de responsables
Cursos Instructor Director Técnico del programa
Responsable Técnico del Curso
Coordinador del Departamento de Capacitación
d) Calendarización.- Se debe realizar tomando en consideración la disposición de
los espacios, recursos didácticos, instructores, turnos de trabajo, entre otros
puntos. La calendarización debe ser flexible, adaptada a las necesidades de los
instructores y por supuesto del personal a capacitar, de las responsabilidades
diarias para garantizar el cumplimiento y la asistencia de todos los involucrados
4. Estructuración del Plan
Es el ordenamiento concentrado de la información más valiosa, es el documento
que será presentado, sancionado y respaldado por la alta gerencia. Se puede
integrar considerando:
a) Introducción en donde se indique el porqué del programa en términos
motivacionales que logren captar la atención; los fundamentos normativos que
solicitan se cumpla con una obligación del patrón; los objetivos generales y
particulares (lo que se espera lograr); la cédula de prioridades, necesidades
técnicas, temas y personas a capacitar).
b) Cuerpo del Informe.- en esta parte es recomendable incluir los resultados
obtenidos en la Detección de Necesidades; el presupuesto, servicios a contratar,
Inversión en términos de apoyos audiovisuales, gastos generales.
c) Documentos oficiales y concentrados.- En este punto se puede incluir las
gráficas, documentos y otros apoyos que sirvan para captar la importancia del
proceso y al final es adecuado integrar toda la información relativa a la Comisión
Mixta de Capacitación.
d) Presentación del Plan.- Es la estrategia clave para involucrar a la alta gerencia
en el proceso de capacitación y con ello obtener la primera normatividad y apoyo.
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La presentación del Plan constituye la última estrategia clave de la Planeación de
Proceso administrativo
La rentabilidad de la Capacitación
Se ve como la organización puede desarrollar la capacitación a todo su personal
que laborará en distintas áreas, con puestos adecuados al capital y giro de la
empresa.
Y para evaluar la rentabilidad de la capacitación se ve lo siguiente:
1. El capital humano.
2. La capacitación (a nivel cualitativa y cuantitativamente)
A nivel cualitativo se ve el aprendizaje y a nivel cuantitativo se ve el porcentaje de
la población activa “hombres-hora”.
Dentro de la inversión cualitativa individual se ve lo siguiente:
•
•
•
•
La formación profesional individual o de grupo.
La formación específica o de especialización.
El entrenamiento en nuevas disciplinas y tecnólogas.
El reciclaje o actualización de los conocimientos adquiridos.
3. Prospectiva educacional
Dentro de la visión de la prospectiva se ve lo siguiente:
•
•
•
•
Fases de estudio de dicha aplicación.
Análisis parciales.
Comparaciones.
Evaluación final.
4. Dinámica Pedagógica.
Se ve los planes de cómo realizar la capacitación a ciertos grupos de aspirantes
que requieran la capacitación y el instructor deberá organizarse para realizar un
temario interesante y adecuado para cada nivel de estudio que traigan los
aspirantes o trabajadores y sobre todo mantener el interés del temario y las formas
de aplicar las dinámicas que constituyan un reforzamiento de lo ya aprendido en el
curso para llevarlo lo mejor posible a la práctica laboral.
5. Rentabilidad de la capacitación.
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Más que nada se basa en el presupuesto y gastos que las empresas realizan,
cada área tiene un presupuesto fijo en el cual lo deberán administrar lo más
adecuado posible para poder desempeñar bien los gastos que logren llegar a la
meta pronosticada para el año.
Es muy importante que las personas encargadas de esta área de capacitación
sean lo más cuidadosas para elaborar su plan de capacitación y que los
programas estén situados a la realidad que se está enfrentando la empresa, la
economía que este atravesando el país, y que los directivos estén abiertos para
visualizar que ese presupuesto logre que los trabajadores cumplan no sólo con su
puesto y obligaciones ante la empresa, sino que desarrollen su plan de carrera
dentro de la organización, para poder así avanzar con aspectos y entornos
ambientales ajenos a la empresa.
La rentabilidad de la capacitación fracasa principalmente por algunos aspectos,
tales como:
♦ La empresa no tiene la visión de mejorara las condiciones laborales ante sus
trabajadores.
♦ El presupuesto sea tan bajo y designen mayores presupuestos para otras áreas.
♦ Los cursos de capacitación sean obsoletos y no estén actualizados con el
panorama actual que vive no solamente el país, sino globalmente.
♦ Que los instructores no evalúen la situación que vive la empresa y no exista una
detección de necesidades.
♦ No existan evaluaciones y promociones de puestos, para el personal.
♦ El personal no demuestre interés por asistir y aprender nuevas habilidades.
♦ Que la empresa mejor contrate a instructores externos, en vez de actualizar y
promocionar una carrera sólida, como instructores internos a sus capacitadores.
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3.-Administración de la Compensación
Las compensaciones como sueldos, salarios y prestaciones son las gratificaciones
que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del
departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la
rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento
de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la
estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación
en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las
prestaciones al personal.
Objetivos de la administración de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios
de igualdad entre las personas.
•
•
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
49
•
•
•
•
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a
que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más
bajos costos. • Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Análisis de puestos.
Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación
directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas técnicas
permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a
proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto.
El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre
los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los
especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la
administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.
Evaluaciones de puestos.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es
decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación
especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en
compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el
grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.
Los sistemas más comunes son:
1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para
llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información
procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala
subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros.
Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y
50
condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no
establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se
basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes
sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago
resultantes pueden ser distorsionados.
2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método
algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada
puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto
determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más
importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión
también puede conducir a distorsiones.
3. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación
de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los
componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en
evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo
mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se
compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación
permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa
en los siguientes pasos:
•
•
•
•
•
Paso 1: Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
Paso 2: Determinación de los puestos esenciales. Son los que se
encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de
trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una
amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
Paso 3: Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un
valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción
salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la
importancia de cada factor.
Paso 4: Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación
de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de
factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor
esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores
esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos,
sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
51
5. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez
de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos,
porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:
•
•
•
•
•
•
Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con
los mismos factores del método de comparación, pero generalmente
profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en
subfactores.
Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos
crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los
analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad
y otros factores esenciales.
Paso 3: adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores
esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados,
se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en
forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que
el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a
cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en
cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una
explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se
espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor.
Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de
acuerdo con su nivel.
Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos
el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo
de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en
sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de
evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la
descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los
puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada
subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de
obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías
relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser
verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las
puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.
52
Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos
últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los
puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes
disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del
personal.
Fuentes de datos sobre compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan
a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser
tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes
dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender
estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos
cuantos puestos clave.
Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos
de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico pero
diferente entre sí.
Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se
puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no
necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a cambio
de la que pudiera ser de interés para la otra organización.
53
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media
para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de
la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de
percepciones.
Determinación del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada
puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que
se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la
evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las
tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los
puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección
como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración
de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca
de tantos puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación
para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el
valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación, se
traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a
la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical
constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar
diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos
ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos,
los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la
empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la
misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se
54
obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos
son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia
recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede
alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace
necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura
de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A
partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si
se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que
la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño
hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo
en un nivel superior.
Desafíos del área de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su
valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación
de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que
determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan,
mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a
exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a
diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperación.
Políticas internas de sueldos y salarios:
55
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos
aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de
compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del
personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la
concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la
capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva
a estas normas legales.
Incentivos y participación en las utilidades
Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de
compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen
estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se
haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño
de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño
entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los
empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de
incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de
las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran
parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
•
•
•
•
Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensación.
Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en
una empresa común.
56
A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos
generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias al
incremento en los niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una
relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización.
Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de
acuerdo con los altibajos de la organización.
Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel
de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las utilidades
crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una
política.
Propósito de la compensación no tradicional:
Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en
que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera
diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el
reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general
acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque
estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a
través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el
sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la
administración del sistema se compensan con creces.
En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en
las utilidades es mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar
qué aspectos del desempeño se desea mejorar.
Extensión y cobertura:
¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema
es esencial, pies afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido
que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores
resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento
predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación
entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y
la participación en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en
recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen
57
suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito
solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros:
También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que
se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan
a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de
unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y
cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En
el caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como
norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.
Administración:
La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con
cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros, al mismo tiempo
que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la
determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la
naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede
conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensación superior
a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan
factores que el empleado no controla (como desperfectos y averías del equipo que
opera), impidiéndole llegar a su objetivo.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por
temor a que la administración de la empresa varíe más adelante y la situación
lleve a los trabajadores a trabajar más arduamente por la misma compensación.
Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presión colectiva para que
ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del
grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las
presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cómo se obtendrá la
información sobre resultados, quién debe efectuar el cómputo definitivo de
resultados, cómo se va a efectuar el pago y quién tendrá a su cargo la
comprobación periódica del funcionamiento del sistema.
Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para
un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
58
1. Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con
base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el
volumen de su rendimiento. Puede intentarse también la variante de que el
trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que
consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y
técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben
combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones
de ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen
las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeño. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad.
Son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente
mensurables como unidades de producción.
2. Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un
ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus
ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades
de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que
reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En
algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez
que alcanza determinado número de unidades.
3. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
4. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación
profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele
encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para
continuar progresando. Dado que por su especialización el empleado no puede
razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto, en la práctica
encuentra bloqueado el camino al progreso. Además, se corre el peligro de incurrir
en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de
Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas
compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los
niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de
acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en
el nivel superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más
abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel
de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta
jerarquía en otra organización.
59
5. Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación
concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con
los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el
desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une
estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los
mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los
aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el
incentivo de lograr un desempeño notable.
6. Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo
al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo
de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo
que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al
contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la
calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de
contratar más personal.
7. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago
en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o
decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los
esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el
puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor
desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de
rotación mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y
programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos,
como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto
pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño.
Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de
responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del
empleado.
8. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de
vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en
el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder la
compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la
calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de
investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención de nuevos
60
equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos
necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a
largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de
los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en
metálico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en términos de su
retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización,
que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos
diseñar su propio paquete de compensaciones. El elemento común a la mayor
parte de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su relación con el
desempeño en la organización. Cuando estos sistemas no vinculan la
compensación a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compañías
han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que
produce la organización a los tenedores de sus acciones.
El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la
organización, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las
acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Dadas las
variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de
mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la
organización que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores
por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una
cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia, a retorno sobre la
inversión, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la
organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Las
organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir más
información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los
indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías:
• Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las
utilidades es el de convertir a la organización en una propiedad de los empleados.
Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. El resultado
consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una
fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la
organización. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para
adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisición de acciones de la
empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y
61
éstos pueden "pagarlas" aceptándolas, en vez de recibir incrementos salariales, o
de una porción de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden
comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organización.
Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de
"financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con
frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control
de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una
técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera
redituable.
• Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores
recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto
plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer
a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede
determinados niveles.
• Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los
costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en
lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países.
Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Es
recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos
estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior.
Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las
necesidades individuales así como a las realidades locales.
• Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser
reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el
desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en
los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara
perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la
empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar
las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de
jubilación.
Planes de reducción de costos.
Un enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que sí
pueden controlar: los costos. Buscan motivar a los empleados para que aporten
ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un comité
de empleados para facilitar la comunicación de nuevas ideas. Estos planes
permiten a los trabajadores participar de manera más integral en las operaciones
diarias de la empresa.
62
Plan Scanlon:
Basa los bonos o incentivos en los costos, comparados en perspectiva histórica.
Los empleados encuentran maneras de reducir los costos y participan de los
ahorros logrados de esta manera.
Existen planes similares a éste, pero difieren en la manera en que los bonos se
calculan y en otros aspectos administrativos. Se diferencian con los planes de
participación en las utilidades porque están relacionados con factores sobre los
cuales el empleado tiene control (costos) y no en factores que el empleado sólo
puede controlar de manera muy indirecta (los márgenes de utilidad).
Planes Scanlon, Rucker e Improshare:
Improshare se concentra en la reducción de horas de labor como herramienta para
la reducción de costos. Rucker procura la reducción en costos laborales y de
materiales mediante la inclusión de estas reducciones en los cálculos para estimar
los bonos para los empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los
costos laborales y de calidad. Cuando se someten estos planes a votación de los
empleados, es común que se sometan a prueba durante un año. Los planes
Improshare y Rucker generalmente se inician por sugerencias de la
administración.
Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresión de la
filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las
verifica mediante comités de empleados. La participación que se logra de esta
manera ayuda a incentivar la participación y el interés de los empleados. A pesar
de que con el plan Improshare los empleados participan en menor grado, también
incentiva y recompensa los avances en el desempeño. La clave de estos planes
estriba en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los
empleados ejerzan influjo directo en su ambiente de trabajo. Estos programas
requieren una redistribución del poder dentro del ámbito de trabajo.
Prestaciones y servicios al personal
La tendencia ha sido a experimentar una expansión de las prestaciones y los
servicios, que ha crecido más (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.
Entre los servicios más comúnmente proporcionados se cuentan los seguros de
vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros médicos
paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisición de
acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales
para períodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo,
matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la
63
empresa, ayudas para la preparación académica de los empleados o sus hijos,
guarderías.
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan
directamente con el desempeño, las prestaciones y los servicios se conceden sólo
por el hecho de pertenecer a la organización.
La compensación global es la suma de la compensación directa e indirecta
(prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones legales.
El papel de la compensación indirecta.
La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos
objetivos:
Objetivos sociales:
Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que
es afectado también por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan
soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas sociales que las afectan más directamente.
Objetivos de la organización:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar
y retener al personal que interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de
rotación. Pueden señalarse como objetivos de la organización:
•
•
•
•
Reducción de las tasas de rotación.
Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
Ventajas para el reclutamiento de personal.
Satisfacción de los objetivos de los empleados.
Objetivos de los empleados:
Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios
proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que
puede obtenerlos. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los
empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las
prestaciones.
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Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que logra el
empleado es el de "indexarse" a la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la
empresa se ajustarán automáticamente.
Pólizas de seguros.
Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan
objetivos de carácter eminentemente social.
Seguros en el campo de la salud:
Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores, gastos
médicos menores, atención dental, óptica, preservación de la salud mental.
Directamente relacionadas con estas pólizas están las que reconocen
determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad,
accidentes, pérdidas de miembros u órganos y fallecimiento.
Pólizas médicas:
Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en
enfermedad, accidentes y hospitalización. Se establece un valor límite máximo,
más allá del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se
determina con precisión qué enfermedades y accidentes cubre la póliza. También
suele fijarse un mínimo, que recibe el nombre de deducible.
Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qué aspectos no
están previstos en la póliza contratada.
Pólizas de servicios dentales:
La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos
costosos) y tratamientos correctivos.
Pólizas de servicios oftalmológicos:
Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a
los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a
aumentar, este servicio ha ido haciéndose más importante.
Pólizas de vida:
Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de
la póliza es un múltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con
las pólizas por gastos médicos, no se suele incluir a los familiares del empleado.
65
Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente:
Una clasificación importante es determinar si la lesión ocurrió durante la jornada
laboral o en otro momento, si se originó por descuido o negligencia del empleado
o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado
en forma permanente o total.
Pólizas de garantía de ingresos:
Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado
en caso de pérdida del trabajo.
Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o
incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder los
requerimientos de ley.
Días feriados y vacaciones:
Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos, a lo sumo) durante el
cual el empleado puede, a su elección y una sola vez al año, disfrutar de una
jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones.
Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. Por lo general, estos
períodos adicionales se basan en la antigüedad del empleado.
Un problema común es la falta de capacitación y desarrollo de las personas que
reportan a una persona que nunca se ausenta.
La situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado"
para tomar sus vacaciones constituye un foco de atención para el departamento
de personal.
Ausencias con o sin goce de sueldo.
Días de enfermedad:
Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una
consulta al médico, pero que impiden la asistencia al trabajo.
Actividades deportivas:
Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su personal
durante sus horas libres, sufragando los costos.
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Prestaciones relacionadas con el horario.
Flexibilidad en los horarios:
Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus
períodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la
organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los
empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.
Flextime:
Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores.
Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos
por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden
retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un
mínimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre
presente dentro de determinado horario.
Servicios a los empleados.
Servicio de cafetería o restaurante:
Es uno de los servicios más costosos de los proporcionados a los empleados.
Además de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno
disminuye la tendencia a prolongar el período concedido a la comida y permite una
posibilidad de convivencia social.
Entre las desventajas deben mencionarse, además de los costos y complicaciones
administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfacción en vez de
verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.
Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compañía
especializada en administración de restaurantes industriales. Un funcionario del
departamento de personal puede tener a su cargo la verificación diaria del menú,
condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del
servicio.
Apoyo para la educación formal:
Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educación formal.
Los cursos pueden ser de interés directo para la empresa o de interés sólo
moderadamente relacionados con el área de la empresa.
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Servicios financieros:
Los préstamos con bajo interés, la financiación de la vivienda y los programas de
apoyo para la compra de vehículos son los servicios financieros más comunes,
concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño
aceptable o sobresaliente.
Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que
desean adquirir los productos que fabrica o vende la compañía.
Otra práctica común es la formación de asociaciones para promover el ahorro o
las inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el
empleado que la empresa retendrá un porcentaje de su sueldo y que la empresa
añadirá otro porcentaje (menor o igual), que depositará en un banco, y al final del
año el empleado tiene derecho a retirar su capital.
Servicios sociales:
Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación, las de
integración o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios
de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción,
guardería infantil, programas de ayuda para la educación universitaria).
La administración de prestaciones y servicios.
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde
tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato.
Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, así
como la determinación de estándares adecuados.
Problemas en la administración:
El problema central está representado por la falta de participación del personal.
Una vez diseñado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en
muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una
organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios que
reciben.
Esa falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar
prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más
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prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de
prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.
Soluciones tradicionales:
La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de
prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el
paquete adoptado por la empresa.
Una solución activa: el menú de prestaciones.
Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que
permite que los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus
necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a
cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada
persona proceda a la elección que más le convenga.
A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, así como la
obligación de proporcionar asesoría a los empleados para que hagan elecciones
conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la
participación del empleado.
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4.-Definición y
Construcción
descripción
de
puestos:
Industria
de
la
Las definiciones y descripciones de actividades de las profesiones, oficios y
trabajos especiales serán las que a continuación se señalan:
1. Oficial de Albañilería Es el trabajador que realiza labores de construcción y
reparación de cimientos, levantamiento de muros, techos, losas, dalas y otras
obras de albañilería. Cuida de la preparación de la mezcla, pega tabiques, hace
amarres y castillos, arma varillas para trabes, cimbras y colado de concreto en
losas, contratrabes y columnas, coloca tubos de albañal, empotra herrería, realiza
aplanados y recubre pisos.
2. Operador de Bulldozer Es el trabajador que opera una máquina provista de
una cuchilla para mover tierra, rocas y otros materiales a distancias cortas. Revisa
el funcionamiento del tractor y operando controles procede a mover tierra;
desmontar, excavar canales, nivelar terrenos y otras obras semejantes en la
construcción de aeropuertos, caminos, sistemas de riego, urbanizaciones,
construcciones de bordos, demoliciones de edificios y trabajos similares. Puede
realizar pequeñas reparaciones a la máquina o reportarla para mantenimiento y
reparación.
3. Carpintero de Obra Negra
Es el trabajador que construye estructuras de
madera como tarimas, cimbras, andamios y otras para ser utilizadas en la
construcción. Hace cajones para el colado de cimentaciones, castillos, dalas,
trabes; coloca puntales y refuerza las estructuras de manera que resistan el peso
y la presión del concreto durante su fraguado. Si el caso lo requiere puede utilizar
otro tipo de materiales.
4. Oficial colocador de Mosaicos y Azulejos Es el trabajador que coloca
mosaico, azulejo, loseta y materiales similares, usados en la construcción y
decoración de casas y edificios. Selecciona, prepara y corta los materiales que va
a colocar; combina las piezas y las dispones según los diseños a lograr; prepara la
superficie con los materiales requeridos y coloca las piezas. Retoca, rellena juntas,
limpia, pule y acaba las superficies. Se auxilia de herramientas propias del oficio.
5. Ayudante de Contador Es el trabajador que efectúa operaciones de
contabilidad bajo la supervisión de un contador. Registra las transacciones
financieras de la empresa en los libros diario y mayor; verifica y clasifica pagos,
cobranzas, ventas, cheques, letra, pagarés, facturas, compras, depreciaciones,
cálculo de impuestos, costos, nóminas y otros documentos contables; elabora
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pólizas, ayuda al levantamiento de inventarios y a la elaboración de las
declaraciones finales para pago de impuestos. Puede auxiliarse de máquinas
electromecánicas, tabuladores o de contabilidad.
6. Yesero en construcción de Edificios y Casas Habitación Es el trabajador
que realiza el acabado de muros, techos y columnas, aplicando a éstos una capa
de yeso y recubriendo también, con el mismo material, plafones, divisiones y
entrepaños. Prepara el yeso y la superficie y lo aplica hasta lograr el acabado
requerido. Puede utilizar para llevar a cabo su trabajo andamios y estructuras
semi-permanentes de madera o de otros materiales.
7. Fierrero en Construcción Es el trabajador que corta, dobla, da forma, coloca y
amarra varillas, alambrón y alambres en una construcción, de acuerdo con
dibujos, planos o indicaciones al respecto. Se auxilia de herramientas propia del
oficio.
8. Chofer de Camión de Carga en general Es el trabajador que opera un camión
para el transporte de carga en general. Verifica el funcionamiento del vehículo y lo
conduce hasta el lugar donde recoge la carga, opera el camión hasta su destino,
donde vigila la entrega correcta de la carga, presenta la documentación que la
ampara y en su caso cobra el importe del flete y/o de la mercancía. Este
trabajador deberá tener el tipo de licencia que requieran las disposiciones legales
vigentes en la zona correspondiente, que lo acrediten como calificado para
conducir esta clase vehículo. Puede realizar pequeñas reparaciones al vehículo,
reportarlo y/o conducirlo al taller mecánico para su reparación.
9. Chofer de Camioneta de Carga en general Es el trabajador que opera una
camioneta para el transporte de carga en general. Verifica el funcionamiento del
vehículo y lo conduce hasta el lugar donde recoge la carga, opera la camioneta
hasta su destino donde vigila la entrega de la carga, presenta la documentación
que la ampara y en su caso cobra el importe del flete y/o de la mercancía. Este
trabajador deberá tener el tipo de licencia que requieran las disposiciones legales
vigentes en la zona correspondiente, que lo acrediten como calificado para
conducir esta clase vehículo. Puede realizar pequeñas reparaciones al vehículo,
reportarlo y/o conducirlo al taller mecánico para su reparación.
10. Operador de Draga Es el trabajador que opera una draga para realizar
excavaciones en la construcción de colectores pluviales, canales en sistemas de
riego, obras portuarias y otras labores similares. Revisa el funcionamiento de la
draga, acciona controles y procede a excavar, carga material pesado, demuele
edificios, coloca estructuras metálicas, según el trabajo por realizar. Puede
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efectuar pequeñas reparaciones a los motores o a la grúa de que está provista la
draga o bien reportarla para mantenimiento y reparación.
11. Oficial Electricista Instalador y Reparador de Instalaciones Eléctricas Es
el trabajador que instala, repara o modifica instalaciones eléctricas. Reemplaza
fusibles e interruptores monofásicos y trifásicos; sustituye cables de instalación;
conecta o cambia tableros de distribución, de cargas o sus elementos. Ranura
muros y entuba; distribuye conforme a planos salidas de centros, apagadores y
contactos. Sustituye e instala lámparas, equipos de ventilación y calefacción. Se
auxilia de herramientas propias del oficio.
12. Encargado de Almacén Es el trabajador que controla las entradas y salidas
de materiales, productos, mercancías u otros artículos que se manejen en el
almacén del que es responsable. Vigila el orden de las mercancías en los
casilleros. Supervisa o hace las entregas de las mismas mediante la
documentación establecida; lleva registros, listas y archivo de los movimientos
ejecutados diariamente; hace reportes y relaciones de materiales faltantes. Puede
formular pedidos.
13. Oficial de Herrería Es el trabajador que fabrica o repara puertas, ventanas,
canceles, barandales, escalera y otras piezas utilizadas en la construcción, según
especificaciones de planos, dibujos o diseños. Elige el material adecuado, toma
las medidas requeridas, lo corta en frío o en caliente y le da la forma deseada;
taladra, une las partes, coloca herrería, pule y aplica anticorrosivo. Se auxilia de
herramientas propias del oficio.
14. Oficial Pintor de Casas, Edificios y Construcciones en general Es el
trabajador que aplica capas de pintura, barniz, laca o productos similares en
interiores y exteriores de casas, edificios y otro tipo de construcciones.
Acondiciona previamente la superficie que va a pintar, lijándola, resanándola o
aplicando sellador a plasta. Luego prepara la pintura, iguala tonos y pinta,
repitiendo esta operación las veces necesarias hasta que la aplicación sea
uniforme. Se auxilia de herramientas propia del oficio.
15. Oficial Plomero en Instalaciones Sanitarias Es el trabajador que instala o
repara tuberías, tinacos, enseres o accesorios sanitarios para servicio de agua,
drenaje o gas. Sondea, destapa, corta, dobla, tarraja, suelda y conecta tubos y
partes relacionadas con las instalaciones sanitarias y de gas. Hace cambios de las
partes que lo requieran. Se auxilia de herramientas propias del oficio.
16. Soldador con Soplete o con Arco Eléctrico Es el trabajador que suelda,
une, rellena o corta piezas de metal. Se auxilia de máquinas eléctricas y de
soplete de oxiacetileno, así como de electrodos y barras de soldaduras de varios
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tipos. En ocasiones puede también operar máquinas de arco sumergido, equipos
de soldaduras de argón, helio, nitrógeno u otros similares y hacer soldaduras sin
material de aporte. Se auxilia de herramientas propias del oficio.
17. Operador de Traxcavo Neumático y/o Oruga Es el trabajador que opera un
traxcabo neumático y/o de oruga provista de una cuchara para excavar, mover
tierra, cargas materiales, nivelar terrenos en la industria de la construcción y
actividades conexas. Revisa el funcionamiento de la máquina, la pone en marcha
y procede a operarla moviendo los controles para cargar materiales, remover
tierra, realizar excavaciones, desgastar cerros, montes, para la construcción de
caminos, presas, obras portuarias, minas de arena y de carbón, aeropuertos y
alimentación de materiales en plantas de agregados y fábricas de cemento. Puede
realizar pequeñas reparaciones a la máquina y reportarla para mantenimiento. 18.
Velador Es el trabajador que realiza labores de vigilancia durante la noche.
Recorre las diferentes áreas del establecimiento anotando su paso en el reloj
checador cuando lo hay, vigila al personal que entra y sale del establecimiento
después de las horas de trabajo normal, cierra puertas y contesta llamadas
telefónicas. Al terminar su jornada rinde un informe de las irregularidades
observadas. En el desempeño de su trabajo puede usar arma de fuego.
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