universidad nacional abierta dirección de investigaciones y

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
PROYECTO DE REESTRUCTURACION DE LOS PROCESOS
GERENCIALES ADMINISTRATIVOS DE LA DIRECCIÒN EN
LA ESCUELA LA LUCHA N.E.R. 15
Autor:
Héctor Machado
Tutora:
MSc. Algiria Santamaría
Caracas, 31 de Enero de 2015
ÍNDICE GENERAL
pp.
Veredicto………………………………………………………………………
Dedicatoria…………………………………………………………………….
Agradecimiento……………………………………………………………….
Resumen………………………………………………………………………
Introducción…………………………………………………………………...
ii
iii
iv
ix
1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema……………………………………………….
Objetivos de la investigación………………………………………………
Objetivo general…………………………………………………………...
Objetivos específicos……………………………………………………..
Justificación…………………………………………………………………
Delimitación…………………………………………………………………
Alcances……………………………………………………………………..
Limitaciones…………………………………………………………………
5
8
8
9
9
10
11
11
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación……………………………………….
Bases teóricas……………………………………………………………..
Gerencia………………………………………………………………….
Gerencia educativa………………………………………………………
Características del gerente educativo…………………………………
Desempeño docente – gerencial………………………………………
Indicadores de gestión gerencial educativa…………………………..
El gerente educativo como líder………………………………………..
Comunicación gerencial………………………………………………..
La educación bolivariana………………………………………………
Misión de la escuela…………………………………………………….
Visión de la escuela……………………………………………………..
Objetivo de la escuela…………………………………………………..
Principios de la escuela…………………………………………………
Funciones gerenciales de dirección en la escuela primaria………...
Bases legales…………………………………………………………….
Sistema de variables…………………………………………………….
12
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17
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40
40
43
48
III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación……………………………………………………….
Diseño de investigación…………………………………………………….
i
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49
Nivel de investigación………………………………………………………
Población y muestra………………………………………………………..
Población…………………………………………………………………..
Muestra……………………………………………………………………..
Técnicas e instrumento de recolección de datos………………………..
Técnicas……………………………………………………………………
Instrumento………………………………………………………………...
Técnicas de validación del instrumento……………………………………
Validación………………………………………………………………….
Técnica de análisis de los datos……………………………………………
Fases de la investigación……………………………………………………
50
51
51
51
52
52
53
54
54
55
55
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Presentación de los resultados……………………………………………
Análisis general de los resultados………………………………………...
58
87
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones……………………………………………………………….
Recomendaciones…………………………………………………………
93
95
VI PROPUESTA
Justificación…………………………………………………………………
Objetivos de la propuesta………………………………………………….
Objetivo general…………………………………………………………...
Objetivos específicos……………………………………………………..
Desarrollo de la propuesta…………………………………………………
Referencias bibliográficas…………………………………………………..
ANEXOS………………………………………………………………………
A. Carta a los Expertos…………………………………………………….
B. Tabla de Validación……………………………………………………...
C. Carta a los Docentes………………………………………………........
D. Cuestionario……………………………………………………………...
98
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131
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LISTA DE CUADROS
CUADRO
pp.
1. Operacionalización de variables…………………………………………..
2. Relación población y muestra por estratos………………………………
3. Misión.………………………………………………………………………..
4. Visión…………………………………………………………………………
5. principios……………………………………………………………………..
6. Valores……………………………………………………………………….
7. Objetivos……………………………………………………………………..
8. Organigrama…………………………………………………………………
9. Distribución del personal…………………………………………………...
10. Procedimientos formales………………………………………………….
11. Participación en la Toma de decisiones………………………………...
12. Promoción de participación en la toma de decisiones………………...
13. Imposición de Criterios y Autoridad……………………………………...
14. Atención de sugerencias y recomendaciones………………………….
15. Atención de los planteamientos colectivos……………………………..
16. Respuesta a los Requerimientos laborales…………………………….
17. Equipos de trabajo…………………………………………………………
18. Ambiente de trabajo……………………………………………………….
19. Diagnóstico de necesidades……………………………………………..
20. Características personales de los directivos……………………………
21. Liderazgo…………………………………………………………………...
22. Medidas correctivas……………………………………………………….
23. Seguimiento continuo…………………………………………………….
24. Evaluaciones continuas………………………………………………….
25. Diagnóstico de necesidades para PEIC………………………………...
26. Elaboración del PIC……………………………………………………….
27. Participación docente en los PIC………………………………………...
28. Gestión para el logro de objetivos……………………………………….
29. Gestión para solucionar problemas……………………………………..
30. Gastos y Pagos……………………………………………………………
31. Matriz de respuestas del personal directivo…………………………….
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO
pp.
1. Misión.………………………………………………………………………..
2. Visión…………………………………………………………………………
3. Principios……………………………………………………………………..
4. Valores……………………………………………………………………….
5. Objetivos……………………………………………………………………..
6. Organigrama…………………………………………………………………
7. Distribución del personal…………………………………………………...
8. Procedimientos formales…………………………………………………...
9. Participación en la Toma de decisiones………………………………...
10. Promoción de participación en la toma de decisiones………………...
11. Imposición de Criterios y Autoridad……………………………………...
12. Atención de sugerencias y recomendaciones………………………….
13. Atención de los planteamientos colectivos……………………………..
14. Respuesta a los Requerimientos laborales…………………………….
15. Equipos de trabajo…………………………………………………………
16. Ambiente de trabajo……………………………………………………….
17. Diagnóstico de necesidades……………………………………………..
18. Características personales de los directivos……………………………
19. Liderazgo…………………………………………………………………...
20. Medidas correctivas……………………………………………………….
21. Seguimiento continuo…………………………………………………….
22. Evaluaciones continuas………………………………………………….
23. Diagnóstico de necesidades para PEIC………………………………...
24. Elaboración del PIC……………………………………………………….
25. Participación docente en los PIC………………………………………...
26. Gestión para el logro de objetivos……………………………………….
27. Gestión para solucionar problemas……………………………………..
28. Gastos y Pagos……………………………………………………………
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
PROYECTO DEREESTRUCTURACION DE LOS PROCESOS
GERENCIALES ADMINISTRATIVOS DE LA DIRECCIÒN
EN LA ESCUELA LA LUCHA N.E.R. 15
Autor:Héctor Machado
Tutora: MSc. Algiria Santamaría
Año: 2014
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo analizar las funciones gerenciales de
la dirección de la escuela, a la luz de una gestión de calidad y en el marco de
los principios de la Educación Bolivariana establecida por el Ministerio del
Poder Popular para la Educación. Se justificó en la pertinencia y relevancia
social plasmada en su contenido y en el hecho de ser un tema de actualidad
y de profundo interés para el país, por cuanto los procesos de transformación
del proceso educativo nacional, amerita la profundización en estos temas por
parte de los docentes del país. Se basó en estudios previos referidos al tema
de la educación, los cuales sirvieron de antecedentes, así como en teorías y
conceptos referidos al tema sobre el cual se soportó la estructura teórica del
estudio. En cuanto a la metodología desarrollada, fue un estudio de nivel de
campo y de tipo descriptiva; se utilizó como técnica de recolección de datos
la encuesta en sus dos modalidades, cuestionario y entrevista y para realizar
el análisis de información, el estudio se apoyó en la estadística descriptiva
para presentar los resultados en cuadros y gráficos. Al término de la
investigación se arribó a la conclusión fundamental de que en la escuela hay
debilidades en el cumplimiento de las funciones gerenciales de la dirección,
fundamentalmente, en el orden comunicacional, tanto como en el
cumplimiento de las mismas, por lo que se sugirió atender estas situaciones
en el marco de la participación en planes conjuntos entre directivos y
docentes que apunten a corregir las fallas.
Descriptores: Gerencia Educativa, Estrategias Educacionales..
ix
INTRODUCCIÓN
La educación en América Latina y el Caribe tiene un lugar fundamental
para el bienestar económico, social y político de sus naciones, en todos los
niveles de la sociedad se percibe que los sistemas educativos son débiles;
en consecuencia, los autores de políticas públicas han respondido a las
demandas de calidad y equidad educativa, que en los últimos años han
tenido resonancia en todo el hemisferio occidental, mediante una serie de
reformas educativas, algunas de las cuales han tenido éxito.
En relación a lo expuesto, el sistema educativo de los países
latinoamericanos, enfrenta un contexto cambiante por lo que amerita
adaptarse a las transformaciones, donde el gerente debe tener la capacidad
y responsabilidad de dirigir, según los procesos de cambio para lograr los
fines deseados; tanto a nivel personal, profesional, como institucional.
La transformación de la gestión educativa, especialmente a nivel local, es
uno de los mayores retos de la reforma educativa; las exigencias a la que es
sometida la organización, por el medio social enfocados desde las
perspectivas de la educación, compromete cada vez más el sentido de
calidad y pertinencia del modelo educativo, que los países tendrán que
estimular a fin de darle énfasis a los conocimientos y realidades, permitiendo
con esto acceder al conglomerado científico y tecnológico actualizado, para
utilizarlo con alto grado de responsabilidad.
Al respecto, es importante decir, de acuerdo al planteamiento de Senge
(2008, p. 112) “que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro
serán las que descubran, como aprovechar el entusiasmo y la capacidad del
personal para adaptarse a los cambios, donde el aprendizaje se toma para
mejorar”. Por ello, es importante señalar que la institucionalización de las
organizaciones educativas representa hoy en día el medio más factible para
utilizar el conocimiento en bienestar de las necesidades del individuo.
1
De acuerdo a lo expresado, se infiere la necesidad de una interrelación
Organización - Individuo, para fomentar adecuadamente una cooperación
entre cada uno de sus componentes, es decir, debe existir armonía y
empatía entre ellas para fomentar un proceso de cambio y producción acorde
con los intereses, necesidades y disposiciones del estado.
La afirmación anterior, implica que el personal directivo de las
instituciones educativas, al actuar de manera incoherente en su gestión
gerencial, por desconocimiento o por falta de iniciativas en la aplicación de
las funciones de la administración y de la gerencia, se pueden propiciar
problemas organizacionales afectando la eficiencia, como cualidad de las
instituciones educativas en el servicio que prestan a la sociedad.
Son muchas las implicaciones de la educación en la conformación de la
sociedad, según Albornoz (1999), “Existen criterios compartidos donde lo
más alto del nivel académico, expresan inconformidad en relación al
funcionamiento del Sistema Educativo Venezolano, el cual se caracteriza por
la ineficiencia y la incertidumbre, entre medios y fines de la organización
educativa” (p. 82), la cual está en sintonía con la situación de crisis del país,
es sin duda el factor que no reside en la actual panificación educacional y la
fuente de interpretación fácil para calificar los errores de la educación.
La gestión educativa se preocupa por la búsqueda de mayor eficiencia y
orienta la acción hacia el logro de la productividad educativa y la rendición de
cuentas; por herramientas de la administración como la medición y la
evaluación. De igual manera, la organización educativa requiere de una
gestión de calidad, para responder desde allí, a los retos y los cambios de la
sociedad del conocimiento, de la revolución tecnológica, de la globalización,
la democratización, la descentralización y la modernización.
A partir del aprendizaje, las organizaciones, incluyendo las educativas,
reflexionan su acción para mejorar teorías, visiones, valores, principios,
representaciones mentales, procesos, procedimientos, mecanismos de
interacción y comunicación, resultados y desempeños efectivos de sus
2
miembros. De esta manera, la organización responde a las exigencias de su
entorno interno y externo, elementos que las configuran como sistemas
abiertos en constante aprendizaje y transformación.
De lo anterior, se desprende que la gestión y la educación tienen puntos
de encuentro disciplinar que enriquecen y orientan sus teorías, modelos y
prácticas y es en este contexto que se configura la Gestión Educativa como
objeto de estudio y de reflexión de sus prácticas.
Una mejora de los procesos y la gestión administrativa de las
instituciones escolares exige:
- Fortalecer la autonomía y responsabilidad de las instituciones
educativas mediante la definición precisa de los resultados que se esperan
de ella
- Fortalecer la gestión en todos los niveles, de manera que estén en
capacidad de definir objetivos y planes estratégicos, asignar los recursos de
acuerdo con prioridades, tener información suficiente y oportuna y utilizarla
para la toma de decisiones
- Contar con un liderazgo independiente y con organizaciones alineadas
hacia el logro de los objetivos.
- Administrar los recursos en forma eficiente y transparente.
- Rendir cuentas sobre los resultados de gestión.
- Maximizar la participación de las comunidades educativas en función
del bien general.
La gestión educativa es también un mecanismo que permite obtener
mayor eficiencia y orientar la acción hacia el logro de la productividad
educativa y la rendición de cuentas, a través de la articulación de
herramientas de la administración como la medición y la evaluación. En
síntesis, Venezuela requiere hoy de una gestión educativa de calidad, para
responder a los retos y los cambios de la sociedad del conocimiento, de la
democratización, la descentralización, la modernización administrativa, la
revolución tecnológica y la globalización.
3
Las
escuelas
administración
de
venezolanas
los
tienen
procesos
dificultades
administrativos,
en
la
debido
adecuada
a
factores
burocráticos, cambios continuos en las políticas educativas, escasez de
recursos y falta de preparación del personal directivo, que repercuten en el
logro de las instituciones.
En base a lo expuesto se estructura este trabajo en
los siguientes
capítulos: Capítulo I, enfoca el planteamiento del problema, la justificación e
importancia y los objetivos del mismo. El Capítulo II, está conformado por los
antecedentes, las bases teóricas y las bases legales que sustentan el
trabajo.
El
Capítulo
III,
se
refiere
al marco
metodológico
de
la
investigación.En el Capítulo IV, se presenta el análisis de los resultados, con
el respectivo desarrollo de sus objetivos. En el capítulo V se muestran las
conclusiones y recomendaciones a las que se llega una vez terminado el
estudio En Capítulo VI se desarrolla la propuesta, y para finalizar se
muestran las referencias bibliográficas consultadas que dan soporte a la
investigacióny los anexos.
4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Actualmente, en el ámbito mundial la población está experimentando una
serie cambios y transformaciones en todos los escenarios, tanto en
lo
económico, científico, tecnológico, las tecnologías de la información y la
comunicación que afectan e influyen en los diferentes grupos sociales y en
las organizaciones que soportan el desarrollo y el bienestar de la población,
donde las instituciones, especialmente las educativas se deben adaptar a las
demandas de esos cambios, para satisfacer las necesidades que surgen de
las transformaciones.
América Latina, no escapa a estos cambios; desde los años noventa se
sienten las reformas
a la gestión, las cuales se convierten en la
transformación de los sistemas educativos al pasar de organismos en los que
predominaba la centralización o estructuras descentralizadas en la que se
transfiere las responsabilidades de decisión a las entidades federales y, en
algunos casos, los municipios y a los propios centros educativos.
En este orden de ideas, la Organización de las Naciones Unidas para el
Desarrollo de la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO; 2004),
partiendo de la filosofía de aprender a aprender, en un enfoque del continuo
humano, permanente y significativo para ofrecer una educación más
humanizada, la cual contribuye a la construcción de una sociedad más justa
equilibrada, democrática y pertinente, plantea cambios a nivel del sistema
5
educativo, por lo tanto los directivos y docentes deben adaptar sus funciones
a dichas situaciones, a fin de alcanzar los objetivos de la escuela.
De tal manera, se puede decir que la labor del director como gerente
educativo es un elemento clave para el logro de muchas metas propuestas,
el director del plantel tiene grandes responsabilidades dentro de la
organización que dirige. Parte de este proceso gerencial de la institución
educativa está constituido por las siguientes actividades básicas: planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Por lo que las funciones gerenciales del director en las organizaciones,
constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos,
de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2006); “La gerencia se
refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación,
organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos,
físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente
relacionados con beneficios económicos”. (p. 146) Si esto se adapta a la
parte educativa esas actividades que describe el autor, no son más que las
funciones que deben realizar un gerente eficaz o líder, en búsqueda de lograr
que la institución que dirige logre las metas propuestas.
Bajo esta perspectiva,el papel del gerente educativo ha de ser culturalprofesional proyectándose más allá de todas las competencias que son
reconocidas como deseables para legitimar su quehacer y responder a las
necesidades sociales e históricas de la comunidad con la que trabaja, para
liderar los procesos tanto pedagógicos como administrativos de su escuela,
de manera que, mediante una real participación de los distintos actores de la
comunidad educativa y la sociedad en general y según sus condiciones,
responda a las necesidades reales de las instituciones educativas y las leyes
que regulan su accionar, los proyectos educativos, los planes de la nación y
prioritariamente la solución de problemas sociales, económicos, culturales y
por supuesto educativos de una determinada comunidad.
6
En Venezuela, surge un cambio de las políticas para el sector educativo
del gobierno presidido por Hugo Rafael Chávez Frías que inicio su gestión en
1999. La educación y la escuela deben tener en el nuevo enfoque sentido
popular, entendido como la obligatoriedad del Estado de cubrir las
necesidades educativas de todos y convertir la escuela en una institución
perteneciente a la comunidad, un centro de atracción para contrarrestar la
exclusión; dentro de los principales objetivos que promueve este gran
proyecto está la creación de espacios de aprendizaje que favorezcan la
integración escuela comunidad, proporcionar atención integral a todos los
niños y niñas en edad escolar, impulsar la pedagogía participativa, fortalecer
los valores, entre otros.
En este marco de referencia, asumiendo que
el gerente diariamente
debe posibilitar la comprensión de los aspectos positivos y negativos
surgidos de las interacciones entre los sujetos que intervienen en la
educación, se requiere de acciones de interlocución, que no sólo sea él quien
tome
las
decisiones,
se
debe
involucrar
a
los
maestros,
y
fundamentalmente, a la comunidad que con los cambios que se han venido
generando en el país obtienen un papel protagónico en el escenario
educativo de la nación.
En concordancia
a lo expuesto anteriormente,
Vera, F y Borjas, L
(2008), señalan que se observa con gran preocupación las dificultades que
están presentando los gerentes en las Escuelas, en tal sentido se presume
que no existe una orientación en algunos casos, para el diagnóstico de las
situaciones presentadas.
Los problemas expresados entonces, serían consecuencia en algunos
casos, por asignación de cargos por la Zona Educativa o por la supervisión
escolar sin atender el perfil de competencias, en tal sentido el gerente
(director) que se quiere debe poseer una serie de competencias, tanto
personales: responsabilidad, eficiencia, espíritu innovador, motivador,
creativo,
investigador,
orientador,
7
como
profesionales:
formación,
perfeccionamiento y actualización académica, para el fiel cumplimiento de
sus funciones, a fin de garantizar la calidad en su gestión.
Lo planteado por Vera, es el reflejo que presenta la Escuela La Lucha
N.E.R. 15, San José de Barlovento, donde se observa con gran preocupación
las debilidades antes mencionadas: Falta de conocimiento y aplicación de
las funciones gerenciales por parte de los directivos que conducen las
riendas de esta institución. Otra debilidad observada es el énfasis puesto por
los directivos en sus funciones de la parte administrativa, dejando atrás la
parte pedagógica.
Por ello el propósito fundamental del presente trabajo de investigación es
analizar las Funciones Gerenciales de la Dirección en la Escuela La Lucha
N.E.R. 15, San José de Barloventoy a través de este estudio, generar un
análisis que permita engranar las funciones del gerente en base a los
principios y objetivos del Programa Escuelas Bolivarianas en concordancia
con la participación activa del personal docente, estudiantes y comunidad; lo
cual condujo al autor, a formular las siguientes interrogantes:
¿Cómo es la estructura organizacional de la Escuela La Lucha N.E.R.
15, San José de Barlovento?
¿Cuáles son las funciones gerenciales de la direccion la Escuela La
Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento?
¿Qué indicadores de gestión maneja la direccion de la
Escuela
La
Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento?
¿Se puede promover desde la misma escuela el cumplimiento de las
funciones gerenciales de la dirección de manera eficiente?
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Proponer acciones para la reestructuración de los procesos gerenciales
de la direccion de la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento.
8
Objetivos Específicos
- Diagnosticar la
situación
actual de
los procesos gerenciales
administrativos de la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento
parta.
- Elaborar los indicadores de gestión de la direccion de la Escuela La
Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento.
- Diseñar una propuesta para mejorar los procesos gerenciales
administrativos de las funciones gerenciales de la dirección a la luz de una
gestión de calidad.
Justificación
A través del tiempo, la educación ha experimentado continuos cambios,
que se han generado a nivel mundial, en todos los escenarios, por tal razón
las organizaciones tienden a generar acciones protagónicas, dependiendo de
su naturaleza, se deben adecuar a las necesidades surgidas en el ámbito
educativo.
El mejoramiento de la gestión exige competencias en los directivos y los
gestores de procesos educativos, como líderes y responsables de la
implementación de la gestión educativa en sus organizaciones. Por esta
razón hay necesidad de instalar en las organizaciones educativas procesos
de gestión directiva, administrativa, académica-pedagógica, administrativafinanciera y de convivencia y comunidad que generen condiciones favorables
para el logro de resultados y el mejoramiento continuo, tanto al interior de la
educación institucionalizada como en relación con la función social
pedagógica.
Así mismo, las tendencias actuales de modernización administrativa y
especialmente educativa, plantean que quienes lideran instituciones y
procesos educativos, requieren considerar tres dimensiones de la gestión: la
9
teórica (principios de gestión y educación), la política (reformas y directrices
nacionales e internacionales) y la pragmática (la vivencia cotidiana en el
escenario educativo y social.
En relación a lo expresado la dirección, debe estar sincronizada con los
cambios y necesidades generadas en el sistema educativo y de la sociedad,
producto de las disposiciones que en un momento determinado promueve el
Estado Venezolano; por ello la presente investigación está dirigida a analizar
las funciones gerenciales de la dirección de la Escuela La Lucha N.E.R. 15,
San José de Barlovento.
Desde la perspectiva teórica se justifica, pues los aportes de la misma
permitirán la posibilidad de construir un marco referencial que amplíe el
horizonte de las teorías de la administración y la gerencia.
A partir de la perspectiva práctica la presente investigación, pretende
contribuir con los elementos necesarios para mejorar la función gerencial de
la dirección para cumplir idóneamente su función directiva y, a su vez,
determinar
la
profundidad
en
su
desempeño
con
sus
actividades
pedagógicas y administrativas, a fin de asegurar la calidad de la educación.
De lo que se infiere, la investigación beneficia no sólo a la escuela dentro
del contexto de todos sus componentes, sino además, al conjunto del
entorno social, entendiéndose por este, los estudiante, la comunidad y, el
Estado en general, en la medida que se mejora el proceso educativo para
bien de la sociedad, como decía El Libertador Simón Bolívar, “Los pueblos
avanzan hacia el progreso, al paso que marcha su educación”.
Delimitación
La presente investigación de campo, con diseño de proyecto factible se
realizó durante el segundo semestre del año 2013, en la Escuela La Lucha
N.E.R. 15, San José de Barlovento, Estado Miranda con la finalidad de
10
proponer acciones para la reestructuración de los procesos gerenciales para
el logro de los objetivos y fines educativos de la institución.
Alcances
El presente estudio busca describir las caracteristicas, fortalezas y
debilidades
de
los
procesos
administrativos
en
las
organizaciones
educativas, a través de una investigación teórica que se contrastará con un
trabajo de campo que se realizará en la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San
José de Barlovento, Estado Miranda con la finalidad de proponer acciones
para la reestructuración de los procesos gerenciales.
El estudio de casos permite proponer acciones para mejorar la institucion
objeto de estudio y puede ser utilizado como guía para aplicar acciones en
otras instituciones educativas similares.
Limitaciones
1. La falta de actualización de los registros sobre los proceso gerenciales
en la institución.
2. Renuencia o temor del personal a contestar las preguntas o dar
información, aspecto que fue resuelto, explicando la confidencialidad de los
datos y los fines académicos del mismo.
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En atención a la problemática abordada y en concordancia con los
objetivos propuestos para analizar las funciones gerenciales de la Dirección
en la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento, se tomó en
consideración una amplia revisión de trabajos desarrollados previamente en
las bibliotecas de los diferentes institutos de Educación Superior de la región
y fuera de ella, donde se trabajaron estudios que resultaron de importancia,
por cuanto guardaron estrecha relación con la temática abordada,
destacándose los que se mencionan a continuación:
Fernández (2009), desarrolló un estudio titulado: Relación entre el Estilo
Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de
Orituco correspondientes a la I y II Etapa y el Clima Organizacional de dichas
instituciones, en el mismo, se enfatiza la necesidad de relacionar el estilo
gerencial del personal directivo de las Escuelas Básicas de la zona con el
clima organizacional de las mencionadas instituciones.
Para el logro de este objetivo, se realizó un análisis profundo de tres
tipos de estilos gerenciales: autoritario, democrático y ligero (Laissez –
Faire), de los tipos de comunicación y de las teorías de motivación que se
consideraron más adaptadas al trabajo en cuestión; la investigación se
enmarcó dentro de la modalidad de trabajo de campo, según la dimensión
cronológica es descriptiva.
12
En atención al método se utilizó el método correlacional, específicamente
la prueba de asociación Chi cuadrado; para la recolección de los datos se
utilizó un cuestionario estructurado con 50 ítems que se aplicó por separado
a dos estratos muestrales: el primero conformado por los 17 directivos de las
escuelas básicas, el segundo formado por el 50 % de los docentes de aula
los cuales fueron seleccionados al azar.
Los resultados de la investigación determinaron que el estilo gerencial
predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de
Orituco, es el ligero y que la comunicación informal predominó sobre los
demás tipos de comunicación; se indica además que no hubo una definición
clara sobre las clases de comunicación: ascendente, descendente y
horizontal.
Los procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe
relación entre el estilo ligero encontrado como estilo gerencial predominante
y la comunicación informal; porcentualmente se encontró que existe relación
entre el estilo gerencial y la subdimensión motivación, llegándose a la
conclusión de que los directivos de estos centros no motivan al personal a
participar.
Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima
organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades
institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación particular y
finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos,
programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la
capacidad gerencial de los directivos educacionales.
Asimismo, González (2010), en su trabajo “Influencia de la Acción
Gerencial del Director de Educación Básica en la Participación Docente”,
analiza los estilos de liderazgo del Director de Educación Básica y su
influencia en la participación de los docentes. El estudio se realizó en el
Distrito Escolar Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra
13
que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron la población en
estudio.
Para la recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó
un cuestionario estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a
los docentes seleccionados al azar; el tratamiento de los resultados
comprendió un análisis descriptivo de los datos, y un análisis de varianza.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que el estilo democrático de
liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los
docentes tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes
actividades de la organización; de la misma forma, se determinó que existe
una relación entre el estilo de liderazgo del Director y la participación del
docente.
En el mismo orden de ideas, Ascanio (2008), en su estudio titulado: El
Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional
en los Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educación Básica en
Altagracia de Orituco, Estado Guárico, plantea la necesidad de analizar el rol
de líderes cumplido por los supervisores y su relación con la motivación hacia
el mejoramiento profesional.
La investigación se llevó a cabo en las instituciones donde se imparte
Educación Básica de la I y II Etapa en Altagracia de Orituco, Estado Guárico;
para el estudio en referencia se utilizó un diseño de investigación de campo,
expost – facto, no experimental, transaccional, descriptivo; se elaboró para la
recopilación de los datos referidos, un cuestionario integrado por 27 ítems
con cuatro alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una muestra
representativa del 36 %.
Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma muy
deficiente, su rol de líderes motivadores de los docentes, para que éstos se
dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional; de igual forma, los
resultados manifiestan que los docentes poseen un alto grado de motivación
hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede
14
ser usado como base para que los Supervisores diseñen y desarrollen
estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación,
y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de
líderes a cabalidad.
Finalmente, García (2010), en su investigación: Necesidades de
Capacitación para la Función Gerencial del Personal Directivo de Educación
Básica, plantea la necesidad de dar respuesta a los cambios e innovaciones
que se han generado en el ámbito educativo, a través del proceso de
modernización y fortalecimiento de la Educación Básica, el cual demanda de
organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y especializados.
La investigación se llevó a cabo en las Escuelas Básicas de I y II Etapa
del Distrito Escolar Nº 1 del Estado Guárico, para el trabajo en referencia se
utilizó una investigación de tipo descriptivo – exploratorio, en el marco de la
cual se seleccionó una muestra conformada por el 11 directivos y 79
docentes esta muestra fue seleccionada a través del muestreo probabilístico
estratificado al azar simple por afijación proporcional; a la población en
referencia se les aplicó un cuestionario para recabar información sobre los
tópicos relevantes del estudio.
Por su parte Durán (2009), en una investigación titulada: El Liderazgo
Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las
Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado Nueva
Esparta, analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa
gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de
Educación Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en
referencia; para tal efecto, se realizó una descripción real de la situación que
viven las Instituciones Educativas, en segundo término se hizo un análisis
documental que sirvió para conformar el marco referencial que fundamenta
teóricamente la investigación planteada.
La
muestra
estuvo
integrada
por
ciento
ocho
(108)
docentes
seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y
15
docentes de aulas a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la
información necesaria; de los resultados obtenidos se concluye que: Los
encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseñanza –
aprendizaje, no es cónsona con las necesidades y expectativas que tienen
los docentes en la actualidad; de lo cual se desprendió que existe la
necesidad
de
establecer
estrategias
y
poner
en
práctica
teorías
administrativas que contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el
punto de vista gerencial viven las Instituciones Educativas del país.
El análisis de los resultados permitió derivar los siguientes resultados: Se
evidencian fallas de los Directivos en el cumplimiento de las funciones
gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificación de las
actividades, en la comunicación, y en la ausencia de liderazgo. Situación
que, según el autor, afectan la buena marcha de las organizaciones
escolares.
La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la
investigación coinciden en que los administradores que se forman para
gerenciar la educación deben tener condiciones de líder, de allí, que éstos
deben conocer las teorías de la motivación y ser capaces de planificarlas
según las circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las
teorías de liderazgo.
De igual forma, el docente que se prepara para desempeñar un cargo
gerencial debe ser un profesional entusiasta con el trabajo, lo cual supone un
alto grado de motivación para lograr los objetivos organizacionales y tener
éxito en la empresa. El gerente debe estar consciente de que existe una
estrecha relación entre el nivel de motivación de los miembros de un grupo y
su eficiencia y eficacia en el logro de las metas, pero para ello es necesario
fomentar un clima adecuado de trabajo en cada una de las dependencias, así
como una comunicación fluida y sincera entre los responsables de la
conducción de la institución y el resto del personal, sin el cual es imposible
lograr el éxito organizacional.
16
Otro de los factores tratados por los autores en líneas generales, es la
necesidad de utilizar un estilo gerencial donde gerentes y subalternos
participen mancomunadamente en la toma de decisiones por lo que
recomiendan el estilo democrático y, finalmente, el gerente educativo debe
buscar constantemente la excelencia, mejorando cada día su calidad para
ejercer funciones que le permitan mantener un liderazgo positivo y
democrático, mediante el cual se motive al personal para que se desempeñe
con entusiasmo y dedicación.
Se evidenció en esta revisión de trabajos previos, que los estudios
reseñados guardan relación con el estudio desarrollado acerca de funciones
gerenciales de la dirección, por cuanto todos muestran interés y
preocupación por investigar las condiciones que resultarán de mayor
provecho para el manejo de las personas en una organización educativa.
Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se propone lo cual
indica la relevancia de estudio del tema.
Bases Teóricas
Gerencia
El término de gerencia está referido al cargo de dirigir y gestionar los
asuntos de una empresa, una sociedad o una organización; y la persona
que desempeña tal función se le denomina gerente o director general, quien
coordina los recursos internos, representa a la compañía frente a terceros y
controla las metas y objetivos. La gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio.
Los gerentes, en el desempeño de sus funciones administrativas, tienden
a emplear un conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y criterios
conducentes al logro exitoso de objetivos y metas de la organización que
representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de estilos de gerencia, y, por
ende, de teorías gerenciales.
17
Gerencia Educativa
La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda
índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda
de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos
educativos propuestos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles
jerárquicos superiores puesto que son los encargados de velar porque la
inversión que haga en educación un país obtenga los objetivos y alcance las
metas propuestas.
La tarea de mejorar la educación y de impulsar con fisonomía adecuada
hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: el gerente
educativo o director; el proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios
y
transformaciones;
así,
han
surgido
diversas
concepciones
y
conceptualizaciones; Según Pérez (2006), la Gerencia “es un trabajo
intelectual realizado por personas en un medio organizacional” (p. 7). El
gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados; de igual manera González (2007),
señala que
…Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel
de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de
personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan
entre sí o le sean indicados por la organización (p. 17)
Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (2005), “la gerencia es
parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual debe
irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y
tecnológicas” (p. 27); estas definiciones implican, que el gerente educativo
para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su
cargo de tal forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles
y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organización.
18
Para esto, además de las funciones administrativas, el gerente debe
convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el
personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participación y
cooperación en pro de las metas institucionales; por otro lado el gerente
educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso,
el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto
es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y administrativa
para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educación del
país.
Cada docente debe ser concebido como un individuo con experiencia
propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los demás, ello debe
conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos, motivación y
comprensión para que las actividades de la organización se desarrollen en
un ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación
de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones
educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta
gestión incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo
humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la
participación y el desarrollo potencial de los docentes con resultados óptimos
para la organización.
Es así, como la gerencia en toda organización educativa constituye un
factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes –
administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con
la acción gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la
improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el
gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y
controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución
19
que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus
roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: planificación,
organización, dirección y control; según Chacón (2007), “La planificación
implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y basen sus actos el algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas González (2009),
expresa:
La planificación es concebida como un proceso dentro del hecho
administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las
necesidades de la organización, considera la mayor manera de
aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y
objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias
para alcanzarlos. (p. 64).
Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro
de la administración, a través de ella se pueden considerar todas las
herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una
organización con la inversión de menos tiempo y menos desgaste de los
recursos humanos y materiales; se evidencia igualmente que con una buena
planificación se evita uno de los males enquistados en las organizaciones
educativas, la improvisación, es decir, hacer frente a la situación en la
medida que surgen los problemas.
La planificación constituye proceso esencial para el gerente, pues todos
sus actos están dirigidos a la acción educativa y deben ser el producto de las
actividades previamente concebidas, las cuales atienden a la administración
y al diseño curricular de la institución donde se desenvuelve.
De acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (2004), la planificación consiste
“en la unidad, continuidad, flexibilidad y valoración, considerados los
aspectos principales de un buen plan de acción" (p. 105); al respecto, es
20
evidente que la planificación en las instituciones educativas es un proceso
que está regido por una serie de principios que sirven de eje central para
direccionar los cambios o intervenir los problemas a resolver.
En el mismo orden de ideas, la planificación constituye el factor principal
para prever las acciones futuras; en efecto todo acto que ejecuta el director
debe ser el producto de un proceso sistemático que determine la manera,
como se deben desarrollar las actividades en la escuela, el cual debe estar
orientado a utilizar nuevos y apropiados medios de acuerdo a las
necesidades de los docentes, alumnos, representantes, entre otros.
De acuerdo con Escámez (2005) “la planificación es la acción que indica
donde quiere estar la organización en el futuro y la manera de llegar allí,
significa definir metas de desempeño futuro, seleccionar actividades y los
recursos necesarios para alcanzarlas" (p. 6); desde esta perspectiva se
prevén las posibles situaciones anómalas que pudieran presentarse en el
accionar de la organización o empresa en pos de sus metas u objetivos.
Otro de los procesos importantes en la administración lo constituye la
organización, según Chacón (2007), “Organizar constituye un proceso para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros
de una organización, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la
organización” (p.12). de igual manera, Koontz y otros(1998) afirman lo
siguiente:
El propósito de la estructura de una organización, es ayudar a crear
un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto,
constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles
asignados en esta forma, se tienen que diseñar también a la luz de
las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. (p.
24)
De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo
fundamental de la organización es la integración del recurso humano, la
21
conformación de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la
mejor manera la estructura organizacional; para lograr este objetivo, es
recomendable dividir a la organización en general en secciones o
departamentos con el fin de lograr dinamizar la organización; a cada
departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas
en el ejercicio de las funciones específicas.
La organización en una función de la administración y de la gerencia que
constituye el arreglo de las funciones necesarias para lograr el objetivo, a
través de ella se asigna autoridad y responsabilidad a las personas que
tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas, en este sentido,
la organización es importante por cuanto crea mecanismos para poner los
planes en acción.
En efecto, la estructura organizacional según Barrera (2004) debe estar
constituida sobre el propósito de simplificar procesos, eliminar trabas, facilitar
la fluidez y potenciar el manejo honesto con un mínimo de estructura y un
máximo de eficiencia, por lo tanto es importante describir las funciones de
cada unidad y que éstas sean conocidas suficientemente por quienes tienen
la responsabilidad de ejecutarlas.
Es decir, se debe dividir la carga de trabajo, con la finalidad de facilitar su
ejecución en forma lógica por las personas; Como complemento, para que
una institución logre en forma óptima los objetivos, es necesario que
establezca su organización, entendida como la competencia para el
ordenamiento de cada uno de los elementos que intervienen en el proceso
gerencial, entre estas secciones organizacionales, como es lógico, debe
existir coordinación para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para
lograr de manera general la eficiencia en la organización.
La dirección, es otra de las funciones relevantes dentro de una
organización, a través de ella los directivos establecen el carácter de la
organización; en tal sentido, para Koontz y otros (1998), “la dirección consiste
en influir en las personas para que contribuyan a la obtención de las metas
22
de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración”. (p. 25).
Por su parte Chacón (2007), la dirección “implica mandar, influir y motivar
a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección” (p. 13); es
notorio según lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es
donde los gerentes, establecen el carácter de la organización, pero ello
depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo
que necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la
institución.
En esta etapa el gerente debe convencer a los demás a que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y
organización; los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a
sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos; así que quienes cumplen
roles gerenciales deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo
implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios
para satisfacer necesidades y deseos, implica además que en las funciones
de dirección el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es
necesario una optima comunicación.
La dirección concebida como una función de la administración y de la
gerencia de una institución, la cual debe estar bien orquestada para alcanzar
logros y metas comunes, de acuerdo con las ideas expresadas por Zeus y
Skiffington (2002), “se espera que los directivos sean multifuncionales, que
dominen múltiples técnicas, que tengan don de gente y sean capaces de
formar equipos" (p. 21)
A esta visión holística e integral del rol del director se le suman todos los
elementos de una gerencia emocional, en efecto, la dirección consiste en
motivar a los empleados para que desempeñen su actividad y así lograr los
objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la toma de decisiones
comunes, de acuerdo con Robbins (2000), es responsabilidad de la dirección
23
buscar la conciliación de los intereses de la organización, a través de los
objetivos previstos, utilizando la autoridad, la disciplina, el factor social o
humano y la responsabilidad efectiva de los equipos humanos en la
búsqueda de calidad y competitividad.
Según Chiavenato (2004) “es la actividad que sintetiza las otras
funciones del proceso administrativo" (p.286), esto quiere decir que luego de
planificar y organizar el trabajo, la tarea siguiente es llevarlas a la práctica,
siendo así, la dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la orientación y motivación de esfuerzos
del grupo en el logro de los objetivos.
En atención a todo lo expuesto, la función de dirección, en la
organización educativa es muy importante, pues le permite al director, como
gerente de la institución poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y
destrezas, para ejecutar el plan, transmitir información pertinente, orientar el
proceso de toma de decisiones y generar retroalimentación sobre las
actividades desarrolladas, esto implica que estas funciones se reflejan en la
calidad de la enseñanza y lógicamente en la calidad del producto educativo.
Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin un
riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada
en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas
establecidas en la fase de planeación; al precisar sobre esta fase del proceso
gerencial, Chacón (2007), expresa que “el gerente debe estar seguro de que
los actos de los miembros de la organización, de hecho, la conducen hacia
las metas establecidas” (p. 13).
De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminación del
proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden
efectuar controles parciales para determinar alguna desviación en las
acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.
El control, es la función de la administración y de la gerencia, que permite
verificar si todo el proceso ocurre con lo previsto en los estándares de logro,
24
tiene así mismo, como fin señalar las debilidades, errores o suficiencias para
rectificarlos, contener e impedir que se produzcan nuevamente errores en el
logro de los objetivos; en relación a esta función, al respecto, Chiavenato
(2004), plantea, que consiste en “comprobar si todas las etapas de proceso
marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas
y los principios establecidos, con el objetivo de ubicar las debilidades y los
riesgos para rectificarlos y evitar que se repitan". (p. 105)
En este contexto, el control se vincula con la planeación, pues las
acciones están guiadas por las metas preestablecidas durante el proceso de
planeación, en las instituciones educativas el director debe controlar lo
planificado, todo debe llevarse en el tiempo previsto y bajo condiciones
determinadas, esto demanda un juicio de valor y retroalimentación.
Al respecto, el Ministerio de Educación, le asigna funciones de control al
director, a través del Manual del Director (1996), entre las que se encuentran:
- Establece los mecanismos necesarios para el control y supervisión de
su misión educativa en la institución.
- Compara los resultados obtenidos con los objetivos y metas
propuestas en el plan anual.
- Hace cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal
adscrito.
- Vela por el mantenimiento del plantel.
- Supervisa la planificación, desarrollo y evaluación del proceso
enseñanza-aprendizaje.
- Instituye expedientes y establece los correctivos del personal; lleva
control y asistencia del personal.
- Supervisa el trabajo de los supervisores.
- Revisa los trabajos encomendados a cada una de las comisiones. (p.
35).
25
En referencia a lo anterior, todas las funciones administrativas que
establece el Ministerio de Educación, se le da al gerente educativo la
oportunidad de controlar las acciones de manera sistemática, siendo capaz
de establecer estrategias gerenciales que motiven los cambios en las
instituciones para llegar a una calidad de gestión, a través de la gerencia
participativa genera beneficios, entre éstos, mayor disponibilidad para
aceptar los cambios y acercamiento, control y compromiso entre las
personas.
En ese sentido, Bateman (2004), considera al “control como la función
que permite verificar y contrastar lo planificado con su ejecución por medio
de la recolección de datos, favoreciendo la evaluación del rendimiento y
posibilitando el tratamiento y análisis de la información, de tal manera que se
pueda replantear de forma objetiva y científica"(p. 349)
En relación a lo expresado, en las escuela Bolivarianas, el control debe
estar orientado a verificar el logro de metas y objetivos planificados en
función de la inclusión, la desnutrición, la recreación, el desarrollo cultural y
deportivo, así como el asesoramiento de los docentes en las actividades
pedagógicas que promueven un aprendizaje significativo en un ambiente en
armonía y pulcro que garantice la eficiencia en el uso de recursos y la calidad
del proceso de enseñanza y de aprendizaje.
Características del Gerente Educativo
La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del
gerente condiciones y características básicas, en este sentido, González
(2009), señala lo siguiente:
Poseer condiciones básicas de salud física y mental y
equilibrio emocional; ente capaz de reunir cualidades personales
y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender
sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio;
consciente del rol que desempeña como administrador de una
organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina
26
y desempeñándose con un estilo profesional propio, poniendo
de manifiesto sus conocimientos, experiencia y capacidad de
evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en
consideración los recursos disponibles, relaciones con otros
grupos, normas establecidas y objetivos planteados; como líder
deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al
comunicarse, brindar una comunicación abierta y con respeto al
expresarse. (p. 19)
No siempre los gerentes asumen, o pueden asumir al pie de la letra estas
condiciones básicas aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los
valores y creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales;
surgen así los estilos gerenciales, la administración de las organizaciones
educativas, está fuertemente condicionada por los estilos de comportamiento
con que los gerentes orientan el comportamiento de las personas.
A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expresó de los
supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relación al
comportamiento del humano dentro de la organización, esas suposiciones
moldean no sólo la manera de conducir las personas, sino la forma como se
divide el trabajo, se planea y organizan las actividades; es así, como en
atención a todas estas funciones o dimensiones del proceso gerencial, el
gerente asume un estilo para gerenciar la organización a su cargo.
Estos estilos, Guédez (2010), los sintetiza en cuatro “uno autocrático,
otro burocrático, un tercero desidioso y un último estratégico” (p.93); el estilo
gerencial autocrático según el autor citado, se enmarca en la tesis de que el
gerente todo lo sabe y todo lo puede, en consecuencia, su acción es
totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las respuestas posibles a todo
tipo de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular manera
de entender las situaciones de una institución. No delega ni interactúa ni
reconoce ni forma parte de su personal; simplemente ordena y manda con
prepotencia y autosuficiencia.
El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus
funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible.
27
Este es el clásico gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las
normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles,
consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores.
El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella
acción que se administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí
se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito
desentendimiento de las acciones de seguimiento; la gerencia estratégica, el
último estilo gerencial descrito por el autor antes citado, adopta una
perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de dirección, persuasión,
concertación y delegación se alejan de cualquier corte absolutista y de
cualquier conducta estereotipada.
Cada una de estas alternativas se adoptan según las condiciones de la
persona supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes;
de acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los
estilos gerenciales descritos, pero por encima de cualquier estilo, la gerencia
debe convertirse en una acción transformacional, meritocrática, transaccional
y creativa, por cuanto el gerente debe ser un agente formador para favorecer
el desarrollo de los demás.
El éxito del gerente está en influir en los otros, consiguiendo ayuda para
asegurar la misión, para favorecer la visión y para enriquecer los valores
preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus subordinados se
forman y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de
delegación y liberación; los méritos de la gerencia, supone la conveniencia
de conocer al personal y de retribuir los méritos que ellos conquisten.
El gerente debe evaluar a sus supervisados y establecer una apreciación
de acuerdo a criterios que reflejen el cumplimiento de las responsabilidades,
la capacidad de innovación, la identificación con la institución y las relaciones
con sus semejantes, a partir de esta visión global se podrán definir opciones
diferenciadas de reconocimientos que se correlacionen con merecimientos.
Hay que reconocer a los más meritorios y estimular el mejoramiento de los
28
menos eficientes; la dimensión transaccional, remite a aceptar que el
hombre, el trabajador, el profesional, tiene en la personalidad distintos
componentes que armonizadamente conforman un equilibrio mental.
El gerente en consecuencia debe estar muy pendiente de esta situación,
sobre todo si se toma en cuenta que ese individuo debe relacionarse con
otros en la organización; el éxito de la organización depende de la relación
armoniosa de sus integrantes y la creatividad de la gerencia significa que ella
no puede condicionarse a unos esquemas fijos ni puede circunscribirse a
normas inflexibles, sobre todo debe prevalecer la acción creadora e
innovadora del gerente para poder reaccionar y solventar problemas sin una
receta en la mano, sino con creatividad e innovación.
Desempeño Docente - Gerencial
Desempeño, significa cumplimiento del deber, de funciones, y los
docentes de la Educación Básica Venezolana, tienen en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgánica de Educación
(2009), Modelo Normativo de la Educación Básica (1987) y el Reglamento
del Ejercicio de la Profesión Docente (1991), un extenso articulado que
establece las funciones que deben desempeñar para dar cumplimiento a su
importante labor de ductores de las generaciones emergentes en la
Venezuela de finales de siglo.
Para efectos de la investigación es importante destacar que la gestión
docente, se ha subdividido en funciones técnico – docentes y técnico –
administrativas, esto implica decir, las labores que cotidianamente se deben
cumplir para el logro de los objetivos educativos; asimismo, implica todo el
trabajo gerencial que debe desarrollarse para evitar el pragmatismo, el
inmediatismo y la improvisación durante la gestión.
En tal sentido, Ary y otros. (2006) visualizan como altamente útil el
establecimiento de algunas características propias de las instituciones
29
educativas que tienen un manejo gerencial apropiado las cuales se
presentan como oportunidades que un directivo eficaz debe promover:
- Profesionalización en la conducción de la institución educativa.
- Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad.
- Reorganización y redimensionamiento institucionales.
- Administración de los procesos de cambio.
- Marketing educativo externo e interno.
- Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa.
- Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la
propuesta educativa.
- Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del nuevo paradigma
institucional. (p.97)
En este sentido, la función del director es la de crear un conjunto que va
más allá de las partes de la escuela, el liderazgo del director debe estar
orientado al cumplimiento de las funciones del equipo y al apoyo, ninguna
direccionalidad debe imponerse y anular la gestión del equipo de trabajo, lo
cual implica estar en actitud empática con relación al resto de los actores
institucionales; en la vida institucional el directivo no puede estar presente en
todas las actividades, toma decisiones y delega para estar en todo a la vez.
Indicadores de Gestión Gerencial Educativa
Los indicadores de gestión constituyen la unidad de medida gerencial
que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con el personal; el desempeño de una
organización se mide en términos de resultados, para determinar el éxito de
una organización, todo el proceso de dirección se debe llevar con eficiencia y
eficacia, es implementar un sistema, adecuando los indicadores necesarios
en la organización como apoyo para saber cómo se encuentra la misma.
En el ámbito gerencial educativo se encuentran dos tipos de indicadores
de gestión, el corporativo y el operativo, que son resultado de la gestión en
30
las
organizaciones,
según
Serna
(2000),
“permiten
monitorear
el
comportamiento total de la organización en el cual los miembros interactúan
en la toma de decisiones para la solución de problemas tomando en
consideración la visión, misión, objetivos, principios y valores que comparten"
(p. 256); los mismos están incorporados en la escuela, como organización
que presta servicio a la sociedad.
Por otra parte, están los indicadores operativos que se refieren al
conjunto de cualidades, como resultado, según Serna (2000) “de la gestión a
nivel de unidades o comisiones como integrantes estratégicas de la
Organización;
los
mismos
se
miden,
por
las
comisiones
en
los
departamentos o secciones de cada una de las unidades estratégicas de la
institución" (p. 254), es decir, son índices de gestión operativos los resultados
que se producen en las comisiones o departamentos tomando como base la
eficiencia, eficacia, efectividad y la distribución de presupuesto.
El Gerente Educativo Como Líder
El Gerente Educativo, debe ser un líder; es líder formal por cuanto debe
ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la
jerarquía y sus funciones dentro de la organización educativa, pero además
del cumplimiento burocrático que establece la institución, este debe ser un
líder que tome muy en cuenta el recurso fundamental que tenga bajo su
responsabilidad; al respecto Chiavenato (1989), expresa: “…la influencia
interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de
comunicación humana en la consecución de uno o diversos objetivos” (p.
137).
Implica esta reflexión que el gerente educativo como líder de una
institución y en su comunidad no debe conformarse ni limitarse al
cumplimiento
de
sus
funciones
administrativas,
debe
reconocer
constantemente el esfuerzo que hacen los docentes, quienes requieren de
31
estímulos, motivación y comprensión dentro de la organización social a la
cual pertenecen.
Se establece así la importancia de un gerente en una organización
educativa puesto que es el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso
de su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las
metas institucionales; muchas son las investigaciones que han dedicado
parte de su acción al estudio de los comportamientos de los individuos con
las organizaciones y el efecto de la conducta de quienes dirigen el
funcionamiento de los diferente grupos de trabajo.
Uno de los aspectos que se ha considerado relevante estudiar, lo
constituye sin duda alguna el tipo de liderazgo puesto en práctica para que la
Gerencia Educativa sea efectiva; cada individuo en el desempeño de sus
funciones gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes
situaciones y ambientes, lo que le da una característica muy particular en la
forma de liderizar.
En razón de lo expuesto, estudiosos de la acción gerencial han
conceptualizado y caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes
parámetros. Peña (2009), lo define como: “La persona reconocida por todos
como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una
comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a
la ejecución de los propósitos del grupos” (p. 150)
Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas
con un alto valor dentro de la organización y cuya eficiencia en la forma de
conducir
sea
reconocida
por
todos
los
miembros
del
grupo.
En este orden de ideas, Koontz y otros (1998), señalan que “el liderazgo es
un proceso de influencia de una persona sobre los demás, para tratar de
lograr con buena voluntad y agrado el éxito en las metas organizacionales”
(p. 467).
Se asume entonces que el líder debe ser una persona que genere con su
trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en
32
práctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la
organización; esta conceptualización involucra en primer término a otras
personas, dada su voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del líder, este
en el proceso del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar,
en quien delegar funciones, de no ser así el liderazgo del gerente sería
irrelevante.
Por otra parte el liderazgo entraña una distribución desigual de poder
entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros
del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras.
Se infiere como tercer aspecto en la definición, la capacidad para usar
diferentes formas de poder e influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras y finalmente la combinación de los tres primeros
aspectos, reconoce que el liderazgo es cuestión valores; esto implica que el
líder debe ofrecer imagen donde la característica fundamental sea el
ejemplo; la ética y esta se aprende de las personas se admiran y se
respetan.
Es importante reforzar en este sentido, los ideales siempre y cuando
sean sinceros, así como los autores referidos, existe un gran número que
deben ser tratados puesto que aportan rasgos esenciales que un líder debe
poseer para realizar una labor efectiva en las organizaciones educativas; a
este respecto, Rubio (2009), considera que “la esencia del liderazgo
educativo está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia
mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la institución educativa”. (p. 37);
otro de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el de
Pérez (2003), cuando señala:
El liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre los demás para
seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento de un
individuo también puede influir cuando éste está involucrado en la
dirección de las actividades de los seguidores”. (p. 9).
33
De estas definiciones se desprende algo muy importante, el líder debe en
todo momento tener presente que su actuación no va en función de su
persona sino de una organización o institución, por cuanto debe interiorizar
en todo momento las metas organizacionales, incorporándolas como parte
del sistema de valores del individuo y del grupo; asimismo, se derivan de las
conceptualizaciones formuladas que los líderes no nacen sino que se hacen
así mismo mediante el esfuerzo personal y el afán de mejorar.
Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y
empatía, empatía por cuanto debe asumir el lugar de otra persona, ponerse
en su lugar, experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo
trabajo, es así como el líder podrá ordenar, guiar, influenciar y supervisar los
pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la
empresa a la cual se debe; ll liderazgo debe constituirse en una conducta
que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo
organizacional.
Para Chiavenato (1989), “el liderazgo es necesario en todos los tipos de
organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus
departamentos”. (p. 137); en este sentido el líder está en la obligación de
conocer la motivación humana para saber guiar a las personas, el líder debe
ser capaz de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción
entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar
los procesos de dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones,
establecimiento de metas, supervisión y control.
En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de
una organización depende en gran medida de la efectividad del liderazgo
formal; el exito en el liderazgo guarda relación con la manera como se
comportan los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de
estos; los líderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria
clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra
34
hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la
trayectoria eliminando obstáculos y trampas.
Comunicación Gerencial
El gerente que desea ser eficiente y lograr a través de su influencia que
otros trabajen en función del logro de las metas organizacionales, debe hacer
uso constante de un eficiente proceso comunicacional; en este orden de
ideas Koontz y otros (1998), señalan que “una buena comunicación es el
intercambio de pensamientos y de información para lograr confianza y
entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas” (p. 682).
De lo expresado se deduce que el proceso comunicacional es de vital
importancia en cualquier organización, este proceso se constituye en el pilar
fundamental de la institución; la comunicación como actividad gerencial
persigue dos propósitos fundamentales, la información y la comprensión
necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su actividad, así
como proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de
motivación, operación, y satisfacción en los cargos; a partir de la misma se
conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño de la
actividad desarrollada.
Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicación es importante en
la relación entre directivos y docentes, permitiendo el esclarecimiento y
explicación de decisiones tomadas; los gerentes guían y orientan personas y
el arte de gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada
persona, esto se logra lógicamente con una comunicación efectiva, ya que
ésta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para
obtener información y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con
la situación. En virtud de lo señalado, por Fernández (2008):
Para lograr una vigorosa comunicación se hace necesario la
presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la
integración del recurso humano con las organización cubriendo los
35
conflictos inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos
que deben ser utilizados para que los inconvenientes y
controversias puedan ser canalizados a través de actividades
directivas. (p. 35)
Dentro de este orden de ideas, Díaz (2009), señala que la comunicación
sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso
administrativo; la comunicación se constituye así en un factor que incide
directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde
reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados; su uso
adecuado
ayuda
a que
cada miembro
de
la
organización
tenga
perfectamente delimitado su campo de acción y sepa lo que debe hacer en
cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con
que se encuentre en su tarea, así como el rendimiento obtenido.
Diversos son los tipos de comunicación que se encuentran en una
empresa u organización. Los autores citados anteriormente, se refieren a la
comunicación formal e informal, ascendente y descendente, la comunicación
formal la conciben como la que se lleva a efecto a través de canales
establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden
mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras, a la
comunicación informal se le designa comúnmente rumor y existe la
desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la información,
enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un
clima que se dirija en contra de la consecución de los objetivos
organizacionales.
La comunicación descendente, es la que parte de los niveles jerárquicos
superiores y se desplaza a los niveles administrativos inferiores. Es la
comunicación que utiliza la alta gerencia para comunicarse con los
subalternos, por su parte la ascendente actúa en sentido contrario, aquí los
subalternos se comunican con los gerentes; el gerente en este tipo de casos
36
particular debe aflorar todas sus condiciones de líder para aprender a
escuchar y en base a ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes.
El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy racional y
objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que
desarticulen los esfuerzos y la integración de los miembros de la
organización; en virtud a lo expresado en párrafos precedentes, la
comunicación como proceso dinámico que fundamenta la existencia,
progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes,
individuos y organizaciones, según lo expresa Chacón (2007), debe
encaminarse:
A buscar objetivos comunes dentro de la institución, satisfacer al
empleado y su desempeño, integrar el recurso humano con la
organización lograr buenas relaciones humanas en los distintos
niveles gerenciales, cumplir con los canales regulares de
comunicación, conocer la eficacia de los que ejecutan los trabajos,
canalizar el éxito y el fracaso de los subalternos y disipar del
ambiente la apatía y el desanimo. (p. 276).
En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la comunicación en
una organización y menos aún en una institución de naturaleza educativa,
por el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema comunicacional
que permita a los directivos – docentes - comunidad una fluida, precisa y
clara información, puesto que esto contribuye al logro de las metas
institucionales y por consiguiente al éxito de la misma.
La Educación Bolivariana
De acuerdo al Plan Estratégico de Desarrollo Integral de Educación
Nacional y Rendición de los Desequilibrios Sociales (1999-2006), el nuevo
sistema educativo bolivariano que se construye en Venezuela se sustenta en
el pensamiento robinsoniano, se trata de formar un ser social, solidario,
creativo, productivo y consciente que domine el hacer, saber y convivir; se
37
trata también de consolidar un sistema educativo que corresponda con el
proyecto de país que señala la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela.
En tal sentido, para garantizar el acceso, la permanencia y la
prosecución de todos y todas en el sistema educativo, el Estado,
conjuntamente con la familia y la sociedad, universaliza el derecho a la
educación como un derecho humano y un deber social fundamental; así nace
este sistema integral, para todos y todas que comprende la siguiente
institucionalidad:
- Educación inicial: Simoncito
- Educación básica
- Adolescencia integral
- Educación para el trabajo: Escuelas Técnicas Robinsonianas
- Las misiones: Sistemas de Inclusión
- Universidad para todos
- Municipalización de la educación
En este contexto institucional se ubica la Escuela Básica, proyecto que
constituye una política del Estado venezolano, dirigida a afrontar las
limitaciones del sistema escolar en los niveles de preescolar y básica en su
primera y segunda etapa; la Escuela Bolivariana se inscribe en el proceso de
transformaciones políticas y sociales que vive el país y de la alta prioridad
que se le otorga a la educación dentro de ese proceso.
El proyecto educativo responde a la necesidad generada por diversos
factores tales como, deserción y exclusión escolar, desnutrición, repitencia,
bajo rendimiento escolar, pérdida de la identidad local y nacional, formación
permanente de hombres y mujeres y, la transformación socioeconómica del
país.
Esta cualificación implica, entre otras cosas, garantizar su esencia
humana, ética, democrática y de calidad para todos, educación gratuita y
38
obligatoria como derecho inalienable de todo ciudadano, que se circunscribe
a la concepción constitucional del Estado venezolano.
Misión de la Escuela
Brindar una educación integral a niñas, niños y adolescentes de práctica
pedagógica abierta, reflexiva y constructiva; estableciendo una relación
amplia con la comunidad signada por la participación activa y protagónica,
para un cambio efectivo del sistema educativo acorde con los propósitos de
construir una nueva ciudadanía.
Visión de la Escuela
Garantizar una educación democrática, participativa, protagónica,
multiétnica y pluricultural que permita formar integralmente a niñas, niños y
adolescentes sin ningún tipo de discriminación; rescatando el ideario
bolivariano en función de reivindicar el papel de Nación que se reconoce en
su historia, para asumir los retos del momento.
Objetivo de la Escuela
Brindar acceso y permanencia a la población de niños, niñas de cero a
seis años y de seis a doce años (inicial y básica), de las zonas urbanas,
marginales, rurales e indígenas, brindando una educación integral de calidad.
Objetivos Específicos:
Ampliar la cobertura en los niveles de Educación
Inicial yBásica, en las diferentes modalidades. Mejorar la calidad de atención
y condiciones físico ambientales de la Educación a nivel nacional.
Incrementar el número de Escuelas de horario Integral en losdiferentes
niveles y modalidades. Atender integralmente a niñas, niños y adolescentes,
en edadescolar, en los niveles de inicial y básica. Contribuir a superar la
inequidad social.
39
Principios de la Escuela
1.- La Escuela es una institución para la transformación social y el
fortalecimiento de la Identidad Nacional; para ello en cada una de ellas se
deben desarrollar los siguientes principios para la gestión educativa:
.- Trabajar en grupo
.- Programar actividades interactivas
.- Incrementar y estimular el amor hacía la naturaleza y la
conservación del ambiente.
.- Programar actividades relacionadas con la identidad nacional.
.- Ofrecer igualdad de condiciones y oportunidades.
2.-Debe ser una Escuela participativa, autónoma y democrática, para ello
debe ser:
.- Pertinente con las características sociales, culturales y económicas
del país, de la región y de la comunidad.
3.-Es una Escuela de la comunidad.
4.- La Escuela es un modelo de atención educativa integral para la
justicia social.
5.-Es un modelo de renovación pedagógica permanente.
6.-Es una institución en lucha contra la exclusión escolar.
7.-Es un centro de quehacer comunitario.
8.- La Escuela desarrolla una supervisión al servicio del proceso
educativo.
9.- La Escuela es garantía de flexibilización curricular.
Funciones Gerenciales de Dirección en la Escuela Primaria
El proceso de profunda transformación planteado en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, trae implícito para la nueva República la
formación de un nuevo ciudadano que construya las bases de la nueva
sociedad; en tal sentido, el gobierno de la República Bolivariana de
Venezuela está generando políticas educativas fortaleciendo el nuevo Estado
40
Docente que impulse el paso de una democracia política y representativa a
una democracia social y participativa, de estado de derecho a una estado de
justicia; todo esto concatenado con la revolución cultural productiva que nos
permita dar el paso de una país rentista a un país productivo.
En este contexto todos los niveles de la educación venezolana
experimentan cambios transcendentales que ameritan esfuerzos sistemáticos
tanto de orden conceptual como operativo y normativo; para lograr esto, se
ha propuesto la transformación en un proceso dinámico, integral y
descentralizado que permita planificar, ejecutar, controlar y evaluar el
quehacer educativo para agilizar la toma de decisiones, la comunicación
efectiva, el uso eficiente de los recursos y la supervisión entendida como
acompañamiento y seguimiento del proceso educativo.
Transformación social y cultural, que implica una concepción de la
educación, como elemento fundamental para el desarrollo del ser social, en
función de una visión de sociedad en construcción, desde una perspectiva de
formación de una cultura ciudadana.
En este sentido, surge la Educación Bolivariana que contempla dentro de
su concepción, una educación integral y de calidad para todos y todas en un
continuo de desarrollo del ser social, para formar los ciudadanos y
ciudadanas del país, pariendo de la concepción del Estado Docente
sustentado en la afirmación de que todo sistema educativo obedece a una
concepción acerca del ciudadano o ciudadana que desea formar y tiene
como base las aspiraciones y expectativas de la sociedad en la cual está
inserta.
El nuevo paradigma educativo que se construye en el país, tiene como
centro al ser humano como ser social, capaz de responder y participar
activamente en la transformación de la sociedad en la que vive y se
desarrolla.
En este orden de ideas, este nuevo paradigma de gestión impone nuevas
y específicas exigencias a la dirección de la Escuela Bolivariana; de acuerdo
41
a Borjas (2001), el gerente educativo “es la autoridad sobre el cual gira la
responsabilidad de cada una de las escuelas, por cuanto es el responsable o
cuentadante de las organizaciones y sobre sus hombros cabalga el
funcionamiento educativo de la misma” (p. 38)
Significa entonces que los directores deben estar capacitados para llevar
las riendas de sus instituciones puesto que: maneja normas, establece
criterios, fomenta el trabajo, incentiva la cooperación; el ejercicio de su labor,
optimiza el desempeño docente; al respecto, los objetivos del sistema
educativo bolivariano serán posibles, si cuenta con el personal gerencial
preparado para atender las distintas políticas y lineamientos que desde el
nivel central se promueven, pues el personal directivo es una clave
importante en la transformación pedagógica una vez que ha ejecutado
efectivamente sus roles académicos, así como las funciones administrativas.
Es importante señalar que la gestión del director debe facilitar al docente
las herramientas para desarrollar eficazmente su labor docente dentro del
aula, fomentando de esta manera su papel de líder dentro del contexto en el
cual se desenvuelve, al promover la reflexión sobre la práctica pedagógica,
se debe procurar que el personal docente y el directivo tengan una
apreciación y conocimiento fundamental de la política, filosofía objetivos y
metas de la educación; así como velar por el efectivo cumplimiento de sus
roles de mediador, orientador, promotor social, investigador y director.
En consecuencia, es claro que la gestión del personal directivo incide
directamente en la calidad educativa de la institución, puesto que la
categorización de los mismos, tiene pertinencia con la gestión desarrollada
por los directores donde tienen que demostrar las competencias, habilidades
y disposición de las herramientas necesarias para transformar la conducta
pasiva asumida por algunos de ellos a la hora de ejecutar las funciones
administrativas, a saber: planificación, organización, dirección y control.
42
En tal sentido, a continuación se exponen algunas actividades
gerenciales de la dirección en la Escuela Bolivariana, en el marco de las
cuatro grandes funciones expuestas:
.- Propiciar la renovación curricular.
.- Garantizar la formación permanente del personal docente, con un
seguimiento permanente.
.- Gestionar la dotación de recursos para el desarrollo de las actividades
administrativas, tanto de aula como para el funcionamiento de la escuela.
.- Impulsar la construcción conjunta de Proyectos Comunitarios.
.- Fortalecer el trabajo en equipo.
.- Promover la Integración comunitaria.
.- Promover la conformación de trabajo en red con diferentes institutos
.- Desarrollar nuevas formas de gestión escolar
Base Legales
La base primaria de donde emanan todos los principios generales que
consagran el sistema educativo es la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (1999), cualquiera que sea la filosofía que oriente
al Estado, en su jurisdicción no se realiza la actividad educacional si no es
bajo su control y de acuerdo con los fines establecidos en la constitución. El
Estado tiene la facultad legítima de vigilar e inspeccionar todas y cada una de
las actividades educativas que realizan personas naturales o jurídicas,
oficiales o privadas.
En tal sentido, el Estado venezolano es el garante de los derechos
fundamentales consagrados universalmente, tal como se expone en su
artículo 103 “El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo
de la persona y el respeto a su dignidad… La educación y el trabajo son los
procesos fundamentales para alcanzar dichos fines”. (p. 03); así mismo y, en
el mismo orden de ideas, en el artículo 102, la CRBV establece que:
43
La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la
asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos
sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento
científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La
educación es un servicio público y está fundamentada en el
respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno
ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada
en la valoración ética del trabajo y en la participación activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformación social
consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con
una visión latinoamericana y universal”… (p. 42)
Lo cual permite visualizar, que el Estado venezolano consagra la
educación además de un derecho inalienable, como una función insoslayable
e irrevocable de su entera competencia; por otra parte, el Estado ejerce la
suprema inspección y vigilancia de la educación de conformidad con lo
establecido en el artículo 104 de la Constitución Bolivariana de Venezuela
(1999):
La educación estará a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad académica. El estado
estimulará su actualización permanente y les garantizará la
estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o
privada, atendiendo a esta constitución y a la ley en un régimen
de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. (p.42)
La realidad descrita en el artículo anterior, permite inferir que los
docentes deben ser personas altamente calificada para ejercer de forma
proactiva y motivadora la práctica pedagógica y cada una de las actividades
administrativas y gerenciales que deben llevar a cabo en los docente y
educandos. La regulación normatizada de esa
manera asegura el
cumplimiento del artículo 3 de la Ley Orgánica de Educación (2009) que
expresa:
44
La presente ley establece como principios de la educación, la
democracia participativa y protagónica, la responsabilidad social,
la igualdad entre todos los ciudadanos sin discriminaciones de
ninguna índole, la formación para la independencia, la libertad y
emancipación, la valoración y defensa de la soberanía, la
formación en una cultura para la paz, la justicia social, el respeto a
los derechos humanos, la práctica de la equidad y la inclusión;…
(p. 01)
En plena concordancia con la CRBV, el artículo 05 de la Ley Orgánica de
Educación 2009 (LOE), establece lo siguiente:
El estado docente es la expresión rectora del Estado en Educación,
en cumplimento de su función indeclinable y de máximo interés
como derecho humano universal y deber social fundamental,
inalienable, irrenunciable y como servicio público que se materializa
en las políticas educativas (p. 02)
Se desprende de lo anterior, que siendo la educación una competencia
estricta del Estado, es éste entonces a quien corresponde establecer las
líneas rectoras en materia educativa, no sólo en todo el ámbito geográfico
(nacional, estadal y local), sino en todos los enfoques que se manejen en el
país (público y privado) y que se corresponde plenamente con el artículo 24
de la LOE de la siguiente manera:
El Sistema Educativo es un conjunto orgánico y estructurado,
conformado por subsistemas, niveles y modalidades… se basa en
los postulados de unidad, corresponsabilidad, interdependencia y
flexibilidad. Integra políticas, planteles, servicios y comunidades
para garantizar el proceso educativo y la formación permanente de
la persona…” (p. 15)
Por otra parte, en su artículo 06, la Ley Orgánica de Educación (2009),
establece en sus dos parágrafos, lo siguiente:
45
1.-a. El derecho pleno a una educación integral, permanente,
continua y de calidad para todos con equidad de género en
igualdad de condiciones y oportunidades, derechos y deberes.
1.-i. Condición laboral digna y de convivencia de los trabajadores
de la educación, que contribuyan a humanizar el trabajo para
alcanzar su desarrollo pleno y un nivel de vida acorde con su
elevada misión. (p. 02)
En los artículos anteriormente citados, se evidencia la gran importancia
que ha tomado la formación de los ciudadanos y las ciudadanas en
Venezuela, pues se asume por parte del gobierno que, es la educación la
herramienta principal con la que se debe contar para sacar el país adelante;
de ahí que la LOE contemple todas las oportunidades con las que se cuenta
hoy en día para lograr esa formación.
Por otro lado, se debe destacar la valoración que se hace del trabajo de
los docentes y de la necesidad de la armonía en el ambiente de trabajo para
un desempeño eficaz en la labor educativa; asimismo, en el capítulo II de la
LOE, artículo 17, expone los siguientes aspectos referidos al deber y derecho
de la familia en cuanto a la educación:
Las familias tienen el deber, el derecho y la responsabilidad en la
orientación y formación de principios, valores, creencias, actitudes
y hábitos… las familias, la escuela, la sociedad y el Estado son
corresponsables en el proceso de educación ciudadana y
desarrollo integral de sus integrantes. (p. 11)
Siguiendo la secuencia del análisis, la referida Ley, en su artículo 19
plantea en relación al Estado lo siguiente:
El estado, a través del órgano con competencia en el subsistema
de educación básica, ejerce la orientación, la dirección estratégica
y la supervisión del proceso educativo y estimula la participación
comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la
escuela, como diversos actores comunitarios participantes activos
de la gestión escolar en las instituciones…(p. 12)
46
Indudablemente,
el sistema educativo se fundamenta en los
principios básicos de integración, coordinación, corresponsabilidad,
flexibilidad e innovación que corresponden a la organización del
sistema educativo, los cuales deben ser comunes a todos los niveles y
modalidades para así lograr uno de los fines de la constitución, la
formación integral de los ciudadanos, la educación básica se
fundamenta en ellos para el logro de sus finalidades.
De igual manera, en la misma LOE se acota en el artículo 43 lo
siguiente:
El Estado formula y administra la política de supervisión educativa
como un proceso único, integral, holístico, social, humanista,
sistemático y metodológico, con la finalidad de orientar y
acompañar el proceso educativo, en el marco de la integración
escuela – familia – comunidad, acorde con los diferentes niveles y
modalidades del sistema educativo. Se realizará en las
instituciones,
centros,
planteles
y
servicios
educativos
dependientes del Ejecutivo Nacional, Estadal y municipal, de los
entes centralizados y las instituciones educativas serán parte
integral de una gestión democrática y participativa, signada por el
acompañamiento pedagógico. (p. 21).
Por otra parte y, en el mismo orden de ideas, en el Reglamento General
de la Ley Orgánica de Educación (1986), en el artículo 69 se expresa que:
El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato
del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el
ordenamiento jurídico aplicable en el sector educación, impartir
las directrices y orientaciones pedagógicas administrativas y
disciplinarias detectadas por el Ministerio de Educación. (p.10)
En tal sentido, el personal directivo debe administrar el proceso educativo
con el único propósito de lograr los objetivos que la educación persigue en
cada individuo. Además, debe hacer de la enseñanza y el aprendizaje
acciones constante y permanentes
47
Sistema de Variables
Según Arias, F. (1999). Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de variables consiste, por
lo tanto, en una serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores
o unidades de medida.
Cuadro Nº 01Operacionalización de Variables
Objetivo
Diagnosticar la situación actual
de los procesos gerenciales
administrativos de la Escuela
la Lucha N.E.R. 15, San José
de Barlovento parta.
Elaborar los indicadores de
gestión de la direccion de la
Escuela la Lucha N.E.R. 15,
San José de Barlovento.
Diseñar una propuesta para
mejorar
los
procesos
gerenciales administrativos de
la Escuela la Lucha N.E.R.
15, San José de Barlovento.
Variable
Dimensión
Corporativa
Estructura
organizacional
Indicadores de
Gestión
Funciones
gerenciales
Operativa
Procesos
Indicadores
.- Misión
.- Visión
.- Objetivos
.- Valores
.- Principios
.- Organigrama
.- Unidades de
trabajo
Procedimientos
formales
Planificación
Organización
Dirección
Control
Gerencial
Técnicas/
Instrumentos
Encuesta/
Cuestionario
Encuesta/
Cuestionario
Encuesta/
Entrevista
48
Fuente
Personal
docente
Personal
docente
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9, 10, 11
12, 13, 14
15,16
17
18, 19
20
21, 22
23, 24, 25
26, 27
28
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico llamado por algunos autores diseño de la
investigación, tiene como propósito según Sabino (2000) “proporcionar un
modelo que permita contrastar los hechos con la teoría mediante la
elaboración de un esquema o plan que determine las operaciones que se
llevaran a cabo”. (p.35). El marco metodológico incluye el tipo de
investigación que se realizó, la población y la muestra, las técnicas e
instrumentos empleados, su validez y confiabilidad y el procedimiento para
analizar los resultados.
Tipo de Investigación
La naturaleza del objeto de estudio exige que la misma corresponde a
una investigación de campo, para realizar el diagnóstico y la evaluación del
proyecto con el fin de recabar información en el lugar donde suceden los
hechos. Tal como lo plantea Sierra R. (1.995) cuando expresa que la
Investigación de Campo es: "... aquel tipo de investigación a través del cual
se estudian los fenómenos sociales en su ambiente natural". (p.28). Se
requiere obtener datos de los directivos y docentes de la escuela objeto de
estudio con el fin de realizar el diagnóstico de la situación.
Diseño de la Investigación
Los datos se tomaron preguntando a los directivos y docentes para
posteriormente analizarlos cuantitativa y cualitativamente. Esta forma de
recoger la información define que el diseño de la investigación es de tipo
49
encuesta, que corresponde a aquel en que las interrogantes se responden
bien mediante cuestionarios o entrevistas a los sujetos de estudio.
Por tanto, la investigación está enmarcado en el diseño de encuesta que
según el Manual de la Universidad Alejandro de Humboldt (2006), “Es
exclusivo de las Ciencias Sociales y se trata de requerir información a un
grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en
estudio para, mediante un análisis cuantitativo sacar las conclusiones que
correspondan a los datos recogidos” (p.19).
Nivel de la Investigación
No todas las investigaciones se abordan con el mismo tipo de
profundidad. Esto depende de los objetivos a lograr, del tema y de elementos
como cuál es el estado del arte con respecto al desarrollo del área de
investigación seleccionada.
Por tanto estas investigaciones parten de descripciones de un fenómeno
bajo estudio y de la necesidad de conocer por qué ciertos hechos de esa
realidad ocurren del modo descrito, es decir, de la necesidad de encontrar
ciertas relaciones de dependencia entre los elementos que conforman el
sujeto a ser estudiado. Se estructuran sobre la base de preguntas cuya forma
lógica se orienta a interpretar la ocurrencia de una cierta clase de eventos
por mediación de otros.
Si lo que busca el investigador es describir las características de un
fenómeno u objeto de estudio, estudiando cada variable que lo conforma se
habla de una investigación descriptiva. Según Ramírez citado por el Manual
de la Universidad Alejandro Humboldt (2006), “El nivel descriptivo es aquel
en que el investigador propone conceptualizar una situación concreta
caracterizando los rasgos más destacados de esta”. (p.20).
En este caso se trata de describir los aspectos más relevantes de un
sujeto de estudio, para lo cual se determinan qué variables e indicadores
darían respuestas a las preguntas planteadas en la investigación. En este
50
caso cada elemento se estudia en forma independiente, sin relacionarlo con
los demás.
Población y Muestra
Población
Para realizar cualquier estudio de campo, se debe tomar como
referencia, un espacio natural de acción donde se evidencie la problemática
que se quiere estudiar, es decir, donde se pueda identificar la comunidad
sujeto de observación para la cual se puedan proyectar los resultados de la
investigación.
En tal sentido, Arias (2006), define la población como “el conjunto para el
cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o
unidades a las cuales se refiere la investigación” (p.51), de tal manera que la
población definida para desarrollar el análisis de las funciones gerenciales de
la dirección de la escuela, estuvo conformada por la totalidad de docentes y
directivos que allí laboran, en razón de que los mismos están involucrados en
la problemática.
En atención a lo expuesto, se derivó que toda la población es
absolutamente conocida y previsible, lo que condujo al criterio de Azorín
(2007),al señalar que “una población es finita cuando está involucrada por un
número limitado de elementos, por ello conviene indicar que algunas veces
se puede considerar el estudio en su totalidad.” (p.55), a partir del cual se
completó la configuración de la población objeto de estudio. De acuerdo a
este criterio la población estuvo conformada por dieciocho (18) personas
entre directivos, coordinadores y docentes que cumplen funciones en la
escuela.
Muestra
Con la finalidad de facilitar el proceso de recolección de la información
51
necesaria para alcanzar los objetivos propuestos por el estudio, fue
indispensable seleccionar un grupo o muestra del universo poblacional, la
cual es definida por Sampieri (2004), como “un subgrupo de la población o
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características a lo que llamamos población (p.207); en tal sentido, se
procedió a determinar el tamaño de la muestra, a partir de la cual se pudiera
generalizar hacia toda la población.
Para Ramírez (2002), “una muestra censal abarca el estudio de todos los
elementos de la población” (p.58). En el caso del presente estudio se
seleccionó este tipo de muestra pues la población es pequeña, está
localizada en un lugar delimitado y es posible estudiar a todos los sujetos que
la conforman.
La conformación de la muestra se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 02
Relación población y muestra por estratos
Estratos
Categorías
01
DIRECTIVOS
COORDINADORES
02
DOCENTES DE AULA
Y
TOTAL
Población
Muestra
03
03
15
15
18
18
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Técnicas
Con la finalidad de recabar información necesaria para la realización de
la Investigación sobre el análisis de las funciones gerenciales de la escuela
La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda, se trabajó lo que
52
según Tamayo y Tamayo (2000), son las técnicas de recolección de datos “la
parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento,
condiciones y lugar de la recolección de datos”. (p.164)
En tal sentido y en atención al cumplimiento de los objetivos propuestos
por el estudio, se utilizó como técnica de recolección de datos, la encuesta, la
cual es definida por Arias (2000), como “el método o técnica que consiste en
obtener información acerca de
un grupo de individuos, puede ser
oral
(entrevista) o escrita (cuestionario)” (p.80), de acuerdo a la definición, en la
investigación se desplegó la técnica de la encuesta, en su forma escrita.
Instrumentos
Continuando con la metodología establecida en función del logro de los
objetivos propuestos por el estudio y, en concordancia con las técnicas
seleccionadas, se definió la aplicación de las herramientas específicas para
entrar directamente en el campo de la investigación y tomar los datos
requeridos para su realización; en tal sentido, Hurtado y Toro (2005), dicen
que los instrumentos “son formularios elaborados para registrar los datos
obtenidos durante el proceso de recolección” (p.42).
En este orden de ideas se utilizó como instrumento el cuestionario para
recabar la información de entre los docentes de la escuela donde se
desarrollan las actividades, que según Tamayo y Tamayo (2000), “contiene
los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales, permite además
aislar ciertos problemas que nos interesan principalmente; reduce la realidad
a cierto número de datos esenciales y precisa el objeto de estudio. (p.124).
De acuerdo a lo expuesto, este instrumento constituye un método
eficiente, por cuanto permite identificar los problemas que más interesan
dentro de la investigación, aportando datos esenciales y precisos para el
estudio, de tal manera, que el cuestionario aplicado (Anexo A), se estructuró
en veintiocho (28) ítems con preguntas de tipo dicotómicas, (sí y no).
Por otra parte y, a los fines de alcanzar los objetivos propuestos por el
53
estudio, se aplicó una entrevista, de la cual, afirma Sabino (2001):
Desde el punto de vista del método, es una forma específica de
interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una
investigación. El investigador formula preguntas a las personas
capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo
peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger
informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones. Por
razones obvias sólo se emplea, salvo raras excepciones, en las
ciencias humanas. (p. 116).
En tal sentido,se estructuró una guía de entrevista en cuatro (04) ítems o
preguntas orientadas, la cual fue aplicada al personal directivo de la escuela
de acuerdo a los indicadores establecidos para tales fines.
Técnicas de Validación del instrumento
Validación
La validación del instrumento de investigación está referido al grado en
que realmente mide la variable que se pretende medir y para realizarla, el
investigador consideró someter la validez del contenido del cuestionario al
juicio de expertos, es decir, a la valoración de tres (03) profesionales
relacionados a la temática que se, los cuales evaluaron los ítems de los
instrumentos aplicados en su redacción, coherencia y pertinencia; en tal
sentido, la prueba permitió tener de una forma más coherente y pertinente
instrumento, de manera de lograr el propósito planteado en la investigación.
Una vez obtenido los resultados de la validación realizada por los tres
(03) expertos, se evidenció que los instrumentos cumplen con la validez de
contenido necesaria, al estar en el promedio aceptable de la valoración; lo
cual permitió al investigador su aplicación, pues su contenido es pertinente,
está bien redactado y tiene plena coherencia con las variables objeto de
estudio, que fueron sometidas a medición a través de sus dimensiones e
indicadores.
54
Técnicas de Análisis de Datos
Con el propósito de presentar de manera sistemática los datos
recabados en el proceso de aplicación del instrumento a la muestra
seleccionada, la investigación se apoyó en lo que expresan Tamayo y
Tamayo (2000), acerca de las técnicas de análisis de los datos, “los datos
tienen su significado únicamente en función de las interpretaciones que les
da el investigador. De nada servirá una abundante información si no se
somete a un adecuado tratamiento analítico, pueden utilizarse técnicas
lógicas y estadísticas” (p.115).
En tal sentido, el estudio recurrió a los beneficios que aporta la
estadística descriptiva, con el propósito de recoger la totalidad de la
información obtenida de los integrantes de la muestra, los cuales fueron
organizados y presentados en cuadros de datos, así como en gráficos de
porcentajes, lo cual, en buena medida, facilitó su procesamiento desde el
punto de vista cuantitativo y cualitativo.
Fases de la Investigación
Fase I: Ampliación del Marco Teórico
En primer lugar y como aspecto inicial del desarrollo de la investigación,
fue definido el
problema, en atención a lo cual, el autor se dedicó a la
búsqueda
la
de
información
necesaria
para
sustentar
teórica
y
conceptualmente el desarrollo del estudio, a partir de lo cual, fue posible
acceder a trabajos realizados con anterioridad, así como de fuentes
documentales bibliográficas y electrónicas, entre otras, a fin de darle el
soporte suficiente a la estructura del trabajo desarrollado, en función de
sustentar el análisis, arribar las consideraciones concluyentes, así como
55
estructurar
la
propuesta
y
las
correspondientes
recomendaciones
conducentes al logro de los objetivos planteados.
Fase II: Elaboración y Prueba de los Instrumentos de Recolección de
Datos
En el marco de esta etapa de la investigación, se definieron las técnicas
y se diseñaron los instrumentos de recolección de datos, con los cuales se
abordaría el campo donde se realizó el estudio, a los fines de obtener la
información de los integrantes de la muestra y, con la ayuda de expertos en
el área, se procedió a darles la validez y demostrar la confiabilidad de los
mismos, luego de una exhaustiva revisión y evaluación.
Fase III: Recolección de la Información
La tercera fase sirvió para darle inicio al proceso de recolección de la
información, marco en el cual, se aplicó la guía de observación en las
instalaciones del organismo y el cuestionario a los integrantes de la muestra
seleccionada, a fin de hacer la recopilación de datos de una manera
organizada y sistemática.
Fase IV: Presentación de los Datos Obtenidos
Una vez finalizado el proceso de recolección de los datos requeridos,
este aspecto permitió el análisis cuantitativo de los datos derivados de la
indagatoria, a partir de la organización y sistematización de los mismos en
los cuadros y gráficos correspondientes.
Fase V: Análisis e Interpretación de la Información
Se analizó la información obtenida, en el marco de la interpretación de
cada una de las respuestas aportadas por los miembros de la muestra; se
procesaron los resultados del cuestionario aplicado a personal docente y
56
directivo, derivando de este procedimiento, el posterior análisis que abrió
paso a las reflexiones del autor.
Fase VI. Elaboración de las Conclusiones y Recomendaciones
Basándose en la información recopilada en la escuela, el autor procedió
a la elaboración de las conclusiones de acuerdo a la información obtenida
con anterioridad, especificando cada uno de los aspectos y situaciones
problemas que inciden en el desempeño gerencial del personal directivo de
la escuela.
57
CAPÍTULO IV
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capitulo, se presentan los datos de la investigación con su
correspondiente análisis, los cuales fueron obtenidos en base a la
metodología planteada para el desarrollo de los objetivos propuestos por el
estudio realizado en la escuela La Lucha, San José de Barlovento del
Estado Miranda, con el objeto de analizar los diferentes aspectos
involucrados en las funciones gerenciales de la misma, dando así respuesta
a las interrogantes expuestas por el autor.
Presentación de Resultados
El análisis de los resultados se realizó con fundamento en las respuestas
suministradas por la muestra seleccionada, los cuales se presentan a
continuación en cuadros de frecuencias y gráficos porcentuales de cada
indicador y de acuerdo a las variables desarrollada.
La información que a continuación se presenta es clara y precisa,
incorporándose los elementos relevantes recopilados en la investigación a
través del cuestionario y la entrevista aplicada, para lo cual, se ha teniendo
en cuenta que todos ellos son imprescindibles para el análisis, a los efectos
de realizar su interpretación y comentarios finales.
58
Ítem Nº 01
¿Conoce la Misión de la Institución?
Cuadro Nº 03Misión
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
12
06
18
Porcentaje
67
33
100
No
33%
Si
67%
Gráfico Nº 01 Misión
Fuente: El Autor (2013)
La información que se visualiza en el cuadro y gráfico anterior que la
gran mayoría de la muestra encuestada conoce la Misión de la organización,
un sesenta y siete (67) por ciento sabe que existe una razón de ser presente
por lo que funciona la institución; como bien se sabe, es misión de la escuela
bolivariana brindar una educación integral a niñas, niños y adolescentes de
práctica pedagógica abierta, reflexiva y constructiva.
No obstante, el que cada persona conozca y sepa para qué forma parte
de un ente es fundamental para el logro de los objetivos, en consecuencia,
se presenta como de particular relevancia que se revise qué ocurre con el
treinta y tres (33) por ciento restante que no conoce la misión de la Escuela,
que aún siendo minoría, para que una organización funcione como tal, todos
sus miembros deben trabajar en consonancia hacia un solo fin.
59
Ítem Nº 02
¿Conoce la Visión de la Institución?
Cuadro Nº 04Visión
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
10
08
18
No
44%
Porcentaje
56
44
100
Si
56%
Gráfico Nº 02 Visión
Fuente: El Autor (2013)
Con relación a la información a la información obtenida en esta sección
referente al conocimiento que tiene el personal acerca de la visión Escuela,
ocurre algo particular, la diferencia entre quienes conococen la visión y
quienes no la tienen clara, no estan grande.
Este aspecto habla por sí solo, toda vez que la visión de una
organización es lo que aspira ser o a lograr en tiempos determinados; que el
cuarenta y cuatro (44) por ciento de la muestra desconozca hacia donde se
encamina a fururo la labor que realiza conjuntamente con otras personas,
debe ser motivo de preocupación para la gerencia.
60
Ítem Nº 03
¿Conoce los principios de la institución?
Cuadro Nº 05Principios
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
07
11
18
Porcentaje
39%
61%
100
Si
39%
No
61%
Gráfico Nº 03 Principios
Fuente: El Autor (2013)
Los resultados obtenidos en este ítem es aún más contundente que el
anterior; se interpreta que una de las funciones gerenciales, entre otras, es
propiciar entre el personal el conocimiento de la estructura corporativa de la
misma, si el personal no conoce el camino que debe transitar para alcanzar
el objetivo común, entonces trabajarán dispersos.
La
estructura
organizativa
de
una
organización,
entre
cuyos
componentes se encuentran sus principios, es el soporte axiológico que da
sentido al deber ser institucional y es función gerencial el promoverla. Este
resultado habla por sí mismo, cuando el sesenta y uno (61) por ciento de la
muestra no conoce los principios que rigen en la Unidad Educativa.
61
Ítem Nº 04
¿La gestión de la escuela se apoya en valores?
Cuadro Nº 06Valores
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
18
00
18
Porcentaje
100
00
100
0%
Si
No
100%
Gráfico Nº 04 Valores
Fuente: El Autor (2013)
Aunque pareciera entrar en contradicción con los resultados anteriores,
el cien (100) por ciento de la población expresó que la gestión de la Escuela
se apoya en valores, la afirmación misma es indicativa de que conocen los
valores que guían y orientan las funciones, en general, de la institución; en
consecuencia, se puede considerar un aspecto positivo de la Dirección el que
se promueva entre el personal el conocimiento y, fundamentalmente, el
apego a los valores en su desempeño.
62
Ítem Nº 05
¿Establecen objetivos de trabajo?
Cuadro Nº 07Objetivos
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
12
06
18
Porcentaje
66
33
100
No
33%
Si
67%
Gráfico Nº 05 Objetivos
Fuente: El Autor (2013)
Los resultados de la indagatoria realizada a través de este ítem, es otro
aspecto revelador de la realidad de las funciones gerenciales de escuela
objeto de estudio, por cuanto, la gran mayoría considera que para desarrollar
el trabajo, establecen objetivos de trabajo. Sin lugar a dudas, la definición de
objetivos es evidencia de planificación y, que el sesenta y seis (66) por ciento
de de la muestra lo haya considerado, indica que esta función gerencial de la
dirección cumple con el rol de trabajo.
63
Ítem Nº 06
¿Conoce el organigrama de la institución?
Cuadro Nº 08Organigrama
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
09
09
18
No
50%
Porcentaje
50
50
100
Si
50%
Gráfico Nº 06 Organigrama
Fuente: El Autor (2013)
El cincuenta (50) por ciento de la muestra encuestada afirma conocer el
organigrama de la institución, mientra el cincuenta (50) por ciento restante
opina todo lo contrario; a este respecto, habría que analizar este resultado a
la luz de los demás ítems, toda vez que pareciera no tener sentido que unos
conozcan la estructura operativa de la institución y otros no. En consecuencia
esta lectura se manejará en el marco del siguiente resultado.
64
Ítem Nº 07
¿Funciona adecuadamente la distribución del personal en las diferentes
unidades administrativas?
Cuadro Nº 09Distribución del personal
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
10
08
18
Porcentaje
56
44
100
No
44%
Si
56%
Gráfico Nº 07 Distribución del Personal
Fuente: El Autor (2013)
En este resultado el cincuenta y seis (56) por ciento de los encuestados
opinó que la distribución del personal en las diferentes unidades funciona
adecuadamente, lo cual permite aclarar en buena medida el resultado
anterior; es decir, si la mayoría considera que es adecuado el funcionamiento
en cada unidad, es porque saben qué se hace en cada una de ellas, lo que
equivale a pensar que si se conoce el organigrama.
Por otra parte, hay un cuarenta y cuatro (44) por ciento restante, que
ante la misma pregunta, afirmó que no funciona adecuadamente,
expresándose así en consonancia con la alta población que no conoce la
estructura operativa de la Escuela.
65
Ítem Nº 08
¿Existen procedimientos formales para reglamentar las funciones del
personal?
Cuadro Nº 10Procedimientos formales
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
15
03
18
Porcentaje
83
17
100
No
17%
Si
83%
Gráfico Nº 08 Procedimientos formales
Fuente: El Autor (2013)
El ochenta y tres (83) por ciento de la muestra encuestada expresó que
existen en la institución procedimientos formales para reglamentar las
funciones del personal, lo cual corrobora el análisis sobre el resultado
anterior; en realidad la gerencia funciona adecuadamente, en el sentido de
que se hace lo necesario para lograr los objetivos, probablemente falla el
aspecto comunicativo.
66
Ítem Nº 09
¿Ud. participa en la toma de decisiones institucionales?
Cuadro Nº 11Participación en la Toma de decisiones
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
12
06
18
Porcentaje
67
33
100
No
33%
Si
67%
Gráfico Nº 09Participación en la Toma de decisiones
Fuente: El Autor (2013)
Este resultado evidencia un aspecto importante de la manera en que se
despliegan las funciones gerenciales de la dirección de la escuela, que tiene
que ver con la toma de decisiones; en este sentido, Borjas (2001), expresa
que el gerente educativo “es la autoridad sobre el cual gira la responsabilidad
de cada una de las escuelas, por cuanto es el responsable o cuentadante de
las organizaciones y sobre sus hombros cabalga el funcionamiento educativo
de la misma” (p. 38).
De lo cual se interpreta que en buena medida, en la escuela se cumple
con la función gerencial en el sentido de que el sesenta y siete (67) por
ciento de la población considera que tiene participación en la toma de
decisiones institucionales, no obstante, aún falta por mejorar el proceso de
incorporación a la participación.
67
Ítem Nº 10
¿Los directivos promueven la participación del Profesorado en la toma
decisiones?
Cuadro Nº 12Promoción de participación en la toma de decisiones
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
12
06
18
Porcentaje
67%
33%
100
No
33%
Si
67%
Gráfico Nº 10Promoción de participación en la toma de decisiones
Fuente: El Autor (2013)
En plena concordancia con los resultados del ítem anterior, el sesenta y
siete (67) por ciento de la muestra encuestada ha considerado que los
directivos promueven la participación del personal en la toma de decisiones.
En tal sentido, vale la misma reflexión, es característica del buen líder
impulsar la cooperación y la integración del personal a su cargo para que se
cohesionen en torno a un objetivo común, en consecuencia, es altamente
positivo a la institución que todo el personal conozca los contenidos de las
decisiones a tomar y participen en ellas, por lo que aún falta trabajar en esa
dirección, toda vez que hay un porcentaje considerable del personal que no
participa.
68
Ítem Nº 11
¿Los directivos imponen su criterio y autoridad en las decisiones
que se toman en este centro educativo?
Cuadro Nº 13Imposición de Criterios y Autoridad
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
09
09
18
No
50%
Porcentaje
50
50
100
Si
50%
Gráfico Nº 11Imposición de Criterios y Autoridad
Fuente: El Autor (2013)
Los resultados de la indagatoria realizada a la muestra en este ítem no
permite ver una información clara, en el sentido de que la percepción del
personal está dividida en torno al tipo de gerente que tienen en su personal
directivo, para el cincuenta (50) por ciento de ellos se impone la gerencia es
autoritaria, para el grupo restante es lo contrario, en consecuencia, este
análisis se realizará a la luz de los otros resultados.
69
Ítem Nº 12
¿Los directivos atienden sugerencias y recomendaciones
mejoras a la gestión?
sobre
Cuadro Nº 14Atención de sugerencias y recomendaciones
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
09
09
18
No
50%
Porcentaje
50
50
100
Si
50%
Gráfico Nº 12Atención de sugerencias y recomendaciones
Fuente: El Autor (2013)
Este ítem refleja, esencialmente, una relación con los resultados del
anterior, el cincuenta (50) por ciento de la muestra encuestada considera que
los directivos atienden sus sugerencias y el cincuenta (50) por ciento restante
dice que no es así. En este sentido se evidencia que la opinión del personal
está dividida en torno al modo en que los directivos gestionan las relaciones
con el personal de la escuela, lo cual va configurando con mayor claridad el
tipo de gerencia que direcciona la institución.
70
Ítem Nº13
¿Los directivos atienden los planteamientos diferentes colectivos que
hacen vida en el centro?
Cuadro Nº 15Atención de los planteamientos colectivos
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
12
06
18
Porcentaje
67
33
100
33%
Si
67%
No
Gráfico Nº 15Atención de los planteamientos colectivos
Fuente: El Autor (2013)
En los resultados arrojados por este ítem, se osberva que mejoran los
resultados con relación a los anterioriores; un sesenta y siete (67) por ciento
de la opinión considera que los planteamientos de los colectivos son
atendidos, mientras que el treinta y tres (33) por ciento restante afirma que
no.
A este respecto, se puede considerar que el personal percibe que la
direción de la escuela atiende más los requerimientos cuando éstos
provienen de colectivos organizados, más que de los individuales; aunque
esto no se puede asumir como un aspecto gerencial propiamente dicho
negativo, es importante que la gerencia tome en cuenta también al personal
en sus necesidades individuales.
71
Ítem Nº 14
¿Los directivos dan respuestas a los requerimientos laborales del
personal?
Cuadro Nº 16Respuesta a los Requerimientos laborales
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
14
04
18
Porcentaje
78
22
100
22%
78%
Si
No
Gráfico Nº 14Respuesta a los Requerimientos laborales
Fuente:El Autor (2013)
De acuerdo a la información arrojada por este ítem, mayoritariamente, el
personal de la escuela considera que los directivos dan respuesta a sus
requerimientos laborales, lo cual, visto a la luz de los resultados anteriores,
dice que la gerencia si se ocupa de los trabajadores.
En este sentido, cuando el setenta y ocho (78) por ciento de la población
afirma que si hay atención a sus requerimientos laborales, pareciera que, en
relación a la función de atención al personal, las diferencias existentes,
responden más a fallas comunicacionales que conducen a una percepción
errada de lo que la gerencia hace por el personal.
72
Ítem Nº 15
¿Los directivos propician y estimulan la creación de equipos de trabajo
dentro y fuera de la escuela?
Cuadro Nº 17Equipos de trabajo
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
08
10
18
56%
Porcentaje
44
56
100
44%
Si
No
Gráfico Nº 15Equipos de trabajo
Fuente: El Autor (2013)
Una función importante de un gerente, guarda estrecha relación con la
cohesión del personal que dirige, con lograr la integración de un equipo en
torno a un objetivo común.
Al respecto, se observa que la opinión del personal en este ámbito es
adversa al deber ser, es decir, el cincuenta y seis (56) por ciento de los
trabajadores opina que los directivos no promueven la creación de equipos
de trabajo, lo cual pareciera entrar en contradicción con algunos resultados
anteriores.
73
Ítem Nº 16
¿Los directivos fomentan un ambiente abierto y de interacción
constante entre los docentes?
Cuadro Nº 18Ambiente de trabajo
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si
08
44
No
10
56
Total
18
100
56%
44%
Si
No
Gráfico Nº 16Ambiente de trabajo
Fuente: El Autor (2013)
En relación a si el personal directivo de la escuela fomenta entre el
personal un adecuado ambiente de trabajo y la interacción entre los
trabajadores, el cincuenta y seis (56) por ciento de la muestra opinó que no,
mientras que el cuarenta y cuatro (44) ciento considera que sí.
En líneas generales, la percepción que tiene el personal de la escuela en
relación a la labor que deben desarrollar los directivos para garantizar las
condiciones óptimas de trabajo como consecuencia de un adecuado
desarrollo de sus funciones gerenciales, concuerda en que no es positiva en
su totalidad.
74
Ítem Nº 17
¿Se realizan diagnósticos de necesidades en la comunidad?
Cuadro Nº 19Diagnóstico de necesidades
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
09
09
18
50%
Porcentaje
50
50
100
50%
Si
No
Gráfico Nº 17Diagnóstico de necesidades
Fuente: El Autor (2013)
Resulta de particular interés los resultados que arroja este ítem, por
cuanto resulta extraño que la opinión esté dividida en este sentido; el
cincuenta (50) por ciento de la muestra opina que si se realizan diagnósticos
necesidades y el otro cincuenta (50) por ciento opina que no. Este aspecto es
relevante, si se toma en cuenta el tercer principio de la Escuela que
establece que es una Escuela de la comunidad.
Es claro que una tarea de este tipo, se realiza o no se realiza y si lo
hacen sólo algunos docentes y otros, no, es obvio que hay que remittirse a
un resultado posterior que guarda relación con la supervisión, en el marco de
las funciones gerenciales; de tal manera que no queda claro por si solo esta
información.
75
Ítem Nº 18
¿Los directivos poseen características personales que los distinguen
en el ejercicio de sus funciones?
Cuadro Nº 20Características personales de los directivos
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
09
09
18
50%
50%
Porcentaje
50
50
100
Si
No
Gráfico Nº 18Características personales de los directivos
Fuente: El Autor (2013)
Estos resultados que deben analizarse con relación a otros datos,
revelan que el cincuenta (50) del personal considera que sus directivos no
poseen las características especiales necesarias que los distingan como los
líderes que destacan entre el resto del personal para cumplir con las
funciones gerenciales que competen a sus roles específicos.
No obstante, el cincuenta (50) por ciento restante opina que si tienen
características que los definen como líderes dentro de la institución, por lo
que este dato es parte del análisis integral de todos los indicadores.
76
Ítem Nº 19
¿Considera a los directivos líderes de la institución?
Cuadro Nº 21Liderazgo
Alternativa
Si
No
Total
61%
Frecuencia
07
11
18
39%
Porcentaje
39
61
100
Si
No
Gráfico Nº 19Liderazgo
Fuente: El Autor (2013)
La
información
que
arrojan
los
resultados
de
este
ítem
son
suficientemente reveladores de la percepción que tiene el personal de la
escuela sobre sus directivos.
Ratificando los resultados de la pregunta anterior, el sesenta y uno (61)
por ciento de ellos no perciben a sus directivos como los líderes necesarios
que competentemente guiarán con su gestión a todo un equipo hacia el logro
de los objetivos de la escuela, en el marco de una gerencia adecuada.
77
Ítem Nº 20
¿Los directivos aplican medidas correctivas cuando se presentan
situaciones de errores o incumplimiento del personal?
Cuadro Nº 22Medidas correctivas
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
15
03
18
Porcentaje
83
17
100
17%
83%
Si
No
Gráfico Nº 20Medidas correctivas
Fuente: El Autor (2013)
En este ítem se investiga si los directivos, entre sus tareas cotidianas
acostumbran a aplicar medidas correctivas al personal cuando se cometen
errores o se incumple con lo asignado al personal. Al respecto, el ochenta y
tres (83) por ciento de la muestra expresó que si lo hacen, mientras que el
diecisiete (17) por ciento restante afirmó que no ocurre así.
En consecuencia, es fácil observar que los directivos mantienen un
control sobre las responsabilidades que el personal debe cumplir, aún
cuando, esto debe relacionarse con otros resultados y sobre todo, con el
aspecto referido al tipo de liderazgo que desarrollan los directivos, para ver si
se trata sólo de supervisión a de autoritarismo gerencial.
78
Ítem Nº 21
¿Los directivos realizan seguimiento continuo a la ejecución de los
planes de trabajo del docente?
Cuadro Nº 23Seguimiento continuo
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
08
10
18
56%
44%
Porcentaje
44
56
100
Si
No
Gráfico Nº 21Seguimiento continuo
Fuente: El Autor (2013)
El cincuenta y seis (56) por ciento de la muestra encuestada afirmó que
los directivos no hacen seguimiento continuo a la ejecución de los planes de
trabajo del personal, frente a un cuarenta y cuatro (44) por ciento que afirma
que sí.
Al respecto, con relación al ítem anterior, vale presguntarse con base a
qué criterios aplican medidas correctivas al incumplimiento si no se realiza la
supervisión permanente al desarrollo de los planes de trabajo.
79
Ítem Nº 22
¿Los directivos realizan evaluaciones continuas del personal?
Cuadro Nº 24Evaluaciones continuas
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
03
15
18
Porcentaje
17
83
100
17%
83%
Si
No
Gráfico Nº 22Evaluaciones continuas
Fuente:El Autor (2013)
Los resultados por este ítem en el cuestionario aplicado al personal
docente de la escuela, son claros y guardan sólida relación con los
resultados anteriores en relación al cumplimiento de las funciones del
personal directivo.
Al respecto, el ochenta y tres (83) por ciento de la muestra encuestada
entre el personal de la escuela, consideró que los directivos no realizan
evaluaciones
continuas,
consideración
de
en
con
base
este
a
resultado
cuáles
vale
criterios
se
nuevamente
la
sancionan
los
incumplimientos; por lo que puede interpretarse que la función de evaluación
se realiza de manera subjetivo.
80
Ítem Nº 23
¿Se realizan diagnóstico de necesidades en la comunidad para elaborar
el PEIC?
Cuadro Nº 25Diagnóstico de necesidades para PEIC
Alternativa
Si
No
Frecuencia
09
09
Porcentaje
50
50
Total
18
100
50%
50%
Si
No
Gráfico Nº 23Diagnóstico de necesidades para PEIC
Fuente: El Autor (2013)
Cuando en ítems anteriores se preguntó al personal docente si se
realizaban diagnósticos comunitarios en la institución, el resultado fue
idéntico a este que se les precisó para la realización de los PEIC
específicamente.
El cincuenta (50) por ciento de la población expresó que no se realizan,
de tal manera que vuelve a tener sentido la reflexión acerca de cómo se
ejecutan los planes de trabajo sin planificación y, además por qué la mitad de
los docentes afirman que sí y la otra mitad dice que no; no cabe duda que la
subjetividad es un componente activo dentro del cumplimiento de las
funciones gerenciales de la institución.
81
Ítem Nº 24
¿En la institución se elabora el PIC?
Cuadro Nº 26Elaboración del PIC
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
18
00
18
Porcentaje
100
00
100
0%
100%
Si
Gráfico Nº 24Elaboración del PIC
Fuente: El Autor (2013)
En relación a la realización de los proyectos comunitarios no hay ningún
tipo de discrepancia, en su totalidad, es decir, el cien (100) por ciento del
personal docente realiza los PIC y valdría la pena preguntarse bajo cuáles
lineamientos gerenciales los realizan.
82
Ítem Nº 25
¿Participan los docentes activamente en la realización de los PIC?
Cuadro Nº 27Participación docente en los PIC
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
05
13
18
72%
28%
Porcentaje
28
72
100
Si
No
Gráfico Nº 25Participación docente en los PIC
Fuente: El Autor (2013)
En este ítem, se da respuesta a la inquietud expuesta en el anterior en
relación a cómo se realizan los PIC en la institución, es decir, el setenta y dos
(72) por ciento del personal afirmó que tienen participación en su
elaboración, el veintiocho (28) por ciento restante dijo que sí.
En este sentido, hay que preguntarse cómo se realizan los proyectos
integrales comunitarios sin participación docente y sin que medie una
relación entre ellos y la comunidad y aquí se vincula aquel resultado que
mayoritariamente afirmaba que no realizaban diagnósticos de necesidades.
83
Ítem Nº 26
¿La gestión de los directivos garantiza el logro de los objetivos de la
institución?
Cuadro Nº 28Gestión para el logro de objetivos
Alternativa
Si
No
Total
50%
Frecuencia
09
09
18
Porcentaje
50
50
100
50%
Si
No
Gráfico Nº 26Gestión para el logro de objetivos
Fuente: El Autor (2013)
Vistos los resultados anteriores sobre cómo concibe el personal docente
la gestión de sus directivos, este resultado entra en contradicción, porque la
opinión es paritaria, el cincuenta (50) por ciento dice que sí y la otra porción
dice lo contrario.
Si tal como mayoritariamente afirman los docentes, los directivos no
coadyuvan la planificación, la supervisión y el seguimiento, cómo entonces la
mitad del personal puede percibir que su gestión contribuye al logro de los
objetivos institucionales.
84
Ítem Nº 27
¿La gestión de los directivos facilita la solución de los problemas de la
institución?
Cuadro Nº 29Gestión para solucionar problemas
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
10
08
18
44%
Porcentaje
55
45
100
56%
Si
No
Gráfico Nº 27Gestión para solucionar problemas
Fuente: El Autor (2013)
Muy similar a los resultados obtenidos en el Ítem anterior, la opinión que
tienen los docentes acerca de si la gestión de los directivos se orienta a la
solución de los problemas de la institución es bastante paritaria.
El cincuenta y cinco (55) por ciento opina que la gestión está bien
orientada, toda vez que se apega a la búsqueda de soluciones a los distintos
problemas que atraviesa la institución, un porcentaje bastante aproximado
opina lo contrario, en este contexto, vale la misma reflexión con relación a la
información aportada en la pregunta anterior.
85
Ítem Nº 28
¿Los directivos autorizan gastos y ordenan pagos?
Cuadro Nº 30Gastos y Pagos
Alternativa
Si
No
Total
Frecuencia
18
0
18
0%
Porcentaje
100
00
100
Si
No
100%
Gráfico Nº 28Gastos y Pagos
Fuente: El Autor (2013)
La opinión del personal docente en cuanto al cumplimiento de algunas
funciones directivas, tales como la autorización de gastos y el ordenamiento
de pagos, no generó ninguna discrepancia. El cien (100) por ciento del
personal encuestado considera que la cumplen a cabalidad.
86
Análisis General de Resultados
A los fines de visualizar de manera integral los resultados obtenidos en la
indagatoria realizada entre el personal de la escuela La Lucha, San José de
Barlovento del
Estado Miranda, a los fines de alcanzar los objetivos
propuestos por el estudio realizado en la misma para analizar las funciones
gerenciales de la dirección, a continuación se exponen las consideraciones
realizadas por el autor, sobre la información aportada.
En tal sentido, con relación a los resultados arrojados en el marco del
objetivo referido a la descripción de la estructura organizacional de la
escuela, la información es bastante equilibrada, no obstante un poco
dispersa; los encuestados, en su gran mayoría, tienen la percepción dividida
en el manejo del conocimiento de la estructura organizativa de la institución.
Como se sabe, la estructura organizativa de una organización se refleja
en dos sentidos, en primer lugar en el sentido corporativo, donde se tiene
que la misión, visión, valores, principios y objetivos, integran los lazos que
unen a los miembros de la institución, es el pilar donde se fundamentan las
relaciones internas de trabajo para alcanzar el objetivo común; al respecto,
Serna (2000), estima que éstos “permiten monitorear el comportamiento total
de la organización en el cual los miembros interactúan en la toma de
decisiones para la solución de problemas tomando en consideración la
visión, misión, objetivos, principios y valores que comparten" (p. 256).
Por otra parte, desde el punto de vista operativo, el organigrama
identificando las diferentes unidades administrativas de ejecución, reflejan la
estructura operativa de la organización, es decir, dónde se ubica cada
persona para desempeñar sus funciones.
En este sentido, la mayoría de las respuestas de la muestra encuestada,
conocen la estructura organizacional de la institución, es decir, saben de la
misión, visión, valores, procedimientos formales; no obstante, hay aspectos
fundamentales que el personal desconoce, tales como los principios que
87
guían la institución, el cincuenta (50) por ciento de la muestra desconoce el
organigrama.
De allí se desprende que hay una falla en una función gerencial de la
dirección de la escuela que es fundamental para la existencia de la misma,
en cuanto a que debe promoverse el conocimiento de la estructura interna,
organizar e impulsar actividades que integren a la comunidad educativa
alrededor de la misma, pues el éxito de una institución no radica solamente
en el logro de los objetivos medidos en productividad y eficiencia, necesario
es para la gerencia, tomar en cuenta, que quienes cumplen las funciones
para alcanzar los objetivos son los trabajadores
Al respecto, Koontz y otros (1998), señalan que “una buena
comunicación es el intercambio de pensamientos y de información para
lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas” (p.
682); en consecuencia, es vital que la dirección promueva el conocimiento a
fondo de la estructura, tanto corporativa como operativa, a fin de que
cohesione al personal alrededor de los mismos para lograr confianza; es allí
sin duda, donde radica el éxito gerencial de cualquier organización.
En segundo lugar, en atención al aspecto referido al análisis de
losindicadores de gestión de la direcciónde la escuela La Lucha, San José
de Barlovento del Estado Miranda, en el marco de la información obtenida a
partir del cuestionario aplicado a los docentes de la escuela, se puede decir,
en términos generales, que los datos obtenidos arrojaron suficiente
información al respecto.
La primera consideración gira en torno a la percepción que tiene el
personal en torno al modo en que sus directivos desarrollan sus funciones
gerenciales; vale decir que las opiniones al respecto están, en buena medida
divididas; en tal sentido, Peña (2009), ha caracterizado al líder como “La
persona reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los
demás individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estímulos
88
adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupos” (p.
150).
De acuerdo al concepto, el líder de una institución es capaz de ejercer
una influencia tan determinante en el grupo, que sin lugar a dudas, lo guiará
hacia el logro de los objetivos; para que esto ocurra, no es posible que las
percepciones que se pueda tener de el, deje altos márgenes de dudas
alrededor de su capacidad para lograrlo, porque entonces, no es el líder
esperado.
En este sentido, los porcentajes de opiniones adversas a la postura de
líderes de los directivos de la escuela, fueron lo suficientemente altos, sobre
todo en los aspectos evaluados acerca del liderazgo, como para creer que a
los drectivos les falta un conjunto de condiciones necesarias para consolidar
su imagen ante el personal.
En este orden de ideas, debe tomarse en cuenta, lo que Ary y otros
(2006), establecen como características, enntre otras que debe desarrollar un
líder educativo “Profesionalización en la conducción de la institución
educativa y eficiencia solidaria desde la administración de la entidad” (p. 97),
toda vez que éstas pueden cultivarse en el marco de la preparación para
cumplir las funciones asignadas.
Por otra parte, en atención a los aspectos referidos a la caracterización
de los indicadores específicas de las funciones gerenciales de la dirección de
la escuela, entre las cuales se indagaron sobre la toma de decisiones, la
gestión de personal, el ambiente de trabajo, los resultados arrojados en la
indagatoria fueron más positivos hacia la gestión de los directivos.
Al respecto, González (2009), señala que el gerente de una escuela debe
“Poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional;
ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su
cargo” (p. 19) y, en términos generales, el personal tuvo concordancia con
este criterio.
89
Sin embargo, es necesario destacar que de acuerdo a la opinión de un
buen porcentaje del personal, sus directivos observan fallas elementales en
el cumplimiento de sus funciones directivas, fundamentalmente en la
especificidad de algunas tareas, tales como promover la cohesión e
integración de los equipos de trabajo y atender los requerimientos
particularizados del personal.
En tercer lugar, en relación a la variable referida al cumplimiento de las
funciones gerenciales de la dirección a la luz de una gestión de calidad, se
precisa que las funciones gerenciales del personal directivo de la escuela,
definitivamente no goza de amplia aceptación de la mayoria del personal
docente, en el entendido que en para que así sea, la misma debe legitimarse
en la práctica cotidiana de las tareas.
Al respecto, en el marco de la estructura de la Escuela Bolivariana, están
claramente establecidas algunas funciones gerenciales de la dirección de
una escuela de esta naturaleza, entre las cuales se identifican, garantizar la
formación permanente del personal docente, con seguimiento permanente,
gestionar la dotación de recursos para el desarrollo de las actividades
administrativas, tanto de aula como para el funcionamiento de la escuela,
impulsar la construcción conjunta de Proyectos Comunitarios y fortalecer el
trabajo en equipo, promover la Integración comunitaria.
En tal sentido, contrastar los resultados obtenidos en la indagación de
esta variable, a la luz de estos criterios que fundamentan la calidad de una
gestión directiva en una Escuela Bolivariana, se interpreta que la misma no
está acorde con lo esperado en cuanto al cumplimiento de las funciones
gerenciales de la dirección de la escuela.
Por otra parte, no estaría completo el análisis si no se toman en cuenta la
información obtenida de la entrevista aplicada al personal directivo para
conocer sus impresiones sobre el cumplimiento de sus funciones gerenciales
en el marco de la dirección de la escuela; al respecto, a continuación se
90
presenta una matriz que recoge una sistematización de las respuestas
abiertas obtenidas:
Cuadro Nº 31Matriz de respuestas del personal directivo
Ítem
Directivo 01
¿En un contexto Para que cualquier trabajo
integral del ámbito resulte positivo y significativo,
educativo,
¿se debe llevar implícito una
planifica
en
la planificación, en tanto, de
Escuela en función esta manera
se cumplen
de
alcanzar
las todas las exigencias del
metas y objetivos de ministerio del poder popular
la institución?
para la educación.
¿En atención a las Al ejecutarse la planificación
metas y objetivos tienen
participación
e
propuestos,
se injerencia en la misma todos
organizan
la los
interesados
de
la
asignación de tareas institución en búsqueda de la
y
funciones
al integración eficaz.
personal
docente,
administrativo de la
escuela?
¿Considera
que La función de dirigente en
desarrolla
una pro de guía y orientar a los
gestión
lo dirigidos, permite trabajar con
suficientemente
mayor
participación
del
amplia
y conglomerado, en beneficio
participativa
que de una gestión integral.
motiva al personal a
trabajar en equipo, a
participar en la toma
de decisiones?
¿La
institución Si se realiza la planificación
propicia a través de del trabajo a desarrollar, en
su
gestión
un esta
tiene
cabida
la
adecuado
evaluación, lo cual permite
seguimiento
y determinar las fortalezas y
evaluación de las debilidades presentes en la
tareas asignadas a misma, y así buscar la
los fines de cumplir supervisión y proyección del
con las metas y trabajo a otros organismos o
objetivos
entes regulares.
propuestos?
Fuente:El Autor (2013)
91
Directivo 02
Claro que si la planificación
es muy importante para
conseguir las metas que se
proponen
dentro
de
la
institución
Al momento de realizar una
actividad realizada por la zona
educativa se realiza una
organización por equipos de
trabajo para lograr las metas
propuestas.
Se puede decir que estamos
desarrollando
una
buena
gestión,
permitiendo
a
nuestros maestos el trabajo en
equipo, dándole participación
Si, se realiza la planificación,
dándole
cabida a la
evaluación del trabajo de los
que integran cada equipo.
Los directivos concuerdan en que las funciones gerenciales que les
corresponde cumplir son necesarias para el logro de los objetivos
institucionales en particular y, en general para que la escuela pueda
funcionar en concordancia con los lineamientos establecidos claramente por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación para la escuela primaria.
En este sentido, consideran que para que la planificación sea la
adecuada debe darse participación al docente y hacerlos partícipes de las
metas y objetivos de la institución en función de que la gestión directiva se
oriente hacia la consecución de los fines institucionales y, en general,
consideran que ellos cumplen con esos parámetros, no obstante,
apreciación contrasta, en líneas generales con la opinión de la mayoría del
personal.
92
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se reflejan las conclusiones a que arriba el autor al final
de la investigación, así mismo, se expresan las recomendaciones necesarias
a los fines de mostrar al ente que motivó el estudio, los aspectos que se
deben atender desde la dirección a los fines de mejorar y alcanzar los
objetivos de la institución.
Conclusiones
En atención a los objetivos propuestos por la investigación desarrollada
en la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda, con el
propósito de analizar las funciones gerenciales de la misma, el autor arriba a
las siguientes conclusiones.
En primer lugar, con base en lo diagnosticado en la escuela acerca de la
situación de la estructura organizativa de la misma, con base en la
información arrojada por el cuestionario aplicado al personal, se visualiza
que, en términos generales, las funciones gerenciales se desarrollan, con
fallas, pero hay presencia positiva de la dirección.
Al respecto vale destacar que una función primordial de la gerencia es
desarrollar políticas para promover en el personal la cohesión en torno a la
misión, visión, objetivos, principios y valores de la institución, los cuales
forman parte de la estructura corporativa, al igual que el conocimiento del
organigrama funcional y procedimientos para el cumplimiento de funciones,
lo que conforma parte de la estructura opercional del organismo.
93
En tal sentido, se interpreta que tales acciones están presentes, sin
embargo hay debilidades de carácter comunicacional, toda vez que buena
parte del personal no los conoce.
Como segunda conclusión obtenida por el autor en el marco del análisis
de la información emitida por la muestra con relación a la manera en que es
percibido por el personal de la escuela el cumplimiento de las funciones
gerenciales de sus directivos, se interpretó que la gerencia de la escuela
presenta disposición a cumplir con sus funciones adecuadamente.
Aún cuando en este sentido se contrasta con la opinión obtenida del
mismo personal directivo, se evidenció en la información aportada que los
directivos distan en buena medida de un ejercicio eficaz y adecuado de lo
que debiera ser una gerencia educativa acorde con los principios bolivarianos
de la educación.
En tercer lugar, en cuanto a los resultados sobre los indicadores de
gestión investigados, en líneas generales, el personal directivo no responde
positivamente a los indicadores de gestión; ciertamente en lo que respecta a
la atención directa del personal, mayoritariamente los docentes perciben que
promueven la participación del personal en la toma de decisiones, los
planteamientos de los colectivos son atendidos, dan respuesta a sus
requerimientos laborales,
Sin embargo, el personal directivo no responde tan positivamente en
cuanto al tipo de gerencia que desarrollan, un porcentaje significativo de
trabajadores la perciben autoritaria, igualmente que no promueven la
creación de equipos de trabajo, no fomentan buen ambiente de trabajo, la
misma proporción considera que no se realizan diagnósticos necesidades,
igualmente, no los perciben como los líderes necesarios para llevar adelante
la consecución de los objetivos institucionales
Por último, se puede concluir que la apreciación que tiene el personal
docente de la Escuela, en cuanto a las funciones gerenciales de la dirección
94
está por debajo del estándar esperado, en virtud del débil cumplimiento que
de ellas hace su personal directivo.
Recomendaciones
Como recomendaciones generales se sugiere
- Identificar las principales necesidades y problemas a fines.
- Determinación de las necesidades específicas para resolver el
problema y las posibles alternativas de solución para satisfacerlas.
- Entre las alternativas la selección de los medios y estrategias para la
solución.
- Implementación de las estrategias de solución incluyendo la
administración y control de los medios y estrategias escogidas.
- Evaluación de la eficiencia de realización basada en las necesidades y
requisitos identificados previamente.
- Revisión de alguna de todas la etapas anteriores (en cualquier
momento dado del proceso) para asegurarse de lo que el sistema educativo
es pertinente, eficaz y efectivo.
En consecuencia, y en atención al logro del primer objetivo desarrollado,
el autor se permite sugerir al personal directivo de la institución, la
implementación de un plan comunicacional que informe al personal sobre la
estructura organizativa de la institución, tanto en lo corporativo como en lo
operacional, a fin de que toda la comunidad se cohesione alrededor del logro
de un objetivo común.
En segundo lugar, en relación a las debilidades que observa el personal
en el cumplimiento de las funciones gerenciales de sus directivos y con
apego a indicadores de gestión cónsonos con la postura de una Escuela
Bolivariana, la autora propone que asuman un plan de mejoramiento, en el
cual participe todo el equipo de trabajo, tanto para lograr ese objetivo, como
para mejorar las relaciones interpersonales
95
Por último, el autor sugiere a la dirección de la institución, tomar en
cuenta los resultados de este estudio a fin de mejorar la gestión en el marco
del ejercicio de unas funciones gerenciales cónsonas con los principios de
una Escuela Bolivariana, entendiendo siempre, que las sugerencias aquí
presentadas contienen la mejor disposición de contribuir al logro de los más
altos fines e intereses de la institución. Entre los aspectos específicos a
tomar en cuenta se tienen:
- Planeen sus actividades semanal o como mínimo mensualmente con la
finalidad de realizar sus funciones más adecuadas y poder darlas a conocer
ante su jefe inmediato, para que el trabajo sea más significativo y
colaborativo para bien de la educación en la región de la Montaña alta.
- Que exista mayor comunicación con el personal de las áreas a su
cargo. Con ello se pretenden mayor fluidez de información y comunicación.
- Erradicar la burocratización de documentos y espera de tiempo
innecesario para el tramite de los mismos, permitiendo que el profesor este
en tiempo y forma en su centro de trabajo.
- Realice encuestas al personal usuario al inicio, en la etapa intermedia y
al final del ciclo escolar, con la intención de conocer hasta donde se están
logrando los objetivos plasmados en su planeación de actividades y hasta
donde no, para solicitar apoyo con los demás compañeros de su área.
- Realicen mesas de trabajo, al menos cada 2 meses con sus
compañeros de área, a fin de dar solución pronta y adecuada a los
problemas presentados por los profesores que soliciten y requieran del
servicio administrativo.
- Realizar reuniones de trabajo con jefes de departamento y de oficina
para retroalimentar sus experiencias y presentar posibles soluciones a los
problemas administrativos y educativos de esta forma lograr el trabajo en
equipo.
- Promover un ambiente de confianza y comunicación con el personal a
su cargo ya que esta es la argamasa emocional que une a los sujetos
96
creando un clima productivo colaboración y superación permanente, mejora
continua, transmitiendo confianza y seguridad confianza a sus subordinados.
- Estimular a su personal que más se esmera en la realización de sus
actividades, por que este estímulo no sea únicamente económico, sino sobre
todo afectivo motivacional, pues este impulsa, satisface esa necesidad
humana
de
alcanzar
objetivos,
una
sensación
de
pertenencia,
reconocimiento, autoestima, como lo establece el articulo 81, capitulo XIV, de
las infracciones y recompensas, del Reglamento de las Condiciones
Generales de Trabajo del Personal de la Secretaría de Educación Publica .
- Promover cursos de capacitación al personal que se encuentra
desempeñando
una
función
que
requiere
de
constante
cambios
administrativos ya que los éxitos son de todos como trabajadores.
- Plantear un horario de trabajo para la realización de sus actividades y
en el que se contemple horario de almuerzo del personal que se encuentra
en su área; pues con frecuencia el salen a desayunar en equipo dejando
abandonada las oficinas y tomándose el tiempo más de lo establecido, que
es de treinta minutos, lo que incide en el bajo rendimiento delos estudiantes.
97
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
Justificación
El proceso de transformación en las instituciones educativas ha generado
serias controversias, situando a los gerentes de los mismos en un marco de
actuación que exige cambios sustanciales en el desempeño de sus
funciones, el cual se basa en un modelo gerencial tradicional de manera
inapropiada para enfrentar los desafíos organizacionales del futuro, sólo
desarrolla procedimientos y operaciones necesarias sin alcanzar logros y
beneficios satisfactorios en la organización.
De allí, el plan estratégico se justifica, ya que le brinda al gerente del
centro educativo diversas alternativas de gestión y praxis gerencial dentro de
la organización, la cual debe ser vista por él como un fenómeno al servicio
social y cultural en la entidad para la formación de los jóvenes de acuerdo a
lo establecido en los lineamientos educativos de la nación. El plan permite a
la vez simplificar y hacer más efectivos los procedimientos administrativos,
mejorando el rendimiento de la institución.
Objetivos de la Propuesta.
Objetivo General
Proponer acciones para la reestructuración de los procesos gerenciales
de la direccion de la Escuela la Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento.
98
Objetivos Específicos
- Elaborar el árbol de análisis de problema de Gestión Administrativa.
- Diseñar el organigrama de la institución.
- Elaborar la misión y visión de la institución.
- Elaborar los flujogramas de funciones de los cargos administrativos.
Desarrollo
Árbol de análisis de problema de Gestión Administrativa
98
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Recursos económicos
Apoyo gobernamental
Personal motivado
Centro de recursos
Apoyo institucional y comunal.
Convenios
de
transferencias
municipales
Presencia de ONGs
Presencia de Fundaciones Sociales
Debilidades
Amenazas
Falta de comunicación
Autoritarismo
en
el
proceso
administrativo
División del cuerpo de profesores
Falta de trabajo en equipo
Permisividad
Aislamiento total con la secretaría de Deterioro de la imagen institucional
educación
Pérdida de identidad
Falta de reconocimiento de la gestión
de la comunidad educativa
Falta de apropiación
Ausencia de los administrativos
Falta modelo de gestión
Falta de gestión administrativa
Soluciones
Fortalezas/amenazas
Socializar el presupuesto
Organizar y fortalecer el Gobierno Escolar
99
Debilidades/oportunidades
Cambio de actitud del cuerpo de profesores con proyección a la
comunidad
Promover liderazgo participativo
Sistematizar procesos
Fortalezas/amenazas
Mejoramiento de los canales de comunicación
Implementar el trabajo en equipo
Estímulos a la comunidad educativa
Debilidades/Amenazas
Jornadas de integraciòn
Definir plan estrategico
Definir misión, visión y objetivos
Elaborar un modelo de gestión
Integrar a todos los miembros de la comunidad
Programa de estímulos a la gestión eficiente.
Colaboración del Estado.
Definir y sistematizar los procesos administrativos mediante diagramas
de flujo.
Elaborar manuales
Talleres de preparación y mejoramiento profesional.
100
Organigrama del Plantel
Escuela la Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento
ASOCIACIONES CIVILES
PERSONAL ADMINISTRATIVO
DIRECTOR
SUBDIRECTOR
ALUMNOS
C. SUSTANCIACIÓN
PERSONAL OBRERO
DOCENTES
DOCENTES COORDINADORES
SOCIEDAD BOLIVARIANA
CIENCIA TECNOLOGÍA
Y AMBIENTE
DIFUSIÓN CULTURAL
EDUCACIÓN
FÍSICA
FORMACIÓN PERMANENTE
Misión
En su Misión “La Institución se define así misma como una escuela
pública dedicada a la formación de niños y niñas, sujetos de derecho y
protagonistas activos de sus propios aprendizajes, brindando sus servicio
desde Educación Inicial hasta el 6to. Grado de Educación Básica enmarcado
en un proceso de interacción entre la escuela y la comunidad bajo un
ambiente democrático, participativo y de compromiso, identificando y
desarrollando las potencialidades de los alumnos y alumnas respondiendo a
sus necesidades y respetando sus características individuales, para así
brindarles una educación de calidad bajo el enfoque humanista.
Visión
Este proceso tiene como finalidad contribuir al pleno desarrollo de su
personalidad y su integración como ciudadano y ciudadana de una sociedad
101
en constante evolución” para así alcanzar la Visión de “una institución que
pretende brindar una educación integral y de calidad para todos y todas en
donde adquiere un papel protagónico como núcleo de organización social
que impulse la formación de ciudadanos(as) más participativos, reflexivos y
críticos”, con valores “democráticos y saberes capaces de aceptar los
cambios y transformar la sociedad”.
Funciones y flujogramas
Director
1. Planificar
- Procesa todo lo concerniente a lineamiento de las políticas educativas
emanada de los organismos superiores: Nivel Central, Zona Educativa,
Distrito, Sector.
- Formula el diagnóstico real de la institución que incluye todos los
elementos del proceso enseñanza-aprendizaje.
- Determina los objetivos, metas y estrategias que han de orientar la
elaboración del plan anual de la institución.
- Prevé el presupuesto requerido por la institución acorde a las
necesidades prioritarias.
- Promueve actividades que han de servir de refuerzo al proceso
enseñanza-aprendizaje
2. Organizar
- Selecciona conjuntamente con el consejo Técnico docente la
estructura organizativa de la institución
- Define con su equipo asesor las diversas líneas de mando y las
responsabilidades del personal, adscrito de acuerdo a las denominaciones de
cargo
102
- Determina los diversos lineamientos y criterios para la distribución de
la planta física
- Selecciona junto con su equipo asesor, la estructura organizativa del
plantel y establece las distintas funciones inherentes a cada cargo.
3. Administrar Personal
- Gestiona ante la zona Educativa todo lo relativo a personal docente,
administrativo y obrero.
- Dicta las diversas pautas sobre la planificación y participación del
personal en la ejecución del trabajo.
- Vela por el ejercicio pedagógico de su personal en la institución
- Logra la máxima colaboración del personal subalterno en el
mantenimiento.
- Orienta al personal docente y administrativo en cuento a su conducta.
4. Dirigir
- Coordina el desarrollo de las programaciones de las diferentes
unidades para el logro de los objetivos propuestos.
- Dirige el trabajo del personal a su cargo.
- Dirige la planificación formulada por cada una de las unidades del
plantel.
- Establece mecanismos necesarios para la relación escuela-comunidad
- Coordina los distintos actos para la integración de la escuelacomunidad
5. Controlar
- Establece los mecanismos necesarios para el control y supervisión de
su misión educativa en la institución.
- Compara los resultados obtenidos con los objetivos y metas
propuestas en el plan anual.
103
- Sugiere cualquier acción correctiva a que hubiere lugar.
- Ajusta la programación anual a la luz de los resultados obtenidos
durante la aplicación del proceso enseñanza-aprendizaje.
- Hace cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal
adscrito a su plantel.
Sub-director del plantel
El sub-director del plantel apoya al director en las labores educativas del
mismo y cumple con las instrucciones que le imparta para su funcionamiento.
En caso de ausencia temporal del Director (a) el Sub-director (a) lo o la
suplirá en sus funciones.
Funciones del Sub-director
- Llegar al plantel quince (15) minutos antes de comenzar las
actividades y firmar el libro de registro de asistencia.
- Compartir con el Director las responsabilidades del ejercicio de la
función directiva.
- Distribuir las guardias del personal de acuerdo con las necesidades
del plantel.
- Colaborar con el Personal Docente en la orientación y la organización
de las diferentes comisiones de trabajo.
- Supervisar la entrada y salida del alumnado.
- Supervisar el aseo y orden general de institución, mobiliario y demás
materiales.
- Coordinar el proceso de inscripción.
- Revisar y analizar los informes mensuales del personal docente,
auxiliar y especialista.
104
- Supervisar,
revisar,
coordinar
y
asesorar
los
Proyectos
de
Aprendizajes.
- Participar en la elaboración, supervisión, reestructuración de los
Proyectos Educativos Individualizados P.E.I., y hacer seguimiento.
Docente Coordinador
En líneas generales el coordinador docente, coordina como la palabra lo
dice, todas las actividades en la escuela, es una forma de supervisión para
lograr los objetivos propuestos en la institución. Suplir al director en ausencia
del mismo.
Funciones
- Coordinar y participar en la Elaboración del Plan Anual de la sección
docente.
- Participar con el director en la elaboración del Plan Anual del Plantel.
- Participar en la elaboración, revisión y reestructuración de los Planes
Educativos Individualizados.
- Planificar con el director las reuniones del Consejo Técnico Docente,
de evaluación y otras reuniones.
- Participar en Consejos Técnicos y reuniones Técnicos Docentes y
aquellas convocadas por la Dirección.
- Supervisar, revisar, coordinar, evaluar y asesorar la programación
curricular.
- Elaborar un informe mensual de la coordinación.
- Realizar supervisiones de aula de acuerdo al cronograma previsto.
- Revisar y analizar los informes mensuales de los docentes dando las
orientaciones pertinentes.
- Revisar el control de asistencia de los alumnos y su correspondiente
estadística mensual.
105
- Llevar el registro diario de las actividades.
- Coordinar el proceso de inscripción.
En las escuelas básicas, por lo general, no existe la figura del
Coordinador Docente, el único docente coordinador es el del PAE, Programa
Alimentario Escolar, existe la figura del Enlace Pedagógico, que es el
encargado de verificar la relación docente-alumno, de acuerdo a lo
observado, diagnostica las necesidades y trae los insumos.
Personal Docente
El educador docente especialista será continuador de la labor educativa
de los padres, representantes y de la familia, asumiendo la responsabilidad y
el compromiso de atender a los alumnos (as) en su formación integral, en
todas sus dimensiones.
Funciones del Maestro Especialista
- Guiar y orientar la educación de los alumnos de Educación especial de
menor integridad cognitiva.
- Tener una formación profesional y académica: así como disposición
para atender la formación del estudiante en cualquiera de los niveles de
atención.
- Atender
diferenciadamente
las
potencialidades
de
los
y
las
estudiantes, a partir del diagnóstico integral.
- Organizar trabajo con los y las estudiantes con necesidades
educativas especiales, garantizando su integración al sistema regular.
- Asesorar y dirigir el desarrollo del sistema de actividades y procesos
de la organización estudiantil, favoreciendo la autogestión y la capacidad
organizativa y colectiva.
- Dirigir las reuniones con las familias de los y las estudiantes.
106
- Participar en las reuniones teórico – docentes, con la finalidad de
coordinar las acciones pedagógicas curriculares.
- Promover el trabajo colectivo y solidario en los y las estudiantes.
- Promover la orientación profesional y formación vocacional.
- Mantener el seguimiento de aprendizaje y la formación de los y las
estudiantes.
- Coordinar con las institucionales intersectoriales acciones conjuntas
en las que participen los y las estudiantes para impulsar el desarrollo
sustentable y sostenible.
- Velar por el equilibrio afectivo y emocional de los y las estudiantes.
- Propiciar un ambiente acogedor, abierto y de confianza.
- Utilizar diferentes estrategias para el desarrollo y la evaluación de los
procesos de enseñanza y aprendizaje, a fin de optimizar el tiempo y los
recursos disponibles.
Personal Técnico Docente Administrativo
Funciones del Psicólogo
- Elaborar el Plan Anual a ser desarrollado por la Unidad de Psicología.
- Participar en el proceso de admisión de la población por ingresar al
plantel.
- Participar en la elaboración y ejecución de las programaciones del
plantel.
- Participar en la elaboración, ejecución y reprogramación de los Planes
Educacionales Individualizados.
- Asistir puntualmente a las actividades del plantel como son: Consejo
técnico-Docente, Junta de Evaluación, Consejo de Evaluación o cualquier
otra actividad.
- Participar en campañas de promoción y divulgación realizadas en el
plantel.
107
- Participar en actividades de Mejoramiento Profesional realizada por la
Dirección de educación Especial, Zona Educativa, el Plantel u otras
actividades de profesionalización planificadas por organismos públicos o
entes privados, relacionados con el área atendida.
- Cumplir el reglamento Interno del Plantel.
- Cumplir con los recaudos administrativos que le sean asignados.
- Participar en el Programa de Escuela de Padres.
- Elaborar pruebas y materiales para la evaluación y tratamientos.
- Dar orientación individual y grupal a los padres y representantes en
relación a la problemática de su representado y la programación que para
esto se sigue.
- Realizar la atención psicológica individual o grupal de los niños o
padres que así lo requieran.
- Elaborar los Informes de evaluación psicológica, a fin de lograr una
visión integral del educando.
- Contribuir al desarrollo del buen ambiente de trabajo propiciando
buenas relaciones interpersonales, a través de las técnicas específicas que
considere adecuadas.
- Participar con el equipo en la elaboración y ejecución de los
programas de seguimiento externo.
- Evaluar por Consulta Externa a aquellos niños y jóvenes provenientes
de la comunidad; a fin de brindar la orientación acorde con el caso,
incluyendo individualidades, parcial o a distancia de algunos niños y a su
familia que así lo ameriten.
- Participar activamente en las comisiones de trabajo del Consejo
Técnico-Docente.
- Otras funciones que le sean requeridas inherentes a su cargo.
- Incrementar sus conocimientos a través de revisión de información
actualizada relacionada con las necesidades de la población atendida.
108
Funciones del Trabajador Social
- Elaborar el Plan Anual de la Unidad.
- Participar
en
la
elaboración
de
los
Planes
Educacionales
individualizados.
- Atender y orientar a quienes soliciten información específica de la
unidad, remitiendo el servicio correspondiente los casos que así ameriten.
- Preseleccionar a la población que aspire a ingresar al plantel,
elaborando el correspondiente estudio de los recaudos e informes
presentados.
- Participar en el proceso de evaluación diagnóstica.
- Orientar a los padres a fin de que estos participen en el proceso
educativo de sus representados.
- Participar en la organización y ejecución de las actividades de la
Escuela de Padres.
- Participar en las actividades de Mejoramiento Profesional, planificadas
por la Dirección de Educación Especial. Zona educativa, el Plantel u otras
instituciones públicas o privadas.
- Participar en campañas de divulgación y prevención realizadas en el
plantel.
- Participar con el equipo Interdisciplinario en la elaboración y ejecución
de los programas de seguimiento externo.
- Cumplir con los requerimientos administrativos propios del trabajo
realizado.
- Participar en el Consejo de Evaluación, Junta de evaluación, Consejo
Técnico-Docente y otras reuniones.
- Tramitar la ubicación de los alumnos que egresan.
- Participar en la tramitación de donaciones específicas para las
actividades especiales, según las necesidades del plantel.
- Realizar el estudio social integral del alumno.
109
- Realizar visitas, a fin de obtener estudio - diagnóstico de la familia.
Para aquellos casos que así lo ameriten.
- Mantener actualizado el fichero de recursos institucionales.
- Actualizar los expedientes de los alumnos, en lo relativo al aspecto
social.
- Registrar los datos requeridos en los documentos de control,
contemplados en el régimen de rendimiento estudiantil de la modalidad de
educación Especial.
- Participar activamente en las Comisiones del Consejo TécnicoDocente.
- Cumplir el reglamento Interno del Plantel.
- Otras funciones que el sean requeridas, inherentes a su cargo.
- Participar en los eventos culturales, deportivos u otra que se realicen
en la Institución.
- Solicitar y tramitar las Becas escolares, uniforme u otros beneficios
para los alumnos.
Personal Administrativo
Secretaria
Tendrá a su responsabilidad la redacción tipiada y despacho de la
correspondencia del plantel fuera y dentro del mismo, así como al área
administrativa.
Funciones de la Secretaria
- Atender al público en solicitud de información.
- Redactar y organizar los recaudos que deben enviarse al MPPE y
otras dependencias oficiales.
- Llevar
el
control
de
las
constancias,
justificaciones del personal.
110
permisos,
reposos
y
- Elaborar las listas de alumnos que integran cada uno de los niveles
existentes en el plantel.
- Revisar los documentos de los alumnos después de la inscripción y
notificar a los mismos de errores que presenten los mismos.
- La reproducción del material de enseñanza a utilizar por los docentes
del plantel.
- Tipear y fotocopiar documentos que sean de interés para cualquier
personal del plantel.
- Elaborar las constancias de estudios y buena conducta solicitadas por
los alumnos.
- Mantener la ética profesional en función al material reproducido.
- Otras que a juicio del personal directivo le asignaren.
- Contestar la correspondencia de orden administrativo que recibe el
plantel.
- Organización y archivo de todo el material administrativo escolar.
- Asistir diaria y puntualmente a sus labores ordinarias, en caso de
inasistencia informar a la brevedad, por escrito o por cualquier otro medio
de comunicación.
- Mostrarse amable, respetuoso, honesto, solidario, considerando los
derechos y garantías de las personas que integran el centro educativo.
-
Ser prudente y mantener reserva de los documentos e información a
los cuales tenga acceso.
- Ser puntual en la asistencia y realización de actividades laborales; así
como conservar el material, equipos utilizados, mobiliario del plantel dentro
de los límites de sus responsabilidades.
- Respetar las normas de la moral y las buenas costumbres, utilizar el
lenguaje y vestuario apropiado.
- Dar cumplimiento a las decisiones y órdenes emanadas de las
autoridades del plantel, siempre y cuando sean acorde con sus derechos y
garantías.
111
Personal Obrero
Aseador
Bajo supervisión directa y continua, realiza trabajos de dificultad rutinaria,
efectuando labores de limpieza y mantenimiento de áreas internas de las
edificaciones y realiza tareas afines según sea necesario.
Funciones:
- Lava, barre, limpia y pule pisos y paredes.
- Limpia y quita el polvo de techos, ventanas, puertas y mobiliario de
oficinas y otros.
- Opera equipo eléctrico de limpieza.
- Lava y limpia las dependencias sanitarias.
- Vacía papeleras, ceniceros y otros.
- Mantiene en buen estado las herramientas y equipos de trabajo.
- Notifica al supervisor inmediato los desperfectos y fallas observados
en los equipos.
Portero
Funciones:
- Mantener la puerta principal cerrada en todo momento.
- A la hora de entrada el portón se cierra a las 7:15 a.m. Se abrirá a las
7:20 a.m., al culminar el Acto Cívico para la entrada de los niños, niñas y
adolescentes y personal de la institución.
- Hora de cierre del portón de 2:00 p.m. hasta las 3:00 p.m., que es la
salida de los alumnos.
- Toda persona que entre a la institución debe llenar la Asistencia de
Visitante.
- Todo personal de la institución debe llenar el formato de control de
entrada y salida de la institución.
112
- Deberá velar por los formatos para llevar el control, al finalizar la
jornada deberá entregarla en Secretaría.
- Los visitantes deberán ser llevados a Secretaría para discriminar su
atención.
- Atenderá el teléfono y comunicará la personal directivo la atención de
la llamada. No recibe ningún tipo de información, si el personal directivo no
está, el personal de secretaría atenderá y tomará nota de la llamada.
113
Flujogramas de Actividades Administrativas
1.Entrega de Notas
2. Control de Disciplina
114
3. Control procesos estudiantiles y docentes
115
4. Elaboración de Horarios
116
5. Recepción de Notas
117
6. Control de papelería
118
7. Funciones de Secretaría
119
8. Procesos de Inscripción
120
9. Elaboración de Circulares
121
10. Elaboración de Informes Económicos
122
Comisiones Administrativas
Comisiones
Comisión de Mejoramiento
Profesional:
Es
la
encargada
de
propiciar,
gestionar
y
coordinar todas aquellas
actividades que contribuyan
al enriquecimiento profesional
y personal.
Comisión de estudio y
elaboración de material
administrativo:
Mantienen actualizado los
manuales y reglamentos de la
institución; así como los
instrumentos a ser aplicados.
Funciones y Actividades
- Determinar las necesidades en cuanto a
Mejoramiento Profesional que requiere el
Personal del Plantel.
- Propiciar el mejoramiento de las técnicas
de enseñanza – aprendizaje.
- Incentivar a los Profesionales del Instituto a
la asistencia de seminarios, Talleres, Cursos
y otras actividades que contribuyan al
enriquecimiento del proceso educativo.
- Obtener y distribuir materiales utilizados en
cursos de Mejoramiento para ser estudiados
y aplicados en el plantel.
- Analizar e implementar instrumentos para
el control de: ausentismo, deserción escolar,
retardos y eventualidades.
- Estudiar y analizar la Ley de Educación y
su reglamento, Contratos Colectivos y otras
normativas
sobre
la
organización
y
funcionamiento de las instituciones escolares.
- Organizar, dirigir y dictar charlas y talleres
que contribuyan al Mejoramiento Profesional
del personal del instituto.
- Elaborar el manual de Funcionamiento
Interno del Instituto.
- Elaborar el reglamento Interno del Plantel.
- Estudiar Documentos (Planes, Oficios,
reglamentos, Informes, Circulares, Calendario
Oficial y otros); para la elaboración del
Proyecto Educativo Integral Comunitario.
- Elaborar, aplicar y tabular encuestas
cuando el caso lo amerite.
- Estudiar los procedimientos a utilizar para
la clasificación de los alumnos.
- Colaborar con el Personal directivo en la
estructuración del Anteproyecto del Plan
Operativo e Informe Anual del Instituto.
- Estudiar, discutir y aplicar de manera
sistemática todas las orientaciones emanadas
de la Dirección de Educación o del Distrito.
- Producción de fichas: Inscripción, historia
123
Comisión
Técnica
Infraestructura:
de
Vela por el mantenimiento y
buen funcionamiento de las
instalaciones y equipos del
centro Educativo así como lo
referente a planta física.
Comisión de
relaciones:
Cultura
y
Se encarga de todo lo
relativo a eventos sociales y
culturales entre los diferentes
integrantes de la Comunidad
Educativa, realizando así las
diferentes
festividades,
celebraciones y efemérides
en la que participe nuestro
plantel.
de los alumnos, carpeta de personal, planes,
informes, listas y otros.
- Coordinar las gestiones referentes a la
refracción, reorganización, ampliación o
creación de instalaciones tales como: aulas,
talleres, parques, cocina, etc.
- Reuniones
periódicas
con
los
Representantes de la Comunidad Educativa
con el fin de buscar soluciones en conjunto a
los problemas del instituto.
- Organizar y propiciar las gestiones
referentes a la limpieza y ornato de la
institución.
- Estudiar la consecución de equipos y
donaciones varias.
- Autogestión.
- Promover y organizar actividades que
involucren la participación de los padres y
representantes del Plantel.
- Planificación de Proyectos de Trabajo
(Conmemoración de fechas no previstas en el
Plan de proyectos eventuales) emanados de
autoridades superiores,
- Promover acciones que involucren la
participación de la Comunidad educativa.
- Participar en las gestiones que realiza la
Comunidad Educativa.
- Promover y propiciar actividades que
involucren la participación de diversas
instituciones culturales de la comunidad,
Ejecutar campañas de concientización sobre
la conservación y mantenimiento del medio
ambiente escolar.
- Solicitar en forma verbal o escrita ante
Instituciones Oficiales y Privadas la
colaboración efectiva en beneficio de la
comunidad escolar.
Factibilidad
Al analizar la
factibilidad
de implementación de la propuesta, se
determinó que los directivos y los supervisores mostraron interés en el tema,
cuentan con recursos humanos, técnicos y materiales y pueden conseguir
facilitadores para implementar las estrategias.
124
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McGraw-Hill. España.
128
ANEXOS
129
ANEXO A
CARTA A LOS EXPERTOS
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION
MENCIÒN: ADMISTRACION EDUCATIVA
Estimado Experto:
Tengo a bien dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su
valiosa colaboración,en cuanto a la validación del instrumento (cuestionario),
que será utilizado para recabar la información requerida en la elaboración del
informe final del trabajo de investigación: “Funciones Gerenciales de la
Dirección en la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado
Miranda”, como requisito de grado para optar al título de Magister
Scientiarum en Ciencias de la Educación, Mención Administrativa.
Agradeciendo su atención y pronta respuesta, queda de Usted.
Atentamente,
HECTOR E. MACHADO M.
130
ANEXO B
TABLA DE VALIDACIÓN
Instrucciones: Por favor colocar en la casilla respectiva de cada ítem la
numeración correspondiente de acuerdo a los criterios señalados.
Criterios: 1 DEJAR, 2 MODIFICAR, 3 ELIMINAR.
ÍTEMS
PERTENENCIA
VARIBLEINDICADOR
RELACIÓN
ÍTEMSOBJETIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
131
CONGRUENCIA REDACCIÓN
ANEXO C
CARTA A LOS DOCENTES
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION
MENCIÒN: ADMISTRACION EDUCATIVA
Estimado (a) Colega:
Me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su colaboración,
respondiendo el siguiente instrumento, el cual tiene la finalidad de obtener
información valiosa para el trabajo de grado que lleva por título: “Funciones
Gerenciales de la Dirección en la escuela La Lucha, San José de
Barlovento del Estado Miranda”.
Agradezco la mayor sinceridad y objetividad en sus respuestas, ya que
de ellas depende la veracidad de este trabajo. Este cuestionario es anónimo.
- Lea cuidadosamente cada pregunta.
- Encierre en un círculo la letra que corresponda a la alternativa
seleccionada o marque con una (X) la alternativa (S) o (N) según considere
pertinente.
- Por favor, trate de responder todas las preguntas.
Muchas gracias por su valiosa colaboración.
EL AUTOR
132
ANEXO D
CUESTIONARIO
IDENTIFICACION:
a.- Sexo____
b.- Edad____
c.- Titulo que posee:
Maestro Normalista: ______, Bachiller Docente: ______ Técnico Superior en
Educación Preescolar_____, Técnico Superior en Educación Integral_____,
Profesor Educación_____, Licenciado en Educación_______,
Especialista_____, Magister____, Doctor_____.
d.- Años de servicios: _______
e.- Obtuvo el cargo: Por Concurso_____, consenso entre los colegas_____,
por nombramiento directo de la zona educativa_____.
f.- Ha realizado cursos de formación permanente: si_____, no______
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
1.- Conoce la Misión de la Institución
SI __ NO ___
2.- Conoce la visión de la Institución
SI __ NO ___
3.- Conoce los principios de la institución
SI __ NO ___
4.- La gestión de la escuela se apoya en valores
SI __ NO ___
5.- Establecen objetivos de trabajo
SI __ NO ___
133
6.-Conoceel organigrama de la institución
SI __ NO ___
7.- Funciona adecuadamente la distribución del personalEn las diferentes
unidades administrativas
SI __ NO ___
8.- Existen procedimientos formales para reglamentar lasFunciones del
personal
SI __ NO ___
9.- Ud. participa en la toma de decisiones institucionales
SI __ NO ___
10.- Los directivos promueven la participación del Profesorado en la toma de
decisiones
SI __ NO ___
11.- Los directivos imponen su criterio y autoridad en las decisiones que se
toman en este centro educativo
SI __ NO ___
12.- Los directivos atienden sugerencias y recomendaciones sobre mejoras a
la gestión
SI __ NO ___
13.- Los directivos atienden los planteamientos diferentesColectivos que
hacen vida en el centro
SI __ NO ___
14.- Los directivos dan respuestas a los requerimientos laborales del
personal
15.- Los directivos propician y estimulan la creación de equipos de trabajo
dentro y fuera de la escuela.
SI __ NO ___
134
16.- Los directivos fomentan un ambiente abierto y de interacción constante
entre los docentes.
SI __ NO ___
17.- Se realizan diagnósticos de necesidades en la comunidad
SI __ NO ___
18.- Los directivos poseen características personales que los distinguen en el
ejercicio de sus funciones.
SI __ NO ___
19.- Considera a los directivos líderes de la institución
SI __ NO ___
20.- Los directivos aplican medidas correctivas cuando se presentan
situaciones de errores o incumplimiento del personal
SI __ NO ___
21.- Los directivos realizan seguimiento continuo a la ejecución de los planes
de trabajo del docente
SI __ NO ___
22.- Los directivos realizan evaluaciones continuas del personal
SI __ NO ___
23.- Se realizan diagnóstico de necesidades en la comunidad para elaborar
el PEIC
SI __ NO ___
24.- En la institución se elabora el PIC
SI __ NO ___
25.- Participan los docentes activamente en la realización de los PIC
SI __ NO ___
135
26.- La gestión de los directivos garantiza el logro de los objetivos de la
institución
SI __ NO ___
27.- La gestión de los directivos facilita la solución de losproblemas de la
institución.
SI __ NO ___
28.- Los directivos autorizan gastos y ordenan pagos.
SI __ NO ___
136