teorias clásica y neoclásica de la administración

TEORIAS CLÁSICA Y NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
SANTAFE DE BOGOTA, D.C.
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
2000.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Mostrar los fundamentos de las denominadas teorías clásica y neoclásica de la
administración.

Identificar el exagerado énfasis en la estructura de la organización como base para lograr la
eficiencia (T. Clásica).

Definir los elementos y principios de la administración como base del proceso administrativo.

Identificar las limitaciones y las restricciones de cada una de las teorías.

Mostrar el eclecticismo y similitudes que existen entre la teoría neoclásica y las demás teorías de
la época de la administración.

Afirmar la administración como una técnica social básica, mediante la cual el administrador
alcanza resultados por medio de las personas con quienes trabaja.

Definir las funciones del administración en ambas escuelas.

Considerar los dilemas y controversias entre centralización y descentralización, y la
eficiencia y la eficacia.
1. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN
1.1 ANTECEDENTES - HISTORIA
La teoría clásica de la administración (1800 a 1900 Aprox.), a cambio de la Científica, eficiencia a través
de la racionalización del trabajo del obrero, se caracterizó por el énfasis y la importancia dada en la
estructura y la organización que debe tener una empresa para lograr la eficiencia.
Como es de notar, en las dos teorías el objetivo común era el de lograr la eficiencia y productividad.
En la escuela científica prima el trabajo individual, en la escuela clásica, por lo contrario, se parte de un
todo organizacional y su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, éstas
últimas se pueden distinguir e identificar como departamentos, secciones, ó simplemente personas, es
decir se hace presente la división y especialización del trabajo formando así de labor individual la parte
fundamental de un todo u objetivo general.
La teoría clásica argumentaba que con los conocimientos científicos y con una metodología adecuada y
encaminada a la gerencia, se podían obtener excelentes resultados.
Para demostrar esto y aumentar sus bases de conocimiento sobre la gerencia, Fayol mencionó las Seis
Funciones Básicas de la Empresa, demostrando así su participación y respaldo a la División y
Especialización del Trabajo partiendo de lo individual como parte de un todo, y un todo para lograr los
objetivos.
1.2 SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (Según Fayol):
1.2.1 Funciones Técnicas: Las relacionadas con la producción de Bienes ó Servicios de la Empresa.
1.2.2 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta ó intercambio del bien ó servicio.
1.2.3 Funciones Financieras: Relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales.
1.2.4 Funciones de Seguridad: Relacionada con la preservación y protección de los bienes y personal
de la empresa.
1.2.5 Funciones Contables: Relacionada con el contrato de los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
1.2.6 Funciones Administrativas: Relacionada con la investigación por parte de la dirección y
correlación de las cinco funciones anteriores.
Esta última (La Administración), coordina y sincroniza las otras funciones y siempre estará encima de
ellas.
Ninguna de esas funciones anteriores tiene la capacidad de organizar y coordinar esfuerzos individuales y
armonizar sus acciones. Dicha atribución constituye otra actividad la cual se ha denominado como
Administración.
1.3 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN
Fayol define la Administración como el acto de:
1.3.1 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción
1.3.2 Organizar: Constituir tanto la estructura material como social de la empresa
1.3.3 Dirigir: Guiar y Orientar al personal
1.3.4 Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos
1.3.5 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas
Tal y como vimos anteriormente, Fayol define la administración según la siguiente estructura jerárquica, y
afirma que la administración no es una función estática, exclusiva para la alta jerarquía, si no que es una
función que se disminuye de manera proporcional entre la estructura jerárquica; a medida en que se
desciende, aumenta la proporción de otras funciones, y a medida en que se asciende, aumenta la
administración.
Niveles Jerárquicos:

Planear Mas Alto

Organizar

Dirigir Otras Funciones

Coordinar Administrativas

Controlar Mas Bajo
1.4 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL:
La teoría clásica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de
la administración (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador
en su actividad. Este enfoque se convirtió, por lo tanto, en la razón de ser principal de la teoría clásica.
La ciencia de la Administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes ò principios. Fayol intento
definir los principios generales de administración:
1.4.1 División del trabajo: ò especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
1.4.2 Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidades una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre si.
1.4.3 Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de
los acuerdos establecidos.
1.4.4 Unidad de Mando: cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el principio de la
autoridad única.
1.4.5 Unidad de Dirección: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
1.4.6 Subordinación de Intereses Individuales a los Intereses Generales: Los intereses generales
deben estar por encima de los particulares.
1.4.7 Remuneración de Personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y
para la organización en términos de retribución.
1.4.8 Centralización: Concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.
1.4.9 Jerarquía ò Cadena Escalar: Línea de autoridad que va del escalón mas alto hasta el mas bajo. Es
el principio del mando.
1.4.10 Orden: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Es el orden del ser humano.
1.4.11 Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
1.4.12 Estabilidad y Duración del Personal en su cargo: La rotación tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organización. Cuanto mas tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor.
1.4.13 Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
1.4.14 Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen fortalezas para la
organización.
1.5 DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
Es muy importante distinguir entre administración y dirección, a continuación veremos sus diferencias:
1.5.1 La Dirección constituye la acción de conducir la empresa teniendo en cuenta los fines ya provistos
y el objetivo ya planteado buscando siempre obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos
disponibles, pero no implica ni recae sobre en la Dirección, la responsabilidad, la planeación ni la toma de
decisiones que si se observa en la Administración.
1.5.2 La Organización como tal solo se refiere al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por
lo tanto estática. Con relación a la organización, los clásicos la utilizaban en dos términos:
1.5.2.1 Organización como unidad social: En la cual un grupo de personas interactúan entre sí para
lograr un objetivo especifico. Bajo este concepto la organización denota cualquier iniciativa humana para
lograr un objetivo. Así mismo dentro de este marco de Organización como unidad social, se desprende
dos conceptos:

Organización formal: Conforma aquellas organizaciones ya planeadas y en la cual el objetivo y
los métodos para alcanzarlo son ideados y planeados por un ente de jerarquía mayor y a su vez
son impartidos y explicados mediante manuales de organización, organigramas, etc. En definitiva
es la organización ya formalizadas oficialmente.

Organización Informal: son las que emergen natural y espontáneamente entre las personas
que ocupan posiciones entre la organización formal y que no aparecen en el organigrama o en
cualquier otro documento formal.
1.5.2.2 La Organización Como función Administrativa: Parte del proceso administrativo como la
plantación, la dirección, la coordinación y el control. En este sentido Organización significa el acto de
organizar estructurar e integrar los recursos y órganos responsables de las administración; así como
establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que
constituyen la empresa, además de la interrelación entre esas partes.
Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección
a la ejecución) y del todo a las partes ( de la síntesis al análisis).
1.6 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
La organización se debe caracterizar por una división del trabajo claramente definida. La división del
trabajo constituye la base de la organización; La división del trabajo conduce a la especialización y a la
diferenciación de tareas. La idea básica era de que las empresas con mayor índice de división del trabajo,
serian las mas eficientes.
Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo a nivel del obrero,
fragmentando las tareas de este, la administración clásica se preocupaba por la división en los órganos
que componen la organización. Esto es por departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Para la
teoría clásica puede darse esta división en dos direcciones:
1.6.1 Verticalmente: Esta dada por los niveles de autoridad y responsabilidad, como en la escala
jerárquica, definiendo los diferentes niveles de la organización con sus varios niveles de autoridad.. Esta
ultima aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización.
1.6.2 Horizontalmente: Esta dada según los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la
organización, como la especialización del trabajo, en un mismo nivel jerárquico, cada departamento o
sección pasa a ser responsable de una actividad especifica y propia.
2. TEORIA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, si no un movimientos relativamente
heterogéneo. Algunos autores definen este movimiento como Escuela operacional, escuela del proceso
administrativo, incluso enfoque universalita de la administración; esto debido a que sus ideas no difieren
de las clásicas, esto es, que se basan y fundamentan en las teorías de que dejo Fayol y Taylor,
adicionando un material fundamental como el de la aplicación y la verdadera practica para poder llevar a
cabo los objetivos planteados en cada administración de una organización.
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un
grupo de individuos para lograr un objetivo en común. El buen administrador es el que posibilita al grupo
alcanzar sus objetivos con un mínimo de recursos utilizados.
2.1 CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA
2.1.1 Énfasis en la practica de la administración
2.1.2 Reafirmaron de los postulados clásicos
2.1.3 Énfasis en los principios básicos de la administración
2.1.4 Énfasis en los objetivo y los resultados
2.1.5 Eclecticismo
2.1.1 Énfasis en la practica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un
fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la
búsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos teóricos
de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma
practica y utilizable, su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza
en la practica”
2.1.2 Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman gran parte del
material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con
las contingencias y dentro de un ámbito moderno y de época actual, dándole así una
configuración mas flexible y amplia.
2.1.3 Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la administración
que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son retomados por los neoclásicos
como criterios mas o menos elásticos, en la búsqueda de soluciones administrativas practicas, se
basan en la presentación de y discusión de principios generales de cómo planear, organizar,
dirigir y controlar.
2.1.4 Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administración científica hizo énfasis en
los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría clásica por su parte, en los principios generales
de la administración, la teoría neoclásica, los considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero
enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En este movimiento se encuentra
un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
2.1.5 Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría
clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y
de esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas a saber:
 De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfasis en la Organización informal,
las dinámicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una
corriente humanista, donde enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la
socialización y establecimiento de comunidades productivas.
 De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organización y el
ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la adopción
paralela entre los conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización informal (teoría de las
relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
 De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivación, estilos de administración, el
comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
 De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacional y sus métodos de
cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
 De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta por múltiples subsistemas su de
integración y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada.
2.2 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultáneamente;
a continuación veremos de que trata cada una y sus diferencias.
2.2.1 La Eficacia:
La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer las
cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En términos
económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la
sociedad a través de proveerle productos (bienes ó servicios).
Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atención dirigida hacia los
aspectos externos de la organización. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita
a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla.
“La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos.”
2.2.2 La Eficiencia:
La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso, es una relación
técnica entre insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La
eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas
(métodos) a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se apliquen de la forma mas
racional posible, es decir, la mejor utilización de los recursos disponibles.
“La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios.”
EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los Medios
Énfasis En Los Resultados
Hacer Correctamente las Cosas
Hacer Las Cosas Correctas
Resolver Problemas
Alcanzar Objetivos
Salvaguardar los Recursos
Optimizar la Utilización de los Recursos
Cumplir Tareas y Obligaciones
Obtener Resultados
Entrenar Subordinados
Proporcionar Eficacia a Subordinados
Mantener las Maquinas
Maquinas Disponibles
Jugar Fútbol Con Arte
Ganar El Partido
Algunas diferencias entre Eficiencia y eficacia.
2.3 CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION
En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organización
lineal caracterizada por la centralización de la autoridad, y los de la teoría científica, la cual defendía la
organización funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralización de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas
de la centralización y descentralización.
2.3.1 CENTRALIZACION
Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que recaen sobre una sola
persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala jerárquica.
La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo
de la organización.
2.3.1.1 Ventajas de la Centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente mejor
entrenados que quienes están en niveles mas bajos.

Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.
2.3.1.2 Desventajas de la Centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez están
lejos de los hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas
y situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales

Las líneas de comunicación mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
2.3.2 DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de
supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a una a la
instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de
administración de la organización , procurando así una aumento considerable de eficiencia.
2.3.2.1 Ventajas de la Descentralización:

Los jefes están mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización
administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los
superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para
resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios,
evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fácil el transitar la estructura
organizacional ó llegar al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen,
aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de
problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos
del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Además que de esto,
se gana tiempo, ya que se tomas mas rápido las decisiones que tardarían varios días en ser
comunicadas.

Permite la formación de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus
resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce
gerentes generales en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en recursos
humanos.
2.3.2.2 Desventajas de la Centralización:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales, para lo cual
existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran
las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa
matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a
descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en
la delegación paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeño con el fin
de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de
delegar nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores
personales en el proceso.
CONCLUSIONES
Vemos al estudiar las teorías clásicas y neoclásicas, que muchos de los pensamientos se reafirman y
actualizan, como se puede observar en la funciones del administrador: según la teoría neoclásica las
funciones del administrador corresponden a los elementos de administración que inicialmente planteó la
teoría clásica, pero con una apariencia mas actualizada.
A continuación, con relación a l punto de las funciones del administrador, a continuación veremos un
cuadro comparativo entre estas dos corrientes con sus principales expositores:
ESCUELA CLÁSICA:
FAYOL
URWIK
Investigación
Prever
Previsión
Organizar
Plantación
Comandar
Organización
Coordinar
Coordinación
controlar
Comando
GULICK
Plantación
Organización
Designación de
personal
Dirección
Coordinación
Información
Control
apoyo
ESCUELA CLÁSICA:
KOONTZ Y
O'DONEL
NEWMAN
DALE
Organización
Plantación
planeación
Organización
Liderazgo
Dirección
Control
control
Plantación
Organización
Plantación
Liderazgo
Control
BIBLIOGRAFIA
WANDIA
MINER
Plantación
Planeacion
Organización
Organización
Motivación
Dirección
Innovación
Coordinación
control
control
CHIAVENATTO IDALBERTO, Introducción a la administración. 1994.
Administración Científica (Taylor).
A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la
etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX,
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico"
la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la
producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores
tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la
Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones
fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
El estudio de éstas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por
los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó
mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa
capacitación de los operarios.
Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier
organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento
científico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y
aptitudes.
Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos
y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la Administración Científica", y se
fundamenta en estos cuatro principios:
1. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos.
2. Obtención de armonía, en lugar de discordia.
3. Cooperación en lugar del individualismo.
4. Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de gran
trascendencia. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido
modificado y humanizado.
Teoría Clásica de la Organización (Fayol)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido
de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda
organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las
empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso
Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration Industrielle et
Genérate (Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones
sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el
mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
información y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de
las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba
mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar
el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Interés general sobre el individual.
7. Justa remuneración al personal.
8. Delegación vs. centralización.
9. Jerarquías.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de equipo.
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya
que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo
más importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización
humana se pueden aplicar.
» http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm
» aulafacil.com
Burocracia
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Tanto en sociología como en la ciencia administrativa y, especialmente, la de
administración pública, la burocracia es una organización o estructura organizativa
caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de
responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. En
principio el término puede referirse a cualquier tipo de organización, por ejemplo:
empresas privadas, públicas, sociales, con o sin fines de lucro, etc.
Una burocracia hipotéticamente y en forma ideal constaría de varias capas de dirección
o acción, organizadas jerárquicamente, al nivel adecuado o apropiado de las cuales se
dirigirían la toma de cualquier decisión. Una segunda característica de las burocracias,
particularmente de las de gobierno, es la contratación y alocación o remoción de
personal (funcionarios) de acuerdo a criterios explícitos y relevante al desempeño de
funciones (es decir, no está relacionada con asuntos personales).
Entre los ejemplos de las burocracias cotidianas se pueden contar las de hospitales,
tribunales, iglesias, escuelas, ejército y las empresas, tanto públicas como privadas. Por
ejemplo, en un hospital corresponde al director o supervisor tomar decisiones acerca de
la distribución general de recursos entre los departamentos. A cada médico jefe de
departamento corresponden las decisiones acerca de cómo alocar los recursos que le han
sido designados por el director o supervisor en relación a la atención que su
departamento ofrece al público (número de empleados —médicos, enfermeras...— y
materiales —camas, quirófanos...—). A cada doctor o enfermera dentro de esos
departamentos corresponden las decisiones acerca de atención a los pacientes que
asistan, con los recursos disponibles en su departamento tal y como han sido
organizados por el jefe del departamento, etc. Esos funcionarios (doctores, enfermeras,
etc.) son tanto contratados como promovidos o despedidos en relación a sus
capacitación técnica y funcionamiento en relación a sus tareas, y no porque sean
simpáticos, amigos o parientes del director o descendientes de alguna familia especial.
Por ejemplo, tanto un médico como una enfermera jefe acceden a sus cargos en relación
a los cursos de especialización que hayan atendido y concluido exitosamente como en
relacion a su experiencia.
En la época moderna la burocracia asume su rol e importancia no solo en el desarrollo
de las funciones del Estado, sino también en las corporaciones y grandes empresas,
capitalistas o no, debido al desarrollo y especialización del trabajo que han
experimentado estas; se suele denominar a este tipo de burocracia en las empresas
privadas burocracia corporativa, término que generalmente se entiende como
refiriéndose al conjunto de los empleados privados de mayor jerarquía y especialistas en
áreas como marketing, publicidad, ventas, departamentos legales, administración,
relaciones públicas, etc. que detentan algún tipo de monopolio en ciertos conocimientos.
Este sector "administrativo", es además uno de los segmentos de la sociedad de mayor
crecimiento en poder económico y de decisión en muchos de los países del Primer
Mundo
Características de la burocracia
De acuerCZCXZAAGHUY8YWGY56S5WSGQdo a Weber, un sistema burocrático es
regulado por los principios siguientes:

El desempeño de funciones oficiales es permanente y constante (en el sentido
que los funcionarios no cambian tareas arbitrariamente y que siempre habrá
alguien que desempeñe determinada función).

Tales funciones se ejecutan estrictamente de acuerdo a las siguientes reglas:
a) Las tareas de cada funcionario están delineadas de acuerdo a criterios impersonales.
b) El funcionario tiene la autoridad para desempeñar sus tareas.
c) Los medios de coerción a disposición de ese funcionario son estrictamente limitados
y las condiciones de su uso claramente definidas.y





Las responsabilidades y autoridad de cada funcionario son parte de una jerarquía
de autoridad, con derechos y deberes apropiados de supervisión y apelación.
Los funcionarios no son propietarios de los recursos que utilizan en el
desempeño de sus funciones, pero son responsables por el uso de tales recursos.
Los ingresos en relación al desempeño de las funciones están estrictamente
separado de cualquier otro. Igualmente en relación al trabajo.
Las posiciones y/o funciones no pertenecen ni pueden ser apropiadas por los
funcionarios (es decir, no se pueden heredar, transferir, etc., por decisión del
funcionario).
Las funciones se desempeñan —y se llega a decisiones— sobre la base de
documentos escritos.
Adicionalmente, existen los siguientes considerandos en relación a los funcionarios:





Cada funcionario es contratado, nombrado o elegido sobre la base de su
conducta.
Cada funcionario ejerce la autoridad que le ha sido delegada de acuerdo a reglas
generales e impersonales. Su lealtad es al correcto desempeño de sus funciones.
La contratación, elección y/o posición de cada funcionario depende de sus
calificaciones relevantes o técnicas.
El trabajo del funcionario es exclusivo. El funcionario no puede tener otro
trabajo o responsabilidad que el desempeño de sus funciones.
El funcionario es compensado o premiado con un salario regular y la posibilidad
de progreso en su carrera, progreso que depende primariamente de su esfuerzo y
dedicación al desempeño de sus funciones.
El funcionario debe ejercer su buen juicio y habilidades, pero su deber es ejercerlas en
el servicio de la autoridad superior (incluyendo, especialmente en el caso de altos
funcionarios, la autoridad de la ley). Últimamente, el funcionario es responsable por el
desempeño imparcial de sus funciones tal como están establecidas ya sea en la ley o
regulaciones relevantes y debe sacrificar sus opiniones personales —o renunciar a su
cargo— si es que ese deber le llega a ser contrario.
Marx sugiere la burocracia como uno de los elementos que han posibilitado, en este
caso, la emergencia de las instituciones políticas de la sociedad burguesa (a través del
desarrollo de las corporaciones) y, más en general, la posibilidad que la burocracia sea
un instrumento no estatal sino uno al servicio de los actores de la producción y la
"sociedad civil" en general. En la concepción marxista la burocracia no contribuye a la
creación de riqueza, pero gobierna (controla y organiza) tal producción apropiándose de
una porción de ella a través de leyes (impuestos, licencias, tributos, etc.). Es entonces,
un costo social (o costo a los productores) pero es un costo que puede ser aceptable, en
la medida que hace posible mantener el orden social y posibilita la expansión del
producto común.
De acuerdo a Weber, la burocracia es un sistema de gobierno o control legal (en el
sentido de estar sometido a reglas explícitas y generales). Es impersonal (es decir, la
autoridad va a quien tiene la capacidad de ejecutar ciertas funciones, determinado por
criterios establecidos en relación al desempeño de la tarea y no en base a personas
determinadas ya sea por tradición o carisma; ver también «Meritocracia»), eficiente,
eficaz y perdurable (en la medida que distribuye y aloca funciones y poderes a los
niveles adecuados de manera racional) y tiende a disminuir las desigualdades sociales
(en la medida que por un lado distribuye autoridad y por el otro el acceso a esa
autoridad y sus posibles privilegios no se transmiten de generación a generación).
Sin embargo, Weber también enfatizó que la burocracia puede anquilosarse, dado que
quienes tienen poder buscan preservarlo; y/o a carecer de flexibilidad, por ejemplo,
cuando confronta casos individuales o especiales.
El propio Max Weber percibió que realmente no puede existir un tipo de organización
ideal. Por tanto, la burocracia real será menos óptima y efectiva que su modelo ideal.
Según Weber, puede degenerar de las siguientes maneras:

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
La jerarquía vertical de autoridad puede no ser lo suficientemente explícita o
delineada, causando confusión y conflictos de competencia.
Las competencias pueden ser poco claras y usadas contrariamente al espíritu de
las reglas; en ocasiones el procedimiento en sí mismo puede considerarse más
importante que la decisión o, en general, su efectos.
Nepotismo, corrupción, enfrentamientos políticos y otras degeneraciones pueden
contrarrestar la regla de impersonalidad, pudiéndose crear un sistema de
contratación y promoción no basado en méritos.
Los funcionarios pueden eludir responsabilidades.
La distribución de funciones puede ser inefectiva, produciendo excesiva
actividad regulatoria, duplicación de esfuerzos y, en general, ineficiencia.6
Incluso una burocracia no degenerada puede verse afectada por ciertos problemas:

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Sobreespecialización.
Rigidez e inercia en los procesos, tomando decisiones con lentitud o siendo
imposible aplicarlas al presentarse casos inusuales, e igualmente retrasando los
cambios, evolución y adaptación de viejos procesos a nuevas circunstancias;
Suposición de que el sistema es siempre perfecto y correcto por definición,
provocando que su organización sea poco proclive al cambio y a la autocrítica;
Poca estima por las opiniones disidentes;

Creación de más y más reglas y procesos, creciendo su complejidad y
disminuyendo su coordinación, facilitando la creación de reglas contradictorias.
En ejemplos extremos la burocracia puede dirigir al trato de los seres humano como
objetos impersonales. Este proceso ha sido criticado por numerosos filósofos y
escritores (Aldous Huxley, George Orwell y Hannah Arendt) y satirizado en el tebeo
Dilbert. Mafalda, un personaje de historieta creado por Quino, le puso Burocracia como
nombre a su tortuga.
En la concepción del marxista León Trotsky, el régimen de la antigua URSS tras el
triunfo de Stalin correspondía al dominio político de una casta privilegiada, la
burocracia.
Para principios de la década del tercer milenio, se sostiene que los nietos de la
generación joven ya no conocerán un sistema burocrático, remplazado o eliminado por
las tecnologías informáticas y la finalidad de agilizar procesos humanos.
1. Max Weber, The Religion of China: Confucianism and Taoism (1916; transl.
1951)
2. ↑ Ver, por ejemplo: K. Marx: "Notas para una crítica de la filosofía del Derecho
de Hegel", (1843)
O
6.2 ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La organización matricial consiste en el desarrollo de funciones de distinta naturaleza, tipo
matriz, que pueden realizar los trabajadores de una Región. La primera entrada de las
funciones se refiere a un trabajo eventual y específico, y, la segunda entrada de ellas se refiere
a un trabajo permanente y general.
Se trata de un diseño estructural que permite la creación de comités o grupos de trabajos,
limitados a un tiempo relativamente corto y que no están considerados en la organización
formal Regional, con el objeto de cumplir un proyecto específico que les ha sido encargado.
Los comités o grupos de trabajo mencionados son dirigidos por una persona distinta a los
Directores o Gerentes Regionales, pudiendo ser asesores internos o externos, y, se encuentran
integrados por personal de las diversas Direcciones o Gerencias Regionales, asignados al
proyecto por un período limitado.
El director del comité o grupo de trabajo responde directamente a quien lo nombró, que puede
ser el Presidente Regional o el Gerente General Regional, pero debe realizar coordinaciones
con las Direcciones y Gerencias Regionales, sin tener dependencia de éstas, con el objeto de
evitar conflictos que se pudieran presentar por trabajar con personal de éstas.