rpt: llegados a este punto

N.º 38
PAS de la Universidad de Zaragoza
Abril de 2006
RPT: LLEGADOS A ESTE PUNTO
—Algunas consideraciones sobre la marcha de la negociación—
Dos reuniones hemos tenido con gerencia sobre la RPT desde que la Junta de PAS le hizo llegar su
propuesta a mediados de marzo. Dos encuentros de tanteo para que cada parte pusiera las cartas boca arriba y
explicara las razones por las que se pide lo que se pide. Ahora, en estos próximos días, está previsto iniciar la
negociación que el gerente quiere tener terminada a finales de mayo. Necesita que sea así para encajar los costes
en los presupuestos del año que viene cuyo borrador ha de estar prácticamente cerrado a la vuelta del verano.
Esta dinámica de prisas pone muy difícil la negociación conjunta de la RPT y el Pacto que le ha propuesto
la Junta. Porque de aceptar los tiempos marcados por el gerente, optaríamos por renunciar, para ahora mismo, a un
acuerdo global que alcance al articulado del Pacto y del que dependían los incrementos generales propuestos. Es
decir, nos centraríamos en aquellos aspectos concretos que tienen cabida en una modificación de la Relación de
Puestos. A saber: la creación y amortización de plazas, los cambios en las condiciones de trabajo de algunas de
ellas, y aquellas subidas de nivel o de complemento específico que se consideran prioritarias para corregir
desequilibrios evidentes en la vigente tabla salarial. Por mera justicia de reparación histórica que, para quien
maneje la evolución del censo del PAS en los últimos años, también hay casos manifiestos. Se añadiría el plan
para la Reprografía con las conclusiones a que ha llegado el Grupo de Mejora. Estos apartaditos comprenderían el
meollo del nuevo documento que le toca presentar a la gerencia, seguramente en la próxima cita que nos ha
cursado para el 2 de mayo. Y en éstas estamos.
LA URGENCIA DE LOS PLAZOS Y EL MÉTODO
A la espera de conocer los detalles y de entrar en ellos, ahora debemos decidir si seguimos en el
planteamiento global, de RPT y Pacto a la vez, que la gerencia —salvados los primeros recelos— tampoco veía
mal, o ceñirnos a los plazos que requiere su gestión, los de cerrar las cuentas de 2007 con la DGA antes de
comienzo de curso.
Entonces, ¿qué hacemos? Pues, en cualquier caso, primero mantener la perspectiva sobre el conjunto y
que la cantidad de pasos y su velocidad no nos hagan perder el horizonte. Es decir, la lógica parece indicarnos que
toca empezar por la denuncia formal del Pacto y la constitución de la Mesa Negociadora. Y bien podría acordarse
en su primera sesión que cada capítulo que se cierre forme parte del todo que queremos abordar. Un todo de etapas
y piezas diferentes que han de garantizar una revisión general, de arriba abajo, antes del hipotético acuerdo.
Porque a nadie se le escapan los riesgos de irnos de vacaciones el 1 de julio con una tarea a medio hacer y sin
compromisos que puedan resultar vinculantes. Con un dato añadido, a la modorra habitual con la que volvemos de
vacaciones hay que sumar las vísperas electorales del otoño, con elecciones sindicales a la vista y la sempiterna
tentación de que cada cual monte la guerra por su cuenta.
Además, con este método, resultará poco relevante el alcance parcial al que pueda llegarse en un primer
momento, si el rector y el propio Consejo de Gobierno (que es el que sanciona su financiación), han recibido
explicaciones por parte del gerente de que existe una segunda parte pendiente. Entre otras cosas, porque el PAS
precisa poner al día su Pacto firmado hace nada más y nada menos que seis años. Y con esa actualización,
incorporar mejoras de índole económica y otras que han aparecido con fuerza en la sociedad: de las posibilidades
para que los funcionarios puedan acceder a una jubilación parcial, a la concreción de medidas que permitan
conciliar la vida laboral o familiar; de la introducción, por qué no, del teletrabajo en los colectivos y oficios que
puedan permitírselo, al desarrollo en nuestro articulado de la ley de igualdad entre mujeres y hombres que, en una
empresa con la proyección social de la universidad, no puede estar ausente.
LOS CONTENIDOS DE LA RPT
Pero si el primer escollo es definir cómo trenzamos los distintos capítulos de los que consta esta
negociación, son también muchas las dificultades de sacar algo adelante en unas pocas semanas si la gerencia no
muestra más cintura de la demostrada hasta hoy. ¿Qué es lo que puede formar parte de esa primera fase que se
traducirá propiamente en la reforma de la Relación de Puestos? Esa es una segunda batalla de la negociación que,
por qué no decirlo, puede provocar las primeras disensiones en la parte social. Esperemos que no sea así y que la
gerencia no encuentre apoyo alguno a sus peores planes proponiendo un cambio de cromos como si esto fuese la
negociación de una empresa privada. No. Alguna insinuación tuvimos que oír en esa dirección y conviene
delimitar pronto el terreno de juego. Para empezar de inmediato.
El gerente se propone: una estructura salarial discrecional, introducir cambios en las condiciones de
trabajo mediante jornadas partidas, nuevas funciones para un buen paquete de unidades, amortizar puestos con
fines recaudatorios que, en muchos de los casos, solo se justifican mediante un estudio de cargas que nosotros no
reconocemos como objetivo. La Junta ha sintetizado sus demandas en: a) una tabla salarial, probablemente
desmesurada para tiempos de crisis, pero homogénea, que reduce diferencias donde no debiera haberlas y que
propicia incrementos generales; b) un plan de promoción horizontal y también de reclasificación o acceso a grupos
superiores; c) una consolidación del empleo que incorpore a la RPT un buen paquete de puestos cuya necesidad
resulta evidente por la cantidad de años que llevan como temporales; y d) un mantenimiento de las condiciones de
trabajo actuales que exigirá, ante cualquier cambio que se proponga, de una convincente justificación.
MANERAS DE ENTENDERNOS. Y PUNTOS DIFÍCILES
Todo esto tenemos en el tapete y, como decimos líneas arriba, no entenderíamos que se nos situase en un
escenario de mercadería, con trueques disparatados. Por ello, nada nos parece mejor que buscar la vinculación
idónea entre lo que plantea una parte y la otra para hacer más fácil y ligero el trámite. Así, parece de sentido
común que la aceptación por la parte social de las nuevas funciones sea correspondida con la aceptación por parte
de la gerencia del plan de promoción elaborado por la Junta. Plan que además se ajusta a la partida asignada para
tal fin. Pero nada más debiera revolverse con estos capítulos. Una cosa por la otra a sabiendas de que, si la
ejecución del plan no se estropea con los procedimientos, como ocurrió en la etapa anterior, concluirá con una
plantilla más motivada. Que también eso tiene un valor enorme.
La creación, amortización y transformación de puestos bien podría ser otro bloque de discusión, aunque
no desde un toma y daca loco. Nadie queremos que se mantengan puestos si han desaparecido las tareas que en su
día los justificaron. Pero la gerencia tampoco puede pretender ahogar determinados servicios por el principio de
que eliminar un puesto le produce remanentes. Que el 50% de la reducción de plantilla que se anuncia corresponda
al campus de Huesca es de todo punto incomprensible. Como lo es que se hayan dado muestras de tanto
desconocimiento sobre la actividad de aquellos servicios que se encuentran en el punto de mira. Del mismo modo
que faltan explicaciones sobre su idea de reducir a la mitad el número de conserjes, (responsables hasta las 22
horas de las infraestructuras) cuando en otras dependencias todo son facilidades para reconocer la más nimia
responsabilidad sobre la custodia de cualquier documento o la cuenta de sus facturas. En todo caso, desde el lado
social y en este capítulo de dotación de la plantilla, también podríamos cuestionar el derroche que supone crear
puestos esencialmente burocráticos o para órganos de dudosa necesidad; no obstante, capítulo áspero éste que bien
podría abordarse junto a un plan para hacer posible las jubilaciones anticipadas, en la línea de las promesas
ministeriales y al modo que las conocemos para el personal laboral.
Otro de los apartados que no resultará fácil cerrar a gusto de todos, es el que tiene que ver con las subidas
de nivel o de los complementos. Quedaba dicho en los primeros párrafos. Nos parece que los incrementos
generales han de ir unidos a la renovación del Pacto y escalonarse a lo largo de la vigencia del mismo. Ahora
corresponde atajar las deudas pendientes con colectivos o sectores ignorados en las mejoras anteriormente
negociadas y poner el dedo en esos específicos que están en el pozo de cada grupo. Y, también, que la gerencia
defina de una vez qué quiere hacer con el tan demandado nivel 22 del grupo C, reservado hasta hace nada para
puestos de considerable responsabilidad y con mando sobre personal, pero que ha ido extendiendo sin criterios
conocidos y por ello fomentando agravios.
Sin pretensiones de ser exhaustivos, estas nos parecen que son las piezas centrales para concluir el puzzle.
Un puzzle del que no puede quedar fuera la equiparación para los puestos ocupados por los laborales que han de
recuperar su derecho a trasladarse y a promocionar por el mismo procedimiento que los demás. O, si es verdad que
no se puede, mediante la reclasificación directa que sí está contemplada en su legislación.
El coste total ha sido hasta ahora el obstáculo prácticamente único que le hemos oído al gerente para
entrar a configurarlo. La DGA nos tiene puesto un tope para la partida de Personal que no puede rebasarse. Eso
dicen y será verdad, pero probablemente sólo hasta la precampaña de las autonómicas si se hacen las cosas bien.
Pero es que, en un montante de 42 millones de euros (esa es la valoración de la Plantilla en el Presupuesto de la
UZ) hay margen para poner en cuestión la actual distribución interna que es competencia del gerente. Y en esa
masa salarial ingente hay conceptos más que discutibles. Por ello el empeño en financiar las mejoras con las
amortizaciones debe abandonarse. Tiene que haber otras salidas.