Liquidez mejor que rentabilidad

Mejor liquidez que utilidades
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Cualquier empresa, no importa su tamaño, se mueve con base en efectivo, no en
utilidades. Usted paga sus deudas con efectivo, no con utilidades. Y cuando alguien
le pregunta si ha hecho utilidades, todo lo que probablemente desea saber es si a
usted le quedó efectivo para repartir.
El tema del manejo de caja es fundamental, como seguramente lo ha experimentado
y sufrido quien quiera que haya tenido alguna responsabilidad financiera. Sin
embargo, todo el énfasis en la formación financiera se centra en medidas de
rentabilidad. Pocos usan mediciones de efectivo porque ellas requieren mezclar
partidas típicas del estado de pérdidas y ganancias con partidas del balance, y un
gran conocimiento sobre la realidad de los negocios.
Todos sabemos si un negocio da utilidades mirando su estado de pérdidas y
ganancias, y si es rentable calculando su tasa interna de retorno. No obstante, un
negocio puede ser rentable y no ser bueno, por no generar suficiente liquidez. Sin
ella puede fracasar y, de seguro, no puede funcionar. Poco a poco se aprende en la
vida práctica la diferencia entre liquidez y rentabilidad.
Muchos son los negocios que sucumbieron en su despegue, pese a la connotación
de excelentes. Sencillamente, no generaron el suficiente efectivo que les permitiese
el éxito, y no pudieron conseguirlo por fuera, o, si lo hicieron, ello les empeoró la
situación con el servicio de la deuda.
En éste artículo nos dedicaremos a dar conceptos y consejos que coadyuven a que
los flujos resulten exitosos, analizando la paradoja de que muchas veces el aumento
de ventas significa disminución en la generación de efectivo.
CÓMO MEJORAR LA LIQUIDEZ
Para una empresa que compra a crédito y vende a crédito, mantiene inventarios y
tiene un margen bruto de determinada proporción; sobra decir que se generará más
efectivo cuando el margen es alto, existe una baja rotación en cuentas por pagar,
una alta rotación de inventarios y alta rotación de cartera.
El incremento en cartera, más el incremento en inventarios, menos el incremento en
las cuentas por pagar a proveedores, determina el incremento en capital de trabajo
que se necesita para mantener el crecimiento de un negocio; obviamente, cuanto
menos plazo demos en las ventas, menos inventario debamos mantener y más plazo
nos den los proveedores, menos capital extra de trabajo se precisa.
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Si el margen bruto no es suficiente, estos incrementos en capital de trabajo deben
financiarse con recursos externos, puestos por los accionistas y por los acreedores.
Para mejorar la liquidez es necesario estructurar un negocio de forma tal que
produzca el máximo margen bruto, que venda de contado, o lo más próximo a esta
situación, que necesite el menor volumen de inventarios, y obtenga muy buenos
plazos de parte de sus proveedores. Hay que anotar, además, que hasta aquí hemos
mirado, tan sólo, a la parte superior del flujo de fondos. Las demás erogaciones
operativas, más bien fijas, deben ser lo menos grandes posible, y las ventas las más
altas. No olvide que el producto de las ventas por el margen bruto genera el efectivo
para pagar los cargos fijos del flujo operativo (gastos generales, de administración,
planilla, alquileres, intereses, leasings, etc.) y que lo que de allí sobre, se debe
destinar a pagar las erogaciones prioritarias (deudas y obligaciones exigibles) y las
discrecionales (inversiones en bienes de capital, investigación y desarrollo, y
dividendos o participaciones).
CONSEJOS PARA UN SANO MANEJO DEL EFECTIVO
1. Si usted vende al contado, compre al contado. Si compra a plazos y vende de
contado generará una liquidez artificial, ya que no corresponde a generación
interna. Este exceso de fondos lo hará sentirse rico y realizar gastos o compras
que el negocio no puede a la larga soportar.
2. Empareje los plazos de ventas y de compras si vende a plazos.
3. Si vende a plazos, cobre un interés mayor al que a usted le cargan por
financiarle lo que usted vende o su materia prima.
4. No financie activos fijos con créditos de corto plazo.
5. No financie capital de trabajo con deudas en una sola moneda, analice la
variabilidad en los tipos de cambio.
6. Si se financia en dólares, cúbrase. Tenga siempre inventario importado y/o
acreencias en dólares mayores a lo que debe.
7. No mantenga efectivo ocioso. Pague siempre con él sus pasivos más costosos.
8. Exija el reparto de utilidades. Forzar la caja obliga a la gerencia a cobrar cartera
o a bajar inventarios. Las cajas abundantes dan la sensación de solvencia y
relajan la administración.
9. Si al contar con liquidez desea prepagar deuda en moneda nacional, cancele
primero aquel pagaré que esté más próximo a su vencimiento final.
10. En una economía inflacionaria puede ser mejor invertir los sobrantes en
adquisición de materias primas que en prepago de deudas.
11. Tómese todos los descuentos por pronto pago que representen una economía
mayor al costo del dinero. En la práctica, casi todos deben tomarse. Haga de ello
una norma.
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12. Proteja su cartera. Exija garantías, que, además de protegerlo, pueden servirle
para endosar, también como garantías, cuando requiera solicitar créditos.
13. No comprometa efectivo en adquirir activos en la etapa inicial de sus negocios.
Alquile lo que pueda, subcontrate. Reserve la adquisición de inmuebles para
cuando el negocio esté consolidado.
14. Entre alternativas de igual rentabilidad escoja siempre la que mayor liquidez le
asegure.
CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
Las hojas electrónicas permiten hacer análisis de sensibilidad muy fácilmente. Simule
todas las situaciones que puedan presentársele, para poder tener un sentimiento
previo de los riesgos en que puede incurrir. Hacer un flujo de efectivo bien logrado es
más un arte que una técnica. Es la culminación del análisis financiero.
Todos los negocios nos parecen buenos en el papel. Continuamente olvidamos que
la implantación de cualquier programa toma un tiempo improductivo, que el arranque
de una planta siempre demora más de lo previsto, y que el tiempo muerto cuesta y
no genera. Las plantas nunca arrancan a plena capacidad pero sí a plenos costos.
No prevemos que el cobro de la cartera no lo fijamos nosotros sino la costumbre
comercial y la situación de la economía, y que su rotación es más lenta de lo que
siempre imaginamos, presentándose incluso muchas deudas incobrables que nunca
tenemos en cuenta en los flujos proyectados. No prevemos que los proveedores no
cumplen y que a veces no contamos a tiempo con todas las materias primas
nacionales o importadas, lo cual exige en la práctica mayores y costosos inventarios.
Presupuestamos refinanciación automática de las deudas que se vayan venciendo
sin saber si el dinero estará disponible y los bancos prestos a suministrárnoslo.
Siempre nos quedamos cortos en las necesidades de capital de trabajo y nunca
consideramos algún saldo mínimo de caja. Nunca imaginamos que la costumbre
comercial nos llevará a otorgar descuentos por pronto pago.
Por todo lo anterior es necesario presupuestar los más variados escenarios,
corriendo el flujo de fondos con variaciones en los diferentes parámetros que
los determinan.
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