SOLUCIÓN DE PROBLEMA: HERRAMIENTAS APLICABLES

SOLUCIÓN DE PROBLEMA:
HERRAMIENTAS APLICABLES
Para la implantación de un sistema
de calidad es necesario conocer
una serie de “técnicas para la
identificación, análisis y
resolución de problemas”.
Su conocimiento es fundamental
para la puesta en práctica de
proyectos de mejoras.
OBJETIVOS:
Que las personas asistentes:
? Estén sensibilizadas para el uso
de las herramientas de análisis y
resolución de problemas.
? Conozcan y apliquen estas
herramientas.
CONCEPTO DE PROYECTO:
Un proyecto es un problema programado para su solución
MEJORA: Toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto
FUENTES DE PROPUESTAS DE MEJORA:
* la dirección
* el personal
* los costes de mala calidad
* las observaciones de campo
EQUIPOS DE PROYECTO:
* Punto de partida: síntoma
* Punto final: solución
* Camino: síntoma
RELACIÓN DE HERRAMIENTAS
Reuniones eficaces.
Equipo de trabajo eficaces.
Tormenta de ideas.
Diagrama Causa-Efecto.
90
80
70
Análisis de Pareto.
60
50
Este
Oeste
40
Norte
30
20
10
0
1er trim.
2do trim.
3er trim.
4to trim.
Diagrama de Flujo
50
45
40
Ciclo PDCA.
35
30
25
20
15
10
5
0
A
P
C
D
Histogramas.
Comunicación de resultados.
REUNIONES EFICACES
Definir el objetivo.
Desarrollar la agenda (convocatoria).
Distribuir la agenda antes de la reunión.
REUNIONES EFICACES
Personas convocadas.
– Todos los componentes del
grupo de participación.
equipo de trabajo.
circulo de calidad.
Agenda (orden del día).
– Actividades marcadas por el
convocante (director de la
reunión).
REUNIONES EFICACES
Comenzar puntualmente.
Revisar la agenda y establecer prioridades .
Ceñirse a la agenda.
Asignar la responsabilidad de las tareas.
Establecer fechas de ejecución.
Resumir los acuerdos.
Terminar en el tiempo previsto o antes.
Escribir el acta.
REUNIONES EFICACES
Editar y distribuir al acta con prontitud
Impulsar el cumplimiento de las tareas
Incluir las actividades no finalizadas
en la agenda de la siguiente reunión.
REUNIONES EFICACES
Transmitir información.
Generar ideas.
Analizar problemas.
Tomar decisiones.
REUNIONES EFICACES
Imposición del jefe.
Mayoría.
Unanimidad.
Consenso.
REUNIONES EFICACES
Todas las personas
participante
SIENTEN
que han sido escuchadas
y tomadas en serio.
REUNIONES EFICACES
Fecha.
Hora de comienzo.
Duración.
Descansos.
Hay que
ser eficaz
en las
reuniones
Solución de problema:
herramientas aplicables
Tormenta de ideas
(brainstorming)
OBJETIVO
Que las personas
asistentes sean
capaces de utilizar
con facilidad la
herramienta de
brainstorming.
Tormenta de ideas (brainstorming):
Concepto.
?
El braintorming es una técnica
de grupo para la generación de
ideas nuevas y útiles, que
permite, por medio de reglas
sencillas, aumentar las
probabilidades de innovación y
originalidad.
Técnicas del brainstorming
?
Secuencia de realización.
?
Redactar la
descripción del tema.
? Específico.
? No excluir ideas.
? No sesgado.
Técnicas del brainstorming
?
Secuencia de realización.
? Preparación:
? Informar
a los participantes
antes de la sesión.
? Algún miembro no muy
implicado.
? Soporte y material de
escritura.
Técnicas del brainstorming
?
?
Secuencia de realización.
Introducción de la sesión
?
Reglas conceptuales:
• No críticas,comentarios o
evaluaciones.
• Pensamiento no convencional
• Máximo de ideas/mínimo
tiempo.
• “Auto stop” de otras ideas.
Técnicas del brainstorming
?
Secuencia de realización.
?
Introducción de la sesión
?
Reglas prácticas:
• Aportaciones por turno.
• Una idea cada vez.
• Se puede pasar.
• No se dan explicaciones.
Técnicas del brainstorming
?
Secuencia de realización.
?
“Calentamiento”
Tema neutral
• puede ser a propuesta del
grupo.
? Duración 5 - 10 minutos
?
• corregir errores.
Técnicas del brainstorming
?
Secuencia de realización.
?
“Tormenta de ideas”:
Enunciado del tema a la vista.
? Duración 30 - 40 minutos.
? Una persona dirige
? Otra escribe.
• Pueden existir alternativas.
?
Técnicas del brainstorming
?
Secuencia de realización.
?
Tratamiento de las ideas:
?
Explicación de ideas
• Entendimiento no implica
acuerdo.
• El gran desafío está en
conseguir que los demás
comprendan lo que queremos
decir.
Técnicas del brainstorming
? Secuencia de realización.
?
Tratamiento de las ideas:
?
Combinar y agrupar ideas similares.
• Ejemplos:
– teorías sobre causas
– posibles remedios
– ideas sobre cambios
?
Priorización. (según criterios)
?
?
Evaluación de posibles soluciones
Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.
Técnicas del brainstorming
?
Utilización mas frecuente
Definición de proyectos:
?
Inicio de un programa de mejora.
No se dispone de información
(costes, problemas, etc).
Diagnóstico:
?
Formulación de teorías.
Corregir defectos - solución de problemas:
?
?
posibles remedios
identificación de resistencia.
Técnicas del brainstorming
?
?
Utilización más frecuente
Teorías sobre posibles fallos:
?
Producción (“5 M”).
•
•
•
•
•
?
Mano de obra.
Materiales
Métodos.
Máquinas.
Medidas
Servicios (“5 P”)
•
•
•
•
•
Personal (empleados).
Proveedores (suministros).
Procedimiento.
Puestos.
Pedidos(clientes).
Interpretación del brinstorming
?
?
El brainstorming es una forma
probada de generación de muchas
ideas sobre un tema.
Es una forma de incrementar la
creatividad y sus resultados
contienen, generalmente, más ideas
nuevas e innovadoras que las listas
obtenidas por otros medios.
Problemas de interpretación del brinstorming
?
?
?
?
En general, que no respeten las
reglas.
Incapacidad del grupo para suspender
el análisis o juicio hasta que se ha
completado la lista de ideas.
Predominio de uno o varios
componentes del grupo en la
presentación de ideas.
La lista de ideas no es sustitutivo de
los datos.
Técnicas del brainstorming: Recomendaciones
?
?
!eh!
?
Un..
?
Durante el brainstorming es
necesario mantener una atmósfera
severa y formal, con respeto
absoluto de sus reglas.
El brainstorming no premia a los
miembros del equipo por sus
aportaciones al proceso.
Si muchos participantes expresan
opiniones divergentes durante la
sesión esto tiende a crear
animosidad y desacuerdo
duraderos. Evitarlo.
Lo importante es conseguir
muchas ideas.
Técnicas del brainstorming: Pasos siguientes
?
?
?
?
Ordenar y documentar y las
conclusiones
Resumir cualquier acción que
deban realizar los participantes
Resumir las acción a llevar a cabo
por otras personas
Reconocimiento o las personas
participantes
SER
INNOVADORAS
E
INNOVADORES
Solución de problema:
Herramientas aplicables
Diagrama Causa - Efecto
Introducción
Objetivos.
? Desarrollo de la sesión.
? Participación
?
? explicación
(reglas de juego)
? trabajo individual (reflexión)
? aplicar las reglas (trabajo en grupo).
?
Conclusiones.
OBJETIVO
Que al finalizar los
asistentes sean capaces
de utilizar con facilidad la
herramienta:
Diagrama Causa Efecto.
Diagrama Causa - Efecto
Concepto.
?
?
El diagrama Causa efecto es una
forma de organizar y representar
las diferentes teorías sobre las
causas de un problema.
El Diagrama Causa - Efecto se
conoce también como:
? Diagrama de Ishikawa
? Diagrama de espina de pescado
Diagrama Causa - Efecto
1
?
?
Definir claramente el efecto o
síntoma cuyas causas han de
ser identificadas.
Definiciones a tener en cuenta:
?
?
?
Síntoma: señal aparente de una
anormalidad.
Teoría: Es una explicación no
probada de una anormalidad.
Causa: es una razón probada de la
existencia de los síntomas.
Diagrama Causa - Efecto
2
?
Colocar en un recuadro a la
derecha el EFECTO o síntoma
y dibujar una flecha central
apuntándole (CAUSAS).
CAUSAS
EFECTO
Diagrama Causa - Efecto
?
3
Utilizar el brainstorming o un
enfoque racional paso a paso
para identificar las posibles
causas.
Horario no
adecuado
Diagrama Causa - Efecto
4
?
Cada una de las causas principales
(2-6) se escriben en un recuadro y
se conectan con la flecha central.
Materiales
Medidas
EFECTO
CAUSAS
Máquinas
Métodos
M. O.
Diagrama Causa - Efecto
5
Añadir causas para cada área
principal, al final de líneas trazadas
paralelas a la flecha central.
Motor
escape
gasolina
mantenimiento
temperatura
velocidad
vibraciones
CAUSAS
EFECTO
Diagrama Causa - Efecto
6
Añadir causas subsidiarias para cada
causa ya anotadas y así sucesivamente.
Motor
escape
gasolina
mando
velocidad
calibre
junta
válvula
temperatura
CAUSAS
mantenimiento
vibraciones
EFECTO
Diagrama Causa - Efecto
7
Terminar la cadena en cada una de las
causas raíz. Tener en cuenta si es.
?
?
?
Causa directa o indirecta del efecto.
Controlable directamente.
Su resolución elimina o reduce el problema.
Motor
mando
velocidad
calibre
junta
válvula
temperatura
escape
gasolina
mantenimiento
Diagrama Causa - Efecto
8
Comprobar la validez lógica de la
cadena causal.
Identificación errónea
Números ilegibles
velocidad
Fecha errónea
Diagrama Causa - Efecto
?
9
Comprobación de integridad:
?
?
?
?
?
Ramas principales con menos de tres causas.
Ramas principales con apreciable menor
número de causas que las demás.
Ramas principales con menos detalles que el
resto.
Ramas principales con apreciable mayor
número de causas que las demás.
Comprobar que se han tenido en cuenta las
“5M” ó las “5P” según el caso.
Diagrama Causa - Efecto
¿Esto qué es?
Diagrama Causa - Efecto
¡¡ Muy bien.!!
Diagrama Causa - Efecto
El diagrama de Ishikawa es un
vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a
un determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento
común de un problema complejo
(visibilidad).
No sustituye a los datos.
Diagrama Causa - Efecto
?
?
?
?
?
El diagrama es una ordenación de teorías.
no sustitutivo de los datos.
Comenzar la construcción del diagrama
antes de analizar en profundidad los
síntomas.
Establecer efecto poco específico. Se
obtiene un diagrama grande y complejo
difícil de manejar.
Establecer un efecto que limite las teorías
sobre algún tipo de causas.
Realizar un proceso ilógico o un
brainstorming incorrectos.
Diagrama Causa - Efecto
?
?
?
?
Hacer prácticas con problemas
sencillos y claros.
Representar en un diagrama de
espina de pescado algún problema
conocidas sus causas.
Antes de darlo por terminado hacer
que lo vea algún miembro no
involucrado.
A veces conviene hacer de cada
subcausa un diagrama.
Diagrama Causa - Efecto
?
Puede utilizarse como herramienta de
seguimiento. Para ello es necesario:
? Cuantificar el impacto de las causas.
? Anotar las mejoras a implantar por
causas.
? Quitar o destacar las causas
eliminadas.
? Reflejar el grado de avance del efecto.
Solución de problema
Herramientas aplicables
90
80
70
60
Este
Oeste
50
40
Norte
30
20
10
0
1er trim.
2do trim. 3er trim.
4to trim.
Análisis de Pareto
OBJETIVO
Que al finalizar la sesión
las personas asistentes
sean capaces de utilizar
con facilidad la
herramienta:
Análisis de Pareto
Análisis de Pareto
El análisis de Pareto es un método
gráfico para definir las causas más
importantes de una determinada
situación y, por consiguiente, las
prioridades de intervención.
También se le cono ce como tablas o
diagramas de Pareto.
Análisis de Pareto
El objetivo consiste en desarrollar
una mentalidad adecuada para
comprender cuáles son las
pocas cosas más importantes y
centrarse exclusivamente en
ellas.
Análisis de Pareto
?
Se basa en el principio de que en cualquier
distribución, el 80 % de los efectos están
producidos por el 20 % de las causas.
? Ejemplos:
20%
?
80%
?
80%
20%
Libros
?
Ventas
el 20 % de las piezas de un almacén tienen el
80 % del coste.
el 20 % de los libros que se editan cada año
suponen el 80 % del total de las ventas.
En la práctica sirve para:
?
?
Establecer las prioridades a la hora de actuar o
por donde empezar.
Separar los pocos vitales de los muchos
triviales.
Análisis de Pareto
?
Decidir como clasificar los datos.
?
Ej: por tipo de defecto.
Análisis de Pareto
?
Decidir como clasificar los datos.
?
Ejemplo: Defectos observados en un
automovil
PROBLEMAS
?
?
?
?
?
?
Fusibles fundidos
Alternador no carga
Bateria sin carga
Lamparas (Otros)
Bujias (Otros)
Cables sueltos (Otros)
Análisis de Pareto
Elegir el periodo de observación del
fenómeno.
?
Según sea el fenómeno a observar, así será
el periodo idóneo
? diario
? semanal
? mensual
? otros
Análisis de Pareto
Elegir el periodo de observación
del fenómeno.
Ejemplo: Defectos observados en un
automovil durante el período de
garantía
?
?
?
?
?
PROBLEMAS
EN LA GARANTÍA
Fusible fundido
26
Alternador no carga
40
Bateria sin carga
120
Otros
14
Análisis de Pareto
Obtener los datos y ordenarlos.
se prepara la hoja de recogida de
datos, que se estructurará de
acuerdo al tipo de datos
necesarios y al periodo de
observación definido.
Análisis de Pareto
Datos obtenidos: ordenarlos y
determinar el porcentaje.
?
Ejemplo:
?
PROBLEMA
?
A = Batería sin carga
120
B = Alternador no carga 40
C = Fusible fundido
26
D = Otros
14
?
?
?
Nº DE VECES
PORCENTAJE
60%
20%
13%
7%
Análisis de Pareto
Diseñar el diagrama.
? Consiste en la representación
gráfica de los datos tomados.
Análisis de Pareto
?
Diseño del diagrama.
120
100
80
A
B
C
Otros
60
40
20
0
Preiodo de garantía
Análisis de Pareto
Construir la línea de los valores
acumulados.
?
?
?
Al cada valor se le suma el de los
anteriores y se crea un punto.
Se unen todos los puntos
obtenidos.
Al final se obtiene el acumulado.
Análisis de Pareto
Construir la línea de los valores acumulados
Defectos observados por el automovil "X"
200
A
B
C
Otros
Acumulados
Nºde veces 150
100
50
0
Preiodo de garantía
Análisis de Pareto
Añadir las informaciones básicas.
?
Sirve para completar el diagrama
añadiendo una tabla que aporte ciertos
datos fundamentales para su
compresión, como el título, nombre de
quien haya recogido los datos, la fecha,
el periodo analizado, etc.
Análisis de Pareto
Añadir las informaciones básicas.
Nºde veces
Defectos observados por el automovil "X"
200
150
100
50
0
Preiodo de garantía
Datos facilitados por el
Dpto.de Antención al Cliente.
A
B
C
Otros
Acumulados
Análisis de Pareto
Analizar el diagrama
?
Buscando el “Break point”, que
separa los pocos vitales de los
muchos triviales..
Análisis de Pareto
Defectos observados
?
Porcentajes
IC
?
120
100
80
60
40
20
0
93
80
100
60
?
?
A
A+B
A+B+C+
Acumulados
Total
Analizando los datos
podamos observar:
Con un solo elemento
tenemos el 60% de los
defectos (Vital).
Con dos tenemos el 80%
(zona dudosa).
El resto de elementos
elementos representan
el 20% (triviales).
Análisis de Pareto
El objetivo del análisis de Pareto es utilizar los hechos para
encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con
el mínimo numero de proyectos o soluciones posibles .
Decisión
IC
Zona dudosa
%Acumulado
150
100
50
35
60
80
93
100
0
A
A+B
A+B+C+
Categorías
A+B+C+D
Total
Análisis de Pareto
?
En general no existe un “break point” y si existe zona
Zona dudosa
“dudosa”.
?
El equipo de trabajo deberá:
?
?
?
Identificar los pocos elementos que representan
aproximadamente el 60 % del efecto.
Desarrollar el trabajo para estos elementos como
“pocos vitales”.
Una vez terminado este, volverá a realizar el
análisis de Pareto y comprobar si los elementos de
la zona “dudosa” ha pasado a ser poco vitales y si
su tratamiento es rentable.
Análisis de Pareto
?
Los datos recogidos no cumplan las condiciones básicas:
–
–
–
–
?
objetivos
consistentes
representativos
verosímiles.
No se marca una clara distancia entre categorías:
– todas las barras tienen una altura similares
– se requiere más de la mitad de las categorías para conseguir el
60 % del efecto total.
Es necesario revisar los datos y la estratificación de
las categorías realizadas.
Análisis de Pareto
?
20%
?
80%
80%
20%
Libros
Ventas
?
Asignación de prioridades a los
problemas de calidad
Diagnóstico
? análisis de síntomas
? identificación de causas
Corrección
? comprobar los resultados
?
Pareto antes y después de implantar
el remedio
A DESCUBRIR
LOS
“VITALES”
Solución de problema
Herramientas aplicables
Ciclo PDCA
1
MEJORA CONTINUA
?
Principios:
Liderazgo de la dirección.
? Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.
? Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que,
cuando y cuanto.
? Trabajar en equipo y en formación (+beneficios).
? Colaboración y confianza mutua, capacidad y
valores de todas las personas.
? Herramientas de mejora, procesos organizados.
(mejores resultados)
? Actitud de las personas.
?
2
MEJORA CONTINUA
?
Objetivos:
Control de procesos (los resultados).
? Análisis e identificación de fallos (causas).
? Planes de acciones correctoras y preventivas;
reducción de costes de no calidad.
? Involucrar al personal:identificación con el trabajo, la
formación, el reconocimiento, el trabajo en equipo.
? Trabajo más seguro y difícil, organización de los
puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas
y peligrosas.
? Mantener los equipos y recursos en buenas
condiciones.
?
3
El ciclo de mejora continua PDCA
(Rueda de Deming)
?
A
P
C
D
A pesar de ser conocido por Deming, su
principal impulsor, en realidad fue definido por
Shewhart, quien lo considera como:
“un proceso metodológico
elemental,aplicable en cualquier
campo de la actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de dichas
actividades”.
4
Rueda de Deming
A
P
C
D
Significa aplicar un proceso que se realiza a
través de una acción cíclica que consta de (4)
fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.
D = Do = Efectuar, hacer.Realizar
C = Check = Verificar. Comprobar
A = Act = Actuar
5
Rueda de Deming
6
Rueda de Deming
1
2
6
3
5
4
7
EJEMPLO 1
P – PLANIFICAR
Debo dirigirme a mi nuevo lugar de trabajo.
Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos
medios de transporte y los tiempos de recorrido.
Decido salir de casa a las 7,00 para llegar al trabajo a
las 8,00.
D – EFECTUAR
Salgo de casa a las 7,00 pero pierdo el autobús por
unos segundos.
C - VERIFICAR
Después de haber perdido el autobús, ¿a qué hora
llego?. A las 8,05, es decir, tarde.
A – ACTUAR
Decido repetir el ciclo con un nuevo PLAN.
8
Las fases del PDCA
La fase Plan
?
?
Es la más influyente sobre todas las demás.
La secuencia lógica de actividades es la siguiente:
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situación actual
Recogida de datos
Analizar la situación actual
Análisis de datos
Determinar las posibles causas
Decisiones orientadas por los datos
A
P
Determinar las causas reales
C
D
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
9
1
Las fases del PDCA
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
A
P
C
D
?
Utilizar todas las fuentes disponibles:
? Indicaciones procedentes de clientes.
? Datos y hechos.
? Políticas de dirección.
? Sugerencias de distintas fuentes. (ej:
los propios empleados).
10
Las fases del PDCA
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
2
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
?
Observar y documentar
La situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
A
P
C
D
?
Seleccionar uno concreto en función de
criterios de prioridad (ej: reclamaciones
de clientes, de urgencia, de facilidad de
la solución, etc.)
El tipo y la entidad del problema deben
describirse de una forma comprensible y
clara.
11
Las fases del PDCA
3
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situación actual
Analizar la situación actual
?
Determinar las posibles causas
Definir los objetivos cuantitativos y la
planificación de los mismos.
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
A
P
C
D
Estas tres primeras fases afectan a
la selección y definición del
proyecto de mejora.
12
Las fases del PDCA
4
Observar y documentar
La situación actual
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
A
P
C
D
?
?
Utilizar datos y hechos.
Medir la diferencia en que los
datos obtenidos difieren de los
esperados.
13
6
Las fases del PDCA
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Determinar las posibles causas
Observar y documentar
La situación actual
Analizar la situación actual
?
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
A
P
C
D
?
Encontrar las posibles causas del
problema.
Los instrumentos útiles para tal fin
son:
? el Diagrama Causa-Efecto
? el Brainstorming (tormenta de
ideas)
14
Las fases del PDCA
7
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situación actual
Determinar las causas reales
?
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
?
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
A
P
C
D
?
Verificar la influencia real de las
causas probables a través del análisis
del mayor número posible de
casos/datos similares.
El plan se basa en una correcta
definición de las causas reales del
problema.
En este punto se encuentra ya
desarrollada la fase principal del
PDCA.
15
Las fases del PDCA
8
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situación actual
?
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
?
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
A
P
C
D
?
Una vez definidas las causas, será
necesario eliminar los efectos negativos
del problema o las acciones preventivas y
las medidas de mejora.
Lo ideal es adoptar siempre remedios
destinados a eliminar las causas, teniendo
presente los posibles efectos derivados de
las medidas correctoras.
En esta primera fase se elabora un diseño
de las soluciones del problema, un diseño
aún teórico que tendrá que ser ratificado
16
por los hechos.
Las fases del PDCA
La fase Do
A
P
C
D
DO, significa hacer, aplicar lo que se
ha determinado en el plan.
Para ello, se deben preparar varios
“Test” o pruebas, indicando como
deben desarrollarse,
y explicarlo a las personas que hayan
de llevarlos a cabo.
17
Las fases del PDCA
?
A
P
C
D
La fase Do incluye:
Formación del personal que deba aplicar las
soluciones propuestas.
Verificación de la aplicación de las medidas
correctivas definidas en el plan.
Introducción de modificaciones si no ha sido
positivo el resultado de las medidas correctivas.
Anotación del trabajo desarrollado y de los
resultados obtenidos.
La formación del personal es necesaria para una
adecuada comprensión y familiarización con las
medidas correctivas que se hayan definido.
El paso siguiente consiste en aplicar las medidas
correctivas en la forma señalada y verificar si tales
18
medidas se aplican de la forma definida.
Las fases del PDCA
?
La fase Check:
?
?
?
A
P
C
D
Check significa verificar.
Es necesario controlar si lo que se ha
definido se desarrolla correctamente.
Lo primero que debe hacerse es fijar
? qué vamos a controlar
? cuándo lo haremos
? y dónde se piensa controlar.
19
Las fases del PDCA
?
?
En la fase Check se puede controlar:
Las causas. Sobre todo las críticas.
Por ejemplo:
? Se controla si la calidad de las materias
primas corresponden a las especificaciones.
? Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en
la forma programada y especificada.
?
Los resultados.
?
El resultado significa:
?
A
P
?
C
D
?
?
calidad de los productos
cantidad de productos
costes de producción
costes de no calidad, etc..
20
Las fases del PDCA
?
?
?
Act (actuar) significa estandarizar.
La fase Act sirve para normalizar la
solución y establecer las condiciones
que permiten mantenerlo.
Dos situaciones pueden darse:
?
?
A
P
C
D
Se ha alcanzado el objetivo
No se ha alcanzado el objetivo
21
Las fases del PDCA
?
?
Fase Act .Situación positiva
Se ha alcanzado el objetivo
?
?
?
A
P
C
D
?
No modificar la situación y normalizar las
medidas correctivas, modificaciones
aplicadas (procesos, operaciones y
procedimientos).
Ampliar la comprensión y la formación.
Verificar si las medidas correctivas
normalizadas se aplican correctamente y
si resultan eficaces.
Continuar operando en la forma
establecida.
22
Las fases del PDCA
?
?
Fase Act. Situación negativa.
No se ha alcanzado el objetivo.
? Examinar todo el ciclo desarrollado
para identificar errores.
? Empezar un nuevo ciclo PDCA.
Volver
a empezar
A
P
A
P
C
D
C
D
23
Las fases del PDCA
?
?
?
?
?
A
P
C
D
El objetivo fundamental de la estandarización es la garantía
del mantenimiento de los procesos empresariales.
Solo disponiendo de normas que se apliquen se pueden
mantener bajo control los procesos.
El proceso de mejora continua es una constante
redefinición de las normas para responder de una forma
dinámica a las exigencias del cliente.
Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a
numerosos aspectos: reglas administrativas,
procedimientos operativos, especificaciones, normas
técnicas, etc.
Los ámbitos de la estandarización son las formas
operativas de desarrollo del proceso y el sistema de
control.
24
Las fases del PDCA
?
?
?
?
?
?
A
P
C
D
?
Analiza los datos y habla con los datos.
Se centra en unas pocas prioridades.
Investiga causas.
Aplica la estadística.
Se orienta a la prevención no al remedio.
Subraya la preparación y el planteamiento
antes de que la acción y el control de los
resultados.
Puede aplicarse a cualquier problema de la
empresa (simple o complejo) y en cualquier
nivel (Dirección o colaboradores).
25
Solución de problema
Herramientas aplicables
DIAGRAMA DE FLUJO
Solución de problema
Herramientas aplicables
90
80
70
60
Este
Oeste
50
40
Norte
30
20
10
0
1er trim.
2do trim. 3er trim.
4to trim.
Histogramas
OBJETIVO
Que al finalizar la sesión,
los asistentes sean
capaces de comprender
la herramienta:
Histogramas
Histogramas
Un histograma es un resumen gráfico
de un conjunto de datos.
Su éxito radica en que conjuga dos
tipos de técnicas:
la estadística
?
permite sacar conclusiones del conjunto de
los datos.
y los gráficos
? (permite representar los datos y hace
sencilla su interpretación.
Histogramas
?
?
El objetivo de los histogramas
es estudiar la capacidad de los
procesos y mantenerlos bajo
control.
Nos permite ver esquemas y
comportamientos que son
difíciles de captar en una tabla
numérica.
Histogramas
?
Los histogramas, o histogramas de frecuencia son
una herramienta útil cuando hay que analizar una
gran cantidad de datos.
?
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
A
B
C
E
F
G
H
c
Para mostrar en forma de gráficos de barras las
características de un producto o servicio
• tipos de defectos, problemas, riesgos de
seguridad, etc.
?
Un histograma toma datos de mediciones
• temperatura, presiones, alturas, pesos, etc.
1er trim.
• muestra su distribución.
?
Un histograma revela la cantidad de variación propia
de un proceso.
Histogramas
?
Se recogen los datos que se
necesitan por el método más
adecuado.
? Los datos son fundamentales
para toda acción de mejora.
? Tener en cuenta que datos no
es igual que información.
Histogramas
?
Se clasifican los datos en una
serie de grupos representativos.
?
Una misma característica
(ejemplo: altura)
?
agrupada por intervalos
(ejemplo: entre 5 y 10 cm.)
Histogramas
Se construye el histograma.
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
A
B
C
E
F
G
H
c
Alturas de cajas
Histogramas
Se interpreta el histograma para
extraer toda la información
que se necesite.
Cantidad de cajas
Clasificación de cajas de embalaje según
su altura
50
40
30
20
10
0
cm
Altura de cajas
A= 15
B= 16
C= 17
E= 18
F= 19
G= 20
H= 21
c
Histogramas
En el histograma del ejemplo anterior
la mayor cantidad de unidades se
encuentran en el centro, y
aproximadamente una cantidad igual
de unidades se distribuye a ambos
lados.
?
Es una distribución tipo: NORMAL o
GAUSIANA (forma de campana)
Histogramas
?
Es importante saber lo siguiente:
?
?
Si la dispersión de la distribución cae
dentro de las especificaciones. Si no
es así, qué cantidad cae fuera de las
mismas (VARIABILIDAD).
Si la distribución está centrada en el
lugar debido. Podemos saber si la
mayoría de los datos caen en el lado
alto o en el lado bajo (SESGO).
Histogramas
Ejemplos de histogramas
50
45
40
?
Variabilidad pequeña
35
30
25
20
15
10
5
0
15
?
Variabilidad grande
10
5
0
Alturas de cajas
20
?
Sesgo positivo
10
0
20
?
Sesgo positivo
10
0
Problemas de interpretación de los histogramas
?
Errores a evitar
? Contentarse
con pocos datos.
? Considerarlo
sólo como instrumento de
representación y no de análisis.
? Confundirlo
con el diagrama de Pareto.
Conceptos
?
?
Un diagrama de flujo es una representación
gráfica de la secuencia de pasos a realizar
para producir un cierto resultado
El resultado puede ser
?
?
?
?
?
un producto material
una información
un servicio
o una combinación de todos
Dependiendo del nivel de detalle con que se
recogen las operaciones puede ser:
?
?
de alto nivel
detallados
Diagrama de Flujo
?
?
¿Qué es?
? Es un cuadro esquemático de los pasos, en orden
secuencial, que forman un proceso completo.
¿ Para qué se utiliza?
? Identificar debilidades, conflictos o solapas en el
diseño o funcionamiento de un proceso completo.
? Identificar insuficiencias u ocasiones para mejorar
las etapas del proceso.
? Identificar las oportunidades para mejorar y
simplificar procesos completos.
? Proveer un marco de trabajo para establecer los
requisitos del cliente/proveedor interno
Diagrama de Flujo
¿Dónde puede emplearse?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Los Diagramas de Flujo pueden aplicarse a cualquier área o
actividad, por ejemplo:
Procesos productivos.
Procesos administrativos.
Procesos en entidades de servicios: educación, sanidad, etc...
Se pueden aplicar a las personas. A las máquinas y a los
productos y/o servicios, en función del objeto del estudio.
Y siempre que sea necesario:
Conocer de forma global un proceso.
Tener un conocimiento básico, común a un grupo de
personas, sobre el mismo.
Se necesita comparar dos procesos.
Se necesita un guía que permita un análisis sistemático de un
proceso.
Diagrama de Flujo
¿Cuándo se aplica?
?
?
?
?
?
A la hora de definir proyectos para identificar oportunidades de
mejora, identificar los departamentos implicados y establecer
las fronteras de la actividad del grupo de trabajo que debe
abordarlo.
En el inicio del proyecto para unificar el conocimiento de los
participantes en el mismo.
En la fase de diagnóstico para la planificación de la recogida
de datos y para la elaboración de teorías sobre las causas.
En la fase de diseño de soluciones para guiar en el diseño de
sistemas de control.
En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el
proceso, los cambios realizados y para identificar las
necesidades de formación.
Símbolos
Inicio o final de diagrama
Desarrollo de una actividad
Actividad subcontratada
Análisis de situación y toma de decisiones
Actividad de control de proceso
Conexión o relación entre pasos del diagrama
Conexión o relación entre pasos del diagrama
Documentación
Bases de datos
Dirección de flujo del proceso
Limite geográfico
Ejercicio: ENCENDIDO DE UN TELEVISOR
ENCENDER T.V.
NO
¿ESTA
CONECTADO EL
T.V.?
¿APARECE IMAGEN?
NO
CONECTAR T.V.
SI
NO
SI
¿ESTÁ BIEN LA
IMAGEN?
¿APARECE LA
IMAGEN?
NO
AJUSTAR CONTROLES.
LLAMAR AL TÉCNICO
¿ESTÁ BIEN
LA IMAGEN?
NO
SI
SI
VER EL PROGRAMA
Construcción de un diagrama de flujo
NO
SI
NO
SI
SI
?
NO
NO
NO
SI
PASO 1
? Establecer quienes deben
participar en su
construcción
?
(no más de 10 personas).
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 2
? Preparar la logística de la sesión de
trabajo:
?
?
Información
Superficies y material de escritura.
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 3
? Definir claramente la
utilización del Diagrama
de Flujo y el resultado
que se espera obtener
de la sesión de trabajo.
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 4
Definir los límites del
proceso de estudio:
? ¿ Dónde empieza?.
? ¿Dónde termina?
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 5
Esquematizar el
proceso en grandes
bloques o áreas de
actividades.
Construcción de un diagrama de flujo
¿Qué me interesa que
esté claro de cada paso?
PASO 6
? Identificar y documentar los
pasos del proceso.
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 7
? Realizar el trabajo adecuado para
los puntos de decisión.
•¿Existe recomendación
del fabricante?
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 8
? Revisar el diagrama completo.