revista internacional la nueva gestión organizacional

ISSN: 2448-5519
REVISTA INTERNACIONAL
LA NUEVA GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
NÚM.
4
ENERO - JUNIO 2016
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVA
Reserva de Derechos No. 04-2014-070814521400-203
1
La revista internacional La Nueva Gestión Organizacional tiene por objetivo contribuir al desarrollo del
conocimiento científico de profesionales asociados con la gestión en cualquiera de sus formas
de expresión, propiciando los procesos académicos y de investigación con un alto nivel de
calidad.
Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 2, Enero – Junio 2015, es una publicación semestral
editada por la Universidad Autónoma de Tlaxcala en Coordinación con la Facultad de Ciencias Económico
Administrativas, Avenida Rivereña sin número, Colonia Centro, C.P. 90000, Tlaxcala Tlax. México. Teléfono
(246) 4 621167, http://uatx.mx/publicaciones/revistas/fcea/ Editor responsable: Dr. Fernando Javier García
Colina. Reserva de Derechos al uso Exclusivo número 04-2014- 070814521400-203, ISSN: 2448- 5519, ambos
otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la última actualización de este
número, Universidad Autónoma de Tlaxcala en coordinación con la Facultad Ciencias Económico
Administrativas. Avenida Rivereña sin número, Colonia Centro, C.P. 90000 Tlaxcala, México. Teléfono (246) 4
621167, Ing. Daniel Méndez, fecha de la última modificación 20 de Marzo de 2016.
Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación.
Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa
autorización de la Universidad Autónoma de Tlaxcala a través de la Facultad de Ciencias Económicas
Administrativas
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ÍNDICE
PRESENTACIÓN ............................................................................................................................. 4
DIRECTORIO .................................................................................................................................... 5
CONSEJO EDITORIAL ................................................................................................................... 6
SISTEMA DE ARBITRAJE............................................................................................................. 7
CONSEJO DE ÁRBITROS ............................................................................................................. 7
“JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME - J.I.T.), UNA FILOSOFÍA DE VIDA Y DE
TRABAJO” M.B.A. Silvia Patricia Muñoz, Castellanos, M.N.I. Gabriela Ortega
Cervantes, Dra. Sofía Mitre Camacho ............................................................................... 11
“IMPLEMENTACIÓN DE LOS COSTOS ECOLÓGICOS EN UNA EMPRESA
SOCIALMENTE RESPONSABLE, TLAXCALA, MÉXICO” M.A.D Héctor Hans Díaz
Mitre, M.A. Alejandra Velázquez Orozco ......................................................................... 28
CALIDAD TOTAL CP. Víctor Manuel Muñoz Brandi, M.B.A, CP. Silvia Patricia
Muñoz Castellanos, M.B.A..................................................................................................... 39
VINCULACIÓN DE LA UATx CON EL SECTOR EMPRESARIAL. FACTOR DE
DESARROLLO” Mtro. Hugo Humberto González Olague, Dr. Fernando Javier
García Colina ............................................................................................................................... 53
MODELO DE TOMA DE DECISIÓN EN LAS COMPRAS, CASO: SECTOR COMERCIAL
REFACCIONARIO, APIZACO TLAX. M.A.D Héctor Hans Díaz Mitre, M.A Larissa
Ludmila Sánchez Grande .......................................................................................................... 65
CRITERIOS PARA LA PRESENTACIÓN DE ARTÍCULOS ................................................... 66
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PRESENTACIÓN
Es una realidad que nuestros lectores que cada día son más, en especial aquellos
que están trabajando en sus tesis de investigación a nivel de maestrías y doctorado,
lo cual nos alienta a la vez que nos crea un compromiso con la calidad de lo que se
edite en nuestra revista. En este sentido, las cuatro universidades que contribuyen
a la confección y diseño de este trabajo mediante sus facultades vinculadas a las
ciencias económico administrativas mantienen un arduo apoyo con sus equipos de
árbitros que en forma de pares ciegos complementan la calidad de lo que se edita.
Las ciencias económico administrativas cada día se enfrentan a retos y riesgos de
diferente magnitud en todas las instancias donde actúan, y por supuesto no existen
instancias donde la misma no esté presente, sean en la microempresa, pequeña,
mediana, gran empresa, consorcio trasnacional, una orquesta sinfónica, un hospital
o un avión de pasajeros. La dirección está presente en todo el actuar humano, y la
interrelación entre los múltiples factores asociados a un adecuado funcionamiento
de cualquier objeto da a esta ciencia una dinámica y complejidad pocas veces
consideradas por los teóricos organizacionales.
Nuestra revista es consciente de esta situación y en medio de este entorno
globalizado reafirma su presencia en la modalidad electrónica, buscando coherencia
entre las necesidades teóricas y la experiencia profesional de nuestros lectores con
las capacidades financieras para acceder a publicaciones de un alto contenido
científico. Esto nos permite llegar a un número mayor de lectores e investigadores
en nuestro país y fuera de nuestras fronteras.
Seguimos en esta ocasión dando atención priorizada a las investigaciones
realizadas por los egresados de maestrías y doctorados en las ciencias económico
administrativa. Son trabajos de investigación tutorados por doctores y maestros de
los cuerpos académicos con un perfil afín a los temas tratados.
Como dijera José Martí, “No hay más que una gloria cierta, y es la del alma que está
contenta de si” Es la alegría del alma que reconoce con su esfuerzo a que aporta
un granito de arena al acervo cultural de los demás.
Atentamente,
Dr. Fernando Javier García Colina.
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DIRECTORIO
Universidad Autónoma de Tlaxcala
Mtro. Rubén Reyes córdoba.
Rector de la Universidad Autónoma de Tlaxcala
Dra. Gloria Ramírez Elías.
Directora de la Facultad de Ciencias Económico Administrativas
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Mtro. Humberto Augusto Veras Godoy.
Rector de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Dr. Roberto Estrada Bárcenas.
Director del Instituto de Ciencias Económico Administrativas
Universidad Autónoma de Baja
California Dr. Felipe Cuamea Velázquez.
Rector de la Universidad Autónoma de Baja California
Mc. Santiago Pérez Alcalá.
Director de la Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Camagüey
Dr. Santiago Lajes Choy.
Rector de la Universidad de Camagüey, Cuba
Dr. Oliek González Solano.
Académico Investigador del Centro de Estudios de Dirección
empresarial y Territorial
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CONSEJO EDITORIAL
Universidad Autónoma De Tlaxcala
Dra. Gloria Ramírez Elías
Dr. Fernando J. García Colina
Universidad Autónoma Del Estado De Hidalgo
Mtro. Humberto Augusto Veras Godoy
Dr. Roberto Estrada Bárcenas
Mtro. Jorge Hurtado Piña
Universidad Autónoma de Baja California
Dr. Felipe Cuamea Velázquez
MC. Santiago Pérez Alcalá
Dr. Manuel Alejandro Ibarra Cisneros
Universidad de Camagüey, Cuba
Dr. Ramón González Fonte.
Dr. Oliek González Solano
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SISTEMA DE ARBITRAJE
Todos los artículos recibidos en el Centro de Investigación en Ciencias
Administrativas (CICA) de la Universidad Autónoma de Tlaxcala serán entregados
para su arbitraje mediante el método de par de acuerdo con las siguientes áreas del
conocimiento. Los árbitros emitirán su dictamen el cual será enviado a los autores
para su corrección correspondiente si fuera el caso. Una vez realizadas las
enmiendas requeridas, el autor reenvía su artículo al CICA.
El Comité Editorial se reserva el derecho de no publicar artículos que no estén
vinculados con las áreas del conocimiento de la revista.
CONSEJO DE ÁRBITROS
Administración y Gestión de Innovación
Dr. Arturo Sánchez Sánchez, Universidad Autónoma de Tlaxcala, México.
Dra. Susana Sarmiento Paredes. Universidad Autónoma de Tlaxcala, México
Dr. Zeus Salvador Hernández Veleros, Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo, México
Dr. Tirso Hernández Gracia, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, México.
Dra. Lourdes Alicia González Torres, Universidad Autónoma de Baja California,
México.
Dr. Oliek González Solán, Universidad de Camagüey, Cuba
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Negocios y Finanzas.
Dra. Verónica Nava Mozo. Universidad autónoma de Tlaxcala. México
Dr. Jorge Frías Adan. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dr. Manuel Alejandro Ibarra Cisneros. Universidad Autónoma de Baja California.
México.
Dr. Miguel Ángel Ruíz Rangel. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
México.
Dr. Daniel Velázquez Orihuela. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
México.
Dr. Adrián González Romo. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México.
Dr. Lorenzo Salgado García. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla.
México.
Recursos Humanos.
Dr. Rogelio Alberto Sánchez Cortés. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Luis Corona Velázquez. Universidad autónoma de Tlaxcala. México
Dra. Jessica Mendoza Moheno. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
México.
Dra. Gloria Ramírez Elías. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Néstor Loredo Carballo. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dra. Mirlanda Valdés Florat. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dr. Arturo Ortiz Zamora. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México
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Contabilidad.
Dr. Héctor Rosas Lezama. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dra. Sofía Mitre Camacho. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Ernesto Meza Sierra. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Doroteo Nava. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Sergio Demetrio Polo Jiménez. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
Dra. Ruth Leticia Hidalgo Gallardo. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
Dr. Antonio Sánchez Batista. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dr. Ernesto Pelegrín. Universidad de Camagüey. Cuba
Auditoría e Impuestos.
Dr. Víctor Job Paredes Cuahquentzi. Universidad Autónoma de Tlaxcala. México.
Dr. Heriberto Moreno Uribe. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México.
Dr. Rolando Latorre Quirce. Universidad de Camagüey. Cuba.
Dra. Loreto María Bravo Zanoguera. Universidad Autónoma de Baja California.
México.
Dra. Ana Fernández. Universidad de Camagüey. Cuba
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Desarrollo Empresarial y Gestión del Conocimiento
Dr. Fernando García Colina, Universidad Autónoma de Tlaxcala, México.
Dr. Juan George Zecua, Universidad Autónoma de Tlaxcala. México
Dr. Ramón González Fonte, Universidad de Camagüey, Cuba.
Dr. Saúl C. Juárez Hernández, Universidad Autónoma de Tlaxcala, México
Dra. Milagros Rodríguez Andino. Universidad de Camagüey.
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“JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME - J.I.T.), UNA FILOSOFÍA DE
VIDA Y DE TRABAJO”
M.B.A. Silvia Patricia Muñoz, Castellanos,
Universidad Autónoma de Tamaulipas, Campus Nuevo Laredo
[email protected]
M.N.I. Gabriela Ortega Cervantes,
Universidad Autónoma de Tamaulipas, Campus Nuevo Laredo
Dra. Sofía Mitre Camacho
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Recibido el 21 de mayo 2015; aceptado el 22 de enero de 2016
Resumen
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento,
colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta
manera, lo primero que llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de
inventario, desembocando en una mejor producción y calidad.
En la aplicación del J.I.T., el proceso total de implantación es fuertemente soportado
por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de
mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicación del
ser competitivo en la vida personal y laboral; ser competitivo, se refiere a la posición
relativa de la empresa en el mercado medida por su participación y nivel de
rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo.
Esta investigación se fundamenta en una metodología mixta, documental,
transversal.
Palabras Clave: Innovación, Reducción de Costos, Filosofía.
Abstract
The method J.I.T. explains much of the current success of Japanese companies,
their great precursor. Their bases are reducing waste, everything that is not needed
at the moment, mattresses capacity, large batches stored in inventory, etc. Thus, the
first thing that stands out is the large reduction in inventory costs, resulting in better
production and quality.
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In the application of JIT, the whole process of implementation is strongly supported
by the active participation of all staff of the company in improvement activities, which
help to boost the morale of the same, with the application of being competitive in life
personal and professional, to be competitive, refers to the relative position of the
company in the market as measured by their participation and level of profitability,
which ensure long-term road.
This research is based on a cross, documentary, mixed methodology
Keywords: Innovation, Cost Reduction, Philosophy
Introducción
¿Qué es el método J.I.T.? Éste podría ser el punto de inicio para entender esta
nueva innovación a nivel mundial. Las siglas J.I.T. Corresponden a la expresión
anglosajona "Just In Time", cuya traducción denota como " Justo A Tiempo". Y
precisamente la denominación de este novedoso método productivo indica su
filosofía de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien
para la fabricación, para el servicio o al consumidor final".
Para considerar el J.I.T. como una filosofía, hay que comprender la Filosofía Crítica
Trascendental como la facultad de poder pensar y analizar científicamente el sentir
interno que tiene interno todo ser humano, fusionar las posturas de occidente con
las de oriente, es decir agregar al razonamiento el sentir interno, dando validez con
ello al verdadero pensamiento.
Los efectos de lo trascendente proporcionará conocimiento en el dominio
inmanente, y también, que valiéndose de una analogía, se podrá pensar con cosas
conocidas aquellas que no lo son. Estas analogías se sustentarán en un modelo
matemático metafísico, como herramienta epistemológica, o dicho en otros
términos estudiar el fenómeno originado por el nóumeno.
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento:
colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De
esta manera, lo primero que llama la atención es la cuantiosa reducción de los
costos de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad,
etc.
Sin embargo, estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso
productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de
trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos
expresiones que resumen sus objetivos : "el hábito
de ir mejorando" y la
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"eliminación de prácticas desperdiciadoras": El J.I.T. busca que continuamente se
logre hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas
empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación
entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que
producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la
empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
Objetivo
Exponer el J.I.T. como una filosofía para la reducción de inventarios en las
empresas
Marco Teórico
El método productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el
espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el
ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación
de la carga que supone la existencia del inventario. Además, la historia tiene su
propia aportación a la innovación del JIT: Si en la década de los 50 el avance
tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados
Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la
cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta
tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón.
El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con
las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a
las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero
el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con
los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia.
La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca
antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas
provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser
en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas
japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta
dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos,
pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera
su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la
diferencia de tiempo desde que se lanzaba
el nuevo
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producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar
un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios.
Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación del J.I.T.
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron
resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo
beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras".
Las primeras empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y
KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La
eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual
pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción.
Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo
a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que
se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en el tiempo solicitado y en la cantidad
requerida. Evitando costos adicionales que no producen valor agregado, como
resultado se pueden otorgar precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
Objetivos del Just In Time
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual se puede formular la
aplicación del sistema JIT.
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan
la
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analogía del “río de las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.
2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera.
 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.
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3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho
de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita
la gestión en células de producción.
4. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del
problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso
y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente se quiere aplicar el JIT en serio se tiene que hacer 2 cosas:
 Establecer mecanismos para identificar los problemas
 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
¿Por qué no se implementa el JIT?
El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los
últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de
mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el JIT
en su producción. ¿Por qué ocurre esto? La mayoría de estas empresas
corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que engloba tanto a las
empresas Norteamericanas, Europeas, etc.
Una de las diferencias que a simple vista se puede dar respuesta a la interrogante
planteada puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques: La vida
metódica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales. Y
sobre todo, llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa:
Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría,
perdiendo toda relación con ella fuera de las horas laborales, en Japón, la empresa
es una parte de la vida, llegando al extremo de identificarse totalmente
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con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos
para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si se toma este hecho
como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las dificultades de
implantar un sistema productivo japonés en un país occidental.
Pero se debe partir de la base de que el JIT no es solamente un método productivo,
sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar
y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el
trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y no por imposición. Por otra
parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores,
quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas
vean solamente la capa más exterior, facilitando la aparición de suspicacias y
rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT
como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una
empresa o de reducir costos. Sin embargo, la adopción del JIT en una empresa
supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla.
Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por
ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las grandes
instalaciones.
Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas
las empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los
cambios que el JIT necesita.
A continuación cuáles se observa algunas de las excusas más frecuentes y la
solución a ellas:
1. Problemas con los Proveedores
"Los proveedores que suministran apoyarán el JIT, porque van a suministrar
materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria".
Se debe primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con
los suministros: los proveedores y la empresa.
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un
seguimiento exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir
en las empresas. Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir
las mismas cantidades de materiales, evitándose problemas. En el mundo
occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal causante de
los problemas en los suministros, aunque en la mayoría de los casos ni siquiera se
tiene relación personal con el proveedor. Por lo tanto, es fácil que el departamento
de compras se aleje de sus pautas teóricas de funcionamiento, pudiendo incluso
llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que se debe asegurar es que el
departamento de compras de las empresa funcione correctamente, no significando
esto que se deba contratar más personal,
sino que se tomen las
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decisiones con una mayor precisión, ya que a partir de ahora el número de pedidos
que deba realizar será mucho mayor y, sobre todo, con una frecuencia y exactitud
mucho más alta. El proveedor deberá conocer exactamente lo que quiérela
empresa, ya que no deberá existir error en las materias primas, lo cual ocasionaría
la pérdida de la producción diaria.
De esta forma, el proveedor no sabrá a qué atenerse en las expectativas de futuro,
ya que no podrá determinar exactamente la cantidad de materiales que tendrá que
servir a la empresa. Por lo tanto, también tendrá que cubrirse con más inventarios,
de materiales.
El método JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adopta su filosofía y trata
de convencer a los proveedores de que ellos también lo adopten el conjunto se
comportará como una máquina bien engrasada en la que todas sus piezas tengan
una función, la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciará que funcionen el
resto. El proveedor sabrá exactamente cuáles van a ser los pedidos que se le van
a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos.
Además, si a esto se une que los pedidos serán en lotes pequeños y frecuentes, se
reduce los costos en inventario tanto de la empresa como los del proveedor.
De esta manera, el proveedor pasará a tener una relación muy estrecha con la
empresa, llegando ésta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerará
al proveedor como una parte más de la empresa.
2. Retrasos en la Producción
"Siempre se tendrá pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá paros
técnicos y la producción irá retrasada..."
La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de
pensar en JIT es que deberían de acelerar la producción para compensar las
posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los
productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los
clientes. Esto derivaría según sus previsiones en que la línea de producción estaría
siempre sufriendo paros técnicos, lo cual retrasaría la producción. Los directores de
producción intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras
con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la
recepción de las materias primas o recepciones de materiales en malas
condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente
inaceptables. El departamento de compras, por su parte, intentará que no se
produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la
producción. Pero lo que los directivos de producción no llegan a comprender en este
caso es la auténtica filosofía del JIT. El JIT convertirá a la empresa en una máquina
de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento
se convertirán en un funcionamiento
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perfecto de la maquinaria en su conjunto.
La no implantación del JIT derivaría en un círculo vicioso en la que el intento de
mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocará retrasos en los
siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la
problemática. El método JIT elimina de raíz esta problemática, basándose en la
eliminación de las colas de
existencias, ya que las materias primas se entregan
„justo a tiempo‟, de forma que el ciclo de producción se reduce generalmente en un
90 % o más, ya que los productos semiterminados no tendrán que esperar a que
llegue las nuevas piezas esperando en el almacén. En los métodos actuales, el
tiempo real invertido en la transformación del producto representa realmente el 5 %
del tiempo total correspondiente al ciclo completo de producción. El JIT ataca
directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera.
El ciclo de producción por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso se
reducen los plazos de entrega de los productos terminados.
3. Necesidad de software
"El sistema de planificación de compras y el sistema de control, orientados ambos
a la producción de grandes lotes, no permiten operar conforme a un sistema JIT. Se
necesita un paquete de software JIT para poder reconvertir la función productiva..."
Una de las aptitudes más desastrosas y dañinas para una empresa es sin lugar a
duda intentar adoptar obligatoriamente un sistema de producción a un sistema de
software.
Y si el sistema productivo adoptado es, precisamente, el JIT, se debe cambiar de
raíz la mentalidad a la hora de trabajar y de buscar un sistema que se adapte a él.
La principal ventaja de los ordenadores en un sistema productivo es la capacidad
de procesamiento y almacenamiento de grandes cantidades de información, así
como su capacidad en la presentación de datos. Desde este punto de vista, los
ordenadores son perfectos para el control de los inventarios, el control de los
productos manufacturados, presentación de resultados de la empresa, etc. Pero en
la mayoría de las veces, las empresas no son capaces de aprovechar al máximo las
posibilidades que ofrece su paquete software, e incluso llegan a esperar demasiado,
esperando incluso que el ordenador controle las operaciones, cuando quizá no sea
la propia empresa capaz de llevarlas a cabo. Por ello, muchos sistemas implantados
en empresas únicamente llevan el control de los inventarios o de funciones
secundarias, como ya hemos comentado anteriormente.
Por lo tanto, sin ser necesaria ni imprescindible, la adopción de un sistema
informático en la filosofía JIT no conlleva un cambio en las estrategias, sino una
ayuda a aquellas empresas que deseen mejorar una parte del control, de tal forma
que deseen adaptar las nuevas tecnologías al proceso productivo.
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4. Control de Inventarios
"Si se adopta un sistema de producción JIT, no se puede seguir la pista a los
materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo. De esta manera, se
perderá el control de las existencias".
Esta es la objeción favorita de los contables, programadores de producción y
almacenistas. Éstos son los encargados de gestionar e incluso de haber
desarrollado el sistema vigente de control de existencias en la empresa. En
Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han
basado en la incertidumbre, la cual está directamente relacionada con el margen de
tiempo de o bien con la demanda esperada. Ante la necesidad de tener garantías
de seguridad de cara a una fluctuación inesperada de la demanda, en la que unos
valores pico podrían llegar a agotar las existencias sin haber finalizado todos los
trabajos de la producción, las empresas occidentales han elegido en su gran
mayoría como solución a este posible problema acaparar lotes de materias primas
configurando así lo que se denomina "colchón de capacidad ", el cual no es más
que una parte prácticamente fija dentro de los inventarios destinada a asegurar las
existencias en tiempos difíciles. Ésta filosofía occidental se debe en gran medida a
dos razones:
a) En una compañía orientada al cliente, o que sigue las tendencias del
mercado, el énfasis y la razón básica de su movimiento es el servicio, y por lo
tanto, su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas
de sus clientes, cualesquiera que éstas sean.
b) Esta forma de pensar gobierna intrínsecamente las acciones de la persona
encargada de tomar las decisiones de reabastecimiento. Este pensamiento se
traduce en su doctrina: "Que no nos sorprendan sin existencias".
Las prácticas de administración de existencias suelen ser, en general, malas.
Prácticamente a nadie le interesa conocer el nivel de inventario, a menos que se
esté buscando una forma de reducción de costos. El inventario es un tema en la
empresa que significa "tener la materia prima necesaria para llevar a cabo las
tareas".
La filosofía JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. Y por lo
tanto, el primer desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga más
que una ocupación de suelo sin tener ningún objetivo inmediato que cumplir.
5. Poco Volumen de Actividad
"La empresa opera a pequeña escala, así que no puede beneficiar a la empresa
este método JIT"
20
Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan
con un bajo volumen de actividad. Sin embargo, la mayoría de las empresas que
han adoptado el JIT como filosofía base para su sistema productivo no han hecho
otra cosa más que simplificar al máximo su producción en tareas cada vez más y
más sencillas, en la que únicamente son necesarias pequeñas piezas es cada
puesto de trabajo. De esta manera, se puede alegar que los principios del JIT son
tan válidos tanto para explotaciones de gran volumen de actividad como para
aquellas que operen bajo la bandera de la producción a pequeña escala.
Para adoptar el JIT en este tipo de empresas, no se debe centrar en los mismos
problemas que subyacen en las grandes producciones, sino que se debe volver la
vista hacia puntos más asequibles dentro de este tipo de producción.
De esta forma, se enfatizan aspectos como la disminución de los tiempos de
montaje y la fabricación de productos en lotes más reducidos o como la producción
según demanda. Tomando como referencia estos tres puntos, cualquier empresa
que trabaje a pequeña escala será capaz de adoptar el JIT, consiguiendo un
beneficio óptimo, así como un mejor control de los productos fabricados.
6. Producción por Ordenes de Trabajo
"En un taller que trabaja por pedidos, el trabajo está enfocado naturalmente hacia
la fabricación por lotes. No se puede usar el JIT"
Quizás sea en este tipo de empresas productoras donde más difícil se pueda ver la
adaptación del JIT al sistema productivo, ya que de por sí, estas empresas trabajan
con lotes pequeños derivados de los encargos puntuales que le son pedidos.
Prácticamente no existen tampoco inventarios debido a la poca producción del taller.
Entonces, ¿dónde se incluiría las innovaciones que constituyen la base del sistema
JIT? Los pedidos que recibe este tipo de talleres son a menudo impredecibles tanto
en el tiempo como en su contenido. Pero, sin embargo, la mayoría de tales talleres
llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su producción.
Y es aquí donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicación, posibilitando las
mejoras en las operaciones. Como primer paso de tales mejoras, los talleres
deberían realizar una primera selección de los encargos, separando aquellos
trabajos que realmente son únicos y no tienen ni podrían tener ninguna fase
productiva común con algún otro proceso de aquellos encargos que sí tienen partes
comunes. Para este tipo de trabajos es para los que el JIT desarrolla todo su
potencial. La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en sí
misma, varias funciones diferentes. Así, el cambio de un trabajo a otro provoca unos
tiempos muertos en los que la máquina no está trabajando. El sistema JIT es capaz
de planificar los procesos de tal manera que durante estos
tiempos
21
muertos, la producción se centre en aquellas operaciones que realmente son
únicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando
consecuentemente los tiempos de producción de los encargos. Además, si la
demanda de un producto no es suficiente para dedicar en exclusividad el trabajo de
una maquinaria en su fabricación, JIT propone agrupar varias máquinas en
unidades de producción de tal modo que se dediquen a construir familias de piezas
que requieran la misma secuencia de fabricación. El uso de la que se denomina
“tecnología por grupos” permite a este tipo de talleres la fabricación de series
pequeñas de piezas que van a necesitar en diferentes trabajos reduciendo al
máximo el tiempo de montaje, ya que los materiales precisados estarán
prácticamente hechos cuando sean requeridos.
Como ya se ha comentado, JIT es principalmente una filosofía, una manera de
pensar que se traduce en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajos
prácticos. Para ser efectivos a la hora de, no solo hacer, sino también mantener los
cambios, por lo que es necesario que todo el personal piense con la mentalidad JIT.
Y la gerencia es parte importante de ello. Su papel se traduce en dos aspectos:


Administrar para lograr mejoras
Administrar para obtener resultados
Administrar para Lograr Mejoras
Muchos gerentes saben poco sobre las dinámicas de sus propias operaciones. Su
percepción de lo que está sucediendo, dónde se encuentran los problemas y qué
es factible, frecuentemente es vaga y equivocada. La visión de la gerencia suele ser
una visión global de los sistemas y procedimientos de la empresa. Sin embargo, los
problemas operativos, en la propia línea de producción suelen ser bastante
diferentes. Es muy común que un gerente señale una política y luego asuma que la
actuación de su gente está de acuerdo con tal política. Pero una falta de
conocimiento y de control de su propia política desemboca implícitamente en los
problemas de las actuales empresas. La adopción del JIT por parte de todos los
estamentos de la empresa provocará, como mínimo, que todos sus componentes
piensen de la misma manera, que todos dirijan la vista en la misma dirección.
La filosofía del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas
extremadamente básicas, permite incluso a los propios gerentes y directores
conocer al máximo detalle cuáles son las tareas que se llevan a cabo en su línea
productiva, manteniendo constantemente el control sobre la misma, y visualizando
rápidamente los problemas que puntualmente puedan ir surgiendo.
22
Administrar para Obtener Resultados.
La administración orientada a obtener resultados está enfocada a la obtención de
dicho resultados a corto plazo. Al llevar un trabajo de producción a su término para
que pueda ser exportado fuera de la empresa, consigue lograr una ventaja
competitiva y el cumplimiento del presupuesto. Pero no con esto se consigue la
producción más óptima y rentable, ya que una buena disposición producirá la
consecución de la producción máxima.
Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se
asegure mayor rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada. El enfoque
JIT no se preocupa de trabajar bajo la suposición de que si se quiere resultados se
debe concentrar en medir y recompensar por ellos, sino que además de
preocuparse por los resultados, JIT considera que la mejor forma de llegar a ellos
está en concentrarse en el proceso que da lugar a ellos. Es decir, la idea central es
la de mejoras graduales.
Caso Práctico
Sistema de Producción de Toyota
El enfoque de Toyota hacia la producción de automóviles y su inherente control de
calidad revolucionó la industria. Su concepto de la cadena de suministro llamado
“Justo a tiempo” se ha convertido en un modelo a seguir para los fabricantes
alrededor del mundo, y no solamente para quienes trabajan en la industria
automotriz.
El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) llama a que el
producto final sea “halado” por el sistema, lo cual significa que las partes correctas
que se necesitan para hacer el vehículo llegan al lugar de la línea ensambladora en
el tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Esto representó una salida
radical de los sistemas de ensamblaje convencionales, los cuales requerían
inventarios muy grandes para poder “empujar” la mayor cantidad de productos
posibles en las líneas de producción, sin importar la demanda actual. El TPS
produce sólo los productos necesarios, en las cantidades necesarias y al momento
necesario.
Enfoque en la flexibilidad
Basando la producción en la demanda en vez de simplemente la capacidad, Toyota
se maneja para mantener los inventarios (tanto de piezas como de productos finales)
en un mínimo estricto. Pero este es solamente uno de las ventajas más obvias del
enfoque no convencional de Toyota. Enfocándose en lotes de producción más
pequeños y sólo lo que el cliente requiere, en el momento exacto, Toyota desarrolló
flexibilidad y receptividad que despierta la envidia de la industria. El cambio del
molde de estampado y el tiempo programado de la maquinaria representa una
fracción de sus competidores. Su habilidad
de
23
reaccionar rápidamente a las nuevas tendencias del mercado hace del TPS un
sistema ideal en el ambiente global de negocios sometido a constantes cambios.
Producción esbelta, mayor calidad
Es igual de importante asegurar el control de calidad y la entrega de productos
seguros y fiables a los clientes. Si surge un problema en cualquier estado de la
producción, el sistema de detención de errores automático, llamado “Jidoka”, señala
el defecto y capacita a los empleados de la línea para resolverlo al momento, aún
si esto significa para la producción.
Llamando la atención del equipo cuando el error acaba de suceder, el sistema de
Toyota hace más fácil identificar la fuente del problema y previene defectos
progresivos a estados posteriores de producción. Sólo un sistema tan ágil y
orientado a la calidad como lo es el TPS puede permitir realizar medidas
económicamente posibles.
24
25
Conclusiones
Esta investigación concluye que el Just In Time es más que un nuevo sistema de
producción, es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento,
de vida...
El éxito de las empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT. Just in
Time es una filosofía que se puede considerar como un esfuerzo continuo de los
trabajadores y los gerentes para eliminar prácticas desperdiciadoras en las
situaciones bajo su control. Esta es una actitud que motiva a la gente para que
consideren lo que están haciendo, con el fin de ver si pueden hacerlo mejor. Este
anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operación, de lo
contrario no tiene ninguna esperanza de éxito. Justo a Tiempo es principalmente
sentido común aplicado.
La mayoría de las iniciativas, que realmente han tenido éxito, han incluido ideas
sencillas llevadas a una conclusión lógica (reducir tiempos de abastecimiento, pero
sin acelerar en demasía de producción).
En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de
producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores
de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones
especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de
enfatizar el resultado final de la producción, deben dirigir sus esfuerzos en asegurar
que están haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirán
tomando un curso natural en relación a la filosofía JIT. Justo a Tiempo es el
resultado de años de esfuerzo de la industria manufacturera japonesa.
Esta investigación documental es un inicio de un proyecto de investigación con
tendencias a la implementación en empresas mexicanas en diversos sectores a
realizar.
Bibliografía
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Justo a Tiempo, Recuperado de:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/default3
.asp
26


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Justo a Tiempo (JIT), Recuperado de:
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
Introducción al Justo a Tiempo, Recuperado de:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm
El Sistema de Producción Justo a Tiempo, Recuperado de:
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html
Costos Estratégico; Justo a Tiempo, Recuperado de:
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultoriocontable/Documents/Nota%20de%20clase%2019%20Justo%20a%20tiemp
o.pdf
Sistema de Producción Toyota, Recuperado de:
http://www.toyota.com.ve/about_toyota/toyota_production_system/index.asp
Filosofía Crítica Trascendental de: Eugenio Máximo Tait, 1ª. Edición; 2000,
E-mail: [email protected]
Web:www.geocities.com/eugeniomtait
27
“IMPLEMENTACIÓN DE LOS COSTOS ECOLÓGICOS EN UNA
EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE, TLAXCALA, MÉXICO”
M.A.D. Héctor Hans Díaz Mitre
Universidad Autónoma De Tlaxcala
[email protected]
M.A. Alejandra Velázquez Orozco
Universidad Autónoma De Tlaxcala
[email protected]
Recibido el 15 de enero 2015; aceptado el 10 de septiembre de 2015
RESUMEN
Los problemas más serios que los humanos enfrentan con respecto al manejo de
los recursos naturales y materiales de diversas áreas.
El uso, manejo y preservación de estos recursos requieren de un programa global,
que no esté centrado únicamente en la protección del área como una reserva
biológica sino que busca la integración en el desarrollo social.
Para esto, ECO SILLONES, busca el fortalecimiento institucional, el desarrollo de
la capacidad humana, la implementación de programas de educación ambiental, el
análisis de las políticas que fuerzan el cambio del uso del ambiente.
Las serias amenazas que las comunidades en desarrollo enfrentan, la acelerada
pérdida de los recursos y los vínculos que existen entre el patrón de desarrollo
económico y el deterioro ambiental, hacen necesario que las alternativas sean
prontas y basadas en los efectos del daño.
El ligar las estrategias de conservación ambiental con las del desarrollo social en
forma sustentable, satisfaciendo las necesidades de la comunidad local, es un reto.
Palabras clave: Recursos Naturales, Estrategias, Conservación
ABSTRACT
The most serious problems that humans face regarding the management of natural
resources and materials from different areas.
The use, management and conservation of these resources require a global program
that is not focused solely on the protection of the area as a biological reserve but
seeks integration in social development.
For this, ECO SILLONES seeks the institutional strengthening, human capacity
development, the implementation of environmental education programs, and
analysis of policies that force the change of use of the environment.
The serious threats facing developing communities, the accelerated loss of
resources and the linkages between the pattern of economic development and
28
environmental degradation, make it necessary that the alternatives are prompt and
based on the effects of the damage.
Flirting environmental conservation strategies with social development in a
sustainable manner, meeting the needs of the local community is a challenge.
Keywords: Natural Resources, Strategies, Conservation
INTRODUCCIÓN
Los costos ecológicos no solo representan un impacto ambiental, también
repercuten significativa y directamente a la economía de una entidad, ya que
representan una erogación que realiza la empresa; si la empresa es
responsablemente solidaria el costo se incrementara. Actualmente existen leyes e
instituciones que protegen al medio ambiente; Procuraduría para la Defensa del
Medio Ambiente y los Recursos Naturales, Ley General para la Prevención y
Gestión Integral de los Residuos, Ley General de Vida Silvestre, Ley General del
Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente, Ley General de Desarrollo Forestal
Sustentable, Ley General de Cambio Climático, Ley Minera, Ley General de
Asentamientos Humanos, Ley Federal de Pesca y Acuacultura Sustentables, Ley
de Energía Geotérmica, etc.
DESARROLLO.
Estas leyes sancionan administrativa y penalmente a quienes perjudican al medio
ambiente y los recursos naturales;(PROFEPA) La Secretaría de Estado de Medio
Ambiente y Recursos Naturales queda facultada para disponer las siguientes
medidas:
1. Multa desde medio salario mínimo hasta tres mil salarios mínimos vigentes,
en la fecha en que se cometió la infracción, en función de la dimensión
económica de la persona física o jurídica que causó el daño y de la magnitud
de los daños causados;
2. Limitación o restricción de las actividades que provocan el daño o riesgo al
medio ambiente o, si fuere el caso, sujeción de las mismas a las modalidades
o procedimientos que hagan desaparecer dicho perjuicio o riesgo;
3. Decomiso y/o incautación de los objetos, instrumentos, artefactos, vehículos,
materias primas, productos o artículos, terminados o no, empleados para
provocar el daño; y
4. Prohibición o suspensión temporal o provisional de las actividades que
general el daño o riesgo ambiental que se trata de evitar y, en caso extremo,
clausura parcial o total del local o establecimiento donde se lleva a
29
cabo la actividad que haya generado la violación
relacionadas.
a la
ley y otras
Incurren en delitos contra el medio ambiente y los recursos naturales:
1. Quien violare la presente ley, las leyes complementarias, reglamentos y
normas, y realizare actividades que dañen de forma considerable o
permanente los recursos naturales;
2. Quien produzca alteraciones, daños o perjuicios dentro del sistema nacional
de áreas protegidas y quien corte o destruya árboles en áreas forestales de
protección y en zonas frágiles, declaradas legalmente como tales;
3. Quien cace, capture o provoque la muerte de especies declaradas en peligro
de extinción o protegidas legalmente;
4. Quien use explosivos, venenos, trampas u otros instrumentos o artes que
dañen o causen sufrimiento a especies de fauna terrestre o acuática, sean
éstas endémicas, nativas, residentes o migratorias;
5. Quien violare las normas, parámetros y límites permisibles de vertidos o
disposición final de sustancias tóxicas y peligrosas definidas legalmente, y
las descargue en cuerpos de agua, las libere al aire o las deposite en sitios
no autorizados para ello, o en sitios autorizados sin permiso o
clandestinamente;
6. Quien violare las normas, parámetros y límites permisibles, y vierta aguas
servidas no tratadas a cuerpos de aguas o sistemas de alcantarillado,
disponga de desechos sólidos industriales no peligrosos en sitios no
autorizados para ello o emita al aire sustancias contaminantes, escapes de
gases, agentes biológicos y bioquímicos;
7. Quien violare las normas técnicas pertinentes y genere o maneje sustancias
tóxicas o peligrosas, transforme desechos tóxicos o peligrosos trasloando la
contaminación a otro medio receptor, o quien los opere, almacene o
descargue en sitios no autorizados;
8. Quien violare las regulaciones contenidas en las licencias o permisos
ambientales, o las haya obtenido usando datos falsos o alteren las bitácoras
ambientales sobre emisiones y vertidos, o el funcionario público que otorgue
tales licencias o permisos, sin cumplir con los requisitos del proceso de
evaluación de impacto ambiental, cuando la ley así lo exija.
El tribunal de primera instancia de la jurisdicción correspondiente podrá dictar
contra las personas naturales o jurídicas que hayan violado la presente ley, las
30
siguientes sanciones u obligaciones:
1. Prisión correccional de seis (6) días a tres (3) años y, si hubiesen fallecido
personas a causa de la violación, se aplicará lo establecido en el Código
Penal Dominicano; y/o
2. Multa de una cuarte (1/4) parte del salario mínimo hasta diez mil (10,000)
salarios mínimos vigentes en el sector público en la fecha en que pronuncie
la sentencia; y/o
3. El decomiso de materias primas, herramientas, equipos, instrumentos,
maquinarias, vehículos de transporte, así como productos o artículos, si los
hubiere, que provengan de la violación cometida, o fueron utilizados en la
perpetración del hecho delictuoso, o puedan de por sí constituirse en peligro
para los recursos naturales y el medio ambiente, o a la salud de seres
humanos; y/o
4. La obligación de indemnizar económicamente a las personas que hayan
sufrido daños y perjuicios; y/o
5. Retiro temporal o definitivo de la autorización, licencia o permiso para ejercer
o efectuar las actividades que hayan causado, o puedan causar daño o
perjuicio; y/o
6. Destruir, neutralizar o disponer, de acuerdo con los procedimientos
señalados por la presente ley y la autoridad competente, las sustancias
elaboradas, fabricadas, manufacturadas, procesadas u ofrecidas en venta,
susceptibles de causar daños a la salud humana y al medio ambiente; y/o
7. La obligación de modificar o demoler las construcciones violatorias de
disposiciones sobre protección, conservación y defensa del medio ambiente
y los seres humanos; y/o
8. La obligación de devolver a su país de origen las sustancias y elementos o
combinaciones peligrosas o dañinas que se hayan importado en violación a
la ley; y/o
9. Instalar los dispositivos necesarios para detener o evitar contaminación,
menoscabo, disminución o degradación del medio ambiente; y/o
10. La obligación de devolver los elementos al medio natural de donde fueron
sustraídos; y/o
11. La obligación de reparar, reponer, resarcir, restituir, restaurar o rehabilitar a
su estado original, en la medida de lo posible, el recurso natural eliminado,
31
destruido, menoscabado,
negativamente.
disminuido,
deteriorado
o
modificado
OBJETIVO GENERAL
Certificar a la empresa bajo la norma ISO 9001, ISO 14001.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Identificar la importancia de los costos ecológicos.





Identificar en cada proceso de producción, los gastos ecológicos en los que se
incurre.
Identificar los procesos más dañinos al medio ambiente, así como a la salud.
Conocer el verdadero impacto ambiental.
Trazar estrategias para que la salud de los trabajadores no se encuentre en
peligro por algún proceso peligroso, y así no tener mayor índice en cuanto al
riesgo de trabajo.
Coadyuvar a identificar el verdadero costo de producción.
El hombre ha provocado impactos en su entorno desde el mismo momento en que
aparece en escena: esos impactos generaron cambios en su medio ambiente y hoy
aparecen los graves problemas ambientales de carácter global como el efecto
invernadero o la degradación de la capa de ozono. Pero debemos ser conscientes
que no resolveremos el problema global si no comenzamos por los problemas que
nos afectan directamente y de forma inmediata

Para insertarse en los mercados globalizados y poder alcanzar los niveles de
utilidades que desea la entidad con recursos limitados necesita ser cada día más
eficiente y competitiva. Es por ello que el aumento de las ganancias de las
empresas, como resultado de un elevado nivel de calidad de los productos sin
dejar a un lado el resguardo del medio ambiente y una disminución de los costos,
debe ser un objetivo a alcanzar.

El conocimiento de los costos ecológicos dentro de una organización permite
identificar sus problemas principales y trazar estrategias de mejora con la
consiguiente elevación de los índices de rentabilidad, eficiencia y eficacia.
32
APLICACIÓN DE LOS COSTOS ECOLÓGICOS
El último proceso, es un poco más
delicado, ya que en este se cose la
funda, se rellena, se decora según
especificaciones del cliente y se
pinta. En el área de pintura, que es
la más delicada, se tiene un área
más delicada, unas casetas de
pintura con instalaciones
adecuadas como ventilación, y
equipo de seguridad para los
pintores especiales donde se
cubren de pies a cabeza, utilizando
mascarillas con oxígeno, y la parte
de costura es a mano.
Este proceso se hace con
equipo de seguridad, para que
los residuos contaminantes
que pudiesen tener no afecten
al recolector.
Acabado del
producto
Recolección
de material
Ensamble del
producto
En esta parte del
proceso en la
elaboración de sillones,
únicamente se
ensambla el producto,
obviamente con un
equipo se seguridad en
la que el trabajador no
peligre, en cada
movimiento.
Selección de
material
Preparación
de material
Una vez limpio el material
se prepara, aunado a ser
retocado conlleva tener
residuos, por cortes de
material para que sean
hechos a las medidas
que el cliente nos haya
especificado. Siendo así,
que el material que se
desecha, se lleve a los
centros, donde cada
material si es
reprocesado.
Con el equipo de
seguridad adecuado,
se selecciona el
material que este en
buen estado, y el que
no nos sirva, se va a
un centro especial
como los son los
centros de PET y
PAPEL, MADERA y
LLANTA, donde si
reprocesan este tipo
de material.
Lavado de
material
El material seleccionado tiene un
proceso de limpieza, que como en
todos los procesos se tiene un
equipo de seguridad especializado
para que las personas involucradas
no salgan afectadas en cuestión de
salud. En cuanto al agua con la que
se realiza el lavado no se tira, se
deja en un enorme recipiente
industrial que se traslada a una
empresa tratadora de agua con la
que se tiene convenio, por último el
secado es con una ventilación
natural y sin utilizar algún tipo de
energía que pueda contaminar, esto
es: secado a base de un ventilador
que funciona con el propio aire y
33
energía solar.
ADICIONES AL CUIDADO EN EL PROCESO PRODUCTIVO
Cada parte del proceso es certificado ante las diversas secretarias, algunos de
estos permisos e incluso cursos de capacitación, que brindan estas entidades:
 Protección civil
 Secretaria de salud
 Secretaria de ecología
 Secretaria de trabajo y previsión social
 CONAGUA
 Comisión Federal de Electricidad
 Normas ISO 9001, ISO 14001
También se busca estar cada día más calificado, no solo en un proceso productivo
sino también en procesos sociales y ecológicos.
EVALUACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL
Durante el proceso de fabricación se utilizan algunos materiales contaminantes.
Todo lo que utilizamos o consumimos a diría se elabora con algún elemento
extraído de la naturaleza, tanto de la tierra como del agua. Cuando lo desechamos
ese material se pierde para siempre y toda perdida de los recursos naturales
implica directa o indirectamente una disminución de la calidad de vida en las
ciudades.
Reducir el consumo innecesario de productos, implica un cambio de conducta que
nos compromete a disminuir la cantidad de residuos que producimos.
Reusar los elementos la mayor cantidad de veces antes de desecharlos,
planteando además el luso variado de un mismo elemento.
Reciclar los materiales que así lo permitan para que vuelvan a integrarse al
consumo, permite que un elemento en desuso sea nuevamente útil mediante un
proceso industrial o natural.
Los residuos sólidos mal gestionados generan un impacto negativo muy amplio.

Transmisión de enfermedades a través de los vectores que se desarrollan
en la basura.

Contaminación del suelo, aire y agua.

Etc.
34
PROPUESTA
Separación de los residuos solidos
Inorgánicos o secos
Orgánicos o húmedos
Residuos que no entran Residuos que entran en
en descomposición y si descomposición
están limpios pueden ser rápidamente.
reciclados.
Peligrosos
Residuos que es mejor
depositar en bolsa aparte
por la posible generación
de perjuicios a la salud.
Como resultado de los procesos productivos se genera un producto con valor
económico, pero también genera un residuo, generalmente sin valor, que puede
impactar negativamente.
Estos residuos industriales tienen determinadas características que los convierten
en residuos peligrosos, pero no solamente los procesos industriales tienen este
tipo de residuos.
Generador de residuos
Manufactura de muebles y maderas
Tipo de residuo
Residuos inflamables
Solventes usados
Residuos de pintura
Manufactura de metales
Residuos de pintura
Ácidos fuertes
Residuos de cianuro
Aguas residuales con metales pesados
Agentes de limpieza
Polvos y aguas negras con metales
pesados
Residuos inflamables, solventes
Ácidos fuertes
Estas sustancias, para ser consideras peligrosas, deben tener la característica
fundamental del riesgo
 Inflamabilidad
 Corrosividad
 Reactividad
 Toxicidad
 Lixiavilidad
PROPUESTA
 Tratamiento biológico: descomponer compuestos orgánicos
 Desclorinación: remover el cloro de una sustancia
 Oxidación: combinación con oxigeno
35
DATOS
La identificación de los procesos en los que se incurre para la elaboración de los
diferentes productos fabricados en la empresa, nos permite hacer un análisis de los
productos que tienen un impacto negativo hacia el medio ambiente y para con la
salud, y no solo eso, sino que también conocemos en medida de lo producido el
material que realmente se utiliza en cada unidad y el que se traslada a lugares
especializados en el reproceso de diferentes tipos de materiales.
PRODUCTO
SILLÓN DE CAJA DE
MADERA
SILLÓN DE LLANTA
SILLÓN DE PET
SILLÓN DE CARTÓN
MATERIAL
REALMENTE
UTILIZADO
MATERIAL
REUBICADO
(DESPERDICIO)
PINTURA
PEGAMENTO
COSTO
ECOLÓGICO
RIESGO
EN LA
SALUD
80.0%
2.00%
15.00%
3.00%
15%
20%
88.0%
1.00%
8.00%
3.00%
15%
20%
85.0%
85.5%
0.05%
1.50%
12.00%
10.00%
3.00%
3.00%
15%
15%
20%
20%
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
SILLON DE CAJA DE MADERA
SILLON DE LLANTA
SILLON DE PET
SILLON DE CARTON
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE COSTOS ECOLÓGICOS
PRODUCTO
DIFERENCIA
COSTOS
COSTOS
(ANTES) (DESPUÉS)
SILLÓN DE CAJA DE
MADERA
SILLÓN DE LLANTA
200.00
230.00
30.00
185.00
212.75
27.75
150.00
172.50
22.50
190.00
218.50
28.50
SILLÓN DE PET
SILLÓN DE CARTÓN
36
250.00
200.00
150.00
COSTOS (ANTES)
100.00
COSTOS (DESPUES)
DIFERENCIA
50.00
SILLON DE CAJA
DE MADERA
SILLON DE
LLANTA
SILLON DE PET
SILLON DE
CARTON
Con estos datos así como de la gráfica que se muestra se puede ver a simple vista
una diferencia que para cualquier empresa una diferencia así es considerable, ya
que representa un porcentaje o cuna cantidad económica que si la visualizamos en
más piezas es mucho dinero perdido, he ahí la importancia de conocer los costos
ecológicos, porque entonces no somos realistas con lo que erogamos ya que forma
parte de nuestro trabajo y erogaciones no están siendo reflejadas en nuestra
información financiera como debería estarlo, no por nada se les conoce también
como costos ocultos que nos pueden dar un dolor de cabeza al no cuantificar
nuestras utilidades contables reales.
CONCLUSIÓN
El costo ecológico representa la medida y valoración del consumo o sacrificio
realizado o previsto por la aplicación racional de los factores biológicos productivos
de cara a la obtención de un producto. El desarrollo ecológico se está transformando
en una de las medidas importantes para evaluar el éxito comercial, considerando la
relevancia que la situación ha adquirido, para las empresas es necesario reflejar los
costos ecológicos ya que la información contenida en la contabilidad es algo que no
solo interesa a los accionistas, sino a todos aquellos que se muevan en el entorno.
37
BIBLIOGRAFÍA
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Ley PROFEPA
Portal virtual SEMARNAT
38
CALIDAD TOTAL
CP. Víctor Manuel Muñoz Brandi, MBA
Universidad Autónoma De Tamaulipas
Facultad De Comercio Administración Y Ciencias Sociales
[email protected]
CP. Silvia Patricia Muñoz Castellanos, MBA
Universidad Autónoma De Tamaulipas
Facultad De Comercio Administración Y Ciencias Sociales
[email protected]
Recibido el 23 de febrero 2015; aceptado el 26 de octubre de 2015
RESUMEN
Objetivo General:
Se pretende profundizar en el tema de Calidad Total
La presente investigación profundiza en el tema de “Calidad Total”, las
características, los objetivos y beneficios que se pretenden al emplearse dentro de
las organizaciones, desde un término que se interpreta como la búsqueda de
satisfacer ciertas necesidades de un cliente, ya sea que se realice en base a sus
requerimientos o el cliente tome una elección luego de analizar comparaciones entre
varias opciones de productos, que ya se encuentran elaborados. Esto implica el
mejoramiento organizacional continuo y total de las distintas áreas, actividades y
funciones que se realizan dentro de cada entidad. Los resultados más importantes
que se obtuvieron son los conceptos básicos del tema en cuestión, así como sus
respectivas características.
Palabras clave: Calidad Total, organizaciones, satisfacción de necesidades
del cliente, mejoramiento organizacional continuo y total.
ABSTRACT
General Objective:
The objective of this research is to deepen the theme of "Total Quality"
Specific Objectives:
39
The present investigation deepens in the theme of "Total Quality", features, the
objectives and benefits that are intended to be used within the organizations, from a
term that is interpreted as the search to meet certain needs of a customer, whether
it is done on the basis of their requirements or the customer take an election after
analyzing comparisons between several options of products, which are already
developed. This involves the entire and continuous organizational improvement of
the different areas, activities and functions that are performed within each entity. The
most important results that have been obtained are the basic concepts of the item
in question, as well as their respective features.
Key words: Total Quality, organizations, to meet certain needs of a customer,
organizational improvement continuous and total.
INTRODUCCIÓN
Es de suma importancia considerar el tema de “calidad total” dentro de las
organizaciones, debido a que es una de las bases necesarias que se deben
contemplar para alcanzar a satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a
productos, e inclusive, realizar productos con una calidad tan amplia, de tal manera
que supere la propia expectativa del cliente, creando, con esto; el elemento
primordial que lo lleve a su preferencia.
Cabe destacar que anteriormente, el concepto de calidad estaba enfocado
principalmente hacia el producto, después hacia los clientes, pero en la actualidad,
está dirigido a todos los grupos de interés de la empresa, tales como: clientes,
accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general.
El enfoque, por consiguiente se ha ido desarrollando constantemente. Es por esto,
que creando un concepto más amplio de: “calidad total,” nos dirigimos a una calidad
que sea aplicada en general, es decir, a todo aquello en lo que se pueda emplear
este término y genere grandes logros, y de ser posible, alcanzar grandes éxitos;
siendo de beneficio para aquellos grupos mencionados anteriormente, por
supuesto, involucrados directamente con la empresa, y ya sea con los mismos
intereses, como por ejemplo los accionistas, o con diversos fines, como los clientes.
En la presente investigación se explicará en forma general qué es calidad total, y
específicamente en qué, por quiénes y cómo se emplea dentro de las
organizaciones, así como también cuales son los fines que se pretenden alcanzar.
METODOLOGÍA EMPLEADA:
40
Se empleó un método que se deriva de la Investigación Aplicada, “la descriptiva.”
Permite examinar datos de manera teórica, en este caso, la descripción de nuestro
enfoque principal de calidad total.
El diseño de investigación utilizado, forma parte de la investigación aplicada, ya que
la información obtenida sirve de base para tomar decisiones gerenciales simuladas
o reales.
La investigación aplicada suele clasificarse en tres diferentes ramas como se
menciona a continuación: Exploratoria, descriptiva y confirmatoria. De estas tres
ramas en las que se divide la Investigación Aplicada, nos enfocamos en la
descriptiva, debido a que se señalan las diferentes definiciones, características,
objetivos y beneficios que se pretenden y logran dentro de las organizaciones al
emplear una calidad total, y en base a ello poder tomar una determinada decisión
con respecto a mantener o remplazar la calidad empleada. Este trabajo se realizó
mediante investigación bibliográfica.
La selección de información se logró mediante el análisis, para obtener ideas
principales e información completa, excluyendo datos que pudieran provocar en
determinado momento un sesgo y, con esto, aumentar la eficiencia de la
investigación.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
El enfoque especial de este trabajo es dar a conocer el tema “calidad total”; conocer
sus diferentes definiciones, el objetivo y su importancia, así como presentar las
ventajas, características de falta de calidad y 7 herramientas para combatir ésta
última.
Para empezar, la calidad es el componente principal de decisión del cliente para un
número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha
llegado a ser el elemento más importante y único que lleva al éxito organizacional y
contribuye al desarrollo de la compañía en mercados nacionales e internacionales.
Definiciones desde una perspectiva de usuario
La calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de las personas dentro de
su estilo de vida.
Definiciones desde una perspectiva de las tecnologías de la información o
calidad de datos.
La calidad de datos implica que los datos, ya sea que estén
capturados,
41
procesados o almacenados y entregados sean una imagen confiable de la realidad
por medio de sistemas informáticos. Por lo que no debe contener errores, sino ser
veraces y estar actualizados.
Definiciones desde una perspectiva de producción
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a
lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre
otras características, mayor será su calidad.
Desde una perspectiva de valor
La calidad es dar u ofrecerle un valor al cliente, es decir, brindar unas condiciones
de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. También se refiere a minimizar las pérdidas que el producto pueda
causar a la sociedad, interesándose así en la satisfacción del cliente.
Actualmente la calidad “es entregar al cliente no lo que quiere sino, más bien, lo
que no se había imaginado que quería u que una vez que lo tenga en sus manos,
se dé cuenta que era lo siempre había querido”.
Algunas definiciones formales
Definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:
Definición de la norma ISO 9000: "Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos"
Según Luis Arnauda Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
Real Academia de la Lengua Española: "Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie"
Philip Crosby: "Calidad es cumplimiento de requisitos"
Joseph Juran: "Calidad es adecuación al USO Del cliente".
Armand V. Feigenbaum: "Satisfacción de las expectativas del cliente".
Genichi Taguchi: "Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad".
42
William Edwards Deming: "Calidad es satisfacción del cliente".
Walter A. Shewhart: "La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo
que se ofrece).
Evolución del concepto de CALIDAD
El concepto de “Calidad” ha evolucionado con el tiempo hasta llegar a lo que hoy se
le conoce como “Calidad Total”, también llamada “Excelencia”. En un principio, era
enfocado hacia el producto, después hacia los clientes, sin embargo hoy, es hacia
todos los grupos de interés de la empresa (clientes, accionistas, personas de la
plantilla, proveedores y sociedad en general). El enfoque, por consiguiente se ha
ido desarrollando constantemente.
Deming, principal precursor de la calidad.
La mayoría de los autores que tratan este tópico, consideran que el Dr. Deming ha
sido, por mucho, el principal precursor de un sistema de calidad enfocado hacia el
mejoramiento continuo en todos los niveles la organización. Enseguida se resume
su filosofía de la calidad
.
La filosofía Deming de la calidad.
Establece un sistema de mejoramiento de la calidad que ayudará a las
organizaciones a cumplir con sus metas y a reducir costos lo que tendrá, como
consecuencia, el incremento de la productividad empresarial.
1er. Punto: Generar constancia de propósito en mejorar sus productos y
servicios para ser competitivos.
Se recomienda a las empresas que piensen detenidamente en el futuro y que en
lugar de hacer dinero en forma inmediata, establezcan un plan para continuar en el
negocio y generar empleos mediante la innovación, la investigación, el
mejoramiento constante del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos
y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones y ser constante en el
propósito...
Ser constante en el propósito significa:
a) Innovación. Además de la introducción de nuevos productos deben atenderse
los mercados y ayudar a la gente a vivir mejor, en algún sentido material. La
innovación requiere fe en el futuro.
b) Inversión de recursos en investigación y en capacitación del personal. Se debe
invertir hoy para tener vida futura. Para la innovación se requiere investigación y
para la investigación se requiere personal instruido debidamente.
43
c) Mejoramiento continuado del producto y del servicio. Esta obligación con el
consumidor nunca termina, es posible obtener grandes beneficios a través de un
proceso continuo de mejoramiento del diseño incluyendo el de los productos y
servicios ya existentes y de los que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Es la base del valor agregado, Know-How tecnológico de la
empresa y fuente de la productividad
e) Invertir en mantenimiento de equipos, muebles e instalaciones y en nuevas
instalaciones para la producción, tanto en oficina como en planta. Es obvio que una
compañía no puede mejorar sus productos con equipos que no funcionen
satisfactoriamente, ni se pueden lanzar nuevos productos usando maquinaria
obsoleta.
2º. Punto: Adoptar una nueva filosofía de mejoramiento incesante.
Muchas compañías toleran demasiado el trabajo deficiente y el servicio hosco. Esas
empresas no deberían permitirse vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, trabajadores ignorantes y temerosos, entrenamiento deficiente o un
servicio desatento. Las deficiencias no son gratuitas y aunando las demoras y los
errores hacen que aumenten los costos en tanto que un servicio confiable reduce
los costos. Es necesaria una nueva resolución en la que sean inadmisibles los
errores y el negativismo
3er. Punto: Dejar de depender en inspecciones masivas y, en su lugar, usar
estadísticas en base a muestras.
Las compañías, en lo general, inspeccionan sus productos al final dela línea de
producción o en etapas importantes: dicha inspección no debe dejarse para el final
del producto cuando resulta difícil el determinarán en qué etapa del proceso se
produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno
como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está
pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra con la inspección sino con el mejoramiento del proceso. Los
trabajadores contribuyen a este mejoramiento mediante la instrucción necesaria. En
el caso de los servicios el proceso es de mayor importancia pues lo reciben
directamente los clientes.
4º. Punto: Eliminar la práctica de celebrar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio y, en cambio, reducir el número de proveedores.
Es política de los departamentos de compras el escoger al proveedor que ofrezca
el precio más bajo, esto tiende a conducir a adquirir suministros que ocasiona baja
44
calidad en el producto final.
Dicha política debería cambiarse a buscar la mejor calidad en los suministros y
esforzarse en establecer una relación permanente con el proveedor más idóneo,
algo así como hacer al proveedor socio de la compañía. “”La buena calidad de los
insumos genera buena calidad de la producción””
5º. Punto: Mejorar continua y permanentemente el sistema de producción y de
servicio.
Es deber de la gerencia el buscar, continuamente, maneras de reducir el
desperdicio y de mejorar la calidad.
La cultura de calidad y productividad se debe permear en todos los niveles de la
organización. Para comprobar su efectividad se debe comparar, año con año, el
desempeño de la firma; el aumento de eficiencia del mercado, el incremento de la
satisfacción de los clientes y la mejora en el orgullo y satisfacción de los empleados.
6º. Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
Con demasiada frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que había sido entrenado de manera inadecuada por lo que la
capacitación recibida es limitada o nula.
Se les obliga a seguir instrucciones imposibles de entender, no saben si han
realizado correctamente su trabajo y no pueden desempeñare eficientemente,
porque no quien le diga cómo hacerlo.
La capacitación no debe finalizar en tanto el desempeño laboral no haya alcanzado
el control estadístico de calidad y mientras haya posibilidad de progreso.
Todos los empleados deben de recibir alguna capacitación en el significado de la
variación, también es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los
gráficos de control. También debe haber reentrenamiento al establecerse nuevos
equipos o procesos.
7º. Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
La función de un superior no es decir a la gente que hacer o aplicarle un castigo si
lo hace mal, sino orientarla. Esto requiere ayudar al personal a efectuar mejor su
trabajo y establecer quien requiere ayuda individual, mediante métodos objetivos.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
45
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo
no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede
realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de cambiarlo a otro lugar.
8º. Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La
gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de
hacerlas.
La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder
sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar
la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga
miedo de expresar ideas o de hacer preguntas. El miedo dice el Dr. Deming,
desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los
empleados adquieran confianza en ella.
9o. Punto: Mejorar la comunicación y abatir las barreras que existen en las
áreas de la organización.
Es frecuente que las áreas staff (departamentos o secciones) estén compitiendo
entre sí o tengan metas contrarias; no trabajan en equipo para resolver los
problemas o para preverlos y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden
crearle dificultades a otro.
Aun cuando las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si tuvieran metas en conflicto podrían arruinar a la compañía. Lo
mejor será trabajar en equipo y establecer propósitos comunes.
10º. Punto. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas,
para la fuerza laboral y, mejorar la productividad.
De acuerdo a Deming, los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen
trabajo y que generan resentimientos y frustraciones.
El recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían
desempeñarse mejor, si lo intentaran, Esta sugerencia los ofende y no los inspira
Ara realizar
Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que
los
46
empleados podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor.
A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia al verse obligados a trabajar con
equipos inadecuados o en mal estado, con ventilación e iluminación deficientes, en
lugares de trabajo desagradables, con una supervisión incompetente, razones por
las que interpretan los slogans y exhortaciones como señal de que la gerencia no
solo no entiende sus problemas sino que tampoco se molesta en averiguarlos. Hay
que dejar que la gente elabore sus propios slogans.
Calidad Total
•Es una filosofía administrativa, una metodología operativa.
•Un conjunto de métodos y herramientas que sirven para mejorar y administrar los
procesos.
• Un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver problemas e
Institucionalizar las mejoras alcanzadas
• Una estrategia para el cambio de la cultura organizacional
• Una solución permanente; una forma de vida
• Gestionada en toda la empresa, es un conjunto de principios y de métodos
organizados de estrategia global, con el fin de movilizar a la empresa para lograr
una mejor satisfacción del cliente a un menor costo
Objetivos de la Calidad Total
• Disminuir los costos
• Asegurar tiempos de entrega
• Mantener condiciones seguras de trabajo
• Disminuir las mermas
• Aumentar la armonía del trabajo
• Mejorar el uso del dinero
• Aumentar la calidad de vida en los trabajadores
47
El control de la calidad es…
La implantación de técnicas, programas, mecanismos y herramientas en una
organización con el fin de mejorar la calidad de sus productos y servicios. Es una
estrategia con el cual la empresa asegura el cuidado y la mejora continua en la
calidad ofrecida del producto o servicio.
Importancia del Control de Calidad
Hay dos enfoques tradicionales para la calidad de un producto, los cuales son los
siguientes:
Perceptivo: Se satisfacen las necesidades del cliente.
Funcional: Se cumplen con las especificaciones requeridas.
Es más común que manejen ésta última, ya que es más fácil de determinar, y así
las empresas implantan un sistema de calidad, es decir una estructura
organizativa de responsabilidades en los procesos.
Para implantarlo, en primer lugar, es necesario establecer una misión
empresarial, visión y valores de la empresa, así como sus políticas de calidad de
la misma. Para esto, se requiere una auditoría y un estándar contra el cual auditar,
como son las normas ISO 9000 o 14000 que abordan temas tales como requisitos
organizacionales, ambientales y de seguridad.
Ventajas de establecer procesos de control de calidad
‐ Se observa un orden para darle el valor que merece a la interrelación de los
distintos procesos de la empresa.
‐ Se realiza un planteamiento de las operaciones con un mejor detalle.
‐ Se detectan los problemas antes y se corrigen más fácilmente.
Principios fundamentales de la calidad total o excelencia:
La expectativa actual de la calidad se denomina por la aportación de diferentes
puntos de vista que surgieron en el siglo XX. La calidad total se interpreta que son
las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. Las mejores
prácticas que se conocen como ¨los principios de la calidad total¨ o ¨conceptos
fundamentales de la excelencia en la gestión ¨.
48
1. Orientación hacia los resultados.
2. Orientación al cliente
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continúa.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.
Principios de la Calidad Total
• Se enfoca en la calidad del producto
• Administración de procesos
• Tener datos que te ayuden a la toma de decisiones
• Mejoramiento continúo
• La calidad no es un problema, la calidad es una solución
• Hacerlo bien la primera vez
• La mejora es un proceso planificado
• La mejora es una condición de la mente
• El objetivo es la excelencia, para un mejor proyecto
• Debe de ser consistente la excelencia
• Esfuércese por un mejoramiento continuo. No busque la reparación rápida,
mantenga la presión para la mejora constante del sistema
• Trabaje inteligentemente no duramente. Educación y entrenamiento son la clave
49
de una organización de calidad
• Trabaje en equipo: No se culpen unos a otros, trabajen juntos
• Tome datos. No tome decisiones importantes únicamente basado opiniones, tome
datos derivados del sistema. Los acuerdos requieren un entendimiento del sistema
y basado en el sistema
• Prevenga los problemas. No corrija los problemas después de que ocurren,
prevéngalos construyendo procesos y sistemas que trabajen
• Administre el sistema no a la gente. El trabajo del administrador/supervisor no es
hacer que la gente trabaje, sino mejorar el sistema
Algunos síntomas de falta de calidad en la organización
• Personal realizando trabajos complicados
• Personal realizando trabajos continuos
• Gran número de mercancías
• Información del área administrativa no difundida
• No tomar en cuenta las ideas de los trabajadores
• Falta de conocimiento acerca de cómo trabaja un proceso.
• Errores al llevar a cabo las etapas implícitas del proceso. En muchos casos, los
errores son inadvertidos. El trabajador no desea cometer errores y no se da cuenta
de haberlos cometido.
Los errores, que se cometen por parte de los trabajadores y no se cometan por parte
del empleador. En algunos casos, los errores son conscientes, y se deben a malas
prácticas administrativas
• Desperdicio y complejidad, que se manifiestan de muchos modos, por ejemplo
pasos innecesarios de un proceso, exceso de existencias de un producto.
Herramientas para la calidad
Existen formas y registros que se pueden llamar ¨herramientas para asegurar la
calidad de una fábrica¨, estas son las siguientes:
50
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos).
2. Histograma.
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama de causa efecto.
5. Estratificación (análisis por estratificación)
6. Diagrama de dispersión.
7. Grafica de control.
Estas herramientas son para el desarrollo de:
‐ Detectar problemas.
‐ Delimitar el área problemática.
‐ Estimar factores que probablemente provoquen el problema.
‐ Determinar si el efecto tomado como problema es verdaderamente o no.
‐ Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.
‐ Confirmar los efectos de mejora.
‐ Detectar desfases.
CONCLUSIÓN:
Podemos concluir que no existe tal cosa como un nivel de calidad permanente. Una
de las fallas en los programas de control de calidad tradicionales ha sido que
establecen un solo nivel de calidad correcto, y luego orientan todo el esfuerzo a
cumplir y mantener ese nivel.
Los elevados costos de la calidad son necesarios y no podemos tratar de evadirlos,
ya que si descuidamos un área o disminuimos los costos de ella nos arriesgamos a
que nuestro producto o servicio se aleje del objetivo principal que es satisfacer al
cliente
Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es posible
hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y
expectativas del cliente.
51
Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad total a la
empresa u organización completa y en el camino de ir implementando éstos pasos
nos podemos encontrar con el surgimiento de varios problemas, pero sin olvidar la
importancia que tiene la calidad para los productos o servicios ya que al no contar
con todos esos pasos y reglas importantes nos enfrentaríamos a variados errores
internos y externos entre los cuales cabe destacar la pérdida de clientes por mal
servicio y productos rechazados y devueltos por disconformidad.
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52
VINCULACIÓN DE LA UATx CON EL SECTOR EMPRESARIAL.
FACTOR DE DESARROLLO”
Mtro. Hugo Humberto González Olague
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Dr. Fernando Javier García Colina
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Recibido el 07 de abril 2015; aceptado el 02 de diciembre de 2016
Resumen.
El presente trabajo aborda un tema que está siendo tratado a profundidad en la tesis
doctoral del autor principal y de la cual se ha escogido el aspecto referido a la
vinculación entre la universidad y el sector empresarial.
La vinculación en su acepción más amplia es la conexión sistemática que las
organizaciones requieren para vivir y perdurar en un entorno complejo, cambiante y
globalizado como en el que la humanidad vive. En este sentido la Educación
Superior requiere cada vez, con más premura, esta conexión para tributar, y a su
vez para recibir las bondades de estas conexiones en bien de la sociedad. La
vinculación de la Universidad con la sociedad en su conjunto refleja la naturaleza
“universal” del aprendizaje y de la investigación.
Son muchas las Universidades (en especial la de países desarrollados) que
enfrentan con grandes beneficios este tipo de conexiones con los sectores
industriales, agrícolas, espaciales, comerciales, etc. Este actuar se ha reforzado con
las actuales políticas y procesos de integración económica, así como también con
la necesidad cada vez mayor de entendimiento intercultural. El creciente número de
estudiantes, profesores e investigadores trabajando, viviendo e interactuando
dentro de un contexto de colaboración y polivalencia nacional e internacional
testimonian esta tendencia.
Palabras claves: universidad, sector empresarial, educación superior
Abstract
This paper deals with a subject that is being treated at depth in the thesis of the
53
main author and which has been chosen the aspect referred to the link between the
University and the business sector. In its broadest sense is the systematic
connection that organizations require to live and survive in a complex, changing and
globalized environment such as in which humanity lives. In this sense the higher
education requires ever more urgently, this connection to pay tribute, and in turn to
receive the benefits of these connections for the good of society. The linking of the
University with the society as a whole reflects the "universal" nature of learning and
research. There are many universities (especially that of developed countries) that
face with great benefits this type of connections with commercial space, agricultural,
industrial sectors, etc. This Act has been strengthened with the current policies and
economic integration processes, as well as the need for increasing intercultural
understanding. The increasing number of students, teachers and researchers
working, living and interacting within a context of cooperation and national and
international versatility bear witness to this trend.
Keys words: University, business sector, higher education
Introducción.
Aunque en las propuestas de diseño de programas académicos se manifiesta la
necesidad de vincular la Universidad con la sociedad, en pocas ocasiones se ha
hecho explícito el sentido de esta relación, pues implica no sólo asumir una posición
en cuanto a las funciones de la Universidad y el perfil del egresado, lo cual es algo
difícil en los sistemas de gobierno orientados en lo fundamental por las teorías
neoliberales, sino también elementos de carácter político-ideológico y de
pertenencia a un grupo o clase social.
También es preciso reconocer que a nivel mundial han estado presente grandes
desniveles entre los profesionales egresados de las diversas Universidades,
distinguiendo en particular aquellos egresados de los países desarrollados y los
egresados de los países en vías de desarrollo (subdesarrollados), considerando aun
diferentes matices dentro de cada nación. Según plantea Colina (2014), esta
situación de desigualdad a nivel de formación profesional no favorece la
comunicación ni los vínculos académicos y científicos en planos de igualdad y de
aportes al desarrollo científico técnico.
Por otro lado crea situaciones complejas en cuanto a las alianzas y asociaciones,
tanto gubernamentales como inter institucionales al no poder proponer referentes
de igualdad en los acuerdos que se pactan en el plano de la los recursos humanos.
Pero el fenómeno presenta un marcado efecto en el plano local. Por diversas
investigaciones, incluyendo la propia realizada por la Facultad de Ciencias
Económico Administrativas de la Universidad de Tlaxcala (2009), ha quedado
demostrado el nivel de insatisfacción mostrado por las entidades productivas y de
servicio respecto a la formación alcanzada por los profesionales de prácticamente
54
todas las carreras.
Esta insatisfacción se pone de manifiesto en la falta de integración y dominio de los
conocimientos, habilidades y valores necesarios para la solución de problemas
profesionales que el mercado laboral enfrenta cada vez con mayor inquietud dadas
las características de un mundo globalizado donde las ventajas competitivas que
las compañías logran poseer alcanzan una vida muy corta, por el elevado nivel de
la tecnología y en particular de las comunicaciones. Todo esto, entre otros factores,
nos ratifica la necesidad una revisión de nuestras estrategias y programas
formativos, de nuestros métodos y estilos de conducción de los procesos docentes
educativos, y de una reconceptualización de los procesos de vinculación con el
sector productivo de las distintas carreras universitarias.
La vinculación Universidad-sociedad es el tránsito a una formación con alta dosis
de práctica profesional e implementación de las competencias que el mercado de
trabajo exige en condiciones de competitividad extrema. Todos ganan: la industria,
la Universidad, los futuros egresados, los profesores.
Desarrollo.
Es evidente que uno de los factores que afecta la formación de los profesionales
radica en la inconsistencia de vinculación que sustenta el diseño curricular actual,
el que propicia la formación fragmentada de los mismos, lejos de alcanzar un
profesional integral, comprometido y competente.
En la UATx no existe un organismo que gestione el conocimiento que en el contexto
local necesita ser desarrollado y que pueda marcar las pautas para que los
programas educativos se integren, transformen, perfeccionen, desarrollen e
incorporen nuevas terminales como resultado de las necesidades del desarrollo
local y la región del Estado de Tlaxcala. La secretaria de Autorrealización tiene una
visión orientada en gran medida a lo endógeno en lo referido al desarrollo de los
valores y actitudes de estudiantes, profesores y directivos en general, pero se
necesita esa interface que conecte necesidades locales y territoriales con la
orientación académica y científica.
Los cambios profundos e irreversibles que están modificando cada vez más la
naturaleza, formas y organización del trabajo: avances científicos y tecnológicos,
globalización económica, competitividad intensificada, rapidez en la generación y
obsolescencia de la información, productos y servicios, hacen necesaria la
vinculación Universidad-sociedad y en especial Universidad-sector productivo, y
resulta paradójico que muchas instituciones educativas persistan en funcionar como
sistemas cerrados, impermeables a la cooperación y aprendizaje mutuo.
Las instituciones de Educación Superior deben tomar en cuenta estos factores
mencionados durante el proceso de planeación curricular y las industrias y
55
organismos están obligados a responder a ellos mediante el aprovechamiento del
abanico de servicios que puede ofrecer la Universidad. Uno de los beneficios claves
de la vinculación es que permite a los responsables de la planeación curricular, a
docentes e investigadores, planificar asignaturas e investigaciones que incluyan
horas de práctica fuera del aula, ofreciendo asistencia al sector productivo y de
servicios en la solución de problemas que permitan al estudiante adquirir
conocimientos prácticos y experiencia.
Teóricamente, según Böhm (1992), la relación Universidad - Sociedad se presenta
en cuatro tesis:
•
•
•
•
La total independencia,
La Universidad dependiendo de la Sociedad,
La dependencia recíproca,
La primacía de la Universidad sobre la Sociedad.
La segunda tesis, que ha sido la de mayor arraigo, se ha presentado bajo cuatro
perspectivas en el presente siglo:
Funcionalista, que explica el papel de la educación con una relación expresa a la
exigencia de conservación y de aumento de la productividad social y sostiene la
tesis de que la Escuela y la educación socializan a los jóvenes, trasmitiéndoles las
habilidades técnicas exigidas por la Sociedad. Esta perspectiva se convirtió en la
década del 50-60 del siglo XX en el fundamento de la economía de la educación,
sus raíces se encuentran cronológicamente antes, cuando la institucionalización de
la Educación era considerada desde el punto de vista de garantizar una educación
que los organismos precedentes eran capaces de dar. Aquí aparece el peligro de
sobrevalorar la Escuela, en cuanto es considerada como panacea para superar los
obstáculos del desarrollo socio-económico.
Sociológica, considera la educación como instrumento de socialización, la Escuela
desde la base de la necesidad del estado democrático de realizar un orden social.
Ella desempeña una función de integración social, en cuanto favorece la inserción
de grupos diversos en el todo, este proceso se realiza mediante los instrumentos
rituales de la religión, la política y de la educación.
Burocrática, plantea que la tendencia del Estado moderno hacia el control político
cada vez más eficaz convierte a la Escuela en instrumento de la sociedad. La
Escuela se emparenta con la burocracia, es decir, con un sistema reglamentado y
controlable.
Marxista, considera el sistema escolar como instrumento social. Una propuesta de
renovación de la Escuela sólo es posible en una sociedad socialista, lo cual resulta
coherente con el planteamiento del materialismo dialéctico e histórico sobre la
relación estructura social-superestructura.
56
El autor reconoce un aspecto común en estos cuatro enfoques y es que los objetivos
de la Universidad son fijados por la Sociedad. La Universidad se torna en
instrumento de trasmisión de valores sociales, necesidades que son mutables, así
como la educación y, por tanto, la misma restringe su acción a procurar las maneras
idóneas para su realización.
Con este enfoque, a la Universidad se le asignan diferentes funciones desde
posiciones neoliberales y desde posiciones del modelo socialista, a saber:
a) Desde posiciones neoliberales se plantea:
•
Adecuar el producto de la Universidad (profesional, investigación, extensión)
al aparato productivo (una clase en particular);
•
La Universidad es parte de la sociedad y por ello debe aportarle beneficios a
través de sus productos;
•
Cumplir, del modo más eficiente posible, funciones de reproducción de la
ideología, de la división del trabajo y calificación de mano de obra requerida;
•
Satisfacer, al mismo tiempo, las aspiraciones de los sectores medios de la
población;
•
Vincular más a la Universidad con la producción;
•
Garantizar, por presión cultural, la idea de que el camino trazado por una
clase es el que va a resolver las necesidades sociales;
 La falta de
empleo
de los egresados es un problema derivado
exclusivamente de su formación y de la institución educativa.
Bajo estos criterios, la relación entre diseño curricular y necesidades sociales no se
expresa en un sentido claro y simple, sino variable, complejo y contradictorio pues
las necesidades sociales se traducirán en intereses de grupos, y detrás de ellas se
encuentran líneas a retomar marcadas por los proyectos socio- económicos, por la
política estatal, por códigos socio-culturales e incluso, por las necesidades de las
mayorías.
Es necesario formular cuáles son, realmente, esas necesidades sociales y cuáles
son los intereses, detrás de esas necesidades, que deben guiar un proyecto
educativo, y por tanto, un modelo de diseño curricular, ya que, por un lado, los
mismos Planes de Estudio asumen el papel de organizadores para guiar de manera
controlada el proceso de instrucción y por otra, detrás de los problemas del
contenido de la enseñanza están los del conocimiento y la ideología, por lo que
aquéllos obedecerán al tipo de intereses que está de por medio respecto a la
formación profesional de los estudiantes universitarios.
En la relación Universidad-Sociedad se encuentran intereses de dominación e
imposición
de
códigos
socio-culturales,
propósitos,
pretensiones
y
caracterizaciones de los perfiles profesionales de sus egresados; presiones de
57
diferentes grupos sociales que demandan formación profesional de acuerdo con el
desarrollo económico, social e industrial del país.
b) Desde posiciones socialistas se plantea:
 La función es elevar la calidad de la formación de profesionales para dar
respuesta a las necesidades presentes y perspectivas del desarrollo económico
y social del país;
 Preparar para el desempeño de sus funciones en la estructura de la fuerza
laboral, según el principio de la división del trabajo;
 Preparar para la vida social, su función y su tarea en la sociedad;
 Educar para la producción, los servicios, para cumplir las más elementales
obligaciones sociales;
 Establecer las características que debe reunir el egresado desde la sociedad, y
los organismos estatales y gubernamentales.
De acuerdo con algunos de los criterios mencionados se considera que la relación
Universidad-Sociedad debe estar dada en tres niveles:
1. Hacia la resolución de los problemas derivados de las necesidades sociales para
el perfeccionamiento y desarrollo de la misma sociedad.
La Universidad contribuye de forma activa (como centro científico, docente y
cultural) y vinculada con los centros de producción y de servicios, a la satisfacción
de las necesidades, conjugando tanto los intereses individuales como los sociales.
Los intereses y necesidades pueden ser diferentes, sin embargo, pueden
presentarse algunos problemas comunes que constituyen el "banco de problemas"
a los que la Universidad ha de dar solución, a corto, mediano o largo plazo, de
acuerdo con el avance científico-técnico y la formulación de planes y programas de
estudio.
Se hace obvia, entonces, la importancia y la trascendencia del diseño curricular para
incorporar y dar solución a estos problemas que serán la manifestación de las
necesidades sociales para el desarrollo de una sociedad en una época determinada.
2. Hacia la relación subjetiva-objetiva entre el estado de la producción y los
servicios y el mercado de trabajo.
El primero representa lo subjetivo de la necesidad social planteada, en tanto lo
objetivo debe ser el mercado de trabajo. En éste se encuentra una contradicción
entre las plazas que existen en forma concreta para incorporar a los egresados de
los Centros de Educación Superior y las plazas que los Centros de Producción y
Servicios necesitan para su desarrollo. De modo que hay un real existente,
vinculado con el estado actual del mercado de trabajo y un potencial que es el que
58
debería existir para cubrir las necesidades de desarrollo de una sociedad,
repercutiendo en este aspecto cuestiones de carácter político-económico más que
educativo.
2. Hacia una integración de los avances que genera la Revolución CientíficoTécnica. En la formación y actividad del futuro profesional, ya que el desarrollo
de la Ciencia repercute en el desarrollo de la producción y los servicios
generando problemas que han de ser resueltos.
En esta resolución de problemas profesionales deben entrelazarse el componente
académico y el laboral, y en ella incidirá el conjunto de conocimientos generados en
una rama del saber, ya que la revolución científico técnica se debe tener en cuenta
dado que el curriculum implica futuro.
La dirección a tomar es hacia una relación Universidad-Sociedad que considere, en
primer plano, la resolución de problemas planteados por los diferentes sectores de
una sociedad donde el egresado, a través de su actividad técnico-profesional
contribuya al desarrollo socio-económico de su sociedad, región, país.
Por otra parte, la relación entre lo social y lo individual se manifiesta teniendo en
cuenta que la naturaleza del proceso docente-educativo es social, y que está
dirigido a la formación de egresados con determinadas características generales,
que sean capaces de desarrollar una actividad concreta.
Al plantear en la Universidad la solución de problemas específicos de la realidad
social, el estudiante se enfrenta a ellos, concibe y desarrolla su solución; con lo que
se garantiza su formación independiente y creativa y desarrolla su personalidad, su
individualidad.
Se presenta una contradicción: el problema pertenece a la realidad social, la
participación del estudiante en su solución crea las condiciones objetivas para que
ésta se convierta en el instrumento fundamental de su formación. Este trabajo es
individual, pero en aras de resolver el problema del colectivo, la nación. La
estimulación que reciba por ello es también un medio para su formación.
Otro elemento importante en la relación sociedad-individuo radica en que el
problema es seleccionado por el profesor, que en el proceso educativo representa
a los objetivos del Estado, de la Sociedad, del Plan de Estudio, que se concretan en
la asignatura específica que él enseña.
El estudiante, por lo general, desarrolla la solución de los problemas en un grupo en
el que pueden participar otros alumnos, sus profesores, otros profesionales,
técnicos y obreros de la producción y los servicios. En este análisis y discusión
colectiva se precisan ideas, se trazan soluciones pero, a la vez, se valora el
59
esfuerzo, el trabajo, el estudio, la dedicación y el estudiante madura el carácter,
valora sus limitaciones, ejerce la crítica, etc. Así lo demuestran los tipos y formas de
enseñanza que van surgiendo: discusión diagnóstica, seminarios, debates,
reuniones científicas, entre otras.
Como consecuencia de la relación entre lo social y lo individual es el estudiante, en
última instancia, quien determina el objetivo de la actividad docente. El profesor
propone, pero decide el estudiante. Mientras el objetivo no sea del estudiante, no
hará suyo el proceso docente.
Lo esencial es lo social y por ello se crean las condiciones para estimular y
desarrollar lo individual.
Como el Plan de Estudio es único, general, común, su aplicación debe ser flexible,
particular, específica y se debe adecuar a las condiciones concretas de cada región,
centro, cátedra y departamento docente, grupo estudiantil y a cada estudiante, sin
que se afecte su estrategia.
Cada docente debe trabajar respetando lo general en su grupo estudiantil durante
las clase, proponer los objetivos a alcanzar por todos, pero precisarlos en cada
estudiante, concretarlos en cada problema propuesto. Los alumnos, a su vez,
influyen sobre el profesor y así se va adecuando el método y hasta se replantean
los objetivos. Esto es una característica democrática del proceso.
El estudiante, con la meta del objetivo general, que será objeto de evaluación, va
desarrollando sus capacidades, convicciones y sentimientos.
El Plan, la carrera, es social; la actividad docente en su manifestación, es individual
y como tal se manifiesta como facilitador de un proceso de construcción del
conocimiento.
En resumen, lo general, lo particular y lo singular: la sociedad, la escuela y el
estudiante se interrelacionan en el proceso de enseñanza aprendizaje, dando por
resultado una nueva cualidad que trasciende entonces de lo singular a lo particular
y de esta a lo general; un mejor ser humano en una sociedad sustentable.
La industria como elemento desencadenante del desarrollo en Tlaxcala
El fin del siglo XX y comienzos del XXI se han caracterizado por profundos cambios
científicos y tecnológicos, y a la vez, la agudización de los conflictos sociales a
escala universal, que han traído como resultado la aparición de procesos complejos
en el contexto legal, económico, social, educativo, político, tecnológica, ecológico.
Estos procesos tienen un carácter multidimensional ya que abarcan todos los
aspectos de la vida de la sociedad: la política, las finanzas, el desarrollo científico y
tecnológico, el arte y otros muchos, así como el hecho de estar matizados por la
60
presencia de las leyes del mercado “que aunque se sabe que organizan, también
se sabe que no articulan en términos de igualdad” Kichnner (2003) como un factor
discriminatorio. En ese contexto, en el que están presentes las leyes del mercado
de un modo espontáneo, los países Latinoamericanos se encuentran en una
posición relativamente desventajosa en la perspectiva del desarrollo industrial, dada
su debilidad científico tecnológica, aspecto éste que lo limita para su inserción
competitiva en este sector de la economía mundial.
En este sentido el estado debe proteger a los sectores más vulnerables (en el caso
de Tlaxcala el sector industrial es uno de ellos) y planear su desarrollo en
consonancia con las políticas y propuestas expresadas en sus discursos electorales
que les dieron cabida en el gobierno. El pueblo se empobrece en la medida que el
gobierno se desentiende de la sociedad.
El gobierno y la Universidad deben ser sujetos económicos y educacionales activos,
impulsando las obras que a su vez propicien desarrollo sostenido y sustentable.
La zona metropolitana de Tlaxcala se ha caracterizado por la presencia de
asentamientos urbanos, aunque en el valle tlaxcalteca existen grupos de
agricultores que trabajan en forma familiar (maíz, frijol, chile, calabaza y tomate). La
población ha crecido significativamente y en consecuencia las comunidades rurales
se han convertido en villas y por ende se ha incrementado el comercio y la actividad
agrícola.
Tlaxcala colinda al norte con los estados de Hidalgo y Puebla; al este y sur con el
estado de Puebla; al oeste con los estados de Hidalgo, México y Puebla. Es el
estado de la federación mexicana de menor superficie. Su extensión territorial es de
3988 kilómetros cuadrados, 0,2% del territorio nacional. Desde el punto de vista
económico, es la agricultura una de las actividades más importantes del estado de
Tlaxcala, ya que es el medio de consumo para muchas familias.
El sector industrial o de transformación ha tenido en los últimos años un crecimiento
significativo para el desarrollo económico local en el estado. La infraestructura
industrial está conformada por corredores, parques, ciudades y zonas industriales.
También se encuentran municipios con gran desarrollo industrial que dan como
resultado una mayor inversión de capitales tanto estatal, nacional o extranjeros y
fomentan un amplio crecimiento a la demanda de empleo. La pregunta es la
siguiente: ¿Cómo se inserta la universidad en estas tendencias de desarrollo
económico? ¿Cómo valoran las autoridades estatales y municipales una efectiva
gestión del conocimiento que ponga en línea desarrollo-necesidad y capacidad?
Ya en el año 2007 se registraron 351 establecimientos industriales: de ellos micros
(22.8%), pequeños (35,9%), mediano (31,8%) y grandes (10,5%) con un total de
61
43,135 trabajadores. El entorno tlaxcalteca está conformado por ese entramado de
procesos los cuales no son ajenos a la propia Universidad como institución cultural.
El Estado y los industriales, a pesar de pagar costosas patentes extranjeras, rara
vez encargan a la universidades la resolución de un problema concreto en el marco
de las estrategias de crecimiento. Esto no es precisamente lo que sucede en los
países desarrollados que consideran a las universidades como plataforma ideal
para las propias políticas territoriales de desarrollo, propiciando este vínculo como
uno de los más efectivos en el progreso social y económico.
Pero la realidad aun es más desastrosa: cuando creen hacerlo y plantean problemas
a las instituciones de educación superior, lo que sucede es que plantean pseudo
problemas científicos que acaban por no resolver ninguna necesidad social.
En los modelos administrativos del Estado asociados a proyectos de investigación
conjunta el único agente responsable de la investigación se considera la persona
del investigador. Éste debe especificar y comprobar in extenso y paralizante detalle
cómo invertirá el dinero en los diversos pasos de sus proyectos, y se le penaliza con
la suspensión de fondos si la institución a que pertenece retrasa la rendición de
cuentas, como si diera por sentado que él es el único que resentirá la interrupción
de proyectos y en cambio a la sociedad la tiene sin cuidado. Con todo, el
investigador ni siquiera está enterado de la manera y los criterios con que las
instituciones de que depende erogan el resto de los fondos que recibe.
En este sentido, se hace necesaria una revisión de estos procederes que permitan
en igualdad de condiciones definir los compromisos y las responsabilidades con
precisión de cada uno de los diferentes actores implicados en el desarrollo.
La práctica de universidades primer-mundistas ha demostrado que la vinculación
Universidad- industria y gobierno facilita el establecimiento de prioridades de
investigación y difusión de tecnologías apropiadas y con la adecuada formación del
recurso humano según el perfil productivo, potencialidades y necesidades del
entorno territorial.
La Universidad al insertarse en esta relación no sólo se convierte en un actor que
entrega conocimiento, sino que ella misma crece, se potencia, recibe beneficios a)
mejora la calidad de la enseñanza y la investigación, b) dota a los planes de estudios
de un contenido práctico, c) permite la obtención de recursos adicionales y d)
contribuye al desarrollo local, confiriendo el papel de animadora de iniciativas
innovadoras del desarrollo local.
Según García (2011) es la vinculación de la Universidad con las empresas y el
gobierno la vía expedita de definir:
62
•
La manera de sobrevivir en su relación con el entorno.
•
El análisis de dicha relación es un acto obligado de los directivos
universitarios y públicos.
•
De los directivos depende la objetividad del análisis de esta relación.
•
El entorno es dinámico, lo que implica para la organización un
cuestionamiento constante de sus fines.
Como se puede observar, Tlaxcala presenta factores positivos para el desarrollo de
nuevas inversiones productivas en el sector industrial como es su posición
geográfica hacia fuentes de entrada y salidas económicas (carreteras, puertos
cercanos, etc.). Por el nivel alcanzado en lo educacional, por su tradición en la
industria textil, etc. Sólo que es necesario profundizar en la integración de los
factores que contribuyen a esta proyección del desarrollo territorial.
Conclusiones.
En el mundo del conocimiento las Universidades están siendo retadas por las
nuevas condiciones que impone la globalización y la modernidad en curso y que
desencadenan un colapso de complementariedad Didriksson (1991), concepto éste
que genera tensión en instituciones diseñadas esencialmente para desarrollar
docencia e investigación. El énfasis productivista y competitivo que las condiciones
de globalización planetaria y los reclamos de conocimientos inherentes al patrón
tecno-económico hegemónico imponen a nivel mundial presiones a las instituciones
de Educación Superior.
La Universidad moderna se caracteriza por la investigación científica mediante su
vinculación con la sociedad. En ella hay una fuerte impronta del modelo de
Universidad que diseñó Humboldt a inicios del siglo XIX en Berlín, Alemania
Sin embargo, la Universidad contemporánea se nutre de otras tradiciones de menor
énfasis investigativo aunque igualmente se ocupan de funciones claves del
conocimiento que la Universidad debe atender: El modelo napoleónico orientado a
la formación de profesionales y el modelo anglosajón (asociado en su génesis al
Cardenal Newman) cuya atención principal recae en la formación general de los no
graduados (Wittrock, 1991).
Un modelo de Universidad que se vincule efectivamente a las industrias exige el
desarrollo de investigación científica y tecnológica y la articulación estrecha de estos
proyectos con diversos agentes económicos y sociales.
La Universidad se puede caracterizar en el plano teórico mediante la teoría de los
procesos conscientes con sus componentes y leyes propios. En el contenido de
esos procesos se manifiesta el par dialéctico profesión-investigación, que constituye
la esencia del mismo. La profesión relativamente más concreta, fenoménica,
productiva (tecnológica), y dinámica; y la investigación, abstracta,
63
esencial, creativa y lenta.
La Universidad es un todo orgánico de carácter sistémico y dialéctico en que
cualquier aspecto influye, en distintos valores, en cada uno de los procesos. La
Universidad enfrenta serios desafíos. Desde su identidad debe adaptarse a las
exigencias que impone la economía globalizada y altamente competitiva que
encuentra en el conocimiento que crea y difunde uno de sus resortes de su
desarrollo.
Al modificar las relaciones con la sociedad, con los agentes económicos y políticos
actuantes en ella, la Universidad debe replantear sus políticas de investigación y
posgrado, fomentando sus interrelaciones.
Bibliografía.
- Bohm, Winfried.1992. Educación, Escuela, Sociedad. La educación: revista
interamericana de desarrollo educativo. 36, 111-113, págs. 47-56.
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competencias y los desafíos a las Políticas Públicas en la Educación Superior.
Editorial MileStone. México.
- Didriksson Takayanagui, Axel (1991). “EL COMPLEJO ACADÉMICO
INDUSTRIAL. LA UNIVERSIDAD AL BORDE DEL SIGLO XXI” en Perfiles
Educativos, No. 51-52 pp. 24-37
- Drucker, Peter (1999). Los desafíos de la Administración en el siglo XXI.
Argentina: Sudamericana.
- Flores Caballero, Romeo 2006. En apoyo a la contribución de las instituciones de
Educación Superior al desarrollo regional. Reporte de caso de estudio del Estado
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- García, Clara Inés (2006). Las representaciones sociales del territorio. Centro de
investigación y educación popular (CINEP).
- Hernández E. Paredes Víctor J. (2011). Modelo para generar un entorno
competitivo local en el desarrollo de la PYME. Artres Costa. México.
- Hernández C, Pérez A. (2012). Desarrollo y Territorio. Colegio Tlaxcala. México
Kichnner Héctor (2003). Discurso de investidura del gobierno de Argentina.
64
MODELO DE TOMA DE DECISIÓN EN LAS COMPRAS, CASO:
SECTOR COMERCIAL REFACCIONARIO, APIZACO TLAX.
M.A.D. Héctor Hans Díaz Mitre
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
M.A Larissa Ludmila Sánchez Grande
Universidad Autónoma de Tlaxcala
[email protected]
Recibido el 02 de junio 2015; aceptado el 04 de febrero de 2016
RESUMEN
El presente artículo presenta un modelo para la toma de decisiones en el sector
automotriz conforme a los sistemas de información, datos tomados a partir de una
investigación acerca del uso de las tecnologías de información y la comunicación
en el manejo de inventarios del sector comercial refaccionario del municipio de
Apizaco, Tlaxcala en el año 2014, y el uso de las tecnologías en las MiPyMes, así
mismo comenta una propuesta de software que permite el fácil control del almacén.
Se propone el modelo teórico para agilizar el proceso de toma de decisión en la
gestión de compras, enfocado principalmente a encargados de compras de micro
empresas comercializadoras de refacciones automotrices, también este artículo
comprende datos de información teóricas que permitirán el desarrollo de un sistema
propuesto llamado “Alvendi”, que facilitara la administración y control de los
sistemas de compras en los almacenes de las refaccionarias.
Palabras clave: Tecnologías de la información y la comunicación. Compras,
Gestión, Software, Control
ABSTRACT
This article presents a model for decision -making in the automotive sector according
to the information systems, data taken from an investigation into the use of
information technology and communication in the inventory management of the
commercial sector car part, municipality of Tlaxcala in 2014, and the use of
technologies in MiPyMEs, also said a proposal for software that allows easy control
of the warehouse. the theoretical model is proposed to expedite the process of
65
decision making in the management of purchases , mainly focused shop keepers
micro companies selling automotive parts , also this article includes data from
theoretical information that will enable the development of a proposed system called
" Alvendi " to facilitate the management and control of procurement systems in
warehouses of spare parts stores .
.
Keywords: Technology of the information and communication. Purchasing,
Management, Software, Control.
JUSTIFICACIÓN
La importancia de este artículo se encuentra en la situación económica actual que
ante la caída del valor del peso frente al dólar, impacta de manera importante en el
desarrollo de empresas comercializadoras, debido a que gran parte de los productos
son de procedencia extranjera. El entorno económico global, hace que las
empresas, sufran cambios desafiantes a la estática empresarial en cuanto a las
políticas, controles y en general en la administración de las empresas, un factor de
esta era es la competitividad de las organizaciones, que ante un mercado precavido
y que busca reducir sus gastos, en la adquisición de bienes de menor precio, las
empresas deben buscar estrategias que les ayude no solo a subsistir sino que los
lleve a ser mejores que sus competidores.
En los años 80‟s las empresas compraban inventarios con el objetivo de acumular
inversión, en los estudios siguientes se percataron que el costo de comprar era por
costo de almacenaje, costo por unidades defectuosas, costo de coordinación de
manejo de inventarios, y de esta forma la inversión era más alta y descapitalizaba a
la empresa, algunos estudiosos de finanzas e inventarios como Juan Prawda
Witenberg ,Morillo Moreno, Marysela Coromoto, entre otros observaron que los
inventarios al clasificarse de acuerdo a su movilidad (en alto, medio y bajo rango),
les daba cierta certeza a los administradores y directivos de analizar sus inventarios,
los métodos continuaron estableciéndose tales como: El 80-20, justo a tiempo, etc.
Coadyuvando a la empresa a optimizar la inversión en inventarios. La dependencia
de inventarios con las compras y ventas es de evidente estudio para determinar el
ciclo económico de cualquier empresa que requiere de inventarios. La generación
de información y sobre todo la comunicación entre los subsistemas de toda
organización es de suma importancia dad que cada parte hace al todo, la
incertidumbre de los empresarios y la falta de confianza en las personas que laboran
para ellos hace que su información sea totalmente secreta, Ken Blanchard &
Sheldon Bowles definen a la distribución de información como importante para las
empresas, pues nadie sabe a dónde va sin metas y objetivos claros.
DESARROLLO
Delgado Díaz no se equivoca al mencionar que en definitiva, comprar es un proceso
complejo que hoy trasciende al mero trámite burocrático. Costo, calidad y
66
plazos se han convertido en palabras clave en las operaciones. Así, las empresas
con capacidad para mantener e incrementar su cuota de mercado consideran sus
compras como un arma estratégica (Delgado Díaz, 2012).
Parte importante de la gestión de compras en la planeación, y en ella está inmersa
un sin cumulo de necesidad entre estas están: la programación de las adquisiciones,
el plan de compras. Y para lograr los objetivos establecidos es indispensable
realizarlos en plena comunicación y retroalimentación con los diversos objetivos y
metas de cada área funcional. Delgado Díaz propone tomar en cuenta, como
mínimo:
1.
Los cómputos de los responsables que tienen a su cargo la gestión del
stock y de los almacenes.
2.
Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.
3.
Las necesidades de materia prima estimadas por producción.
4.
Los presupuestos elaborados desde el departamento financiero.
La planeación, que proviene del verbo planear y que la Real Academia de la Lengua
define como hacer planes y proyectos, parece ser una fase ilustrativa dela visión de
la empresa, por ello la planeación en las compras es de suma importancia pues
conlleva a definir el rumbo al cual debemos dirigir las estrategias y negociaciones
próximas, por lo tanto la planeación como lo define Alfonso García Cantú en su libro
ALMACENES planeación, organización y control, “La planeación comprende
básicamente el establecimiento de metas a corto, mediano y largo plazo, la
planeación de objetivos de operación para cada departamento y la planeación de
estrategias para el cumplimiento de cada uno de estos objetivos”. (García Cantú,
2010)
Es de importancia mencionar que la planeación comprende 4 elementos como lo
señala (Barbuzón Pacheco, et al., 2011)

Objetivo: el aspecto fundamental al planear es determinar los
resultados deseados. Para tenerlo presente hay que hacernos la pregunta:
¿qué es lo que se quiere?

Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar
diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los
objetivos.

Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la
selección de la decisión más adecuada.

Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Un eje central en la toma de decisiones para las adquisidores es el talento humano,
que reside en el encargado o gerente de compras, Teniendo
la
67
responsabilidad máxima y directa en la organización, coordinación y control de todas
las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo de acuerdo a
Delgado Díaz que su vez cita a Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués, autores
del “Manual de logística integral” (Ediciones Díaz de Santos, 1998), las
competencias asignadas a un jefe de compras suelen ser similares en todo tipo de
estructuras organizativas.
En concreto, sus funciones pueden agruparse en:

Directivas
Crear y dirigir programas para la selección y evaluación de las
fuentes de suministro.
Elegir los proveedores más adecuados para la empresa.
Potenciar la colaboración y sinergia con otros departamentos
de la empresa.
Dirigir a las personas que componen su departamento,
formándoles cuando sea necesario.
Confeccionar el presupuesto manual del departamento.

Organizativas
Organizar los trabajos que se desarrollan de forma habitual
dentro de su departamento, con el fin de que sean efectuados de
forma eficiente y eficaz.
Señalar los objetivos a conseguir en cada periodo y los medios
disponibles para conseguirlos.
Orientar y responsabilizar al personal bajo su mando para que
se negocie con los proveedores según las normas de ética y
cordialidad establecidas.

De control
Dirigir un programa de evaluación constante de los proveedores
existentes.
Debe informar sobre los cambios relevantes en su capacidad o
comportamiento que puedan afectar a la calidad, precios o continuidad
del servicio.
Vigilar que los proveedores cumplan las fechas de entrega.
Controlar el grado de consecución de los objetivos marcados,
aplicando las acciones correctoras adecuadas.
La toma de Decisiones en la gestión empresarial comercial no es sencilla se
requiere de tener un agudo sentido de percepción, al realizar la evaluación de un
conjunto de proveedores tal como lo señala (Garcia Alcaraz, et al., 2012) Aunque
su ejemplo e investigación está basado en un conjunto de seis proveedores de un
empaque empleado en bombas hidráulicas, la evaluación de proveedores no debe
ser solo enfocada a la experiencia del (jefe de compras) si no debe abundar más
68
en la información y de los demás subsistemas que nos permitan tomar decisiones
a posteriori de un análisis minucioso. La comparación que muestra García Alcaraz
se realiza mediante la técnica de análisis dimensional la cual permite conocer
atributos inherentes que permitirán evaluar al mejor proveedor estos son los
siguientes:

Los costos del componente

Calidad del producto,

Servicio por parte del proveedor,

Confiabilidad del producto,

Administración y organización por parte del proveedor y tecnología
de fabricación usada.
El proceso para la toma de decisión es importante y sencillo debido a su
metodología que proponen en su investigación (Garcia Alcaraz, et al., 2012), por lo
que con la finalidad de integrar las opiniones de varias personas en la decisión, el
análisis de la información lo realizó con la ayuda de un grupo de decisión integrado
por cinco responsables del área de compras. La técnica es fácil de aplicar y ha sido
ampliamente aceptada por los usuarios de la misma, quienes la usan para la
selección de proveedores de otros componentes. Considero que en algunos casos
las Micro y pequeñas empresas del país y sobre todo del estado, no cuentan con
el personal para realizar dicho análisis, dicho esto el encargado de realizar la
compra debe tener en cuenta información necesaria basada en sistemas de
información, como software especializado en los manejos de inventarios.
Elegir unas u otras prácticas implica favorecer unos u otros objetivos, que no
siempre son compatibles entre sí. Por ejemplo, un sistema de selección de
proveedores puede priorizar la calidad de los suministros y, en consecuencia,
contribuir a desarrollar una estrategia de diferenciación. Por el contrario, puede
priorizar el precio como criterio de selección, contribuyendo a reducir los costes
productivos, pero probablemente sacrificando ciertos atributos de calidad
(Gonzalez, 2006).
Los objetivos a corto plazo definen el curso de acción y la visión de cada empresa
debe estar limitada a la realidad y a un plazo fijo que permita encaminar las
estrategias y acciones por lo que las compras deben ser capaces de adaptarse a
los objetivos para llegar a la visión propuesta.
(Gonzalez, 2006) Sostiene que, para ello, es necesario que la función de compras
esté integrada en el proceso de planificación estratégica de la empresa, de forma
que las decisiones se tomen a la luz de estrategia competitiva, que la apoyen, y que
ayuden a desarrollarla.
69
Benito Javier González describe que desde que Skinner (1969) advirtiera de la
necesidad de gestionar estratégicamente las actividades productivas de una
organización, surgió el problema de identificar dimensiones que permitieran definir
y clasificar las diferentes opciones competitivas que se le plantean a un sistema
productivo. Uno de los esquemas más utilizados es el propuesto por Hayes y
Wheelwright (1984), quienes distinguen cuatro prioridades, dimensiones u objetivos
competitivos básicos (Gonzalez, 2006):
1.
Coste
2.
Calidad
3.
Plazo de entrega (que recoge aspectos como la fiabilidad y la
rapidez)
4.
Flexibilidad.
Estas prioridades se incluyeron en la investigación para determinar qué tan
ponderado tenían a sus proveedores para la adquisición de productos, y solo el
14.5% de los encuetados busca la cualidad de plazo de entrega. (Diaz Mitre, 2014)
14.5%
4.8%
36.1%
25.3%
19.3%
Las condiciones humanas de todo gerente se interponen al momento de tomar
decisiones es así como (Robbins & Coutler, 2011)Mencionan acerca de la toma de
70
decisiones de un gerente: “Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar
tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre”. De esta manera el
gerente al tomar la decisión es imprescindible tener en cuenta lo que conoce en el
momento, los datos y características antes de la compra, saber con exactitud los
costos y las tasas de interés de los productos bancarios, también su postura que
adquiera deber asumirse consiente que existen riesgos para estimar probabilidades
en base a experiencias personales o información de segundo nivel (Experiencias de
colegas, artículos o libros etc.) que genere en él distintas posibilidades de
comportamiento de su decisión.
El papel del encargado de compra es de gran importancia en una organización
comercial, tal como lo señala (Perrotin & Heusschen, 2002) “En efecto, según los
sectores económicos, el peso de las compras representa de un 30 a un 70% de las
ventas de las empresas”. Por este motivo el realizar una compra efectiva se reflejara
en las ventas efectivas de mostrador, y con ellos se lograra aumentar el nivel de
ventas.
Los sistemas de información son un referente para la continua comunicación e
interacción de datos, partamos de la premisa ¿qué es un sistema? Conjunto de
subsistemas independientes que interactúan para formar un todo; ¿Qué información
pueden mostrar los sistemas? Toda la información necesaria para coadyuvar a los
demás sistemas a su funcionamiento. Es decir si carecemos de información el
Sistema puede caer.
Por lo consiguiente una la gestión empresarial privada requiere actuar como un
sistema abierto que permita la interacción de los organismos que influyan en el curso
de acción de la empresa, esta información permitirá a la organización hacer
reajustes en sus políticas de ventas e incluso en sus objetivos a corto plazo para
(Lara Navarra & Martínez Usero, 2002) se pone de manifiesto la importancia de las
tecnologías del comercio electrónico para el impulso de los servicios característicos
de la administración electrónica. Analiza diversos aspectos tecnológicos y
metodológicos en el desarrollo de sitios web corporativos. Lara Navarra en su
estudio muestra los resultados de diferentes estudios e informes sobre la situación
de los sitios web para la oferta de servicios de administración electrónica y se
propone un modelo de buenas prácticas basado en los puntos débiles detectados.
(Ochoa Setzer & Saldívar del Angel, 2012) Mencionan al sistema ABC como un
modelo de administración de inventarios que los divide en grupos de acuerdo con
la inversión requerida, de tal forma que los mayores esfuerzos de manejo y control
se ejerzan sobre el grupo que representa los mayores niveles de inversión y no
necesariamente sobre los inventarios más cuantiosos si se considera las unidad en
existencia. La idea es establecer una jerarquía para reducir los inventarios con más
impacto en los costos.
71
CONCLUSIONES.
(Diaz Mitre, 2014) Determinó en la investigación un esquema de 3 pasos para el
flujo de información, es recomendable que el proceso se realice en un cuadro de
control para que el usuario identifique cada paso. Héctor Hans Díaz Mitre menciona
en sus conclusiones que el propietario al realizar las compras no identifica:
1.
2.
Las necesidades del cliente
Productos de mayor venta,
Control y
seguimiento:
Mecanismos de
seguimiento.
Planeación :
Generación,
planes y
objetivos
FUENTE: (Díaz Mitre, 2014)
Ejecución: Implementar
tácticas y acciones.
El modelo propuesto inicia en la planeación, mediante la generación de planes y
objetivos para encaminar a la empresa.
La elaboración de objetivos mediante la elaboración de propósitos a seguir en un
tiempo determinado utilizando verbos en infinitivo, debe ser claro y alcanzable, con
el fin de ser medible.
Posteriormente se recomienda establecer estrategias que permitan el logro de los
objetivos, una estrategia clave será la forma de aprovisionamiento del almacén, que
permitirá una administración de compras más pertinente y apegada a los objetivos
de la empresa. Mismos que deberán contener indicadores que permitan medirlos y
evaluarlos.
La Ejecución consiste en llevar en acción los planes elaborados para el logro de
objetivos, así como realizar presupuestos y evaluar a cada proveedor de acuerdo
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a lo que el cliente requiera, por medio de indicadores de desempeño que faciliten la
toma de decisión.
Las acciones de compra deben ir enfocadas a la reducción de costos que genera el
almacén por lo que se recomienda llevar un control físico y descriptivo de los
productos.
El control y seguimiento es de suma importancia en este modelo pues es
indispensable para saber si se logran los objetivos o se tienen que replantear cada
uno de ellos o poner metas más grandes que permitan un crecimiento más visible,
de tal manera que para los micro empresarios se recomienda la aplicación gratuita
llamada “Alvendi” que permite un control eficiente de los inventarios.
“Alvedi” es un sistema electrónico de control del inventario propiedad de Paez
Rocha. Incorpora funciones para el registro de productos, ventas y compras, clientes
y proveedores. Además, varias otras de utilidad como la posibilidad de realizar
copias de seguridad, y personalizar algunos aspectos operativos. (Paez Rocha,
2006)
En general, los pasos a seguir para trabajar con el programa serán los siguientes:
1. Registro de productos o artículos (imprescindible)
2. Registro de clientes (opcional)
3. Registro de proveedores (opcional)
(Estas funciones se encuentran en el submenú de Registros)
4. Registro del stock inicial como una compra
5. Registro de compras o entradas de productos
6. Registro de ventas
7. Registro de pagos de clientes
(Estas funciones se encuentran en el submenú de Movimientos)
8. Generación de los reportes necesarios
El registro de los productos de “Alvendi” es necesario llevar los siguientes pasos
como lo recomienda el propietario de software, para registrar un ítem de su
inventario debe ingresar a la opción correspondiente del menú principal.
El campo CÓDIGO es alfanumérico y admite hasta 15 caracteres. Este dato debe
identificar unívocamente a cada artículo.
En el campo DESCRIPCIÓN registre el nombre o descripción de producto o artículo.
Dispone de 40 caracteres para esto. El campo TAMAÑO puede registrar información
adicional del producto, probablemente acerca del tamaño o presentación del
producto.
El campo rotulado U. medida (unidad de medida) corresponde a la denominación
de la unidad de venta. Por ejemplo: pieza, caja, frasco, docena, etc. Este dato está
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en relación con el siguiente que identifica en cuantas partes se puede dividir. La
FRACCIÓN se refiere a las partes en que puede dividirse la unidad de medida para
su venta. Por ejemplo, supongamos que un paquete de CD's contiene 25 CD's y
que pueden venderse unidades sueltas, entonces en el campo U.medida se
escribiría Paq. Y en el campo Fracción 25. Por el contrario, si el usuario decide que
no se venden CD's sueltos, entonces debería colocar 1 en el campo Fracción
PRECIO se refiere al importe en que se vende el producto, mientras que el siguiente
campo se refiere al COSTO, es decir, el importe que será utilizado para evaluar el
inventario. La casilla STOCK MÍNIMO debe señalar la menor cantidad que se
considera aceptable de este producto. Este valor será utilizado para el reporte que
señala los productos cuya existencia es demasiada baja.
En el campo STOCK IDEAL indique la cantidad que considera conveniente para
mantener en existencia. El campo STOCK refleja la cantidad de unidades en
existencia actualmente, mientras que IMPORTE señala la valuación de tal
existencia. Para este cálculo se emplea el costo definido en esta misma ventana.
Para registrar los datos de un cliente o proveedor usted debe ingresar a la opción
correspondiente del menú de Registros.
Posteriormente se presentará el formulario de registro de nuevo cliente o proveedor
(ambos son similares).
Sólo es imprescindible registrar el nombre del cliente o proveedor. El resto de los
campos puede ser dejado en blanco, aunque usted verá cuales son de su interés.
El campo N.I.T. se refiere al Número de Identificación Tributaria que también puede
ser conocido como RUT, RUC, etc.
BIBLIOGRAFÍA
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edición ed. México: PEARSON.
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México: PEARSON.
9. Paez Rocha, L., 2006. Alvendi. Mexico.
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CRITERIOS PARA LA PRESENTACIÓN DE ARTÍCULOS
ESTRUCTURA
DESCRIPCIÓN
Título del artículo
Nombre del autor
o autores
Especificando grado académico e identificación e institución
de procedencia, correo electrónico.
Abstract
Resumen en un párrafo no mayor de 12 líneas, en idiomas
español e inglés.
Palabras clave
En español e inglés.
Introducción
Desarrollo
Importancia del tema, antecedente y objetivo.
Diagnóstico, análisis, síntesis, métodos empleados,
resultados obtenidos, tablas, gráficos.
Conclusiones
Evidencias del trabajo, aportaciones técnicas y prácticas,
inclusión de sugerencias futuras, posibles limitaciones.
Bibliografía
Deberá ir al final del artículo. Utilizar Método Harvard
Los artículos no deben exceder las 25 cuartillas, en una columna, en Word, letra
Arial, tamaño 12, utilizando letras mayúsculas y minúsculas. Deberá enviarse en
formato electrónico al Centro de Investigación de Ciencias Administrativas de la
Facultad de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Autónoma de
Tlaxcala Av. Ribereña s/n Col. Centro Tlaxcala, Tlaxcala, 90000 México, tel. 01(246)
4623631 ext. 3406, correo electrónico: [email protected] con copia
electrónica a: [email protected], [email protected]
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