Estudio global sobre la desinversión corporativa

Estudio global sobre la
desinversión corporativa
Maximizar el éxito de las desinversiones
en una economía incierta
Contenido
02 Prólogo
04 Hallazgos clave
06 Entorno de las desinversiones
08 Cinco prácticas líder para maximizar el éxito de las desinversiones
18 Conclusión
Acerca del estudio
El Estudio global sobre la desinversión corporativa de Ernst & Young se basa en una
encuesta realizada a 567 ejecutivos corporativos de compañías que representan a
más de 14 sectores de la industria en las Américas, Asia Pacífico y Europa, Medio
Oriente y África (EMEA por sus siglas en inglés). Los encuestados señalaron
que tienen conocimiento directo de, y experiencia práctica en las actividades de
desinversión de su compañía. El estudio combina la encuesta realizada por el
Economist Intelligence Unit (EIU) con una serie de entrevistas a empresas, bancos
de inversión y despachos legales.
El estudio presenta una visión sobre las actividades de desinversión actuales y la
perspectiva para los próximos dos a tres años. Señalamos cinco prácticas líder que
ayudan a las compañías a realizar desinversiones exitosas y a superar a sus pares,
aún en una economía incierta.
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
3
Prólogo
Pip McCrostie
Vicepresidente Global
Servicios de Asesoría
en Transacciones
Las razones detrás de las desinversiones
están cambiando. Basados en nuestro
primer estudio Global corporate
disvestment study (Estudio global sobre
las desinversiones corporativas) se
descubrió que muchas compañías aún
utilizan las desinversiones como una
herramienta táctica a corto plazo, para
incrementar el efectivo o pagar deudas.
Esto no resulta sorprendente dadas las
dificultades que muchos negocios han
enfrentado en términos de efectivo y
créditos desde la crisis financiera. Sin
embargo, en este periodo prolongado
de bajo crecimiento, es probable que
las desinversiones desempeñen una
función más estratégica en la forma
como las compañías globales navegan
por la incertidumbre, cumplen con sus
objetivos corporativos y crean valor para
sus partes interesadas. Consideramos
que las compañías están comenzando a
adoptar un plan más estructurado para
poder alinear sus prioridades con los
activos que mantendrán o venderán.
2
En este difícil ambiente de negocios, se
entiende que las compañías adopten
una actitud de “esperar y ver qué
pasa” respecto de las transacciones.
Pero nuestra investigación señala
que las compañías podrían estarse
perdiendo ciertas oportunidades al
aplazar las desinversiones. Cada vez
más compañías se están dando cuenta
de esto. Entre las encuestadas, el
77% pretende acelerar sus planes de
desinversión en los próximos dos años,
y el 46% se encuentra en algún proceso
de desinversión o planea desinvertir
durante el mismo marco de tiempo.
Resulta interesante señalar que el
40% de las encuestadas señaló que los
valores se vieron impulsados por un alto
nivel de competencia por parte de los
compradores en el proceso de fusiones
y adquisiciones (M&A, por sus siglas en
inglés).
Aunque el apetito por las desinversiones
está aumentando, las condiciones
para cerrar las transacciones siguen
siendo retadoras. Los consejos
de administración, reguladores y
accionistas buscan tener mayor
seguridad de que se lograrán los
objetivos estratégicos y de creación de
valor por las desinversiones. Por otra
parte, los compradores están analizando
las posibles transacciones con más
Estudio global sobre la desinversión corporativa
cuidado que nunca. Esto significa que
la parte vendedora debe esforzarse por
llevar a cabo una preparación aún más
exhaustiva del activo y mejorar aún más
la forma como lo comercializan a una
amplia gama de posibles interesados.
Las compañías líder ya lo están
haciendo con éxito, ya que cada
vez más compañías consideran las
desinversiones como parte fundamental
de su estrategia, al igual que sucede
con las adquisiciones. Nuestro estudio
demuestra de forma empírica que estas
últimas están tomando las medidas
adecuadas están obteniendo un
mayor valor y velocidad. Las prácticas
líder, desde una administración de
cartera estructurada y regular hasta
una planeación para la separación,
permitirán asegurar una desinversión
estructurada que esté totalmente
alineada con las prioridades estratégicas
del negocio.
Llevar a cabo una desinversión de
manera eficaz y eficiente siempre ha sido
una opción para impulsar el valor; en el
entorno económico actual, asegurar que
una desinversión sea estratégicamente
eficaz ya no es opcional.
Los ejecutivos están aprendiendo que tener un mayor enfoque en el capital puede resultar en un
mejor desempeño corporativo. Las desinversiones, como el principal medio para la optimización de
la cartera y la protección y recaudación del capital, merecen mayor atención.
ac
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Op
tim
iz
ac
Manejo de dinero y
capital de trabajo
junto con una
cartera de activos
ió n
Pre
se
rv
Reestructurar la
base operativa y
de capital
si
er
Inv
Fortalecer la
evaluación de las
inversiones y la
ejecución de las
transacciones
ón
ien
to
La agenda
de capital
m
ta
an
Lev
Acceder a futuros
requerimientos de
capital y fuentes
de financiamiento
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
3
Hallazgos clave
Michel Driessen
Socio de
desinversiones a
cargo del Estudio
global sobre las
desinversiones
corporativas
77%
pretende acelerar
sus planes de
desinversión en los próximos dos
años
46%
se encuentra en
algún proceso
de desinversión, o pretende
desinvertir, en los próximos dos
años
58%
aumentaría sus
actividades de
desinversión en el corto plazo,
pero le preocupa las condiciones
económicas débiles
40%
señaló que la
competencia de
los compradores
ayudó a impulsar el valor de las
desinversiones
La evidencia empírica del estudio, junto
con nuestro trabajo con los clientes, han
revelado cinco prácticas líder que las
compañías deben utilizar para no dejar
valor en la mesa de negociación, y lograr
una desinversión exitosa.
1. Llevar a cabo una administración
de cartera estructurada y regular: Las
compañías líder evalúan con regularidad
si sus activos están contribuyendo a
objetivos estratégicos o si el capital de
la compañía podría utilizarse para otros
fines. De igual forma, el 55% de los
participantes con alto desempeño tiene
un proceso estructurado y revisarán con
regularidad su cartera.
2. Considerar la gama completa de
posibles compradores: Muchos de los
encuestados se enfocan en compradores
nacionales dentro del mismo sector.
Pero al enfocarse tan solo en este
universo de compradores tan estrecho,
los vendedores podrían estar limitando
el valor que pudieran obtener. Captar
la atención de una gama más amplia de
compradores, incluyendo estratégicos
y financieros así como nacionales
y extranjeros, puede despertar un
fuerte interés por un activo y lograr
conseguir un precio por encima de las
expectativas.
3. Crea una historia de valor y
crecimiento convincente para cada
comprador: Los compradores se
muestran más cautelosos que nunca
respecto del potencial de crecimiento
de los negocios que están a la venta. Sin
embargo, pocos vendedores crean una
historia de valor y crecimiento sólido
desde la perspectiva de los compradores
más probables. Solamente el 50% de los
encuestados apoyan su historia con una
revisión independiente o actividades de
due diligence, elaboran un plan de M&A
para el activo, o identifican las ventajas y
casos de sinergia.
4. Prepararse rigurosamente para el
proceso de desinversión: La mitad de
los encuestados aceptaron que ciertos
4
Estudio global sobre la desinversión corporativa
cambios al proceso de preparación
podrían haber marcado una diferencia
considerable. Algunos ejemplos
incluyen contar con protocolos para
compartir y mantener la confidencialidad
de la información, trabajar con la
administración objetivo e inversiones
por parte de los integrantes senior del
equipo.
5. Entender la importancia de una
planeación para la separación: Más
de la mitad de los encuestados señaló
que contar con un plan de separación
claro es el aspecto más complejo de
una desinversión. Otros retos respecto
de la separación incluyen negociar los
acuerdos de servicios de transición
(TSA, por sus siglas en inglés), estimar
los costos independientes, contar con
una planeación fiscal y tomar decisiones
sobre el mecanismo de conclusión.
Cuando los vendedores no comunican
estos factores de forma clara, los
compradores perciben un mayor riesgo
y reflejan dicha percepción en su precio
de oferta.
Medir el éxito de las desinversiones
Al administrar sus carteras de
forma regular, al tomar en cuenta
una amplia gama de compradores,
al crear una clara historia de valor
para aquellos compradores y al
prepararse rigurosamente para
todo el proceso de desinversión,
los vendedores pueden alcanzar los
siguientes factores de éxito:
•
•
•
•
•
•
Mayor probabilidad de cerrar la
transacción
Mayor valor
Mayor confianza del comprador
Mayor control sobre el proceso
Menor riesgo de interrupciones
de las operaciones normales
Proceso de desinversión
acelerado
Las compañías de alto rendimiento siguen cinco prácticas líder
El análisis empírico del estudio
muestra que las compañías que
adoptan estas cinco prácticas
líder están cerrando transacciones
antes de lo planeado y logrando
precios mucho más altos de lo
esperado. Estas compañías de alto
rendimiento (tan solo el 18% de los
encuestados) están superando a
sus pares y obteniendo valor de las
desinversiones aún bajo condiciones
económicas difíciles.
El análisis señala que las compañías
de bajo rendimiento, esto es,
aquéllas que se encuentran
atrasadas y que están ya sea cerca
o por debajo de las expectativas
de precio, a menudo no llevan a
cabo las mismas actividades que las
compañías de bajo rendimiento.
Atrasadas pero
considerablemente
por encima de
las expectativas
de precio
9%
42%
1.
1.
2.
2.
18%
Antes de lo
planeado pero
cerca, o por debajo,
de las expectativas
de precio
4.
4.
5.
5.
31%
Llevar a cabo una
administración de cartera
estructurada y regular
Considerar la gama completa
de posibles compradores
Crear una historia de valor y
crecimiento convincente para
cada comprador
Prepararse rigurosamente
para el proceso de
desinversión
Entender la importancia
de una planeación para la
separación
... y obtuvieron más satisfacción del proceso de desinversión
Compañías de alto
rendimiento
Compañías de bajo
rendimiento
Eficacia y eficiencia
del proceso
100%
29%
41%
Impacto sobre las
utilidades por acción
85%
56%
38%
Ejecución de la
separación
94%
29%
78%
65%
34%
Comunicación
con las partes
interesadas internas
69%
58%
35%
Administración del
due diligence del
comprador
Compañías de alto
rendimiento
Compañías de bajo
rendimiento
55%
34%
Preparar la información
55%
financiera clave de manera
eficaz
Proporcionar una
evaluación anticipada de
las sinergias de posibles
compradores
51%
Trabajar eficazmente
con el equipo de la
administración objetivo
65%
Crear un plan para la
separación/transición
55%
Llevar a cabo un análisis
de cartera estructurado y
regular
Prácticas líder que ayudan
a las compañías a asegurar
desinversiones exitosas:
3.
3.
Compañías de bajo
rendimiento
Retrasados y cerca
o por debajo de las
expectativas de
precio
Las compañías de alto rendimiento tienen mayores probabilidades de
participar en actividades clave que aquéllas con bajo rendimiento…
Actividades claves
Compañías de alto
rendimiento
Antes de lo planeado
y considerablemente
por encima de las
expectativas de precio
Satisfacción
general con:
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
5
Entorno de las desinversiones
“El número de
oportunidades de
adquisición que tienen los
compradores estratégicos
y financieros es bajo; por lo
tanto, cuando llegan a estar
a la venta, es inevitable que
atraigan mucho interés y
a menudo se vendan por
montos altos.”
Paul Hammes
Américas, Ernst & Young
El volumen de las M&A globales ha
disminuido considerablemente en
comparación con los años previos a
la crisis. En 2012, el valor total de las
transacciones fue de aproximadamente
USD 2.25 billones, lo cual representa
una caída del 47% en comparación con
2007, y 12% menos que en 2011. El
volumen también disminuyó 21% entre
2007 y 2102.1 Las preocupaciones
macroeconómicas, incluyendo los niveles
de deuda de EE. UU., los aumentos en
los impuestos y la crisis continua en
la Eurozona, ahora pesan mucho en la
decisión de compra de los compradores
corporativos. Esto ha disminuido
el apetito de llevar a cabo grandes
transacciones transformacionales, en
donde muchas compañías adoptan un
enfoque de “esperar y ver qué pasa”.
Hasta ahora, el entorno económico
también ha disminuido el apetito entre
los vendedores. A la luz de la crisis
financiera, muchos observadores
predijeron una oleada de desinversiones
a medida que las compañías buscaban
liberar el efectivo, corregir los balances
generales y remediar las violaciones
a los convenios de deuda. Por lo
general, esto no se materializó debido
a que muchas compañías esperaban
que hubiera un mayor crecimiento
económico. Sin embargo, al parecer
estamos comenzando un periodo de bajo
crecimiento prolongado.
una decisión equivocada. Señaló que
“siempre te quedarás con la duda de
si hubieras mantenido un activo un
poco más de tiempo, hubieras logrado
que aumentara u obtenido un valor
más alto”. “Pero realmente tienes que
sopesar eso contra los costos de la
oportunidad de haber monetizado el
activo para otros fines. Además, si el
activo ya está atrayendo menos capital
como parte del proceso de asignación de
recursos, entonces será difícil financiar
cualquier tipo de crecimiento.”
Un apetito cada vez mayor por las
desinversiones
Las compañías se están volviendo a
enfocar en las desinversiones. Nuestro
estudio encontró que existe un apetito
cada vez mayor en los corporativos de
desinvertir activos, y más de tres cuartas
partes de los encuestados señalaron
que pretenden acelerar su estrategia
de desinversión en los próximos dos
años. Los sectores que tienen mayores
probabilidades de realizar desinversiones
son los de electricidad y servicios
públicos y productos de consumo.
¿Pretende acelerar sus planes de
desinversión en los próximos dos
años?
Por qué las compañías no deberían
“esperar y ver qué pasa”
Muchas compañías que han buscado
llevar a cabo desinversiones han
obtenido el valor que buscaban. Con
la disminución en el volumen de
las M&A, con frecuencia existe una
fuerte competencia por un suministro
limitado de buenos activos. El 40%
de los encuestados señalaron que
la competencia de los compradores
ayudó a impulsar los valores de las
desinversiones
Un ejecutivo de una compañía de
productos industriales nos comentó
que posponer una venta para esperar
un mercado más a la alza podría ser
6
Estudio global sobre la desinversión corporativa
77%
Sí
Sin embargo, para muchos, el entorno
económico sigue siendo un tema
de preocupación. Más de la mitad
de los encuestados comentó que
aumentarían las desinversiones,
aunque les preocupaba el impacto de
las débiles condiciones económicas. A
muchos les preocupaba que los eventos
inesperados obligaran a los compradores
a renegociar o finalizar una transacción.
Un entorno de desinversiones desafiante
Debido a, tanto los compradores como
los vendedores enfrentan mucha
incertidumbre, es comprensible que se
haga énfasis en la preparación rigurosa,
el due diligence y en asegurarles a las
partes interesadas externas acerca de las
razones detrás de la desinversión.
Casi la mitad de los encuestados señaló
que ha aumentado el nivel de escrutinio
de las partes interesadas tanto para los
compradores como para los vendedores.
Aumentaríamos nuestras
desinversiones, aunque nos
preocupan las condiciones
económicas débiles
Para muchos, este escrutinio ha
aumentado el tiempo, los recursos y
la preparación que se requiere para
completar exitosamente una desinversión.
Pero invertir más tiempo en las
desinversiones cuando hay tantas otras
prioridades que requieren atención puede
representar un verdadero reto.
Además, aún cuando los equipos
de la administración cuenten con la
capacidad necesaria, algunos tienen poca
experiencia realizando desinversiones en
el mercado actual.
58%
De
acuerdo
¿Cómo han cambiado los siguientes aspectos del entorno de las desinversiones en los últimos
dos a tres años?
Nivel de preparación requerido
50%
25%
25%
Escrutinio de las partes interesadas
(comprador)
47%
%30%
23%
Escrutinio de las partes interesadas
(vendedor)
45%
Tiempo y recursos requeridos para realizar
el proceso de desinversión
44%
%34%
21%
%31%
Aumento
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
25%
Estable
Disminución
7
Cinco prácticas líder para maximizar el
éxito de las desinversiones
1
Llevar a cabo una administración de cartera
estructurada y regular
Adoptar un enfoque más estratégico
hacia las desinversiones
No nos encontramos en una crisis
cíclica tradicional. En los mercados
desarrollados, es poco probable
que el crecimiento alcance en los
próximos años los niveles que
tenía antes de la crisis. Muchas
compañías están operando en una
economía de bajo crecimiento, y
están siendo presionadas por las
partes interesadas para agudizar su
enfoque. Esta retroalimentación está
incitando a las compañías a reevaluar
sus carteras y determinar el
“Necesitábamos saldar
deudas. Por lo tanto,
buscamos activos que fueran
fáciles de separar, que
despertaran el interés por
parte de los compradores y
que pudieran asegurar un
monto razonable de efectivo.
Pero ahora sabemos que es
mucho mejor adoptar una
visión más estratégica y
evaluar con regularidad qué
activos en nuestra cartera
son secundarios o tienen un
bajo desempeño, y planear las
desinversiones con base en
dichos criterios, en lugar de
ser reactivos.”
Ejecutivo en una empresa de
servicios alimenticios
8
desempeño y posicionamiento de los
activos, así como sus contribuciones
para alcanzar objetivos estratégicos
más amplios. Al revisar su cartera
con regularidad, las compañías
pueden utilizar las desinversiones
como una herramienta estratégica,
en lugar de considerarlas como una
táctica reactiva para aumentar la
liquidez o saldar las deudas.
El 40% de los encuestados señaló
que ha adoptado un enfoque
estructurado en cuanto al análisis
de la cartera de negocios el cual se
lleva a cabo con regularidad. Una
tercera parte señaló que cuenta con
un enfoque estructurado el cual se
lleva a cabo con poca frecuencia o de
manera ad hoc. En general, sólo el
18% de los encuestados señaló que
su desinversión más reciente excedió
sus expectativas de valuación, y que
fue completada más rápido de lo
esperado. De dichos encuestados,
el 55% contaba con un proceso de
análisis de cartera estructurado y
regular.
Formar criterios congruentes para
las decisiones de desinversión
Aunque los encuestados tienen un
fuerte enfoque en la evaluación de la
cartera, sus motivos para emprender
una desinversión no siempre son
tan estratégicos. Para casi 6 de
cada 10 encuestados, el factor clave
que determina si un negocio se
mantiene dentro de la cartera de una
compañía es si el activo disminuye
o aumenta las utilidades por acción
(EPS, por sus siglas en inglés), y
su desempeño en comparación con
los benchmarks financieros, tales
como el rendimiento sobre el capital
utilizado (ROCE, por sus siglas
en inglés). La alineación con la
estrategia general se posiciona abajo
de estos dos factores.
¿Qué factores le ayudan a determinar si un negocio debe incluirse en
su cartera? Favor de seleccionar hasta tres opciones.
Disminuye o aumenta las utilidades por
acción
59%
Logra un desempeño positivo en
comparación con benchmarks claramente
definidos (ROCE, EBIT, etc.)
Se alinea con, y habilita, la estrategia
general del negocio
Genera ingresos, flujos de efectivo y/o
ganancias significativas
Estudio global sobre la desinversión corporativa
58%
45%
44%
Diálogos sobre desinversión.
Manejo de cartera en una compañía de productos industriales
En una compañía norteamericana de productos industriales que fue
entrevistada para este estudio, el análisis de la cartera se lleva a cabo
junto con el proceso de asignación de capital.
“En los últimos años, hemos reconfigurado nuestro proceso de
asignación de capital y recursos para darle mayor preferencia a las
empresas que tienen una mayor adaptación estratégica y que operan
en una industria atractiva,” comentó un ejecutivo de la compañía.
“Por lo que estamos asignando más capital a estos activos específicos
y reteniendo el capital de inversión de aquellos activos que tienen
poca adaptación estratégica y atractivo para la industria. También
identificamos a esas compañías como posibles candidatos para una
desinversión.”
Este ejemplo resalta la forma como se pueden utilizar las desinversiones
como una herramienta estratégica, más que como un mecanismo de
defensa, especialmente cuando se cuenta con información integral para
la toma de decisiones.
Esta visión táctica se enfatiza
cuando las compañías responden
que los principales impulsores
de las desinversiones son la
capacidad para asegurar un
precio atractivo, junto con la
necesidad de liberar recursos en
la empresa y deshacerse de las
unidades con bajo desempeño.
Impulsores más estratégicos,
tales como aumentar el valor de
los accionistas o enfocarse en el
negocio clave, también tienen un
lugar en la lista. Las empresas
que utilizan las desinversiones
como una parte central de
su conjunto de herramientas
estratégicas pueden mejorar los
resultados de sus desinversiones.
“En el difícil entorno de los
mercados bursátiles en el
que los rendimientos son
muy bajos, las compañías
tienen que enfocarse más
que nunca en asegurar
que su estrategia sea
totalmente clara y
que se comunique de
manera adecuada a los
accionistas.”
El titular de un banco de
inversión europeo
¿Cuáles son los principales impulsores de las actividades de
desinversión de su compañía?
Capacidad para asegurar un precio atractivo
para el activo en el mercado actual
49%
Necesidad de liberar recursos en la empresa
48%
La eliminación de las unidades de negocio
con bajo desempeño
47%
43%
Enfoque en el negocio central
Mayor valor para los accionistas
Interés por parte de los compradores
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
41%
39%
9
2
Considerar la gama completa de posibles
compradores
Un aspecto importante de adoptar un
pensamiento estratégico en torno a
las desinversiones es fijarse desde el
inicio objetivos claros para cualquier
venta. Las compañías deberán tener
una visión del valor que esperan
obtener y a qué velocidad les gustaría
completar la transacción. También
deben entender en dónde es más
probable que se encuentre el interés
en el activo, y adoptar una amplia
visión de los posibles adquirentes que
buscan atraer para poder alcanzar
dichos objetivos.
Ampliar su red
Para que los vendedores puedan
mejorar la oportunidad del valor,
podrán considerar lo siguiente:
•
Oportunidades transfronterizas
•
Comercializar las transacciones
con compradores financieros y
estratégicos
•
Personalizar la transacción,
incluyendo la información
proporcionada, para
compradores específicos y sus
posibles requisitos
Un ejecutivo de la industria
aeroespacial transmite el punto de
vista según el cual las compañías
deberían adoptar una visión más
amplia de los posibles compradores.
Comenta que “muchas compañías
optan por negociar la venta
solamente con una contraparte, pero
en mi opinión, esa es una receta para
el fracaso”.
sucedió en mi caso, entonces es
necesario que se someta a un
proceso de subasta, se consiga
un banco, se emprendan tareas
imposibles, se encuentren a todos los
candidatos y entonces partir de ahí.
Sí, existe el riesgo de que haya fugas,
pero creo que es necesario asumir
ese riesgo para que pueda encontrar
al comprador correcto.”
Considerar compradores extranjeros
Algunas compañías están adoptando
una perspectiva demasiado limitada
respecto de los posibles adquirentes,
ya que se están enfocando en los que
se encuentran más cerca de ellos en
lugar de aprovechar la amplia gama
de posibles compradores para su
activo.
“Si su mandato es realizar la venta
en un periodo de 12 meses, como
¿Quién considera que será su comprador más probable?
Comprador local (ubicación de las
operaciones) dentro del mismo sector
34%
Comprador extranjero dentro del
mismo sector
29%
Comprador local (ubicación de las
operaciones) en un sector diferente
19%
Comprador extranjero en un
sector diferente
Capital privado
13%
3%
Nota: 2% otro/no está seguro.
10
Estudio global sobre la desinversión corporativa
Los encuestados alrededor del
mundo señalan que el comprador
de su desinversión más reciente
fue un comprador local dentro
del mismo sector. Al preguntarles
sobre quién esperan que adquiera el
próximo activo que desinviertan, los
encuestados también mencionaron
a los compradores locales del mismo
sector como los candidatos más
probables. Pero las diferencias
regionales señalan que el acervo
de compradores se está ampliando
de forma gradual. Aunque los
encuestados de las Américas siguen
esperando que los adquirentes
sean locales y del mismo sector,
los encuestados de EMEAy el AsiaPacífico señalan que los compradores
extranjeros del mismo sector son los
candidatos más probables.
Entre los grupos de la industria,
también hubo diferencias notables
respecto de las expectativas del tipo
de comprador:
•
Las compañías del sector
de electricidad y servicios
públicos son las únicas con una
expectativa más alta para los
posibles compradores “fuera del
sector” (52% en comparación
con el promedio global de 32%).
•
Las compañías de petróleo y
gas esperan más compradores
extranjeros y del mismo sector
(80% comparado con 63%
para todos los sectores a nivel
global).
•
Las compañías de servicios
financieros tienen un fuerte
enfoque local (65% comparado
con 53% a nivel global),
y también tienen bajas
expectativas respecto de los
compradores extranjeros (29%
comparado con 42% para todos
los sectores a nivel global).
Considerar el capital privado
A nivel global, muy pocos
encuestados esperan venderle a las
firmas de capital privado.
Las compañías tienen que hacer
preparativos diferentes para los
compradores que son firmas de
capital privado. Por ejemplo, en
comparación con los compradores
estratégicos, las firmas de capital
privado podrían enfocarse más en
ciertas medidas financieras como
el flujo de efectivo y el capital de
trabajo. Los compradores de capital
privado también podrían requerir
que un negocio desinvertido sea
vendido de manera independiente.
Sin embargo, los vendedores
podrían perderse la oportunidad de
asegurar capital si no se toman el
tiempo necesario para prepararse
adecuadamente para estos posibles
compradores, quienes podrían contar
con cantidades considerables de
capital para invertir.
“Los vendedores deben
hablar con un rango
específico de posibles
compradores. Esto no
significa que deben hablar
con más compradores al
principio del proceso, sino
que deben hablar con los
compradores indicados.
Los vendedores deberán
entablar estas discusiones al
principio del proceso, ya que
los compradores actualmente
son más cautelosos y
necesitan más tiempo
para llevar a cabo el due
diligence.”
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
Stephen Lomas
Asia-Pacífico, Ernst & Young
11
3
Crear una historia de valor y crecimiento
convincente para cada comprador
Los vendedores no siempre les
expresan claramente a los posibles
compradores por qué razón venden
un activo. Deben comunicar la historia
de crecimiento de un activo, y brindar
información detallada sobre cómo
éste podría encajar en el negocio del
comprador y ayudarles a lograr sus
objetivos estratégicos. Entre más
claros sean los vendedores, existe una
mayor probabilidad de que obtengan
más valor de la venta.
No obstante, pocas compañías
siguen este paso tan importante.
Al preguntarles cómo mejoran la
historia de valor de una desinversión,
el 50% o menos de los encuestados
comentó que llevan a cabo actividades
importantes, incluyendo apoyar
la historia de crecimiento del
mercado/producto con una revisión
independiente, crear un plan de
M&A para los posibles inversionistas,
compartir sus propios puntos de vista
sobre las oportunidades de sinergia
con los compradores y crear una gama
de posibles ventajas.
Presentarles información
personalizada y precisa a los
compradores
información deberá incluir una
perspectiva sobre las posibles sinergias
y la forma como pueden lograrse:un
resumen de los costos independientes
o, en el caso de compradores
extranjeros, información sobre el
entorno de negocios local que podría
afectar la valuación, tales como la
disponibilidad de créditos fiscales,
o los incentivos de investigación y
desarrollo.
Para crear una historia de valor y
crecimiento sólido, los vendedores
deberán proporcionar información que
esté alineada con las motivaciones
y objetivos de un comprador. Esta
¿Cuál de las siguientes medidas toma para mejorar la historia de valor
de una desinversión?
Apoyar la historia de mercado/producto/crecimiento
con una revisión independiente/due diligence
50%
Crear un plan de M&A para los
posibles inversionistas
45%
Compartir puntos de vista sobre las posibles áreas
de oportunidades de sinergia con los compradores
43%
Proporcionar una evaluación temprana de las
posibles sinergias a cada posible comprador
41%
37%
Crear una gama de posibles ventajas
Apoyar la historia de reducción de costos con una
revisión independiente/due diligence
Proporcionar un estimado de los costos de
separación de una sola vez
12
36%
22%
Estudio global sobre la desinversión corporativa
Al mismo tiempo, los vendedores
deben tener cuidado de no
sobrevender el activo a los posibles
compradores. “Solamente puedes
contar una historia de crecimiento
si existe dicha historia. La gente
tiene poca tolerancia para las cosas
que no cuadran,” comentó uno de
los entrevistados de una banca de
inversión. “Pero se puede contar la
historia de un negocio secundario
que pudo haber sido desprovisto de
inversiones o que no tuvo el nivel
adecuado de compromiso a nivel
interno. Decir lo que podría lograrse
con el dueño correcto que está
dispuesto a asumir ese compromiso,
es lo que debe hacerse.”
Asegurar que el equipo de
administración esté disponible
Los vendedores también deben
asegurar que el equipo de la
administración del activo que
está en proceso de desinversión
esté disponible para el proyecto,
ya que a menudo son los que se
encuentran mejor posicionados
para responder las preguntas de los
posibles compradores. “Éstas son las
personas que entienden el negocio
y que pueden hablar con convicción
y autoridad sobre el mismo,”
comentó el socio de un despacho
legal corporativo. “Asegurar que la
administración esté disponible inspira
confianza y permite que los posibles
compradores evalúen la concordancia
cultural de una manera que no sería
posible con puros documentos.”
Sin embargo, esto solamente
funcionará si los compradores
tienen confianza de que el equipo
de administración del activo que
está en proceso de desinversión
está comprometido y seguirá
apoyando al negocio durante y
después del periodo de transición.
Su disponibilidad debe estar
equilibrada con su ancho de banda,
ya que existe un alto riesgo de que la
administración deje de enfocarse en
mantener las operaciones cotidianas.
“Es posible que los
compradores potenciales
no conozcan las ventajas
de un entorno de negocios
local. Presentarles dicha
información o invitarlos al
país para que conozcan las
agencias gubernamentales
puede ser una poderosa
herramienta para mantener
el interés del comprador y
aumentar el valor del activo.”
Ejecutivo de una compañía
de tecnología
Las compañías también tienen
que equilibrar la participación de
la administración con mantener la
confidencialidad de la transacción.
El hecho de que los empleados
tengan conocimiento de la
transacción en las primeras etapas, o
antes de que se haya establecido un
plan de comunicación, podría tener
un impacto negativo sobre la moral,
los clientes y las operaciones.
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
13
4
Preparación rigurosa para el proceso
de desinversión
Un entorno económico incierto
aumenta el riesgo de que no se
complete una transacción. Al
prepararse eficazmente, las compañías
pueden inspirar mayor confianza en los
compradores, tener control sobre el
proceso y lograr mayor rapidez y valor.
Muchas compañías aceptan que
puede haber mejoras en esta área.
Al preguntarles a los encuestados
cómo calificarían la eficacia de su
preparación para su desinversión más
reciente, sólo el 54% comentó que tuvo
un buen desempeño en algún aspecto
del proceso. Resulta sorprendente que
sólo el 38% considera que su oficina de
administración de proyectos es eficaz.
Sólo el 42% considera que fueron
eficaces al involucrar las funciones
clave del negocio en su proceso de
preparación.
La preparación debe convertirse en
una actividad continua, y no algo que
comience sólo unas semanas antes
de que la compañía decida vender un
activo.
a cabo mejoras operativas antes o
incluso durante el proceso de venta
para asegurar que el activo sea más
atractivo para los compradores.
Impulsar el valor
Enfoque sobre la velocidad
Los encuestados también nos
comentaron que existen marcadas
diferencias en las medidas que
tomarían para aumentar el valor en
comparación con la velocidad. En
ambos casos, se considera importante
personalizar la desinversión para
cada posible comprador, pero los
vendedores que priorizan el valor
ponen más énfasis en buscar múltiples
opciones de desinversión en paralelo, y
en las mejoras al desempeño.
Aunque sólo el 26% de los encuestados
consideró las mejoras al desempeño
para aumentar el valor, es importante
contar con un sólido desempeño
operativo para tener éxito. Las
compañías deben considerar llevar
Aquellos vendedores que valoran la
velocidad de ejecución se enfocan
más en controlar el suministro de
información financiera oportuna y
relevante a los compradores, como en
permitir un proceso flexible.
Revisar las oportunidades de sinergia
de manera temprana
Para aumentar la certeza en las
transacciones, los vendedores deben
invertir tiempo desde un inicio para
revisar las oportunidades de sinergia
con el comprador. Si los compradores
no consideran que la transacción sea
factible operativamente, abandonarán
el proceso de licitación.
¿Cuál de los siguientes factores considera que sea el
más eficaz para aumentar el valor para el mercado?
Personalizar la información sobre la
desinversión con base en los requisitos
de los posibles compradores
35%
Buscar diversas opciones de
desinversión en forma paralela
Controlar el suministro de información
financiera oportuna y relevante
a los compradores
Disminuir los costos/aumentar los
precios con mejoras en el desempeño
14
31%
30%
Controlar el suministro de información
financiera oportuna y relevante
a los compradores
Personalizar la información sobre la
desinversión con base en los requisitos
de los posibles compradores
Implementar un proceso flexible
26%
Estudio global sobre la desinversión corporativa
35%
32%
28%
Diálogos de desinversión.
Preparación desde el punto de vista de un abogado
Dos factores clave para impulsar el éxito
Preparación de la administración: “Las compañías que están planeando
realizar una desinversión deben asignar desde el principio una cantidad
considerable del tiempo de la administración para establecer los parámetros
de la transacción. Por ejemplo, lo que se pretende desinvertir, el enfoque
y los TSA. También tienen que implementar los elementos fundamentales.
Después de esta primera etapa, la alta administración puede hacerse a un
lado y dejar la transacción en manos de los asesores y el equipo interno
para su ejecución.”
Preparación de los datos: “Un vendedor que se toma el tiempo para
recopilar datos ordenados y preparar un memorándum de información, y
que piensa en la opinión que podrían tener las partes interesadas de esto,
puede aumentar considerablemente el valor que se le atribuye a un activo.”
“Si no te preparas adecuadamente, podrías tener un problema del cual no
te enterarías hasta que un posible comprador o asesor te diga. Esto podría
obstaculizar la venta del activo simplemente por la mala reputación que
esto generaría.”
19%
El nivel de los protocolos de confidencialidad e intercambio de información
Participación del equipo de la administración en la compañía objetivo
16%
Asignación de tiempo de la alta administración
14%
Preparación de la información financiera clave
9%
Inicio temprano de los elementos clave del proceso de desinversión
8%
Personalización de la planeación de la desinversión con base en las
prioridades del comprador
8%
Creación de un plan de separación/transición
8%
Uso de la oficina de administración del proyecto para coordinar los
comunicados, asuntos y toma de decisiones
Muy eficaz
Eficaz
6%
Ejecutivo de una compañía
de productos industriales
35%
30%
23%
34%
33%
29%
29%
36%
38%
32%
Ni eficaz ni ineficaz
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
17%3 %3%
25%
25% %7%
19%7
19%125% %10%
29%
40%
%5 %5%
18
25%
22%925% %9 %
23%
37%
11%
Participación de las funciones clave (p. ej., TI, RH, impuestos, etc.)
“Vale la pena que te
prepares uno o dos años
antes de una posible
desinversión porque esto
te permitirá escoger el
momento oportuno. Hacer
trabajo preliminar en torno
a los estados financieros
del negocio que se
venderá, o considerar la
empresa como una entidad
independiente, hace que
sea más fácil avanzar
con la transacción una
vez que decidas que es el
momento oportuno para
desinvertir.”
31%
16%5
25% %5 %
33%
17%6
25% %6%
31%
18%5
25% %5%
40%
Ineficaz
19%3 %3%
25%
Muy ineficaz
15
5
Entender la importancia de la planeación
para la separación
La venta no es el fin del proceso de
desinversión. Las compañías deben
considerar a fondo el impacto que
tendrá la separación del activo sobre
el resto de la organización y llevar a
cabo los preparativos pertinentes.
Esto deberá incluir evaluar a fondo
los costos irrecuperables, conocer
los costos de separación de una
sola vez, la continuidad del negocio,
tener un profundo entendimiento
de las estructuras de impuestos y
contar con mecanismos de cierre de
transacciones.
Administrar la creciente complejidad
de las transacciones
Al preguntarles sobre cuáles son los
aspectos del proceso de desinversión
de escisiones que se han vuelto cada
vez más complejos, los encuestados
señalaron que su mayor preocupación
es la elaboración de un plan para todas
las funciones del negocio. Preparar
las estimaciones de los costos de
separación recurrentes y de una
sola vez, y negociar los acuerdos de
servicios de transición, también cobran
importancia para los encuestados.
Varios factores afectan la creciente
complejidad del proceso de
desinversión:
•
La planeación en torno a la
separación se ha vuelto cada
vez más compleja debido a la
globalización y los esfuerzos
por simplificar las funciones
administrativas por medio de
la subcontratación y el uso de
centros de servicios compartidos.
Los activos operados en múltiples
jurisdicciones o unidades de
negocio son más difíciles de
separar de la controladora. Los
acuerdos externos/internos
compartidos requieren de un
proceso diligente para estimar los
costos y las implicaciones de la
terminación o novación.
“Un TSA bien redactado
permite asegurar
una transacción sin
contratiempos e incluso
reducir la duración del
proceso. Los TSA deben
incluir un plan de salida
claro, una fecha final
específica y total claridad
respecto del alcance de los
servicios proporcionados.”
Martin Hurst
EMEIA, Ernst & Young
¿Cuál de los siguientes factores considera que sea el más eficaz
para aumentar el valor para el mercado?
56%
Crear un plan de separación para todas las funciones de negocio clave
Preparar estimados de los costos recurrentes independientes y los
costos de separación de una sola vez
Negociar acuerdos de servicios de transición (TSA, por sus
siglas en inglés)
40%
40%
Implementar la separación para que el negocio opere de manera
independiente al cierre
Crear un plan para enfrentar los costos irrecuperables
y el negocio restante
32%
29%
Preparar información financiera pro forma
28%
Administrar las pensiones y los asuntos relacionados con los empleados
28%
16%
Resolver las disputas legales posteriores al cierre
Resolver las disputas de los acuerdos de servicios de transición
posteriores al cierre
16
8%
Estudio global sobre la desinversión corporativa
•
•
•
Es necesario definir cuáles
empleados son compartidos
por la compañía matriz y el
activo que está en proceso
de desinversión, incluyendo
aquéllos que trabajan en
funciones compartidas (p. ej.,
finanzas o TI), o que dividen su
tiempo entre múltiples negocios.
Los requisitos reglamentarios
también podrían estipular cómo
se deben separar los empleados,
o podrían tener implicaciones
relacionadas con el cambio de
propiedad sobre las licencias
operativas. Los reglamentos
legales también podrán afectar
la coordinación de tiempo para la
separación.
La infraestructura de la
tecnología de información,
incluyendo los sistemas y
aplicaciones globales, dificultan
la separación de los datos y otros
activos de tecnología. A menudo,
existen requisitos reglamentarios
para almacenar los datos. Los
asuntos de separación de TI
con frecuencia son los más
onerosos y costosos en cualquier
transacción
Especificar el alcance y marco de
tiempo del TSA
Al preguntarle qué aspectos de
la desinversión les resultaron
más desafiantes, los encuestados
señalaron dificultades para negociar
los TSA. Muchas compañías tienen
que lidiar con estas dificultades y
terminan proporcionándoles servicios
a los compradores durante un largo
periodo de tiempo cuando deberían
estarse enfocando en su principal
negocio.
¿Cuál de los siguientes aspectos del
proceso de desinversión resultó más
desafiante para su compañía en su
desinversión más reciente?
Negociar los TSA
Administrar la
complejidad del proceso
de cierre de cuentas y
el mecanismo de cierre
Planeación fiscal
Identificación y
movilización de los
empleados clave al
mismo tiempo que
se mantienen las
operaciones cotidianas
29%
28%
“En todas las
transacciones que hemos
llevado a cabo, lidiar con
los asuntos de separación
de TI han sido de los
aspectos más desafiantes.
Es importante negociar
nuevos contratos de
licencia con el proveedor
de TI, así como abordar los
asuntos relacionados con
la separación y seguridad.
Una de las lecciones más
importantes para nosotros
ha sido analizar los
asuntos de TI en una etapa
temprana del proceso.”
Ejecutivo de la industria
aeroespacial
27%
26%
Abordar otras áreas para aumentar
la credibilidad del vendedor
Los encuestados mencionaron los
mecanismos de cierre y la planeación
fiscal como otras actividades difíciles
durante el proceso de desinversión.
Compañías que elaboraron un plan
de separación y plan de transición
eficaces
Empresas con
alto desempeño
Empresas con
bajo desempeño
55%
35%
Cualquier incertidumbre o
malentendido del comprador con
respecto a estos factores podría
conllevar a una mayor percepción
de riesgo. Esto hace menos probable
que se complete la transacción, y que
por último termine minando el valor
para el vendedor.
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
17
Conclusión
Un entorno de bajo crecimiento y
volatilidad requiere que las compañías
adopten un plan más estratégico y
estructurado para la administración
de sus carteras. Para cumplir con las
expectativas de los accionistas y obtener
el máximo valor de sus activos, las
compañías deben considerar a fondo
el desempeño de cada componente en
su cartera y evaluar si se encuentra
alineado con objetivos estratégicos más
amplios.
Las desinversiones deben ser una
parte básica de este proceso, ayudando
a las compañías a enfocarse en los
activos cuando se encuentren mejor
posicionadas para crear valor para
los accionistas y deshacerse de
aquellos activos que pueden ser mejor
administrados por otros.
El Estudio global sobre las
desinversiones corporativas señala
que va en aumento el apetito por las
desinversiones, pero también revela
que en ocasiones los vendedores
no se encuentran bien preparados
para analizar todos los caminos para
aumentar la historia de valor y ampliar
el universo de posibles compradores.
Los retos de la planeación para la
separación, incluyendo la evaluación
de los costos irrecuperables, la
estructuración fiscal y los mecanismos
de cierre, también pueden subestimarse
fácilmente. Estas deficiencias en el
proceso hacen que a menudo las
compañías no obtengan el máximo
valor de las desinversiones, y que una
transacción tome más tiempo de lo
esperado.
Expectativa sobre el valor
Empresas con alto
desempeño
Antes de lo planeado y
considerablemente por
encima de las expectativas
de precio
Prácticas líder que aseguran
desinversiones exitosas:
1.
2.
3.
4.
5.
Llevar a cabo una administración
de cartera estructurada y de manera
regular
Considerar toda la gama de posibles
compradores
Crear una historia de valor y
crecimiento convincente para cada
comprador
Someterse a una preparación
rigurosa para el proceso de
desinversión
Entender la importancia de la
planeación para la separación
Expectativa sobre la velocidad
18
Nuestra investigación señala que sólo
el 18% de los encuestados completan
las desinversiones antes de lo planeado
y por encima de las expectativas de
precio. Pero nuestros datos empíricos
señalan que aquéllos que sí exceden
las expectativas mantienen un enfoque
sólido sobre las cinco prioridades
descritas en este reporte. Estas
compañías también se encuentran
mejor equipadas para navegar por
la economía incierta actual, lo cual
requiere que las compañías adopten un
plan de administración de cartera más
estructurado y regular.
Estudio global sobre la desinversión corporativa
Cómo podemos ayudar
Los profesionales en desinversión
especializada y multifuncional de
Ernst & Young pueden ayudarle con su
estrategia de salida hasta la ejecución
de la transacción. Podemos trabajar
con sus otros asesores para ayudarlo a
mitigar los riesgos financieros, fiscales y
operativos antes del due diligence de los
compradores.
Nuestro objetivo es ayudarlo a ser un
negociador más eficaz y a maximizar el
valor cuando venda su negocio.
Trabajamos con clientes corporativos y
de capital privado en una variedad de
desinversiones, incluyendo ventas de
toda la compañía, escisiones y negocios
conjuntos. Dependiendo de sus recursos
y necesidades, podemos apoyarlo
durante todo el proceso, o enfocarnos en
aspectos específicos de la transacción,
incluyendo la administración de la
cartera, administración del proyecto
de transacciones, análisis fiscales,
actividades de diligencia previas a
la venta desde un “punto de vista
del comprador”, preparación de los
estados financieros de la compañía a
escindir, preparación para la salida,
preparación operativa y negociación con
el comprador.
Reportes relacionados de liderazgo intelectual:
Para consultar los reportes mencionados a continuación, ingrese a www.ey.com/mx/transacciones
Transaction Advisory Servi
ces
Divesting for value
Q3 2012
Helping businesses raise, invest,
preserve and optimize capital
Insights
Calling
shots
Leadthe
strapline
DeutscheTelekom CFO
Lead strapline Timotheus
supportingcopy
lineon
1
Höttges
Lead strapline
supportingcopy
line 2
collaboration,
innovation
Human capital
carve-out study
and communication
Strategies of successful sellers
in&
e A:
Metals and MiT
nw
inog lM
heading
What the future
holds
One line heading
wothe
lineeast
Poland: RisingTin
heading
7th issue
Outlook October 2012 – April 2013
Global Capital
Capital Agenda
Insights
Securing a more valuable
carve-out — the role of tax planning
Focused on fundamentals
With a recovery taking longer than expected to arrive, companies
are focusing on bottom-line improvements
About this survey
is a regular survey of senior executives
from large companies around the world,
conducted by the Economist Intelligence
Unit (EIU). Our panel comprises select
Ernst & Young clients and contacts and
regular EIU contributors. This snapshot of
that leading companies see little immediate prospect of
a recovery for the global economy. While the situation
has stabilized in some markets, most executives expect
this downturn to endure for at least a year, while many
economists think it could persist for three years or more.
The Eurozone crisis and slowing growth in emerging markets, such as China and India,
boardroom trends and practices in the way
companies manage their capital agenda.
• Panel of more than 1,500 executives
surveyed in August and September 2012
• Companies from 41 countries
• Cross-section of respondents from
24 sectors
Capturing value
through carve-outs
Eight winning tactics buyers and
sellers can use now
• 754 CEO, CFO and other C-level
respondents
• More than 400 companies would qualify
for the Fortune 500 based on revenue
The Capital Agenda
The focus on growth in the near term will be mainly organic as the appetite for M&A has
declined. Despite strong fundamentals for deals, including rising cash stock piles and
adequate credit, there is a lesser appetite for acquisitions and divestments compared
around M&A activity is the sentiment by many executives that acquisition targets
are over-priced.
What’s next? Companies are refocusing on the basics: cost reduction, performance
improvement, capital allocation and targeted organic and inorganic growth initiatives
dominate the boardroom agenda. Those who execute in a disciplined way will be best
Pip McCrostie, Global Vice Chair, Transaction Advisory Services
Based around four dimensions, it helps
companies consider their issues and
challenges, understand their options and
make more informed capital decisions.
• 78% think the global economy shows no signs of improvement
1. Preserving capital: reshaping the
operational and capital base
• 66% expect the downturn to persist for more than one year
2. Optimizing capital: driving cash
and working capital and managing
the portfolio of assets
• 44% view credit availability as stable; declining view up modestly
3. Raising capital: assessing future
capital requirements and assessing
funding sources
• Intention to divest down to 19% from 31% in April
Boardroom issues
• Are you contemplating a
to release value from a
business? Are you considering the
associated tax issues early enough to
ensure that value is preserved
enhanced?
you considered the tax
implications of the
from the
perspective of a buyer to identify areas
of potential value for the buyer that
may be used as a bargaining lever?
• Even if you are not currently
contemplating a
is your
group structure
from a tax perspective to allow you
to sell a business or alter strategic
direction quickly and
The number of companies selling a business through a carve-out
While tax issues should be factored into every corporate transaction,
analyzes the associated tax issues, the greater its ability to maximize
value from the deal.
We expect more companies to seek
disposals for two main reasons.
as the
global economic recovery gains pace, many companies will be rethinking which assets are
Second,
core to their future operations and selling those that are not an optimum
assets as a way of reducing
many large corporations will be looking to sell their
excess debt.
Increasing number of companies planning to divest in 2012
Global Capital
Barometer shows a rise in expected
percent of respondents are
divestment activity in the short term.
likely to dispose of assets in the next 12 months.
example, we expect to see groups
There are also activity drivers from the buyer’s side.
of buyers pooling their resources to purchase a portfolio of brands from a divesting
company, which they will then break up and share among themselves.
In relation to the tax implications of a deal structure, the seller and buyer often have
interests in a
scenario. Typically, both sides tend to focus on the
tax return.
those parties that
the tax implications from the perspective of
both seller and buyer can use the insights gained as a powerful bargaining lever.
A seller, for example, may be able to generate more net value from a
by offering
the buyer a transaction structure that is attractive, even though this may not be the most
structure for the seller. We outline nine valuable points of negotiation in the
following pages. The seller may also want to anticipate the needs of one or more potential
structures to suit their different tax positions.
buyers, offering a variety of
• Appetite for M&A falls to 25% from 31% in April
4. Investing capital: strengthening
investment appraisal and
transaction execution
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
19
Contacto
Si desea hablar sobre los resultados integrales de la encuesta o de cualquier
asunto relacionado con desinversiones, contacte a su asesor de Ernst & Young:
Olivier Hache
Socio Director
Asesoría en Transacciones
[email protected]
Tel: +52 (55) 5283 1310
20
Estudio global sobre la desinversión corporativa
Datos demográficos de los
encuestados
Resumen
•
•
•
567 ejecutivos corporativos
encuestados en octubre y
noviembre de 2012
Servicios Financieros
Los encuestados son de
compañías de las Américas,
el Pacífico Asiático y Europa,
Medio Oriente y África
(EMEA)
Representación de más de
14 sectores de la industria
•
La mitad de los encuestados
representan compañías con
ingresos anuales superiores
a USD 1 mil millones
14%
Productos industriales
diversificados
13%
11%
Ciencias de la vida
El 50% de los encuestados
son CEO, CFO y otros altos
ejecutivos
•
•
Industrias representadas
Petróleo y gas
10%
Productos de consumo
10%
Electricidad y servicios públicos
10%
8%
Minería y minerales
5%
Menudeo y mayoreo
4%
Tecnología
Los encuestados señalaron
que tienen conocimiento de,
o experiencia directa con,
actividades de desinversión
de su compañía
Telecomunicaciones
2%
Agricultura
2%
Aeroespacial y de defensa
2%
Automotriz
1%
Otras
¿Cuáles son los ingresos
globales de su compañía en
dólares americanos?
34%
27%
8%
¿Dónde tiene su sede su
compañía?
139
222
13%
26%
Menos de USD 500 millones
USD 500 millones a USD 1 mil millones
USD 1 mil millones a USD 5 mil millones
USD 5 mil millones o más
Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta
206
Américas
Pacífico Asiático
EMEA
21
Ernst & Young
Auditoría | Asesoría de Negocios | Fiscal-Legal | Fusiones y Adquisiciones
Acerca de Ernst & Young
Ernst & Young es líder global en servicios de auditoría, asesoría de
negocios, fiscal-legal y fusiones y adquisiciones. A nivel mundial,
nuestros 167,000 profesionales están unidos por los mismos valores y
un compromiso sólido con la calidad. Marcamos la diferencia al ayudar a
nuestra gente, clientes y comunidades a lograr su potencial.
Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro
conocidas como Ernst & Young Global Limited, en la que cada una de ellas
actúa como una entidad legal separada Ernst & Young Global Limited no
provee servicios a clientes.
Acerca de los Servicios de Asesoría en Transacciones de Ernst & Young
La forma en la que las organizaciones manejan hoy su agenda de capital
definirá su posición competitiva mañana. Trabajamos con nuestros
clientes para ayudarlos a tomar decisiones correctas y más informadas
sobre cómo administrar sus activos y transacciones en un mundo que
cambia constantemente. Ya sea que preserve, optimice, recaude o invierta
capital, nuestros servicios de Asesoría en Transacciones de
Ernst & Young integran una combinación única de habilidades,
perspectivas y experiencias que brindan una asesoría de acuerdo con
sus necesidades. Lo ayudamos a impulsar una ventaja competitiva y un
incremento en la ganancia de sus accionistas a través de una mejora en el
proceso de toma de decisiones en torno a todos los aspectos de su agenda
de capital. Para más información visite:
www.ey.com/mx/transacciones
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CLAVE: EGS001
Esta publicación contiene información en forma de resumen y, por lo tanto, su uso es
solo para orientación en general. No debe considerarse que sustituya un ejercicio de
investigación detallada o una opinión profesional. Ni EYGM Limited, ni ningún otro
miembro de la organización global de Ernst & Young asume cualquier
responsabilidad por pérdidas ocasionadas a cualquier persona que actúe o deje
de actuar como resultado de cualquier material en esta publicación. Para cualquier
asunto en particular, deberá consultar al asesor, que corresponda.
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Estudio global sobre la desinversión corporativa