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El Nuevo Paradigma de los Negocios
Por Cassio Dreyfuss*
En el pasado, las empresas eran lugares físicos donde se realizaban actividades (todavía no se
llamaban procesos de negocio), generando productos que se entregaban a clientes. La lógica
empresarial detrás de ese modelo era: “hacemos todo lo que podemos hacer mas barato que la
competencia”. El paradigma de la empresa era un núcleo fuerte y pesado, con proveedores de
un lado y clientes del otro.
En la década de los setenta, el ambiente se volvió incierto, cambiante y la dinámica de los
negocios aumentó de ritmo. La gran empresa monolítica, reliquia de la administración
científica, se dio cuenta que su estructura ya no era la adecuada para los nuevos tiempos. Era
necesario que se volviera ágil y compacta, y que aprendiera a adaptarse continuamente a un
ambiente de cambio permanente.
Por primera vez desde la Revolución Industrial, las empresas empezaron a deshacerse
conscientemente de actividades que eran realizadas más eficientemente por externos. Surgió
el concepto de especialización por giro de negocio y se creó un nuevo paradigma de empresa.
Cada empresa lleva a cabo una parte del proceso de negocio, algunas etapas del proceso que
identifican la excelencia de la empresa, y el proceso es completado por otros socios y
prestadores de servicio. La lógica empresarial detrás de este modelo es: “haremos todo
aquello que hacemos mejor que alguien externo”. El paradigma de la empresa se convirtió en
un proceso de negocio dirigido al cliente.
Podemos vislumbrar lo que sigue. Con el apoyo de TI, estamos atrevidamente caminando mas
allá.
La nueva organización virtual utiliza cada vez más entidades externas para dirigir partes cada
vez más grandes de sus procesos de negocio. Agentes diferentes –no solamente socios o
prestadores de servicios, sino también proveedores y clientes- participarán activamente en los
procesos de negocio. La empresa líder conservará para sí un papel limitado. Muchas veces ese
papel se verá reducido a algunas áreas críticas, como inteligencia de negocios, proyecto de
proceso, marketing y la administración de los recursos críticos: flujos financieros, personal y
conocimiento. La nueva lógica detrás de eso será: “haremos sólo aquello que nos permita
incrementar, más que alguien externo, el valor del proceso”.
Si pensáramos que todo el ambiente empresarial estará compuesto de este tipo de
organización, podemos ver que las empresas van a interconectar la mayoría de sus procesos
de negocio. Cada empresa verá su propio proceso de negocio como una determinada
secuencia de etapas, algunas de las cuales serán compartidas con otras empresas. Éstas otras, a
su vez definirán sus propios procesos de negocio, con algunas etapas compartidas y otras
totalmente distintas.
En ese escenario, cada empresa ejerce control absoluto sobre un cierto número de etapas, en el
sentido de que fija independientemente las reglas del negocio que se aplican a aquellas etapas
(las reglas de negocio afectan procesos de dos formas: modifican de determinada manera los
procedimientos o atributos de la información de una etapa del proceso). Pero su poder
disminuye en la medida en que aumenta la distancia entre las etapas de la cadena y la
empresa.
La empresa controla algunas etapas, comparte la autoridad sobre otras, influye hasta cierto
punto en otras, más distantes, y no tiene nada que ver con las etapas que están muy retiradas
de ella.
Empresas en muchas industrias ya están caminando en esa dirección. La Embraer, por
ejemplo, está fabricando su nueva línea de jets con un “pool” de dieciséis socios de riesgo, de
siete países de los cuatro continentes. Embraer, como líder del proyecto tiene control absoluto
sobre las etapas del proceso que determinó para sí. Además, comparte el control de las etapas
de sus socios de riesgo, y tiene alguna influencia en los proveedores de esos socios, y poca o
ninguna influencia con el resto. Por otra parte, comparte el control con las empresas clientes
(como pilotear y mantener el avión), pero tiene poquísima influencia en las selecciones
hechas por los pasajeros.
Es difícil visualizar una única empresa. Lo que se puede ver es una red de procesos
interconectados, como una “red neural”. En este punto podemos elevar nuestro nivel de
análisis y empezar a hablar de inteligencia colectiva de un proceso de negocio, y usar modelos
colectivos para entender lo que ocurre. Tres nuevos conceptos serán importantes:
•
Localidad de las reglas de negocio, concepto que establece el dominio (cuales etapas del
proceso) en el cual es aplicable un conjunto de reglas de negocio (la empresa tiene control
total sobre las etapas);
•
Fuentes vecinas de inteligencia de negocios, concepto que promueve el reconocimiento
de otras fuentes de inteligencia (poder para afectar etapas del proceso), que también
comparten reglas con la empresa (las decisiones son tomadas en conjunto), o reciben
influencia de la empresa (la empresa tiene una contribución de inteligencia con respecto a
la etapa, pero la decisión es tomada por la otra fuente);
•
Resultado Probable, concepto que atribuye la probabilidad de un resultado en una etapa,
que está mas allá del poder de influencia de la empresa.
Los procesos están caminando en esa dirección, pero su enfoque actual todavía no toma en
consideración esos conceptos. Las implicaciones de adoptar una perspectiva como ésa para
procesos de negocio son muy fuertes y de gran alcance. Estos conceptos son importantes para
la concepción de estrategias de negocio, desarrollar planes estratégicos, proyectar procesos de
negocio, crear su infraestructura de TI y administrarlo todo.
* Cassio Dreyfuss es Vice-Presidente y Director de Investigación de Gartner Group para
América Latina.