formato acciones correctivas preventivas y de mejora

FORMATO ACCIONES
CORRECTIVAS
PREVENTIVAS Y DE
MEJORA
Certificado N° SC 7267-1
Certificado N° SC 7267-2
Certificado N° SC 7267-3
Certificado N° GP 190-1
DONDE UBICAR EL FORMATO
DONDE UBICAR EL FORMATO
FECHA DE ELABORACIÓN
La fecha de elaboración de la acción corresponde a la fecha donde se
establecen las acciones a realizar y se llena el formato, puede ser colocada
mediante la lista despegable.
Es importante recordar que dado que las actividades son planeadas antes de
ser realizadas esta fecha siempre es anterior a la fecha de la realización de las
acciones propuestas.
PROCESO Y SUBPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
Aquí se especifica el proceso y el subproceso donde se presentó la dificultad o
situación a mejorar, pueden ser diligenciados mediante la lista despegable, en
el caso de las acciones que aplican a todos los procesos, esta opción se
encuentra al final de la lista.
Es importante recordar que el subproceso debe corresponder al proceso
elegido, en caso de ser necesario se puede ver el listado maestro o el mapa de
procesos para revisar la correspondencia.
FUENTES DE INFORMACIÓN
FUENTES DE INFORMACIÓN
Auditorias Internas de Calidad
Informe de Gestión de Procesos
Auditorias de Control Interno
Sugerencias de los Funcionarios
Hallazgos de la Contraloría
Peticiones Quejas o Reclamos
Resultados de Revisión por la Dirección
Seguimiento Plan de Acción
Indicadores
Dificultades en el Desarrollo de los Procesos
Otra?
Este punto nos indica que fuente identificó el problema o
situación para el cual se quieren realizar las acciones a
proponer.
En el caso de no ser ninguna de las fuentes propuestas
para escoger, marcar el recuadro Otra? y especificar la
fuente en el recuadro inferior a esta opción.
EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO
EQUIPO DE TRABAJO CONFORMADO
NOMBRE
CARGO
DEPENDENCIA
En este punto se registran los nombres y cargos de las
personas que participaron en la definición de las causas del
problema o situación presentada, y se determina quien será el
líder de dicho equipo.
El líder del equipo además de servir de guía en la definición de
las causas y las acciones es el encargado de hacer seguimiento
y es quien reporta su cierre al Área de Calidad y
Mejoramiento.
LIDER DEL EQUIPO
Los problemas vistos como algo…
son:
•
•
•
Cambios a la
rutina.
Retos a vencer.
Oportunidades
para poner a
prueba nuestro
talento.
son:
•
•
•
•
Causados por el
destino.
Obra del
demonio.
Mala suerte.
Difíciles de
resolver.
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN A
MEJORAR
DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD / RIESGO O SITUACIÓN A MEJORAR
En este punto se realiza la descripción del problema, riesgo o situación a
mejorar, cuándo sucedió, dónde sucedió y como impacta los objetivos del
proceso y/o de la Universidad.
Para el caso de indicadores, auditorías y dificultades ser muy preciso en la
información del proceso, subproceso, dependencia y/o indicador asociado.
Es importante recordar que aquí se describe lo que puede ser denominado
“síntoma de la enfermedad”, es decir lo que deriva de la observación de la
realidad.
El problema debe ser descrito claramente (evitando frases ambiguas), si no es
posible explicarlo entonces es porque no se entiende, sino se entiende es
necesario buscar la información necesaria para entenderlo y no hacer
suposiciones.
Antes de recetar una cura, un
buen medico halla todas las
causas de la enfermedad del
paciente.
Quizás una pastilla no lo cure
para siempre.
ANÁLISIS DE CAUSAS
ANÁLISIS DE CAUSAS
Metodología Utilizada:
Cuál ?
Descripción de Causas Principales:
El primer campo a diligenciar corresponde a la metodología utilizada para el
análisis de las causas del problema o situación a mejorar, puede ser
diligenciado por medio de la lista desplegable que ofrece las opciones más
comunes, en caso de no encontrar la opción utilizada se escoge Otra y se
especifica cual fue esta opción en el campo de la izquierda.
ANÁLISIS DE CAUSAS
Para ampliar la información sobre las herramientas de la lista se puede ver
la Guía de Mejora Continua que esta disponible en la pagina del GICUV, en
la pestaña Resultados del GICUV, donde se especifican los pasos a seguir
para cada una de estas herramientas y se pueden ver ejemplos.
En el campo Descripción de Causas se consignan las causas encontradas con
ayuda de la herramienta elegida, estas causas serán el origen de las acciones
a proponer, por lo que su buena redacción es de vital importancia ya que
encontrar la causa del problema nos ayudara a desarrollar una solución.
Es importante recordar que algunas veces, la causa más obvia no es la
correcta.
La meta de encontrar la causa
raíz es mejorar la manera en
que se gestionan los problemas,
encontrar esta causa llevará a
reducir el impacto, a la
contención del error, a la
prevención de la recurrencia, y
también conllevará a la
reducción de esfuerzos
innecesarios.
PLAN DE ACCIÓN
En el campo tipo de acción se pueden elegir de la lista
despegable las siguientes opciones:
− Acción Correctiva: Conjunto de Acciones tomadas
para eliminar la(s) causa(s) de situación no deseable
(problema real).
− Acción Preventiva: Conjunto de Acciones tomadas
para eliminar la(s) causa(s) de una situación
potencial no deseable (problema potencial).
− Acción de Mejora: Actividad que se presenta
cuando existiendo cumplimiento de lo planeado se
quiere lograr un mejor nivel de ejecución
Para resultar eficaces las
acciones deben ser…
• Consultadas con los
involucrados
• Conservar coherencia
con el análisis de
causas
• Identificarse con los
objetivos de la unidad
y tener en cuenta
responsables,
recursos, indicadores
y ciclo PHVA.
Consensuadas
Coherentes
Estructuradas
• Tanto en tiempo
como en grado de
cumplimiento.
• Susceptibles de
modificación ante
contingencias no
previstas sin
apartarse del enfoque
inicial
• Viables en el contexto
que se plantean
Acotadas
Flexibles
Realistas
PLAN DE ACCIÓN
En este punto se diligencia la información sobre las acciones propuestas,
aquí se debe determinar qué se hará, por qué se debe hacer (qué se espera
obtener) y dónde se ha de implantar la solución.
Estas acciones deben impactar a la causa raíz para que esta pueda ser
modificada, reducida e incluso eliminada del proceso.
Las acciones deben tener un flujo lógico y estar enmarcadas dentro del ciclo
planear, hacer, verificar y actuar.
Todo plan tiene limitaciones y prioridades, a la hora de establecer las
acciones es importante tener en cuenta esta información para lo que se
proponga pueda llevarse a cabo realmente y se realice de manera oportuna.
PLAN DE ACCIÓN
En este punto se diligencia la información sobre los responsables y las
fechas programadas para la realización de la acción.
En el campo Responsable se diligencia quien esta a cargo de la acción, en
caso de que existan responsabilidades por fuera del equipo de trabajo es
necesario socializar el plan.
Es importante determinar una fecha adecuada para la acción, esta no debe
ser excesivamente lejana, ni tampoco debe programarse una fecha muy
cercana que no permita realizar las acciones satisfactoriamente.
Es importante tener en cuenta que la fecha programada debe ser tenida en
cuenta para el seguimiento de la realización de la acción.
PLAN DE ACCIÓN
En el campo indicador se diligencia la información que nos indica el grado
de consecución respecto a la acción propuesta, es decir, que me permita
evaluar si lo que me propuse se cumplió.
La meta corresponde a lo que me propongo cumplir respecto a la acción
planteada, se determina cuando planteo la acción, el responsable y la fecha
programada.
El ejecutado corresponde a lo realizado respecto a la acción planteada, se
diligencia cuando la acción es realizada o cuando el líder del equipo realiza
seguimiento.
En el caso de no ser posible el establecimiento de un
indicador adecuado, se puede considerar un indicador
de cumplimiento…
PLAN DE ACCIÓN
En este punto se diligencia la eficacia después de la realización de la acción,
es decir, si esa acción que se llevó a cabo sirvió para el propósito que fue
establecida (impactar la(s) causa(s) raíz encontradas en el análisis).
El campo eficacia debe ser diligenciado por los Auditores Internos o el Líder
del Equipo al momento de hacer el seguimiento.
Si los resultados obtenidos no son satisfactorios, es decir no logran el
resultado esperado, se regresa a la fase de análisis, para replantear las
causas y ajustar, de ser necesario, los planes. En el caso en que se requiera
realizar un nuevo análisis o realizar unas acciones complementarias se
deberá elaborar un nuevo plan.
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO* (En términos de eficacia, y respecto a los resultados de los indicadores)
1
FECHA
2
COMENTARIOS
3
RESPONSABLE
En el primer campo se diligencia la fecha en la que se
realiza el seguimiento (día, mes y año).
En el segundo campo se consignan los comentarios sobre el
estado que en que se encuentran los indicadores y la
eficacia de las acciones propuestas.
En el tercer campo se diligencia el nombre y cargo del
encargado del seguimiento.
Es importante recordar que cada vez que se realice
seguimiento al avance de las acciones planteadas se deben
diligenciar los tres campos.
OBSERVACIONES Y APROBACIÓN
OBSERVACIONES*
Elaborado por:
Aprobado por:
Cargo:
Cargo:
En el campo Observaciones, se puede consignar cualquier
comentario adicional sobre las causas, las acciones, el
formato o el seguimiento. En el caso de ser necesario la
referencia a otros documentos pueden registrarse en este
campo.
En el campo Elaborado por, se puede consignar el nombre
y el cargo de la persona que diligenció el formato, en el
caso de ser un equipo se puede cambiar por el nombre de
la Unidad participante.
OBSERVACIONES Y APROBACIÓN
Elaborado por:
Aprobado por:
Cargo:
Cargo:
En el campo Aprobado por, se consigna el nombre y
cargo de la persona que puede autorizar la realización
de las acciones planteadas.
El archivo diligenciado se debe enviar a los analistas del
Área de Calidad y Mejoramiento desde el correo
institucional del Líder del Equipo con un mensaje que
confirme la aprobación del documento adjunto.
EJEMPLOS
“Una decisión no se
considera como tal
hasta que no se convierte
en una asignación de tareas”
Peter Drucker
http://gicuv.univalle.edu.co;
http://procesos.univalle.edu.co