Introducción al Kaizen Hasta hace tiempo la calidad entendida en

Introducción al Kaizen
Hasta hace tiempo la calidad entendida
en las empresas era solo cumplir las
exigencias en cuanto a uso que el cliente
tenia sobre el producto o servicio
brindado por una empresa. Sin embargo
el gran crecimiento que no solo en el
campo laboral se ha observado, sino en
todos los aspectos de la vida, ha
provocado
que
los
estándares
antiguamente considerados como de
excelencia ahora pasen ser considerados
como mediocres o simplemente fuera del
juego de la competencia.
Para nadie es desconocido que estos cambios de actitudes han sido
transmitidas desde un país que si nos remontáramos algunos años
atrás y estableciéramos conclusiones acerca del nivel competitivo
que sus productos o servicios ofrecían al cliente, lo primero que se
mencionaría es baja calidad, desechables, obsoleto y anticuado. Sin
embargo todavía existen personas involucradas en los negocios que
se preguntan cual fue la formula mágica que transformo a un país
limitado en muchos aspectos, a ser el pivote que marca la pauta a
seguir por todas las empresas consideradas como de primer nivel, y
que ahora nos presenta un sinfín de características en sus productos
que se pueden englobar en: calidad, eficiencia, utilidad e innovación.
Masaaki Imai menciona que la carrera de la competitividad es como
una escalera sin fin, en la cual el subir un escalón significa mejora
temporal y parcial, el subir al segundo implica mejora de las mejoras
realizadas anteriormente, y así sucesivamente observando que el
termino de dicha escalera nadie la sabe puesto que es infinita, el
termino del mejoramiento total es subjetivo puesto que no tenemos
la posibilidad de predecir hasta donde vamos a llegar , “los estrategas
de kaizen creen que, por naturaleza los estándares son provisionales,
perecidos a escalones, con un estándar conduciendo a otro a medida
que se hacen los esfuerzos por mejoramiento…”
¿Qué es “Kaizen”?
El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador,
Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que
significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así,
podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar”; pero
haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura
de cambio constante para evolucionar hacia mejores
prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento
continuo". .
El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en inglés en
1986, y tres años después, en 1989, apareció la primera impresión
en español. A principios de los ’90, la Asociación Japonesa de
Relaciones Humanas editó “Kaizen Teian 1” y “Kaizen Teian 2”, cuyo
tema gira en torno a la implementación de sugerencias originadas
por trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. En
1997 Imai publicó “Gemba Kaizen” (mejoramiento continuo en
lugares reales) y realizó una gira de promoción visitando varios
países aunque muchas veces pasó prácticamente desapercibido
A pesar de ser un término reciente, acerca de kaizen se han escrito
muchos artículos y varios libros, se han desarrollado seminarios y
cursos en los cuales se enseña cómo aplicar el kaizen en la
empresa, pero aun así, su verdadera implementación ha sido muy
poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un ala del control
total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes,
Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido, en la mayoría de los
casos como una herramienta de solución de problemas y no como
una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarización de
los procesos, ahí radica el problema.
Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de
reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y
hace que no se implemente con su potencial verdadero.
El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los
aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí,
los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el
autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora
continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más
allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética que
se entremezcla con las veteranas teorías de Maslow.
Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no
se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar
mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una
cuestión paso a paso y no de grandes revoluciones.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la
Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos
productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo
integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere
necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en
calidad o sistemas de producción. Se practica en piso con la gente
de piso coordinadas por un facilitador.
La Práctica de Kaizen
“Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan
en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos
para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y
capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores
procesos y productos”
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren
continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus
procesos, este es un común denominador que atañe a todas las
personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como
consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los
tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas...
Pero, por qué es una realidad que se ve materializada en muy pocas
empresas y por qué la gran mayoría de ellas no puede lograr la
mejora continua real. La respuesta está en el kaizen.
Kaizen se realiza en un área de Gemba (japonés para lugar
verdadero), piso o lugar ocurre la acción, no en las oficinas. Su
objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo
por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación
de desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquiera de sus siete
formas.
Haciendo un análisis de lay out, podemos identificar tres tipos de
Muda: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro
–en espera, en proceso, en exceso de producción y de retrabajo–
pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza
durante el proceso. Por eso, Gemba es el área de trabajo de los
equipos de mejora.
Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo
de Deming, las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las
siete herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el
trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas
técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de
productividad en cualquier área seis semanas después de su
implementación.
Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser adoptado por un par de
maquiladoras, la cultura organizacional del medio no favorece el
florecimiento y el desarrollo integral de esta filosofía. Uno de los
principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la
gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área
seleccionada, sino en toda la planta.
El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para
apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos
de equipos autodirigidos) capaces de tomar decisiones propias en
situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer
obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta
gerencia.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes
de maquilas que desean lograr resultados a corto plazo con poca
inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de:
1.
2.
3.
4.
Reconocer que existe un problema;
Crear una organización basada en equipos;
Mejorar sus procesos humanos y productivos; y
Comprometerse con la filosofía Kaizen.
“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco
se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el
peor enemigo de Kaizen”.
IMPLEMENTANDO EL MEJORAMIENTO CONTINUO
“A menos que se haga un esfuerzo consiente y permanente para
neutralizar las diferencias de status en la compañía, el antagonismo
de clase envenenara la atmósfera y hará fracasar los planes mas
racionales…”
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de
oficina , sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí
se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su
aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una
estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento
estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA,
mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la
empresa.
“no importa lo que la administración pueda hacer, la productividad
física no mejorara a menos que las personas que trabajen para la
compañía estén dispuestas a trabajar y tengan la sensación de que
están haciendo un trabajo de importancia…”
Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se
empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las "5 s", las
siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el
trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el
control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo,
estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de
trabajo por operación.
"Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la
organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de
toda la institución o empresa"
La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que
conforman un proceso estructurado, a saber:




Verificación de la misión: planeamiento estratégico
Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de
problemas
Solución de la causa raíz
Mantenimiento de resultados
“el control total de calidad pasa por cambios y mejoramientos
perpetuos, y nunca es completamente el mismo de un día a otro. El
termino control de calidad ha sido usado para significar tanto el
control de calidad como las herramientas para el mejoramiento
general en el desempeño administrativo…”
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro pasos y se ha
conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe
proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el
proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada
gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando
se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno
que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha
recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La búsqueda
constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo
general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y
lógicamente en calidad.
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación
a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés,
colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que
son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede
mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben
apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros
aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores
responsabilidades.
Esta
nueva
mentalidad
empodera
(empowerment) a los trabajadores y les permite a los directivos
trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.
Kaizen exige al personal una atención total hacia el aprendizaje y
mejoramiento del uso de las mismas. Si la gente comparte esta
ideología, intentara sacar provecho de los aspectos materiales que le
toca manejar en su puesto. Siempre habrá algo que mejorarle a una
supermáquina, y solo la aplicación de todo el ingenio del trabajador,
lograra explotar al máximo la inversión hecha por la administración.
Conclusión
La respuesta que se busca en empresas estancadas en el pasado se
puede sintetizar en una palabra: actitud. Actitud para reconocer y
aceptar que se tienen imperfecciones en todas las áreas que
conforman una empresa; actitud para reconocer responsabilidades
sobre las mismas; actitud para enfrentar el reto de comenzar de cero
en casi todos los aspectos; actitud para cometer errores y saber que
no se tienen que repetir para lograr un nivel competitivo.
Siempre existirán administradores de las empresas que le den la
vuelta a esta realidad escudándose en la terquedad de que es muy
diferente la cultura japonesa a la de sus propios países, y prefieran
conservar su competencia a nivel nacional, a nivel regional e incluso a
nivel local, el cual si bien les deja rendimientos económicos, les da
muy poca satisfacción
tanto como empresa y como personas
mismas. Este es el verdadero punto de partida, el comenzar de nada,
el haber llegado a una semi-meta para comenzar la carrera a la
segunda, a la tercera o a la que sea con tal de sentir el gusto de
competir realmente, no solo participar.
“El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar
de la compañía…”
El kaizen busca encontrar el rincón de superación que cada
trabajador tiene guardado, sin importar la nacionalidad o cultura que
posea, “con frecuencia el kaizen orientado al individuo es considerado
como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca
resultados económicos inmediatos en cada sugerencia…”