Empresas Familiares - Biblioteca de La Empresa Familiar Carlos

Empresas Familiares
Curso introductorio en 15 capítulos
Por Guillermo Salazar Nava
[email protected]
Versión on-line (no actualizada) disponible en:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/empresasfamiliares
Ultima actualización: Barcelona, 24 de Enero de 2005.
Capítulo 1: Introducción al estudio de las Empresas Familiares
El arte de combinar empresa y familia conlleva a enfrentar día a día dos
conceptos que, en apariencia, son antagónicos: el Amor y el Dinero. Pero no
hay nada más lejos de la realidad. El manejo de dos mundos tan disímiles y
complejos al mismo tiempo, la empresa y la familia, convierten las
estrategias de gestión en un verdadero arte que mezcla creatividad,
experiencia y visión para responder al compromiso que implica el compartir el
trabajo con los seres amados.
En el manejo académico del tema, lo novedoso reside en el haber
encontrado algunas claves para llevar armónicamente la confrontación de
las necesidades de la familia y el negocio, buscando métodos
especializados que logren mantener el funcionamiento del sistema a través de
una familia unida, una empresa sana, la preservación del patrimonio y la
continuidad generacional. Durante la primera parte de este curso iremos
descubriendo los principales conceptos alrededor de la Empresa Familiar, sus
características, modelos explicativos y las problemáticas más comunes,
discutidas en los últimos capítulos a través de las típicas preguntas a un
consultor de Empresa Familiar.
El principal problema con este tipo de compañías es que suelen dar por
sentado que las relaciones familiares son las que deben dominar en la
empresa. Es decir, trasladan a la formalidad de una organización
profesional la informalidad del trato familiar. Con el tiempo, el crecimiento
del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más
profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de
un juego tan complicado. Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le
garantiza a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su
desarrollo integral, tanto en el aspecto económico como en el ético y el
afectivo.
Empresa Familiar: Curso introductorio en 15 capítulos.
© Guillermo Salazar Nava 2004 - 2005 [email protected]
En el fondo, toda empresa que desee preservar su carácter familiar,
debe tener la capacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a
directivos no familiares), y planificar la sucesión de su dirección (incluyendo
el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la competencia del
sucesor).
Capítulo 2: ¿Empresa Familiar o Pyme?
Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podría hacer una
muy completa explicación del por qué de las diferencias que existen sobre el
concepto, considerando para ello las variables gestión, control, propiedad,
filiación de los miembros, aspectos legales, planes de sucesión, acciones y
distribución de capital, entre otras. En lo que sí coinciden todas es que
Empresa Familiar no implica necesariamente a una Pyme. Siempre y
cuando exista el control de la dirección de la compañía por parte de una
familia o más familias, se la puede considerar como Empresa Familiar.
Los resultados de las estadísticas internacionales sobre la existencia de
las Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas:
-Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.
-Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.
-El 25% de las 100 primeras empresas del mundo son familiares.
-En España suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.
-En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.
El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el
cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil del
fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación.
Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es
decir, que de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres
generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.
Muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen
en una Empresa Familiar. Incluso, las grandes organizaciones buscan el
modelo de una gran familia para crear la armonía necesaria que demanda un
ambiente de trabajo amable con el individuo. Una Empresa Familiar sana y
organizada abre los caminos hacia el éxito de una organización
competitiva.
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Capítulo 3: ¿Quién se interesa por la Empresa Familiar?
No fue sino a finales de los años sesenta cuando empezaron a aparecer
en Inglaterra los primeros artículos especializados acerca del estudio de la
Empresa Familiar. Durante la siguiente década se comenzaron a levantar los
primeros estudios y modelos de su estructura y comportamiento organizacional.
Pero el verdadero auge llegó hace poco más de 20 años. La empresa de
familia "se descubrió" en la década de los ochenta. Actualmente continúa
en ascenso el interés mundial por conocer y manejar adecuadamente el
conjunto familia-empresa-propiedad, en especial aquellos que dan un enfoque
sistémico basados en los estudios del comportamiento familiar.
-ONGs: en el ámbito internacional existen varias organizaciones
especializadas en el tema: el Family Business Network (FBN), el Family
Firm Institute (FFI) en los Estados Unidos, e IFERA (International Family
Enterprise Research Academy), quien se encarga mundialmente de la
investigación en detalle de las compañías de propiedad familiar. Aún cuando
existen instituciones dedicadas a las empresas familiares en Hispanoamérica,
las acciones más efectivas las ha llevado a cabo desde 1992 el Instituto
de la Empresa Familiar (IEF) de España y sus Asociaciones Territoriales,
siendo la referencia más importante en lengua castellana y con gran
repercusión en el resto del mundo.
-Escuelas: por otro lado, la Red de Cátedras adscritas al IEF, las
diferentes escuelas de negocios de los más prestigiosos institutos de
educación de España y Latinoamérica, así como las grandes universidades de
Europa y los Estados unidos, ofrecen actualmente a quienes se interesen por el
tema cursos especializados que se adentran en las características del
análisis de las empresas familiares.
-Gobierno: en los últimos años, algunos entes gubernamentales han
tomado en cuenta la importancia de las empresas familiares y han abierto las
posibilidades de dotarles de recursos de formación, ayudas y beneficios
fiscales especialmente relacionados con su condición.
-Consultores: finalmente, la figura del consultor de Empresas
Familiares, se presenta como el profesional experto, capacitado para
atender, contribuir y ayudar a compañías donde se solapan los aspectos
familiares y empresariales. Muchas veces coordina equipos de diversas
carreras de origen para lograr los objetivos que requiere la empresa,
convirtiéndose en una valiosa ayuda a la gerencia.
Para más información sobre este punto en particular, puede visitar la
página www.laempresafamiliar.com/instituciones.
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Capítulo 4: El Modelo de los Tres Círculos
La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las
últimas décadas, buscando determinar esquemas que expliquen su
composición, estructuras y comportamientos. Uno de los más completos es
el Modelo de los Tres Círculos, de Davis y Tagiuri, que explica la forma en
que se sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así
como el lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno
de los siete sub-conjuntos que se forman en las áreas de sus intersecciones.
Modelo de los Tres Círculos de la Empresa Familiar
Fuente: Gersick et. al., 1996
El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los
miembros de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el
conjunto de individuos que trabajan dentro de ella y que perciben un sueldo o
beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le
agrega valor a la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son
dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de
deberes y derechos sobre esta.
En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna
forma u otra tienen relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse
en alguno de estos círculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que
pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra
ubicado en el área marcada con el número uno. Por otro lado, un empleado
que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría
en el círculo tres. Otro ejemplo lo constituye un socio que no trabaje en ella y
no tenga vínculos familiares en el número dos. Los otros subconjuntos o
intersecciones dan la condición para un propietario familiar no empleado
(cuatro), propietario no familiar empleado (cinco), familiar no propietario
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empleado (seis) y el familiar propietario perteneciente a la empresa en el
subconjunto siete.
Capítulo 5: Cuando pasa el tiempo... el Modelo Evolutivo
Si bien el Modelo de los Tres Círculos aclara las perspectivas de los
puntos de vista de los diferentes subconjuntos del sistema, la descripción que
éste hace se circunscribe a un momento específico en. Es así como al añadir
la dimensión tiempo, se obtiene una nueva visión del proceso de
crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cómo los miembros van
cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme
transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes,
entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas. Gersick y
colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional que explica
cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolución de los
subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele
atravesar con el tiempo.
Durante la evolución de los ejes, transcurren las etapas importantes que
coinciden con la aparición simultánea de los varios acontecimientos de cada
subsistema. No necesariamente se distinguen de una forma clara,
existiendo modalidades híbridas que representan la transición de una
etapa a otra. Las escasas empresas que continúan su existencia más allá de
este modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a
perder su esencia familiar.
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El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de
dueño el paquete accionarial de la compañía de una generación a otra. La
dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa
un período de intensa actividad para el núcleo de la familia: el joven matrimonio
del fundador o fundadora. Llega la cesión de la batuta, momento de la
sucesión generacional en donde la gran mayoría fracasa. El desarrollo de
la empresa en el tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos
de vida de las compañías que no son de origen familiar.
Capítulo 6: Ventajas y Fortalezas de la Empresa Familiar
Veamos a través de este cuadro cuáles son las ventajas de la Empresa
Familiar:
-LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar
relativamente sano están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad
necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicación sólidas.
-LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que
se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y
comportamiento.
-ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la
autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se
acepta y refuerza la estructura organizacional.
-CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los
hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir
un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.
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-COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa
Familiar manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran
responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.
-FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la
informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de
comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica
para el capital de la empresa.
-EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la
confiabilidad de los clientes.
-INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las
pequeñas compañías arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a
generar una lealtad a largo plazo.
-LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas
familiares, de carácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias
intuiciones.
-CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares
mantienen desempeños y detalles relativamente ocultos.
-COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su
población, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia
empresaria.
Capítulo 7: Desventajas y Debilidades de la Empresa Familiar
Veamos a través de este gráfico cuáles son las desventajas y
debilidades de la Empresa Familiar.
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© Roberto Kertész / Guillermo Salazar 2001-2005
-ORGANIZACIÓN Y CAPACITACIÓN GERENCIAL: Existe una natural
resistencia a confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la
compañía, la informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones
familiares se traslada a la empresa.
-DELEGACIÓN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesión de las
acciones como el liderazgo gerencial (o una combinación de ambas), traspasar
la batuta a la siguiente generación sigue siendo un problema común en la
Empresa Familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la
organización.
-TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS Y MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos casos la traba de
estos aspectos es consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo
cuando la concentración de las decisiones ocurre en la figura del gerente
autoritario.
-COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida la carencia de habilidades
verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.
-CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se
resisten a estas planificaciones, acostumbrados a depender de su intuición y
experiencia, aún siendo la planificación del negocio fundamental para la
supervivencia.
-CRITERIOS DE SELECCIÓN Y REMUNERACIÓN DE FAMILIARES Y
NO FAMILIARES: Cuando no se han fijado políticas claras de ingreso a la
compañía, los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente
o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Igual ocurre con la asignación
de remuneraciones.
-REDACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIÓN: Como
una extensión de la falta de organización y la carencia de un de un plan general
de negocios, el plan de sucesión no existe siquiera como un hecho pensado en
la mayoría de los casos. El plan, que es el más importante y característico de la
familia dueña de una empresa, involucra y compromete a sus miembros aún
incluso si no trabajan en ella.
Capítulo 8: La Sucesión
El tema de la sucesión lo es todo en la supervivencia de la Empresa
Familiar, y en eso coinciden todos y cada uno de los especialistas dedicados a
su estudio: este es el momento crítico de las instituciones y de su
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estructura. Es por ello que siempre justificará un capítulo aparte en cualquier
estudio que se haga en la materia.
Para nadie es extraño el típico caso del viejo propietario de una
compañía que se niega a abandonar la dirección de su empresa, siendo
características su vestimenta, modales, muebles y maquinarias, además de
cierta obstinación y renuncia al cambio y a las nuevas tecnologías: sus hijos
generalmente esperan que el viejo se desincorpore definitivamente o
muera, para darle a la compañía el vuelco que las circunstancias del entorno y
el mercado demandan. La explicación es sencilla: esta persona jamás previó
retirarse. Nunca imaginó que sus capacidades mermarían y que el mundo que
le rodea cambiaría de una forma que ahora no comprende y al cual no puede
hacerle frente como en sus años de juventud. En pocas palabras: no creyó que
fuera a envejecer. No planificó una actividad paralela, una caja de retiro o
cultivó algún modo de distracción productiva al margen de su negocio.
Simplemente no tiene cómo, dónde, y lo que es más preocupante, por qué irse
de la empresa.
Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan el
sucesor o los sucesores. Es a la siguiente generación a quien le
corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido
profesional de la organización. Los sucesores tendrán específicamente que:
1. Ayudar a establecer la nueva estrategia.
2. Adoptar sistemas gerenciales formales.
3. Constituir el nuevo equipo de dirección.
Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa
del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantías del éxito de su
gestión, el sucesor o los sucesores deben experimentar un proceso de
educación y formación para la toma de la dirección de la empresa, en el
cual el principal responsable es el grupo familiar.
Capítulo 9: Dos generaciones, una decisión
En las famosas palabras de Aronoff y Ward se afirma que: "Se ha
dicho que los tres problemas más importantes a los que se enfrenta la
Empresa Familiar son la sucesión, la sucesión... y la sucesión".
Paralelo a este lento proceso de cambio se van sucediendo,
inevitablemente, los eventos familiares y con ellos, la eventual idea de ceder la
dirección del negocio a la próxima generación. Y he aquí el punto más
importante: desde el mismo momento en que los hijos del fundador manifiestan
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su voluntad de ingresar en el negocio, que es cuando la organización adquiere
formalmente el carácter de una sana Empresa Familiar, es decir, la sucesión
debe empezar a planificarse.
El sucesor o los sucesores, deben vivir este proceso por voluntad propia,
sin que signifique una imposición de nadie. Nada impuesto a la fuerza
termina por cuajar en el espíritu de una persona. Extrapolando las palabras
de Ricardo Bulmez a la Empresa Familiar: "No es lo mismo decir y sentir '¡Yo
vivo con mis padres!' a '¡Yo tengo que vivir con mis padres'... Porque en el
primer caso hay amor y en segundo resignación y resentimiento".
Una estrategia al gerente que desee despertar el interés de sus hijos en
el negocio sugiere que la edad de seis años es la ideal para iniciar
conversaciones acerca de "¿Qué te gustaría ser cuando crezcas?". Luego,
cerca de los diez años el niño puede comenzar a conocer los sitios de trabajo
del padre, siendo invitado a participar como ayudante alrededor de los 12 ó 14
años, lo que puede ayudarle a comprender los conceptos de negocio y trabajo.
Un último paso sería incorporarlo a puestos de prácticas durante el verano. De
esta forma "se invita, pero no demanda compromiso".
El esquema que se presenta a continuación resume dos ideas clave en
el momento de la sucesión: la primera, de María Katiuska Cabrera, explica
quiénes son los personajes involucrados directa o indirectamente en la toma
de la decisión del sucesor, y la segunda, de Peter Leach, da cuenta de las seis
opciones básicas que suele tener el fundador al respecto:
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Capítulo 10: La Sucesión Ideal
El éxito del traspaso de la conducción de la Empresa requerirá (más allá
del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y preparación
de los sucesores), entusiasmo, capacidad y responsabilidad, pero sobre
todo un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas juntos.
Los sucesores debe ser esperanzado por naturaleza y tener una fe sincera en
la gente de la compañía.
Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada Empresa
Familiar, garantizando una digna salida del fundador y un oportuno ingreso de
los herederos (quienes en su oportunidad deberían poder contar también con
un retiro apropiado). El modelo que aquí se propone sintetiza la idea de una
sucesión bajo condiciones lo suficientemente favorables como para
garantizar un buen traspaso de la batuta, involucrando tanto al relevista
como al relevado. Este esquema enfrenta nuevamente las habilidades de los
involucrados (eje de las coordenadas) contra el paso del tiempo (eje de las
abscisas).
Existen tres etapas fundamentales en la coordinación de los esfuerzos:
la primera es el trabajo individualizado que coincide con el tiempo de
preparación del sucesor (cada quien avocado a asuntos específicos, con un
mínimo de interrelación en las funciones). Conforme se desplaza en el eje X,
las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una
mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye
la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el verdadero período de la
sucesión.
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Llegado el momento, en la tercera etapa, la generación pionera se retira
en la fase de relevo (sus habilidades se abocan a actividades propias del retiro
planificado), no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de
la fase se sucesión) que los relevistas estarían en capacidad de garantizar al
menos la estabilidad de la empresa y, a la larga, podrían organizar su propia
salida en condiciones igualmente favorables.
Capítulo 11: Preguntas Frecuentes al Consultor I: El Protocolo Familiar
P: ¿Se puede conseguir un ejemplo de protocolo familiar? Hemos
escuchado sobre él y decidimos crearlo en la empresa, pero necesitamos un
ejemplar que nos sirva de modelo para poder comenzar.
R: Con respecto a este tema es importante que sepas que no existen
protocolos generales, pues cada compañía tiene que elaborar el suyo propio.
Lo más importante de todo es entender que el protocolo no es más que una
excusa para el inicio del proceso de diálogo entre los miembros de una
Empresa Familiar que desean mejorar las relaciones entre la familia, la
empresa y la propiedad.
Lamentablemente, ningún consultor te puede enviar un modelo, pues los
que se elaboran forman parte de la documentación privada de cada compañía
y éstas las guardan celosamente. Incluso hay consultores que borran de sus
archivos cualquier información o apuntes que puedan caer en manos de
terceros. Existen casos de protocolos que se han fotocopiado y entregado a
manera de información a alumnos de cursos especializados en Empresas
Familiares convirtiéndose en un verdadero problema, pues es un asunto
muy delicado.
Sin embargo, como bien señalas, un modelo nos puede orientar. Si
deseas entrar en un proceso de elaboración de la mano de un buen asesor de
empresas familiares, te puedes guiar con un índice de contenidos que agrupe
las cuatro áreas básicas en las que se puede dividir un protocolo:
Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales.
Con ello tendrás las dimensiones en las que evaluar las competencias a
las que se debe dedicar el equipo de trabajo, que siempre debe contar con
un consultor experto en la materia, pues de otra forma el protocolo pasará
a engrosar los archivos muertos de tu compañía.
Como último dato ilustrativo, podrás conseguir un patrón bastante fiable
de aproximación al tema del protocolo en la "Guía de la pequeña y mediana
Empresa Familiar" (http://laempresafamiliar.com/guies/guia_pyme.html).
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Capítulo 12: Preguntas Frecuentes al Consultor II: Los Parientes Políticos
P: Los hijos y los primos parecen ser los llamados por naturaleza a
incorporarse en la empresa que fundó un emprendedor, y que en su momento
y con su esfuerzo, ha generado un gran interés por todos los que rodean a la
familia. Es por eso que los cuñados tiene siempre sus intenciones en "entre
dicho" al momento de ingresar a la empresa. ¿Cómo se debe considerar la
incorporación de los parientes políticos en una Empresa Familiar?
R: Resulta siempre un tema delicado la incorporación de familiares políticos
dentro de la Empresa Familiar. En un caso ideal, un político que se incorpora a
la empresa debe como primero, coincidir con la vocación y compromiso de
trabajo de los dueños y responsables de la compañía y, como segundo y
no menos importante, comulgar con los valores familiares del grupo.
Si bien son características exigibles por igual a los parientes
consanguíneos de los propietarios que deseen incorporarse, el hecho de no
haber crecido en el mismo entorno los predispone a un "periodo de
prueba" para comprobar eficiencia en el desempeño y la lealtad al grupo.
Los políticos son, ante todo y desde el punto de vista organizativo de la
Empresa Familiar, necesarios para el crecimiento natural de la
organización, y esto está claro, ya que la empresa se nutre de la familia hasta
donde su propia cosecha pueda dar... ¡de la buena y de la mala!
Las consideraciones de los políticos siempre se han caracterizado por
un leve matiz de recelo por parte de los miembros consanguíneos, y esto es
algo que tenemos que empezar a ver con otros ojos. A pesar de la
preocupación generalizada por el sentimiento que "a priori" genera el tema,
existen varios ejemplos a la mano de incorporaciones exitosas de
parientes políticos a la Empresa Familiar.
En ocasiones, ha sido el pariente político que ha servido de puente entre
las dos generaciones en torno de una disputa de hermanos sobre quién llevaría
el control directivo de una empresa, sirviendo aquél de director interino
mientras se resuelve el conflicto. En otros casos, la inclusión de un político en
el Consejo de Dirección ha resultado una solución al tema de incorporación y
asignación de cargo a un externo de la familia.
Capítulo 13: Preguntas Frecuentes al Consultor III: Liderazgo en el Relevo
P: Aun no he podido detectar cuál de mis hijos me sucederá cuando yo me
retire. En mi Empresa Familiar, tres de mis hijos se han estado incorporando a
lo largo de estos años en diferentes funciones. El mayor, desde los dieciocho
años, ha estado junto a mi a pie de fábrica. El segundo se ha incorporado
recientemente, luego de haber adquirido experiencias y conocimientos en la
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planta del cuñado. El tercero (en este caso la tercera), se ha incorporado hace
un par de años al área de ventas y marketing. De todos ellos, ¿cómo podré
detectar quién debe ser el líder de los tres?¿Quién será el nuevo
emprendedor?
R: El gran tema de las empresas familiares es el de la sucesión. Y solemos
asociar al éxito de la sucesión en la dirección de la compañía con una
palabra: compromiso. En el caso específico que plantea, con todo el respeto,
trataría de recomponer la pregunta, no limitando la variable a la capacidad de
emprendimiento.
Cuando hablamos de relevo generacional, entendemos a la segunda
generación de accionistas de una Empresa Familiar como un verdadero
equipo de trabajo donde se asumen los papeles que el grupo determine,
pudiendo llegarse (preferible y altamente recomendable, vía consenso) a
discriminar las tareas dentro de la compañía, dentro de las funciones en la que
cada quién mejor se desempeña y, sobre todo, más cómodo se sienta con los
compromisos que debe asumir.
El problema parece ser que confundimos liderazgo con
emprendimiento. Y esto es algo que difiere particularmente en una etapa u
otra de la Empresa Familiar. No necesariamente los sucesores deben adquirir
las mismas destrezas de su sucesor. Proporcionalmente, en sus funciones
deben centrarse más en la dirección y administración que en el ejercicio de la
autoridad como un individuo.
Hay algo que siempre debemos recordar, y es que el emprendedor,
esta persona (sea hombre o mujer), autora de una idea que una vez cristalizó
en una organización con éxito, es irrepetible. Lo que le toca al relevo es
sustituir las funciones del cargo que queda vacante, acondicionando la
nueva estructura a los escenarios, personajes y responsabilidades que
acompañan al cambio generacional.
Capítulo 14: Preguntas Frecuentes al Consultor IV: Valores y Cultura
P: Hay un refrán aplicado generalmente a las empresas familiares que dice que
"el abuelo la fundó, el padre la engrandeció y el hijo la fundió". ¿Qué tan
cierto resulta?
R: Sostengo un punto de vista que tiene que ver más con el manejo de los
valores entre generaciones que con el hecho de contar con un gestor o
propietario competente en la tercera "camada" de la Empresa Familiar.
Si partimos del supuesto de que un fundador de empresa ha dedicado
los mejores años su construcción, donde se ha sacrificado el disfrute de una
buena vida por el bienestar de su familia y la consolidación de su
compañía, es fácil encontrar entre sus hijos, personas que no están dispuestas
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a perderse de las ventajas que trae el pertenecer a un círculo social en
expansión (la edad de formación de estos individuos suele coincidir con la
pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su
padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía rápidamente
en poco tiempo), muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre
en esa misma etapa de la vida.
Ahora bien, siempre y cuando los hijos hayan compartido el mismo
sentido de "sacrificio" con sus predecesores, la transmisión de este y otros
valores puede arraigarse a tal punto en el seno familiar que la tercera
generación empezará a ver como "normal" los valores "ancestrales" de dos
generaciones que velan por su patrimonio con celo extremo.
Si el concepto de los valores fundamentales (incluyendo el de sacrificio)
entre primera y segunda generación no se comparte, la idea que predomine en
el manejo y disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente al anterior.
En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden ver
proyectados en sus hijos el gozar de la vida que ellos mismos se
negaron, dándoles cancha para que las condiciones de despilfarro se den.
En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación, no
consigue una forma efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio
(suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente
de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio se cumple con toda
exactitud.
Capítulo 15: Conclusiones
Tal como se indicó en la introducción de este curso, el principal
problema con las empresas familiares es que trasladan la informalidad del
trato familiar a la formalidad de una organización profesional. Con el
tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un
tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación
de las reglas a un juego tan complicado. Toda empresa que desee preservar
su carácter familiar, debe tener la capacidad de profesionalizarse (esto
incluye atraer y retener a directivos no familiares), y planificar la sucesión de
su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar
la competencia del sucesor).
La buena práctica de las políticas de gestión de una Empresa Familiar
garantizan en buena medida la unidad familiar, una empresa sana, la
continuidad de la dirección y la preservación del patrimonio. Sin embargo,
un enfoque sistémico de las relaciones familiares siempre proporcionará una
alternativa práctica a través de la ayuda de un consultor especializado en
empresas familiares, un experto que conoce y comprende las dinámicas
propias de este tipo de organizaciones y que puede brindar a la familia
empresaria las opciones para producir el cambio que su situación necesita.
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Este tipo de prácticas exige la participación de todos los involucrados en
el tema de la sucesión en Empresa Familiar. Y debe entenderse siempre como
un proceso, no como un evento puntual. Una sucesión planificada puede
llevar años, dedicando gran parte del trabajo al mutuo conocimiento de los
individuos con respecto a sí mismos y al sueño compartido y las relaciones de
familia, empresa y propiedad. Un protocolo familiar, como producto final, es
siempre una buena excusa (y no la única) para iniciar este proceso, pues
nunca debe entenderse la redacción de las reglas del juego como la
solución de fondo a los problemas de la familia. Lo realmente importante
es la vivencia del grupo del proceso de exploración del sueño
compartido.
Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada
uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral,
tanto en el aspecto económico como en el ético y afectivo.
Bibliografía
Amat, J. (2000). La continuidad en la empresa familiar. (2da. Ed.). Barcelona
(España): Gestión 2000.
Aronoff, C., et al. (1998). Developing Family Business policies: Your guide
to the future. Marietta, Georgia, EEUU: Business Owner Resources.
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© Guillermo Salazar Nava 2004 - 2005 [email protected]