Diseño de puestos

Diseño de puestos
Lo que vera
e ste capítulo
a
o
a
o
Objetivos de
aprendizaje
Concepto de puesto.
Concepto de diseño del puesto.
Modelos para el diseño del puesto.
Equipos de trabajo.
Presentar los modelos para el diseño de puestos.
Analizar el diseño de puestos.
Indicar cuáles son los medios para garantizarla satisfacción en el
puesto.
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:
Er.
.prsarío pr MsrnóPorrs
.i.
Después de asumir la presideno3 de Merópolis,
Alberto Méndez se enconlró con algunos desafíos.
productora de alirnentosSu ernpresa
-tradicional
se enfrentó con la cornpetencia dc otras que ofrecían productos d,e rnejor calidad y rnás:baratos. Para
sobrerzivir, Metr'ópolis tendría que renovarse internamente con objeto de recobrar su posición en el
rnercado. Albeilo verificé que todas ,las ernpresas de
la competencia disponlan de,los rrrismos elernentos
concretos: rnaquinaria, equipo y tecnologra equivalentes. Todo eso se podía comprar o rentar en el mercado. La ventaia compeütiva de Metrópolis no tenía
que residir en esas cosas físicas y tangibles, sino en las
personas. Pero, ¿cómo aplicar rentablemente el esfuerzo intelectual humano? El secreto estaba en el
diseño de puestos en la empresa. ¿Cómo podría ayudarle usted a Alberto?
( arsi
siernpre las personas trabajan en las organizaciones
algún puesto. Cuando alguien dice que traba¡,r en determinada empresa, lo prirnero que se le preguntl es qué puesto tiene. De esa rnanera se sabe qué hace
rn la organización y se tiene una idea de su irnportancia
de manera sistemática o reiterada por el ocupante
de un puesto. Pueden realizarse por una persona
que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o
definitivarnente una función. Para que un conjunto
de oblígaciones constituya una función es necesario
que haya reiteración en su desempeño.
.rl ocupar
l del nivel jerárquico qre ocupa. Para la organización,
rl puesto constituye la base de la organización de las
pL'rsonas en las tareas organizacionales. Para las personas, el puesto constituye una de las principales fuerrtes
tle'expectativas y rnoti'vación en la organización. Cuantlo las personas ingresan a la organización dr-rrarrtc sr-r
lrayectoria profesional en ésta, siempre ocupan arlgún
lluesto. En este capítulo se muestra cómo eute'l-lcicr ltr
.¡ue hacen los talentos dentro de la organizaciírn.
(oxcrpro
DE PUES:to
lil concepto depuesto se basa en las nociones de tarea,
rbligación y función:
.r)
Tarea: es toda actividad individu alizada y rcalizada
por el ocupante de un puesto. Por 1o general es la
actividad que se le atribuye a los puestos simples y
repetitivos (puestos por hora o de ernpleados), como
montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar
trn cofirponente, inyectar unapieza, etcétera.
tt
Obligación: es tod.a actividad individualizada y realizada por el ocuparte de un puesto. Generalmente,
es [a actividad atribuida a puestos rnás diferenciados
(puestos de asalariados o empleados), como llenar un
cheque, emitir una requisición de material, elaborar
una orden de serricio, etc. Una obligación es una tatea
un pocornás sofisttcada, rnás rnental y menos física.
Funcíón: es un conjunto de tareas (puestos por hora)
o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas
d)
Puesto: es
un conjunto de funciones (conjunto
de
tareas o de obligaciones con una posición definida
cn la estructura organizacional, es decit en el organigrama. La posición define las relaciones entre un
puesto y los demás de la organización- En el fondo
son relaciones entre dos o más personas.
El puesto se integra de todas las actividades que
desempeña una persona, que pueden ser contenidas
en un todo unificado y que ocupa una posición formal
en el organigrama de la organízación. Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto
debe tener una posición definida en el organigrama.
En esta concepción, un puesto constituye una unidad
de la organización y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de
los demás puestos. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación,
sus subordinados y el departamento o división al que
pertenece. Establecer la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro vinculaciones o condiciones.
@
Noto interesante: Empleo
En el organigrama cada puesto se representa por
medio de un rectángulo con dos conexiones de
comunicación. La conexión que va hacia arriba lo une con el puesto superior y representa la
responsabilidad en términos de subordinación.
CepÍruro
7
DIsrño
DE
PUESros 2O3
t
q
Niveles
jerárquicos
= Nivel jerárquico del puesto
= Subordinación: a quién reporta el puesto
c = Supervisión: quién le reporta al puesto
d = Relaciones laterales del puesto con 0tr0s
a
b
Figura
7.
1
Posicionnntíetrto delptrcsto en el otganigrnma.
La couexión qlre va hacia abajo 1o une con los
puestos inferiores y representa la autoridad en
téLrrrinos desupen-isión. De esta forrna, posiciol1 ar ur puesto en el organígrama si¡;nifica indicar
cuál es sr nivel jerárquico (dirección, gerencia,
sr-rpervisión, operación, etc.), en qué área se encr.rertta (qué departan-Lento o división), a quién
Iep orta (quién es sLr supeÍior inmediato), a quién
supervisa (cuáles son sus subordinados directos)
r, cuá les sorr I os puestos con los que tiene relaciories latetale s.
la petsona designada para ocuPar un
En eI fondc, toda persotra que trabaja en la organización ocupa ln puesto. F{ay puestos que tienen
el director presiciente, por
un único ocupante
-corno
ejemplo--, mienttas qLle otlos exigen varios ocupantes
Ocr,ryawte es
pu
es to .
es el caso de opequ e realizan las rxlisnas taleas
-corno
cajeros,
dependientes,
ofi
cinistas,
rado re s de náqn iruas,
verdedores, entre otros-. Las tareas u obligaciones
conslituyen las activid ades que rea\iza el ocupante de
rrL prrest0. Deeste últir¡o seesPera que realice las tareas
u obligaciones típicas de ese puesto, que se subordine a
su sup erior, adninistte a sus subordinados y responda
porsu urida-d detrabajo-
(oNcrpro Dr Drsnño
DEL PUESTo
Disenar r.rnpuesto signiFica establecer cuatro condiciones Funilar¡ental es:
a)
Elconjunto de tareas u obligaciones que el ocupante
deberá desernpeñar (contenido del puesto).
2O|- lxnr¡ IV
Susslsrrl\4A,
DE
oRcANlzacróu
&) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas tr
obligaciones (métodos y procedimientos de trab¡jo)'
c)
A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es deci{, relación con su jefatura.
d) A quién debe
supervisar o dirigir el ocupante dt'l
(autoridad),
es decir, relación con sus subor"
puesto
dinados.
E\ diselto del Truesto es la especificación del conteni'
do del puesto, de los n-iétodos de trabajo v de las rel.l'
ciones con los dernás puestos, con objeto cle satisfacer
los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales,
así como los requisitos personalcs de su ocupante. Err
el fondo, el diseño de puestos es la forma en que los
administradores protegen los puestos indivicluales y los
combinan para forrnar unidades, departamentos y or
ganizaciones.
N ota intere sa.nte
i Finalmente, ¿quién
diseña los puestos en las organizaciones?
El diseño de puestos casi nunca es responsabilidatl
del departamento de administración de personal.
Algunas veces le corresponde al departamento dt'
ingeniería industrial (que diseña los puestos típicamente fabriles) o al de organización y rnétodos
(que diseña los puestos típicos de oficina) que se
encargan de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la ,mayor parte de la orgalas áreas adminización. Los demás puestos
-de
nistrativas, financiera y mercadológicas- son por
lo general diseñados por las gerencias respectivas
DE RECURSoS HUMANOS
Y
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en un proc€so c{ntil].u_D de resolución de problemas. Isto significa qle Ios puestos no son estables,
ni estáticos o definitivos, sino que se encuentran
en constante evolucióry jnnovación y carnbio para
adaptarse a las continuas transforrnaciones tecnológicas, econórnicas, sociales, culturales y legales.
Actuahnente, e1 concepto de puesto atraviesa por
una cornpleta revolución en función de las exigen-
+
cias del mundo rnoderno y de la globalización de
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laeconornía.
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ll ooeros DE DrsEño
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I'robablernente, el diseño de puestos sea tan antiguo
.()mo el rnisrno trabajo. Desde que el ser humano tuvo
r¡uededicarsea las tareasdelacazao de la pesca, apren,"1ió por rnedio de la experiencia a lo largo de los siglos,
.¡ modifcar su desernpeño para mejorarlo continuamen{r'. Cuando latarea aumentó yexigió unnúmero mayor
tlc personas, la cosa se cornplicó. Pero, a pesar de todos
Ios carnbios sociales, políticos, económicos, culturales
c incluso d.ernográficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad, la situación básica del hombre
(lue desempeña una tarea baio la dirección de otro jarlás ha carnbiado verdaderamente. Asi con la profunela división del trabajo a consecuencia de la Revolución
lrrdustrial, con el surgimiento de las fábricas, la inter-
rlependencia gradual de los trabajos, la invención de
l.r máquinay de la rnecanizacióry el advenirniento de
l.l adninistración científica, posteriormente del movi¡rriento de las relaciones humanas; aunque el contenido
clel trabajo se alteró, no 1o fue la esencia de la situación
clc dependencia de una persona respecto a otra. Hasta
l¿ década de 1960 fue que un grupo de científicos conriuctistas y consultores de empresas demostró que los
,rntiguos enfoques en el diseño de puestos conducían a
rcsultados contrarios a los objetivos organizacionales. A
¡-rartir d.e entonces empezaron a surgir modelos nuevos
para el diseñode puestos.
ner la máxima eficiencia posible. Pero mientras Taylor
se preocupaba por la cooperación entre la administracicirr y el empleado con objeto de aumentar la produc-
tiviclad y repartir sus beneficios entre las dos partes,
sus seguidores eran mucho más restrictivos y se conce¡ltr.rb¿rn sólo en dos aspectos principales: determinar
I.r rrrcjor manera de realizar las tareas de un puesto (ffte
l,t'st iunll) y la utilización de incentivos salariales (pre¡nios de producción) para asegurar la adhesión a los
nrótocios de trabajo prescritos. A esto se le llamaba la
r.rcion¿rlización del trabajo. La mejor manera se obtenía
¡nt:cli.trrte técnicas de estudio de tiempos y movimientos, l.ts cuales conducían al método de trabajo que debí¡ scguirse por los empleados. Se buscaba una separ.rcirin entre el pensamiento (gerencia) y la operación
cle la actividad (trabajador): los puestos se proyectaban
clc acuerdo con el modelo de hacer y no pensar. El gerr.¡rtc mandaba y el trabajador simplemente obedecía
v o¡re raba. La capacitación para el puesto estaba restringida a las habilidades específicas necesarias para
l.r rr"'alización de la tarea. La idea predominante era
t¡trc cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas
t;rrrto mayor sería la eficiencia del trabajador. De aquí
l.r irlportancia en la fragmentación de las tareas en la
t'x.rrcr¿lcla simplificación de la actividad y en la consecr t'n tr-' strperespeci alización del trabajador.
L:l nlodelo clásico diseña los puestos a partir de las
r
sir:uientcs etapas:
I
básico es que el hombre es un simple
un mero recurso producLivo. La racionalidad que se persigue es eminenterlrcnte técnica. La tecnología es lo primero, las personas vienen después. La tecnología (maquinaria,
lrcrramientas, instalaciones, distribución física) se
establece como base para condicionar el desempeño
tle los puestos. En otras palabras, el diseño de puestos sirve únicamente a la tecnología y a los procesos
t1c producción. Así es óptimo cuando atiende a los
rcqucrimientos de la tecnología y de los procesos de
¡rroducci<in. El diseño se ve desde un punto de vista
Itilrico y cieterminista: la descomposición de la tarea
cn sLrs compouentes.
Modelo clásico o tradicional para
el diseño de puestos
Es el rnodelo utilizado por los ingenieros que iniciaron el rnorrirniento de la administración científica, la
¡>rirnera de las teorías administrativas, a principio
tlel siglo Kx. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilb reth, realizaron el primer intento sistemático de aplii:ar ciertos principios a la ubicación óptima del individ uo en el puesto. La administración científica sostenía
que sólo mediante métodos científicos se podían prov ectar los puestos y capacitar a las personui putu obt"-
l:l supuesto
.r¡rórrclice de la máquina,
2.
En itrnción de los aspectos descritos, el trabajo se
y se fragmenta en partes para que cada
persona realice una tarea simple y repetitiva. Cada
persona tiene una misión parcial y fragmentada que
realiza necesariamente de manera rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo estándar para rcalizarla y
los ciclos de producción que deben ser respetados.
El trabajo de todas las personas, en conjunto, debe
sr-rbc{ivide
hacerse de manera armoniosa y coordinada.
Drsnño
DE
puEsros
#
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El diseño clásico de puestos descansa en la presunción de estabilidad y de duración a largo plazo del
paocesD productivo. Esto significa que el diseño de
prestos es defirutivo y está hecho para durar para
siernpre. No se esperan carnbios,
La irnportancia leside er la eficiencia de las person¿s. El trabajo se rnide con estudios de tiempos y
rnovinientos (cronornetraje) que determinan los
tiempos promedios de realización, denominados co-
7.
Ofrecer planes de incentivos salariales, es deci¡, pre
rnios de producción a los empleados que mejoren .'i
tiernpo estándar, con el fin de estimular a la mári
ma eficiencia posible, es decir, con el fin de obtent'r
de los empleados rendimientos superiores a 100úi t
luego repartir con ellos parte de las ganancias obtt'
nidas por la empresa.
8.
Mejorar el arnbiente físico de la fábrica, de mane'r,'
que el ruido, la iluminación, la ventilación y otr()..
factores de apoyo no ocasionen cansancio ni rt'
duzcan la eficiencia. En otras palabras, proyect.rr
las condiciones físicas y ambientales que favoret
can el trabajo y proporcionen comodidad al trab.r
rno tiempos estándar. Los tiempos estándar representan 700% de eficacia- Con objeto de incrementar
la eficiencia, el diseño de puestos permite otorgar
prerniosde prodncciónpara aquellos que rebasen el
tiempo estándar, con base en el concepto de Homo
jador.
ecortornicus.
El rnoúelo clásico de diseño de puestos pretendía
proyectarlos de acuerdo conla lógica siguiente:1
t.
ffi
En esa lógica fría y mecanicista, el resultado qu,,
se persigue es máxima eficiencia. Esto tiene con-rt,
consecuencia que las ganancias de la organizació¡
aumenten y, debido a los incentivos, los salarios rlr
los trabajadores aumenten. Ambos salen ganandt,
De ahí se desprende la suposición implícita, según
la cual, lo que es bueno para la org,anización tanlbién es bueno para el trabajador. El modelo clásico
Segrnentar y fragrnentar los puestos en tareas sencill as,
repetitivas y de fácil capacitación.
2. E lir¡inar
actividades
qle produzcan
y movirnientos
innecesarios
y que no estén relacionad os con la tarea por realizar, por medio del estudio
de
cansancio
tiernpos y rnovirnientos.
3.
Definir el nétodo de trabajo para encontrar la rnejor
firanera con la que sus ocupantes se muevan, ubiqren y se conduzcan físicarnente con la tarea.
+.
Seleccionar científicarnente el trabajador de acuerdo
con las exigencias de la tarea.
5.
no identifica ningún conflicto entre individuos
lo clásico.
Sin duda, el esquema utilizado es típico del en
foque de un sistema cerrado: en el cual se incluyen
pocas variables que funcionan en una ¡elación de
terminista de causa y efecto. Es la llamada "teorír
de Ia máquina" o mecanicista: la organización y lar
lirninal todo lo que pueda ocasionar cansancio físico: acornodar los instrurnentos y equipos de manera
que s€ rninimice el esfuerzo y Ia pérdida de tiempo,
E
personas se consideran como cosas que funcionalr
dentro de una lógica demasiado simple. La ideir
subyacente en el enfoque clásico es bastante clar¡:
el trabajador y su puesto se consideran corno miquinas. Es decir, el trabajador se considera corn()
un apéndice de la máquina. La tecnología está en
primer lugar. Los puestos se miden por el tiempo r
se someten al método para volverlos sencillos y rcpetitivos, para servir a la tecnología y no a las per
sonas. Este enfoque desarrolló el concepto de líne¡
de ensamble, la gran innovación en su época.
el tiernpo promedio que necesitaban los
ernpleados pararealizar la tarea, es decit el tiempo
estándar. El tiernpo estándar corresponde a una eficiencia igual a 100%. Un empleado que trabaja con
rna eficiencia d.e 80% está produciendo 20% menos
úe 1o que normalmente se exige en esa tarea, debid-o a una selección, capacitación o supervisión ina decuados. Lo ideal es obtener una eficiencia igual o
rnayDr a 100 por ciento.
Establecer
La manera clásica o tradicional de configurar lo:
puestos perseguía las ventajas siguientes:
a)
f
C}II.AVENATO, Idalberlo, lntrodttgño h teorin geral
mit'tsttnSio, Río de Janeiro: Elsevier: Carnpus, 2000, pp.72-73.
2D6
P.q.lrE
IV
Su¡srsrelur¡
DE
Contratación de empleados. con calificaciones míni
mas y salarios bajos.
da nd-
oRcANrzecróu
r
organización. La figura 7.2 presenta una visión re
sumida del razonamiento en que se basa el mod,.
asirnismo, proFectar instrurnentos que faciliten el
trabajo hurnano, corno líneas de ensamble, transportadoras, seguicloras y otras rnáquinas que reduzcan
las acciones y los esfuerzos físicos innecesarios.
6.
Rr",rrrde:Lalógica del diseño clasrco
0) Estandarización de las actividades.
DE RECURSos
HUMANos
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EnJo qw e me can icist n
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c
ientífic a.2
Facilidad d.e supervisión y ct>rrtrol, para permitir
mayornúmer0 desubordinados por car1.r fcie (principio de tramo de control).
,l\ Reducciónde los costos de capacit.rcitirr.
r')
A.plicacióndelprincipio de la línea
clc t'ns¿¡r.¡[,lt'.
Las rápidas transformaciones sociales, culturales y
económicas indican que la supersimplificación de los
pucstos tiende a crear o transferir problemas al futuro
p()r cuatro razones fundamentales:
l.
Actualmente los jóvenes reciben mejor educación y
mayor informacióry además constituirán una futura
fuetza de trabajo que seguramente deseará puestos
significativos y desafiantes, congruentes con su formación y conocimientos.
2.
Las actitudes respecto a la autoridad cambian de
una generación a otra, y las personas de hoy están
La excesiva sirnplificación de los puestos oc¡siorrri
prollernas y limitaciones que constituyeron st.ri.rs rlesv
entajas:
r) Los puestos sencillos y repetitivos se vuelvc¡r nlonotoxos J aburridos, lo que produce apatía, c.rns.rlcio
lsicológico, desinterés y pérdida del significirdo clt'l
trabajo. In los casos más graves, tienen repercrrsione s negativa s com o resentimiento, abatimiento cl e
rnoral y hasta resistencia activa de los empleactrs.
Estos efectos negativos producen mayor rotaciór¡ d e
peascral, iliayor absentisrno y descuido. Son efectos
qu € pesan rnucho en la pretendida reducción de cosbos, por lo que se llega en muchos casos, incluso a
I ¿r
menos dispuestas que sus antecesores a aceptar ciegamente las órdenes dadas por sus superiores.
3.
enorme posibilidad de que ciertos puestos cíclicos y
rutinarios sean tachados de indeseables, por eilo se
hace necesaria la adopción de un complejo de incentivadores intrínsecos para captar y retener a sus ocu-
excederlosl')
pantes.
Apartir de la desmotivación por el trabajo, las personastiender a concentrarse en las reivindicacionesf er lasexpectativas de mejores salarios y mejores condiciones de trabajo corno un medio para
corxpensar la insatisfacción y el descontento con la
tarea-
Z
r u istragá0,
CHIAVENATO Idalberto, Introduqño a teoria geral da ndop
. cí1.,
Con el gradual movimiento de nuestra sociedad hacia el bienestar social y la calidad de vida, existe una
p. 7I
-
4.
Con el advenimiento de la era de la información y
de la globalización de la economía, se presenta una
verdadera migración de los empleos industriales hacia los empleos en el área de servicios. Mientras que
en el sector industrial año con año disminuyen las
oportunidades de empleo, éstas crecen en el sector
de servicios. En esta era posindustrial, en la que las
tareas mecánicas y de fuerza muscular son asignadas a las máquinas y a los equipos sofisticados (como robots y equipos electrónicos), mientras que a
C,q,píruro
7
Drsnño
DE
PUESTos 2O7
il
Uentajas esneradas:
1
,
Las t¿reas se aprenden
poca
2,
rápidanente y
capacitación,
Los puestos scn
requieren
oclBados porpersonas poco
fáciles de se leccion ar ¡r con balos
Resultados reales:
I
capacitadas,
salariqs.
3, Losempleadossonfácilrnenteinter:cambiablesdebidoa
las pocas habilidades requeridas y a
capacitación,
la sencillez de
la
I t . La elevada rotación de personal pesa más que los ahorros
I en el costo de la capacitación.
| 2. Los Índices elevados de absentismo hacen necesario que se
I cuente con fabajad0res extras, Esto eleva los costos laborales.
| 3. Paraquelaspersonasaceptenlostrabajosdetiporepetitivo
I de la línea de ensamble es necesario pagar salarios
I
cansan |
fÍsicamente, El cansanciodebedeserrnínimo. |
5. La estandarización facilita el ccntrol de calidad. La
I
probabilidad de errores es minimizada.
I
6, La ecanización hace a la producción perfectarnente I
4,
Debido a la rnecanización, Ios lrabajadores n0 se
más altos,
4.
5.
7, Lagerenciacontrolaalostrabajadoresporrnediodela
srnple observación.
F
ig ur a7
.3
Lo que se esperaba
y
O. t-a conducta de las personas hace la producción
imprevisible.
Inresurnen, los resultados obtenidos por los partidarios del enfoque clásico no cotresponden a las ventaja s espe ra das, debido a que apostaron a un razonamiento lógico y racionalista que no está en consonancia con
realidadhlllnana de las personas.
Otro aspecto irnportante del modelo clásico es que
eL trabajo debe ser individual y solitario, lo que conduce a trn aislarniento social de sus ocupantes. Aun cuando trabaje con otras personas en la línea de ensamble o
enla operación de una máquina, cada trabajador tiene
suobligación específica e individual y no tiene ningún
contacto interpersonal o social con sus compañeros. La
inte rd-ependencia se debe a la tarea y no a contactos perla-
sonales. Las personas están físicamente juntas, pero socialrnente distantes. Por otro lado, la relación de trabajo
individual es diádica: cada ocupante se relaciona únicatnente con su superio4 por la conexión que tiene su
pue stoconé1. 11 gerente rnonopoliza todos los contactos
deltrabalador con el resto de Ia orgarnzación. Todo pasa
por él y nadaocurre sin su consentimiento. Los poquísinos contactos con los compañeros son formales, impersonales y están estrictamente controlados. La programa-
P¿nre
IV
I
Z.
Los problemas de supervisión aumentan la distancia entre
eltrabajadorylagerencia.
lo que se logró con el modelo clásico de diseño de ptrestos
laspersonas se les asignan nuevas y crecientes tare as rnentales, intelectuales y complejas.
2OA
I
Larotacióndepersonal elevaloscostosdereclutamiento
y selección.
m
previsibleyprograrnable.
Se presentan problemas de calidad y de productividad,
Sunsrsrrnra DE oRGANrzacróx
.
ción y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad
del gerente, El trabajador sólo realiza, no piensa. En estc
rnodelo, el trabajador no está interesado ni es capaz clt,
ejercer la dirección ni el control de sí mismo. La organi,
zación lo controla, fiscaliza y vigila continuarnente sr¡
comportamiento. Lo único que se espera del trabajador
es que se interese en la realización de sus tareas comrr
le fueron impuestas y de manera eficiente en la medidl
en que se le ofrece una remuneración y premios de producción.
Nota interesante: El modelo clásico
tiempo
se quedó detenido en el
Aunque provocó un avance en el diseño de puestos, no siguió el desarrollo de los cambios sociales,
culturales y tecnológicos del mundo moderno, sc
quedó aprisionado en el pasado, que se remonta a casi cien años. Actualmente sus ventajas son
cuestionadas, en tanto que sus desventajas y limitaciones se señalan como uno de los obstáculos ¿
la buena relación entre personas y organización.
Aun cuando se continúe su utilización por muchas
organizaciones, el diseño clásico representa un enfoque anticuado y obsoleto que necesita u€entemente ser actualizado.
DE RECURSos
HUMANos
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Er ors¿.río
DE
Metrópolis se organizaba de rnanera tradicional
en puestos especializados e indiüduales y en departarnentos funcionales que garantizaban la conservación deI statw quo. La eficiencia de Ia ernpresa
consistía en la surna de las eftciencias individuales.
Eso estababien, pero no era suficiente. Era necesario
Hoilelo humanista o de relaciones
hurnanas
I rnodelo hurnanista surgió conla Escuela de las Relaciones
lf wz,snqsduranteladécada de 1930 cornofranca oposición
,r la adrninistración cienhíFic4 que representaba el rnodelo
,rclrninistrativo de la época. Fue una reacción humanista
,¡l rnecanicisrno que entonces dorninaba en la adminislración de empresas. Los factores que Ia adrninistración
ri cntíFica consideraba decisivos fueron ignorados complet¡m€nte y hechos a un lado por la escuela de las relaciones
hurnanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las cienti as sociales, la organización formal por la organización
irriorrnal, las jefahrras por el liderazgo, el rnando por la
¡:rsuasiór¡ el incentivo salarial por las recompensas soir.rles, el cansancio fisiológico por la faüga psicológic4 la
n rnducta del individuo por el cornportamiento del grupo,
il organigrama por el sociograma. El concepto de persona
hurnana pasó de Homo economicus (el hornbre rnotivado
r'xclrsivamente por las recompensas salariales) a Homo
otal (eL hombre motivado por incentivos sociales). Fue
rura verdadera revolución con la idea de sintonizar la adnr irristración con el espíritu dernocrático típicarnente estadcrunidense. Con la teoría de las relaciones humana surgen
lrrs prirneros estudios sobre el Iiderazgo, la motivacióry
lrs cornunicaciones y demás asuntos relacionados con las
pc¡sonas. El interés en las tareas (administración científiea )y eI rnterés en la estructura (teoría clásica) se sustituyelr
nrn¡rorel interés enlas
personas.
Notr;- interesante¡ El mundo humanista,
¿es realmente humanista?
A pesar de todo ese cambio revolucionario en la
r¡entalidad y en los conceptos, el diseño del puesto
no difiere del propuesto por el modelo clásico. En
realidad, la teoría de las relaciones humanas no se
preocupó por el diseño de puestos. Este tema lo dejó
Fuera de sus intereses y no ofreció un modelo mejor.
La única diferencia está en las implicaciones humanas, es deciq el modelo hurnanjsta tiende a enfocarse
MErRóporrs
multiplicar y extrapolar. Para obtener sinergia, Alberto Méndez decidió juntar a las personas en lugar
de separarlas. Derrurnbó fronteras internas, paredes
y divisiones. Decidió dejar a un lado el viejo
con-
cepto de los puestos para crear equipos de trabajo.
¿Qué ideas le podría dar usted a Alberto?
en el contexto del puesto y a las condiciones sociales
en las que se desempeña, así como a menospreciar el
contenido del puesto y su realización. El puesto en sí
se descuida, pero su ocupante recibe atención y consideración en cuanto a sus necesidades personales y
no se le trata como máquina. El modelo humanista,
como una manera de satisfacer las necesidades individuales y elevar la rnoral del personal, trata de
crear una mayor interacción entre las personas y sus
superiores, y propiciar la participación en algunas
decisiones relacionadas con las tareas de la unidad.
Sin embargo, esto no interfiere en el cumplimiento
de la tarea ni afecta el flujo ni la secuencia del trabajo. Estos dos aspectos permanecen intactos. Al gerente se le pide crear y desarrollar un grupo de trabajo conexo e integrado, promover una atmósfera
psicológicamente amigable y cooperativa con independencia de la coordinación del trabajo, se le pide
que incremente las actividades del puesto rnediante
la rotación de personal en puestos sirnilares, que
tengan oportunidades ocasionales de interacción
con otras divisiones y departamentos. Algunas acüvidades, como el descanso, las condiciones físicas de
trabajo y de comodidad, se consideran rnedios para
reducir Ia simplicidad y 1o aburrido de la tare a, y así
incrementar sentimientos de importancia.
Se
habló mucho del contexto del puesto, pero su con-
tenido fue exactamente el rnismo. El modelo humanista
no consiguió desarrollar un rnodelo de puestos que sustituyera al modelo tradicional. Únicamente atendió a 1o
externo y lo superficial del puesto. Se preocupó de la
envoltura, pero no del producto.
Posteriormente, la Escuela de Relaciones Humanas
fue criticada por las limitaciones de su campo de estudio y por la parcialidad de sus conclusiones, por su concepción ingenua y romiíntica del trabajador y, sobre todo,
por su enfoque manipulador al favorecer a la administración y desarrollar una estrategia sutil para hacer que
los empleados trabajaran más y exigieran menos a la organización.
CapÍruro
7
Drsnño
DE
PUESTos 2D9
u
'--'1
i
I
Modelo clásico
¡ Énfasis en tarea y en la tecnología.
. Concepto de Homo economicus,
. Recornpensas salariales y materiales
. Mayor eficiencia gracias al mét0d0 de trabajo.
o Preocupación por el contenido del puesto
. Supervisión directa
Órdenes e imposiciones.
'. 0bediencia
estricta.
la
FLgura7,4 Algunns
Apesar de todas las críticas, el avance que intentó
darla relación humanista, dentro de la teoría adr¡inistrativa, fue otorgarle importancia a las tareas
y aLas persor-ras. La idea de una administración
participativa ya estaba subyacente en la Escuela de
las Relaciones Hurnanas, pero aperlas como nlra
ser¡rilla que tiene que gelminar y desarrollarsc. Y
eso ocurrió hasta finales del siglo xx por la ir-rtl¡-rencia de otras teorías rnás modernas y arnplias de la
adrninistración,
Modelo situacional
Es unenfoque másr:ro,-lerrroy amplio que toma en cuenta dos variables: las cliferencias individuales de las personas J las tareas involucradas. Por esto es situacional,
ya que depende de la adecr-racicln del diseño del puesto
a esas dos \.ariables. En el modelo situacional, collvel'gen tres r¿ariables: la esh'uctura de ia organización, la
tareay la persona que la desempeñará.
En realidad, eI diseño de puestos descansa no sólo
en las suposiciones con respecto a la naturaleza de las
pelsoRas, sino tanbién en un conjunto de presunciones
implícitas al ambiente en el que operatl los puestos.
fanto el modelc-r clásico como ei modelc'' humanista establecen que el pu-esto se debe proyectar para un
anbiente estable y previsible: los métodos y los plocedirnientos están estandarizados v son repetitivos, porqu€ se basan en la idea de que la tecnología que se utiliza pernanecerá constante durante un tiempo suficiente
para que s€compense la inversión de tiempo v esfuerzo
Pnnrs
IV
r'
,'
.
.
r
Enfasis en la persona y en el grupo social,
Concepto de Hono
ncia|
Recornpensas sociales y simbólicas.
lvlayor eficiencia gracias a la satisfacción de
las personas.
Liderazgo.
Cornunicación e información.
Participación en las decisiones.
diferencias entre eI modelo clásico t¡ el rrndelo hunanista.
Notrl interesatúe: De la importancia rle las
tareas ala irrrportancia cle las personas
ztD
Modelo humanista
Sunsrsrrua
hecha en el análisis y estudio del trabajo. La important'r,.
otolgada a la estabilidad de los objetivos organizacion,r
les, de 1os factores ambientales y de la teorología, nr,i
que al grado de complejidad y sofisticacií1l, es situaci('
nal, pues en la teoría clásica y humanista ia estabilid¿,i
del producto y del proceso es lo que sirve de restriccirin
err el proyecto del puesto. Una tecnología estable, d rr
radera y que no cambie es esencial para trarrsiormar tr:
rutinarias las actividades físicas y mentales de los ocu
pantes y pata qLre perlsar ), hacer se separel-r, io que pt'r
mite qtre los nriembros sealr selecciclnados y capacitadt,
para desarrollar conjuntos de t¿rreas simple's, rt petitir'.r
). estrictamente clefinidas. Por eso el car¿ícter clefinitir,,
y pellnalrente cie los puestos: característica típica del tli
seño cl¿ísico. Como si los puestos iueran perfectos y rr,,
tuvieran qLre ser nrodilicacios o rnejorados.
ffi,
*
Nota iltl eresttttte.' Pl'e¡rarat:irilr
¡ro"o el carnbio
En el ntodelo situacionol, las prescripciorres respect.
al diseño del puesto no se basan err la presuncitirr
de estabilidad y duración de los objetivos y de lo.
ptocesos organizacionales, al contrario, son expli
citamente dinámicas y se basan en la contilrua anl
pliación del puesto por medio del enricluecimient,'
de las tareas, colrro responsabiiidacl básica en m.r
nos del gerente o de su equipcr de trabajo. De est,r
manera, el diseño situacicrnal es calnbiante I vá cit,
acuerdo con el desempeño personal clel ocupant,,
y del desarrollo tecnológico cle la tarea.
En un rntrndo en el que todo cambia, los puestrr,
no pueden ser estáticos ni permanentes. Además, de l.i
fuerte competencia que exige productividad y calidati
DE oRCANrzecióN DE RECURSos FruMANos
Figura
7-5
EnJo qae
manipwlador de las relaciones humanas.3
l.rorganización necesita alcanzar niveles altos de dest.rnpeño, Xsto se logra rnediante el mejoramiento contir-ruo en el ernpleo de sus talentos creativos y de la capacidad de autodirección y autocontrol de sus miembros,
r-uando lesproporciona al rnismo tiernpo oportunidades
l.rra la satisfacción de sus necesidades individuales.
El r¡odelo situacional supone la utilización de las
h.rbilidades de autodirección y de autocontrol de las
frersonas y, sobre todo, la existencia de objetivos planeatlos conjuntarnente entr€ ocupante y gerente para hacer
.icl puesto un v€rdadero factor motivacional. El gerente
.lebe crearrnecanisrnos con los cuales las contribuciones
tlc las personas rnejoren el desempeño departamental y
rro
sirnplemente consultar a los subordinados para satis-
lilcer sus necesidades de participación y de considerat'itin. Isas necesidades se convierten de fines en medios.
l-¡ satisfacción de esas necesidades se convierte en un
s ubprodncto deseable, pero no son el objetivo principal
tle las actividad.es gerenciales. Además de la adopción
Lle factores tecnológicos, se vio que también se deben
t()rnar en cuenta factores psicológicos, con objeto de obt(fn€r:
)
l, )
,)
I)
,r
Elerzada
Aunque exista una diversidad en los estándares de
satisfacci(rn en el trabajo, se sabe que ésta es un elemento que se encuentra dentro de una red de variables interrelacionadas. Esa red permite saber cómo influyen los
puestos tanto en el desempeño y motivación de las personas como en su satisfacción, ya que existen muchas
que no están satisfechas con el trabajo que hacen. Sin
embargo, hay personas que realizan trabajos interesantes y llenos de desafíos que están, en general, más satisfechas con sus trabajos que las personas que llevan
a cabo tareas repetitivas y rutinarias. Las posibilidades
de obtener mejores resultados del personal y del trabajo
aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan tres estados psicológicos críticos:4
a)
Cuando Ia persona considera su trabajo como algo
significativo y valioso.
b)
Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo.
c)
Cuando la persona sabe los resultados que obtiene
al hacer ese trabajo.
Algunos autoress han investigado y encontrado cinun puesto, también han
notivación intrínseca en el trabajo.
co dimensiones esenciales para
Desernpeño de alta calidad en el trabajo.
Elerzada satisfacción con el trabajo.
Reducción de las faltas (absentismo) y de las separaciones espontáneas (rotación de personal).
4
CHIAVENATO Idalberto, Manual de reengenharia: um
guia para reinoentar e humanizar a sua empresa con ajuda das pessoas, Sáo
Paulo, Mak¡on Book, 1995, p. 91.
5 LAWLER III, Edward y J. Richa¡d HACKMAN,. "CoTporate profits and employee satisfaction: must they be in conflict?",
3
,t
ni
straFo,
CHIAVENATO Idalberto,IntroduEño iteoria geral
ol.
cit.,
p.L56.
da ad-
en DAVIS,
Keitl¡ Organizational
McGraw-Hill,
theory: a book of readings, Nueva York,
1974, p. 198.
C¿,píruro
7
Drsnño
DE
PUESros zll
i
l:i'-r'
il
na surte los insumos para su trabajo sin depender
cornproba-do qtre un puesto erL cuanto más se acentúe
la ca¡acterísüca representada 1or cada una de estas dirnensiones, tanto rnayor será su potencial para crear los
estados psicológicos antes citados. A partir de esto, surgeelrnodelo situacional según elcual cada puesto debe
de la gerencia o de otras personas.
c)
de ser diseñado con la intención de reunir las cinco di-
rnensione s esenciales
s)
si
guientes:
Varíeilad: es el número
y las diversas habilidades
que e>ige el puesto. Reside en la gama de operacicnes en el trabajo o en el empleo de una diver-
y procedimientos para hacer el
m€nosrepetitivoy rnonótono. La variedad
sidad de equipos
üabaj o
irnplica que intervengan diversas habilidades y conocinientos del ocupante, que se utilicen diversos
equ-ipos ¡ procedimientos, adernás de que se realicen diversas tareas. Los puestos con mucha variedad elirninan la rutina y la monotonía y resultan
násdesafantes, debido a que las personas tienen
qüe Lrtilizar una gran cantidad de sus habilidades
y capacidades para hacer el trabajo con éxito. No
existe variedad cuando el puesto es secuencial y
nonótonc, cuand-o la persona no puede charlar con
los cornpañeros, cuando su trabajo está rígidamenteprograilrado por terceros, cuando la gerencia lirnita sr,r átea de trabajo, cuando los insumos para
su trabajo dependen totalrnente del gerente. Se introduce rzariedad en la rnedida en que el ocupante
plarea y prograrxa su trabajo, suple sus insurnos,
rtiliza diferentes equipos, ambientes, métodos de
trabajo y d-iferentes operaciones con creatividad y
b)
Significado de la tarea: es el volumen dei efecto reco-
nocible que el puesto causa en otras personas. Nt,
es nada más que la interdependencia del puestt'
con los del resto de la organización y la participa
ción de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la organízación. Cuanto mayor
es el significado de la tarea, tanto mayor es la res
ponsabilidad que experimenta el ocupante. Se trat.r
de incrementar 1a importancia de las tareas rcalíza"
das y, consecuentemente, de la función de las per
sonas en la organización. Cuando el puesto atiendt'
esa dimensión, el ocupante puede distinguir per''
fectamente lo más importante de lo que no tieut'
importancia, 1o esencial de lo que es superficial, lt,
relevante de lo que es irrelevante en las cosas qu(
hace. Además, el ocupante puede crear condicionr"
para adecuar el puesto a las necesidades del clien
te externo o interno. Hay falta de significado en latareas cuando la persona sólo recibe órdenes lacrinicas que debe cumplir, pero no hay ninguna explicación sobre la finalidad u objeto de su trabajo. Ll
significado de las tareas requiere una explicaciórr
completa del trabajo, de sus objetivos, de su utili
dad e importancia, de su interdependencia con lo'
demás puestos de la organización y, especialmentt
quién es el cliente interno o externo para e1 que s,
hace el trabajo.
d-rrersidad.
Identtficación cott ln tqren: es el grado que el pu€st,'
requiere que la persona realice una unidad integrirl
de trabajo. Se retiere a la posibilidad cle que la pe'r
Autonomía: es el grado de independencia y de criterio petsonal que tiene el ocupante para planear y
rea-lizar el trabajo. Asimismo, se refiere a la mayor
autonornía e independencia para programar su trabaj o, seleccionar el equipo que empleará y decidir
qué rnétod-os o procedirnientos seguir. La autonor¡ía se relaciona con el lapso en que el ocuPante estábajo lasupervisión directa de su gerente. Cuan-
sona realice una pieza de trabajo entera o global r
de que pueda identificar claramente el resultado cl,
sus esfrrerzos. El ocupante del puesto se identific,'
con la tarea en la medida en que \a realiza cabal ,'
íntegrarnente como producto de su actividad. El el
samble completo de un producto, en lugar de la sinr
ple realización de una etapa de la operación introd tr
ce identidad. Existe falta de identidad en las tare.r.
to na7ores la autonomía, mayor es el periodo en
que el ocupante no está bajo Ia supervisión directa
p es mafor la autoadministración del propio trabajo. Ftay Falta de autonomía cuando los métodos de
cuando el ocupante realiza actividades fragment.r
das, seccionadas o incompletas, de las que ignor,r
para qué sirven, y cuando el ambiente de trabajo t'.
tá totalmente determinado por Ia gerencia. La pt'r
sona aprieta tornillos todo el día y no sabe para qrr,
sirve su trabajo. La identificación con las tareas ocrr
rre en la medida en que la persona desarrolla un,,
labor completa y cuyo resultado final es un prodtr,
to suyo, una realización suya, de manera que ella r,
sienta "dueña" del espacio laboral o del propio tr,r
trabajo están predeterminados, cuando los intervaLos de traba¡o están rígidamente controlados, cuan-
do la rnovilidad física de la persona está restringida, cuando los insurnos para su trabajo dependen
exclusivarnente de la gerencia o de otros. La autonornía proporciona libertad en los métodos, en la
progranación del trabajo y en los intervalos de descans o, rnovilidad física ilimitada y Ia propia Perso-
2-12
P¿nrn
IY
Sussrsr¡Me
DE oRGANIZ.q.c
róu
DE
d)
bajo realizado, es decit cuando la persona desarroll,'
un trabajo integral o un módulo integral de éste qu,'
REcuRSos HUMANoS
Grado
bajo
lrabajo parcial, secu enc
Grado alto
Trabajo variado con
ia l,
rutinario, aburri do, monótono y
repetitivo. Las operacion es,
equipo y habilidades
operaciones diferentes,
(.
VARIEDAD
equipo y habllidades
+
variados. Diversidad y desafí0,
son siernpre los rnisrnos, sin
ya qLre la persona realiza
f
ningún carnbio, innovación
¡
o variación. Rutina.
m últi pl es actividades, creativas
e innovadoras. Variación,
a
Amplia libertad para planear
y programar el trabajo, para elegir
Trabajo rígidarnente
r
prograrnado,el lugar
y
el eq uipo son siernpre los
misrnos y el rnélodo eslá
e
+
AU.TONOMíA
ya preestablecido. El jefe
el equipo, el lugar y el método de
+
trabajo. El ocupante programa su
trabajo, elige el luga¡ el método
determ ina qué hacer, córno,
€
y el equipo.
cuándo y dónde.
0
0esconocimiento del efecto
y
Conocimiento amplio de la
repercusión del trabajo sobre
de las interdependencias de
la tarea sobre las otras tareas
de la organización. Visión estrecha,
<F
stGt¡tFtcAD0
DETAREA
.>
los denrás trabajos de
la organizacrón. Visión completa
confinada, aislada y miope de la
de las consecuencias y de las
propia aclividad.
interriependencias del trabajo.
Trabajo específico, parcial y
fragrnentado, sin ningún
sentido psicológico para la
psrsona, que se Írustra y
+
IDENTIDAD
COMO UNA
-)
Trabajo integral y global,
que tiene significado para Ia
persona y que le permite
TAREA
identificarse con é1. El trabajo
pertenece a la persona.
se enajena. Trabajo extrañ0,
Ninguna información sobre el
lnfornlación clara sobre el
resultado y el cumplimiento del
curnplirniento o sobre el resultado
del trabalo, Ignorancia completa
sobre el desempelo (perfornance).
+
RETROACCIÓN
-|>
trabajo Perfecta e inmediata noción
del desenrpeño \perfornance).
Sentido rie autoevaluación, autodirección
y arrlr-rci-rntrol. Autonealización.
Necesidad de evaluación externa y
de incentivo salarial para c0mpensar
I
I
Figura
7.6
Las cinco dimensiones esenciales en eI diseño situacinal de los puestos.t'
le dé una sensación de totalidad, extensión y de ob-
jetivo alcanzado.
t)
Retroalimentación: es el grado en que el ocupante recibe inforrnación sobre su actuación con el objeto de
erzaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados. Se refiere a aquella información
que la persona recibe mientras trabaja y que le indica córno está realizando su actividad, la cual es pro-
6
t .,p.96
CHIAVENATq Idalberto, Manual de reengenharia,
op.
porcionada por el propio resultado de su trabajo. Esta retroalimc'lrt¿rciirn le permite una evaluación continua y dirccta c1e su desempeño sin necesidad del
juicio periírclico de su superior. La retroalimentación
constituye un problema de comunicación. Cuando
la procir-rcción del ocupante se mezcla con la producción de otras personas o cuando la producción es retirada con frecuencia, no hay posibilidad de conocer
los resultados del trabajo personal. La retroalimentación sólo se da cuando el ocupante conoce los resultados de su propio trabajo o cuando su pioducción por hora o por día es perfectamente visible y
palpable.
DrsEño
DE PUESTos
il
Estas cinco dimensiones esenciales o profundas
crean fas cond-iciones para que el ocupante del puesto encuentre satisfacción intrínseca como resultado de
Ia tarea que realiza. Estas condiciones permiten que el
puesto esté irnpregnado de los llarnados factores rnotirraciorales o de satisfacción. La adopción de estas dirnensiones pernite que:7
a) Lapersona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la realización de las tareas.
b) Lapersonatenga cierta autonornía, independencia y
autodirección en la realización de las tareas.
c)
Lapersonahaga algo que
ga sentido ¡ razón de ser.
sea
significativo y que ten-
d) Lapersona se sienta responsable del éxito o fracaso
de las tareas resultado de sus propios esfuerzos.
Lapersonadescubray evalúe su propio desempeño
al rcalizar el trabajo sin la intervención de terceros y
de jefes.
Nota it¡teresartte: Las dimensiones
escnciales del puesto
Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamen-
te la calidad delos puestos, producen satisfacción
personaL y el inizolucrarniento humano y generan
rnás prodnctividad. El nuevo enfoque en el diseño
de puestos se anticipa a los cambios y aprovecha
todos sus beneficios bajo circunstancias que exigen fexibilidad y adaptación creativa a nuevos
problernas ¡ objetivos, especialmente cuando el
anbiente es dinárnico y carnbiante, y los cambios
sonconstarrtes e intensos. Los cambios desnatura-
lizan rápiclar¡ente el contenido y la estructura de
los puestos e imponen nuevas posturas y habilidadesasusocupantes. Por ello surge la necesidad
d.e rediseñar continuarnente los puestos y actualizarlos ante los canbios que ocurren en el contexto organizaciorral y ante las características de las
personas- Estas últirnas también sufren cambios:
aprenden habilidades nuevas, absorben conceptos nr.levos, d.esarrollan actitudes y enriquecen su
comportaniento con respecto al trabajo que desarrollan. Así. elprirner carnbio por considerar es la
rnodifcación perxanente del comportamiento hunanD en frrnción de la continua actualización de
supotencial.
Enriquecimiento del puesto
El plantearniento del problema no es nuevo. Hace má¡
de 30 años, McGregors sostenía que, en las ernpresas.
la teoría Y se suele aplicar con un estilo de dirección ba'
sado en una serie de medidas innovadoras y hurnanistas, entre las que resaltan la ampliación del puesto para
darle un mayor significado al trabajo. A diferencia de
la superespecialización y del confinamiento de tareas
del modelo clásico, la ampliación del puesto requie'
re su reorganización y la extensión de las actividadel
para que las personas puedan saber el significado de lo
que hacen y, especialmente, tener una idea de cuál es
la contribución de su trabajo personal a las operaciones
de toda la organización. Más tarde, Herzberge desatro.
l1ó su teoría de los dos factores respecto a la rnotivación
para el trabajo, proclamó el llamado enriquecirniento
del puesto como la principal forma de obtener rnotivación intrínseca por medio del puesto. Para la rnayo.
ría de las personas el puesto es demasiado pequeño.
Es deci¡, para la mayoría de ellas, los puestos no son
suficientemente grandes y necesitan ser redirnensionados. La manera más práctica y viable para adecuar
permanentemente el puesto al crecimiento profesional
de su ocupante es el enriquecimiento d:l puesto, de'.
nominado también ampliaciór-r del puesto. Consiste en
aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos,
las responsabilidades y los desafíos de las tareas del
puesto. El enricluecirniento del puesto puede ser ho.
rizontal (mediante la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (mediante la adició¡t
de nuevas responsabilidades de nivel paulatinarnentt'
más elevado).
Si el puesto se expande ccln el objeto de que el ocupante simplemente haga una mayor variedad de tareas
o un mayor número de operaciones, el puesto recibe u¡r
enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en carnbio, r'l
ocupante se ve involucrado en la planeación, organización e supervisióry además de la realización de su trabajo, el puesto recibe un enriquecimiento vertical.
Las evidencias observadas en las investigaciones sugieren que el enriquecimiento de los puestos
hori-sea
zontal o vertical, individual o grupal- da como resultado una mejoría en el desempeño y, cuando rnenos, un.l
reducción de la insatisfacción en el trabajo.
8
McGREGOR, Douglas, Tlrc hunnt side of uúerprist
Nueva York, McGraw-Hill, 1960.
7
CHI-A\ZENATO, Idalberto, Mnnunl de reertgerilnrín,
cit., p. 95.
2L
4
P.rlr¡ l[
Sunsrsrnvr¡. Dr oRGANrz¿.cróN
op.
9
HERZBERG, Frederick, Tlte u,ork ntd natwe
veland, Ohio, The World, 1966.
DE REcuRSos
HUMANos
o;f
mnn, Ck
0tras
Enriquecimiento
responsabilidades
vertical
adicionales
Responsabilidades
básicas del
puesto
a
Otras,
Responsabilidades
Otras
responsabili:dades
básicas del
puesto
responsabil¡dades
.
adicionales
adicionales
áN
En
Fí gurraZ
.7
riqueci miento hor¡zontal
Enriquecimiento o ertical y horizontal del
p u c s t o.
Apesar de todos sus aspectos positivos y motir'.t.'ir>nales, el enriquecimiento de los puestos algrtuas ve-
r'rs puede tener algunas consecuencias indesc¿rblcs. Se
.lcbe a que las personas reaccionan de manera difercn-
te
.'¡
l(rs c¿rmbicls que ocurren en su contexto, desde una
sensacitin de ar,siedad y de angustia hasta la sensación
cle ser explotadas por la organización. También el ambiente de trabajo influye poderosamente en las expec-
Carga vertical
Aumenta la profundidad del puesto
Carga
horizontal
Aumenta la
amplitud
del puesto
Figura
7.8
Pasos para eI
Para enriquecer
un puesto se deben
reordenar sus
elementos
enriquecimimto de los puestos.
Cepíruro
7
Drssño
DE
PUEsros
2I5
t
.
.
.
o
.
.
.
.
Mayorrnotivación
Mayorproductividad
Me¡orabsentismo
Enriquecimiento
del puesto
Menorrctación
lVayor ansiedad
Mayor conflicto
Menor posibilidad de relacionarse
Sensación de
explotación
Figura
7,9 EJectos deseables
e
indeseables del enriquecimiento del prLesto
tativas de las personas. Si la organizacíón es tradicional
y conservadora en sus políticas y procedimientos, es de
esperarse que el espíritu de cambio e innovación esté
totalnente bloqueado y que las personas se sientan inseguras con cualquier novedad, porque no están preparadas para eso. El que vive siempre en organizaciones
conservadoras y orientadas hacia el pasado, difícilmente está en condiciones de crear e innovar. En otras palalras, corno dice Lair Ribeiro, escritor de libros de superaciónpersonal: el que vive siernpre con las gallinas
nLlftca aprenderá a rzolar corno un águila. Probablemente ni sepa que existen águilas cruzando el cielo y que es
posible hacerlo. Así, el enriquecirniento de puestos ptredea veces degeneraren algunos efectos indeseables, especialrnente en organizaciones que privilegi¿rrr cl s/¿¡llr.s
qwu Elprincipal dilerna del enriquecirniento tlc ¡rtrcstos
se encuentraenla resistenciaal cambio fretrte a ti'rreas y
es sólo una mejoría de las condiciones de trabajt,
sino sobre todo el aumento de la productividad r
la reducción de los índices de rotación y ausentis
mo clel personal. Una experiencia de este tipo, por
Io gcr.reral introduce un nuevo concepto de cultur.,
y rlt'clirna organizacional, tanto en la fábrica com,'
err la oiicina: reeducación de la gerencia y de los jt.
fes, rlt:scerrtralización de la administración de pt'r'
sor-r.rl, dclcgación de responsabilidades, mayoles
oPort u n icl aclcs de participación, etcétera.
l,nlot¡ue motivacional del diseño
tle puestos
responsabilidades que han aumentac.lo. Lir ansie'dad por
Si en un puesto están presentes las dimerrsiones esen
ciales, es probable que creen tres estados psicológico.
críticos en sus ocupantes:10
el ternor a fallar y la inseguridacl ¿lntc la posibilidad de
no aprender correctanente el nLrcv() tr,rbajo pueden re-
1.
pr€serrtar obstáculos. Los sinclicatos también han investigado el enriqueciniento de puestos y han acusado a
algunas €rnpresas de hacerlo únicarnente para provecho
propio, al explotar de rnanera evidente a las personas.
Cuand,o el enriquecirniento se hace de manera exagerada o dernasiado rápido, puede requerir una intensa concentración del individuo enel trabajo, por lo que reduce
susrelaciones interpersonales por falta de tiempo o de
po sibilid-ades personales.
Carrüio de mentalidades,
adeclación del puesto al ocnpante
N o tn int cresü.nte :
aadecuacíón delpuesto al ocupante perrnite mejorar
la relación básica entre las personas y su trabajo,
L
da oportunidades de otros cambios en la organización y en la cultura organizacional, así como de
rnejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que
se espera d-el enriquecirniento de los puestos no
2L6
P¡.nrr
IV
Percepción del significado: es el grado en que el ocu-
pante del puesto percibe su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
2.
Percepcíón de la responsabilidctd: es la profundidad corr
la que el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeñado.
3.
Conocimiento de los resultados: es la comprensión qut'
tiene el ocupante sobre cómo desempeña efectiva
mente su trabajo.
Con base en las cinco dimensiones esenciales y en
los tres estados psicológicos se desarrolló una teoría para su irnplementación con el aumento de cada una dt'
las características representadas por las cinco dirnen-
10 HACKMAN, J. Richard, y Greg R. OLDHAM, "Moti
vation through the design of work: test of a theory", Organizatiorr,i,
behnaior nnd human performance, agosto de 1976, pp.250-279.
SusslsrEN{A. DE oRGANrzAcróN DE RECURSOS HUMANOS
lVedios antiguos
Aspectos
Elevadas con
+
muchos niveles
Medios nuevos
Bajas con
.+
Estructuras
pocos niveles
adrninistratiyos
Ce
ntralizad
administrativos
a,
+
adrninistración
en la cúpula
Descenfalizada,
->
Autoridad
delegación de autoridad
(enpowerment) en todos
los niveles
Arnplio y
{-
diversificado
Sirnplificados
Función
I
delstaft
Reducido y
concentrado
y
Multifuncionales y
estrechos, Los gerentes
piensan y ias personas
+
+
Diseño de
pues¡os
amplios. Las personas
piensan, hacen y
realizan
mejoran continuamente
o,
lmportante corno
v
unidad administrativa
s-
forrnal
)r
'a
Salario de acuerdo con
laclasificación del puesto
()
al desempeño i ndividual
]f-
Lirnitado sólo al puesto,
+
Sistemas sociotécnicos
integrados y equipos
.)
Grupode
¡raDal0
ampliamente utilizados
y
El ocupante es reemplazable
+
Salario flexible por metas
,+
Remuneración
y por el desempeño
individual y grupal
+
Capacítación
+
El ocupante es valioso,
rnotivado para aprender
nuevas habilidades y
IS
muchas tareas
Ijig ura
7.10
Nueztas tendencins sobre In naturttlcztt
tld
ltlrlor dc trnbt jo.
Dimensiones Estadospsicológicoscríticos
Resultados
Elevada motivación
Variedad
interna para el
ldentificación con la tarea
trabajo
. Significado de tarea
Alta motivación
interna para el
trabajo
Alta calidad
en el desempeño
del trabajo
Ausentismo y
rotación de
personal bajas
FigtraT.Ll
carscterístias
de
la tareapara obtener motiaación para eI trabajo.rl
11
HAM,
op.
Adaptado de: HACKMAN, J. Richard y Greg R. OLD-
cit.,p.256.
Car,Íruro
7
Drsnño
DE
puEsros 217
g
Tres estados psicológicos
Cinco dimensiones básicas
.
.
.
.
.
Variabilidad
Autonomía
Significado de las tareas
ldentificación con la
tarea
o
FiguraT.T2
Retroalimentación
.
Percepción del trabajo como
significativo y con valor
Percepción de la responsabilidad
del trabajo realizado
o
.
.
.
Tareas combinadas
Unidades naturales de trabajo
Relación directa con el cliente o
usuario
Conocimiento de los resultados
.
Carga vertical
del trabaio
o
Canales de retroalimentación
.
Grupos autónomos
Los seis conceptos de implementación pnra unir las ditnattsiones esenciales y los estados psicológicos anhelados
siones esenciales. La idea básica era reunir, con los seis
conceptos de implernentacióry a las cinco dimensiones
esenciales y los tres estados psicológicos por medio del
enriquecirniento de los puestos y de las recornpensas individuales y grupales.
Los seis conceptos de irnplementación de las cinco
dir¡ensiones esenciales y de los tres estados psicológi-
b)
Formacíón de unidades nqturales de trabajo: consiste
Tareas cornbinadas: consiste en
combinar y rennir vir-
rias tareas separadas en una sola. Mientras que cl
diseño clásico de puestos se preocupaba por riividir
y fragrnentar el trabajo en tareas especializaclas menor€s, ahora [a tendencia es reunir esirs pirrtcs divididas en módulos rnayores de tral-rajos irrtcgrados.
Este carnbio aurnenta la diversidacl cn t:l trabajo y la
identificación con la tarea. La línt'¿r dc cnsamble tradicional es sustituida por el arn-rado de todo el producto por una sola pers()na, a la tlue se le denomina
operadot universal <l grrt'lrtc clc tarea.
El Citybank estadounidense modificó el procc.,
para manejar la correspondencia relacionada c,'r
las tarjetas de crédito, que comprendía 30 etap.r
realizadas por 14 personas y tardaba 30 días en s,,,
realizado. El nuevo proceso es realizado por un.r
sola persona en sólo un día. Guardian Life Insrr
rance Co. para archivar tenía un proceso de til',
línea de ensamble en el que participaban valr,r
personas, cada una de las cuales realizaba urta t'l,r
pa del largo proceso, sin saber exactamente dó11,1,
P
R
o
Materiales
E
lnformación
E
Servicios
Producción
lnformación
Puesto
Servicios
D
o
a
Iigura 7-13
Relaciones del ocupante de un puesto
?anrs
IV
L
-Ie
N
T
E
R
E
2lA
t'l
tomar distintas tareas a realízar, agruparlas €n rn.
dulos significativos y atribuírselas a una sola pers,,
na. Err una unidad natural de trabajo se reúnen ci('r
tas partes funcionalmente especializadas de un pr,,
ccso, lo que permite una noción integral del trabajl
Nota interesante: Lo que hacen ahora
las empresas
COS SON:
z)
Seis conceptos de implementación
cln
sus proueedores y clientes.
SrissrsrrN4e DE oRGANrzacróN Dx RECURSos HUMANos
I:igwa7.I4
Cndenq de cnlilad -
se estala procesandoun archivo cuando el cliente
Llarnaba para pedir inforrnación. El enriquecimiento incluyó fa creaci ón d.e un puesto de,,analista de
Proveedores
r
.
.
r
cue[ta'' qlle se ocupa de un conjunto de clientes
de deterrninaúo secto4 con ello se elirninaron totalrnente los atrasos y las quejas cle los clientes. La
Forrnación de urldades naturales de trabajo aur¡enta e[ sentido depropiedady realza la identificación con el trabaioyel significado deéste.
en
Ió.
io-
)
'o.
Relaciózdirects con
eI cHenteo
usuarío: consiste en es-
o
io
n
IS
Y
a
l-
)
¿Es1o¡ atendierdo estos requisitos continuamente?
::t
,rj
'.i
i.'
ii:
12 OAKIAND
lQM,SeoPaulo, Nobel
lohnS.,
1994. p. 2O.
Cer¿nciatnento dn. qunlidade total:
I
5
Qrrrr;rrt,s son ¡r¡i-s clie ntes
y mis prooeedores.
Los ernpleados de la sección de "tarjetas de crédito,,
ciones con el cliente. También los analistas de cuenta
de Guardian Life Insurance se hicieron responsables
de un conjunto de clientes asegurados. En las organizaciones, el analista de sistemas y el programador
de computadoras
puestos en extinción- lle-dos
garon a tener contacto directo con los diversos usuarios del sistema. La relacíón directa mejora el trabajo
y proporciona retroalimentación al ocupante. Tratar
con los clientes o usuarios aumenta la variedad, ya
que las dudas y los problemas pasan directamente
al ocupante del puesto para su solución. Esto implica mayor responsabilidad y autonomía. El potencial
de estas relaciones con el cliente aumenta la diversidad de las operaciones y la autonomía, al añadir
otra fuente de retroalimentación.
Glientes
¿Cómopudo identificaresosrequisitos?
¿Cómo paedo nedir m i capacidad para atenderlos?
7.
de Citybank llegaron a controlar todas las transac-
Par a ob teler calidad dentro de la organi zación, toda
¡:ersonade la cadena de calidad es decir, todo ocupant c de ur puesto debe cuestionar cada interfase de la si¡;uiente rnarera:l2
¿0uiénes son rnis clientes in mediatos?
j0uáles son sus verdaderos requisitos y exigencias?
mis requisitos?
¿Cónto les informo de los cambios en mis requisitos?
Notu i¡üercstuúe: Poner al ocupante
en contaeto con el cliente
s
r
r
.
r
r
¿Cómo les comunico estos requisitos a mis proveedores?
¿Tienen mis proveedores capacidad para evaluar y atender
lrigtrra
tablecercomlnicación directa entre el ocupante del
puesto y losdiverscs usuariosinternos o clientcs cxterlos de su senricio, así coÍto con sus proveectlres.
La ideade dar a cadapuesto un cliente es el principal objetivo del enriquecimiento de los puestos. El
cliente puedeserinterno o externo. Si calidad significa atender las erigencias del cliente, entonces lo
pilrneroporinvestigar es cuáles son esos requisitos
para construir cailenas de calidad que funcionen
bien. La halilidad para atender a las exigencias del
cliente es vital, no sólo entre dos organizaciones diferentes (cliente externo), sino tarnbién dentro de la
rnisna organización (cliente interno).
o.
¿Ouiénes son mis proveedores inmediatos?
¿Cuáles son mis verdaderos requisitos?
d)
Cargn ztertical: consiste en una integración vertical
que enriquece el puesto mediante la adición de tareas más elevadas o de actividades administrativas. En otras palabras, al enriquecimiento vertical
del puesto. Además, uno de los conceptos de implementación más importantes del enriquecimiento del
puesto es la ampliación vertical debido al aumento
de obligaciones más elevadas, esto conviette un po-
Cer,Íruro
7
Dls¡ño
DE
puEsros 2I9
t
',8
t,€
*.1
3
:,.
al oclpante en gerente; cuyo puesto es cargado
verticalrnente y obtiene más autoridad, responsabiIidad y criterio para planear, otganizar y controlar
su propio trabajo- Esto tarnbién se consigue al fijar
objetrvos de d-esernpeño y darle al ocupante la libertad suficiente para resolver solo sus problernls y pala tornar decisiones sobre cuándo y córno realiz ar 1as
tareas. La carga vertical aurnenta la autonomía de la
co
p€rsona.
@
N-oro ir¿tercsarúer A.rnpliación del püesto
Xerox prorrovió cambios en los puestos de representante técnico, con 1a introducción de elernentos
de planeación y control, como solicitar piezas, es-
tallecer intervalos de mantenirniento preventivo,
proporcionar información y participar en la evaluación de su propio desernpeño y en la deterrninaciónde sus rnéritos. Muchas veces, la carga vertical puede incluir el establecimiento de objetivos,
1o que estinula la rnotivación y el desempeño.
e)
Apeilura de csncles rle retroalimentaciótt: significa propcrcionar ula tarea qr-re permita información sobre
cóno está realizando su trabajo la persona, en lugar
de depender de la gerencia o de terceros. Casi siempre la apertura de canales de retroalimentación se
haceasignándole al propio ocupante el control de su
desernp eñ0, creando una tarea total y cornpleta, con
pleno conocirniento de los resultacios. Esto aurnenta
directamente el conocimiento de los resultados de la
tarea desernpeñada. Cuando la retroalimentación se
obti ene rnás d ircctar-ncnte a través del propio puesto
es rnás acep tada que cuando se obtiene a partir del
gerente o cle algún departarnento de asesoría.
Notu fizteres¿r¿te: Abrir canales
de retroalirnentación
In alguno
s
casos, cuando se juntan operaciones de
manufach¡ra y se cargan verticalmente los puestos, denan€ra que las personas inspeccionen su
propio tralajo, es común colocar a cada producto
una etiqueta para identificar a la persona e invitar
al cLiente a que la contacte en la fábrica en caso de
presentar algún defecto. En otros casos, el simple
estallecirniento de relaciones directas con el cliente. como Cuardian Life Insurance o Citybank, irnllica que el cliente proporcione retroalirnentación
directaal ernpleado. La aperfura de canales hace
fluir la retroalimentación directamente entre los
lsuarios y los pLoveedores, sin necesidad de incluir al gerente o a personal de asesoría.
224 P¡r<rrlV
Sunsrsr¡na
DE
oRcANrzaclótt
Creación de grupos qutónomos: varios trabajos indir
duales se pueden transferir a grupos interactivos
f)
r
,
equipos de trabajo. Las investigaciones han demo.
trado que la dinámica que ocurre dentro de los grLr
pos proporciona mayor satisfaccióry debido a euc t',
grupo influye la conducta individuai, esto crea solu
ciones de trabajo con más eficacia que aisladamcn
te. Lo fundarnental en la creación de grupos autr'
nomos es la responsabilidad de una tarea complet,r
junto con una buena dosis de autonomía para deci
dir su realización. El sistema de recompensas nec('
sita ser coherente con el diseño grupal. Éstas debel
basarse en el desempeño de todo el grupo y no ('n
el desempeño individual, para que las recompenscr.
externas estén de acuerdo con la motivación inte
na creada por e1 propio diseño del trabajo. Por otr,'
lado, debe haber rotación de personal en las divcr
sas actividades involucradas en ia tarea principal, l,'
que proporcíona capacitación, visión del todo, v¡
riedad e identificación cor-r la tarea. La eficacia n,'
sólo depende del diseño de la tarea, sino especial
mente de las características del propio grupo, de su'.
miembros, tipo de comunicación que tengan, mor.rl
interna, etc. Algunos círculos de control de calida.i
r
(CCq¡, equipos transitorios, grupos multifuncionir
les, células de producción, etc., son buenos ejernpl'..
cle esta perspectiva de diseño de tareas mediante L
enriquecimiento de puestos y mejora de la calid¡,i
de vida dentro de la organización.
l
@
Ifofa htteresante: Agrupaeiórr de personas
En circunstancias en las qr-re varias personas s('
relacionan o pueden relacionarse como un gn¡
po para la realizacicin de ciertos tralrajos, result,r
preferible ployectal el tralrajo, no sólo corno url
conjunto de tareas individuales, sino como un.i
tarea completa para que se divida entre el grupt'
La interacción grupal permite recursos sociales c¡
paces de estirnular fuertemente la motivacióry t'l
desempeño en el trabajo y Ia productividad. Estas
conclusiones no son recientes. Datan de la décacl,r
de 1960, cuando el Institr-rto Tavistock de Londrc:.
rcalizó experimentos con un grupo de mineros dt'l
carbón respecto a la produciividad y satisfaccirlrr
en el trabajo gracias a modificaciones tecnológicas
que conducían al llamado enfoque sociotécnico.
Egureos DE TRABAJo
Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puesto.
es ia creación de equipos de trabajo autónomos o autoadmi
flistrqdos. Son grupos de personas cuyas tareas son redi-
DE RECURSos
HUMANos
Fornactón
unidades
de
naturabs
lt-q¡"r'--l
I
I
,Establecinienlo
de relación
]
Significado
de tarea
L_loololg€nles
Autonomía
.: Ao€i1ura de
canal+sdg
retrmlimentación
lri
gura- 7-
16
Allenzntiras prra mriquecer los pwestos y las dimensiones fundamentales afectadas.
-r'ñ¡daspara cr€arurl alto grado de interdependencia y
(}rÉrtienen ¿utoridad paratornar clecisiones respecto a
i .rr-r'alización deltrabajo. Los equipos de trabajo opcran
r ¡t di ante rrx ?roceso participativo de torna de decisio¡ rt':;, tarcas cornpartidas y re sp onsabilidad por el trabajcl
'.rtlministlatr-vo" de nivel superior. Un aspecto funda-
.:
los miembros están cornprometidos con la delegación de autoridad
(empozuermenf) y Ia autoayuda.
Pttrtícipr:tcíórt: todos
Responsabilidad: todos los miembros se sienten
responsables del resultado del desempeño.
y
rrr,-'ntal es la habilida<i rnultifuncional: cada rniernbrcr
.,icl gru-podebe poseet todas las habilidades para desr .tn peñel diferertes tareas. Los rniernbros son responsa[.lr s del logro de resultados y rnetas y deciden entre sí la
, lis tuibr--rciónde la-s tareas, Ptograrnan el trabajo, capacit ¡n a los demás, evalúal la contrilución de cada uno y
q()nr€sponsables delacalidad del trabajo grupal y de la
Claridad: todos los miembros comprenden
apoyan los objetivos del equipo.
rnejora continua.
Concentracióu todos los miembros están dedicados a alcanzar las expectativas del trabajo.
Interaccíón: todos Ios miembros se comunican
dentro de un ambiente abierto y confiable.
Flexibilidad: todos los miembros quieren modihcar y mejorar el desempeño.
Yo¿a tntercsar.te: Equipos de alto
Creatiaidad: todos los talentos e ideas se
desernpeÍo
zan en beneficio del equipo.
Los atútrutos principales de los equipos de alto
desenpeñ-o sD& por lo general:ls
Rapidez: todos los rniembros actúan rápidamente ante los problemas y oporhrnidades.
utili-
Fii
1:t.
¡;
tt
L3
York John
SCH:IRMXRHORN
Jr.,
Joh¡ R., Managemenf, Nueva
ViI ey, 1996, p. L 75 -
CepÍruro
7
Dtsnño
DE
PUESTos 221
i.::r lt-.jiFi:..iti;:ar j'.S.8.4.:ít::!-",::ri¡?-51
i
..,
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+-
realizadO
Supervisor
p0r
+
*
,Élx
ñ
(LÍder del)
**Wrq
Equipo autónomo
.
.
.
.
.
Figura
717
Planeación y programación del trabajo
Distribución de las tareas del trabajo
Capacitación del personal
Evaluación del desempeño
Control de calidad
lrryLicacíones organizacionales y adninístratiaas de los equipos autónomos.7a
Er onsarÍo on M¡rnór,orrs
I[ si gr-riente paso que Alberto Méndez üene pensado
dan es la transforrnación de los equipos de trabajo
unituncionales en rnultifuncionales mediante la reuniónde p€rsonas de varias especialidades. Esto se
RrsuurN
Los procesos de organización de recursos humanos
cornprenilenlaubicación de las personas en los puestos
y la evaluación de su desempeño.
Ia organización es un sisterna de funciones. Una
firnción es un conjunto de actividades y conductas que
se requieren de nna persona. Para que un participante pueda comprender las funciones que le son atribuidas, debe pasar por un proceso de socialización organizacional, es decit por un proceso de aprendizaje de
lo svalores, Íormas y conductas requeridos por la organización. Tero el desempeño de la función es complejo
1+
Ad aptado de SCHERMERHORN Jr., Joh¡ R., op. cit., p
274.
qdtr)
P¿nrsll
debe hacer de manera que cada equipo contenga todas las competencias necesarias para tener éxito en
sus tareas. ¿Qué haría usted en lugar de Alberto?
y está sujeto a muchas discrepancias y disonancias. L.r
ARH considera a las funciones como puestos. Sin em
bargo,los puestos no siempre son diseñados o descritos
por la ARH, sino por otros departamentos que pueden
utilizar diversos modelos para el diseño de puestos,
co-
mo el clásico o tradicional, el diseño humanista o el situacional. Lo moderno es que los puestos se ajusten o
se adecuen al crecimiento profesional de las personas:
a esto se le llama enriquecimiento o ampliación de los
puestos. Además, los puestos dejan de ser individuales
o aislados socialmente y se transforman en actividades
en equipo con alto contenido social.
Todo esto con objeto de mejorar la calidad de vida
en el trabajo; es decir, incrementar el grado de isatisfacción de las personas con su actividad y con su organización.
Sunsrsrprue DE oRGANrz,q.crów Dr REcuRSos HUMANos
u'
PGil
I,t:
L¡. orrsc¿ctóN
DE AUToRTDAu (trvrowr.RMENr) EN SEMco'5
La delegaciónde autorid ad(ernpozonment) es uno de
esos :conceptos progresistas de la adrninistración de
la que rnucho se habla, pero que poco se practica.
Muchas palalras F poca acción. Y es porque se tra-
ta de nn concepto peligroso y desestabilizador para
las organizaciones tradicionales y conservadoras. Su
obiefivo es nuy sencillo: uülizar la energía creativa
e intelect-ual de todos los ernpleados y no sólo de la
élite direct-iva. La idea básica de
delegación de
autoridad (ernpouerment) es proporcionar responsabilidad reusDs atoda la ernpresa, para que las
la
f
personas puedan alcanzar un verdadero liderazgo
d.enko desu esfera decornpetencias, al misrno tiemp0 que ayuden a enfrentar los desafíos globales de
ésta. Sin ernbargo, otorsar poder a los empleados
de línea para resolver problemas para los cuales no
tienen recursos financieros, capacitación o autoridad
real sirnplemente puede convertirse en un fraude
rnorale irrtelectual; en una receta de suicidio corporativo. Is lo rnisrno que otorgarle a una persona plerua autorización para luchar contra el campeón Mike
T'yson. Il resultado es perfectamente previsible.
Dos rnegatendencias estrecharnente relacionad-as entre sí deberán irnpulsar con mayor rapidez
la d.el egación de autorid ad (empowerment) enlos países desarollados: la reducción de las jerarquías y la
d ifusión de las nuevas tecnologías de comunicación.
E'stas dos negatendencias prometen crear un nuevo
tipo de organización corporaüva: una empresa "con€ctada", donde los enpleados tengan acceso electrónico y personal con los directivos de manera jatnás vista ¡ d-ond-e tengan autonomía respecto a la
infor¡ación necesaria, instantánearnente. Empresas
si:n esas cralidades serán incapaces de enfrentar el
carnbio constante debid-o a la cornpetitividad del siglo
,
rxt
Sernco es una €rnplesa brasileña con sede en Sáo
Paulo que fue r¡ás allá de la teoría y que transfor-
nró la delegación de autoridad (empuaermenú) de los
ernpleadostantoen una fuente de conocirniento con
valc>r, colno enuna ventaja cornpeüüva. Esta empre-
cfesartolla, produce y exporta desde lavadoras de
h¿stoshasta fábrrcas dedispositivos electrónicos, desde diFusores de combustible para satélites hasta servlcios deconsultoría arnbiental. La historia de Semco
sa
nos rnuestra cómo una empresa familiar que empezó
con una administración autocrática y jerárquica, pasó
luego a ser administrada de manera democráüca por
los rnisrnos empleados, aunque continúe corno una
empresa de propiedad familiar. La historia la relata
Ricardo Semler quien se refiere a la empresa como a
un laboratorio para prácticas poco comunes de trabajo y de administración. Los 12 niveles de la jerarquía
adrninistrativa se redujeron a sólo tres, debido a que
la estructura crea la jerarquía y ésta a su vez crea la
restricción y la separación.
El primero de los valores esenciales de la empresa pone la participación del ernpleado en el epicentro
de la estrategia y de las operaciones de la empresa.
Los ernpleados deciden su horario, niveles salariales
y planes de viajes, pueden evaluar y, si es necesario, dimitir a sus "jefes". Los empleados asumen la
responsabilidad de casi todo: establecer cuotas de
produccióry desarrollar planes de mercadotecnia, así
como rediseñar procesos y productos. Semler entiende clue no se puede dar autonomía a los empleados
sin proveerlos de experiencia y conocimiento para
que ejerzan esa autonomía de rnanera responsable
y ehcaz. Los trabajadores reciben capacitación intensiva y toclos, hasta el personal de limpieza y los
mensajeros, aprenden a leer los balances y flujos de
efectivo. Semler dice que tiene el capital, pero no la
empresa. La responsabilidad del éxito de la empresa
se divide entre todos. Las decisiones de mayor importancia como adquisiciones, se toman por medio
del voto de todos los empleados. El voto de Semler
tiene la misma importancia que la del portero. Seis
ejecutivos se turnan cada seis meses la función de
la presidencia. Los empleados estipulan sus propios
salarios. El desempeño financiero es un problema
de todos. Nadie se puede desentender. Los empleados se pueden convertir en ernpresarios o satélites
que trabajan bajo la protección de la empresa, en el
mismo luga¡. con su equipo y know-hozo e incluso en
competencia contra Semco. El resultado es un menor
gasto en salarios y una parte del desarrollo de la ernpresa es por el éxito de los satélites. La empresa está
tan satisfecha con el sistema que quiere convertir a
toda la empresa en satélite. Eso significa crear la empresa sin la empresa.
15
Basado en KIERMAN, Matthew J., The elnen commattd-
ments of 27st century tnttnagement, Englewood
1996, pp.132-135.
CepÍruro
7
Drs¡ño
DE
Cliffs, Prentice Hall,
PUESTos 223
g'
&.
4
.rj
El; seggndo valor esencial de Semco para la auto-
nonía de los ernpleados es la participación en las
gananrias- Inicialmente estipulada en24%, la parti:cipacrón aumentó a39% durartte la crisis económica,
crrando los ernpleados estuvieron de acuerdo con la
redr-rcción de 3 0% en la rernuneración para evitar despidos rnasivos. Esa reparüción de la riqueza fornentó
la fidelidadde los ernpleados. Además,las ventas de
los ernpleados crecieton de 10 800 dólares a 135 rnil
dólares.
Il
tercer principio básico de Semco es la necesi-
dad absoluta de cornpartir las informaciones de la
8. Explique
Concnrros cL\YE
C
alidad-
d-e
wida- en
el trab ajo
9.
11. ¿Cómo se desarrollan equipos de trabajo?
Diseñ.0 de puestos
Diseñ-o
situacional
¿Qué es satisfacción intrínseca?
10. ¿Cuáles son los estados psicoiógicos?
Diseno dásico
hurnarusta
el enriquecimiento y la aplicación dcl
puesto.
Dinersioles esenciales del puesto
D iseñ- o
ellas- con todas las personas de
empresa
-todas
Esto significa transparencia total. Los
la empresa.
ernpleados saben quién trabaja en qué, cuiínto gana
cada uno, cuáles son los costos y las gananciás de
la empresa, etc. La idea es que creatividad y productividad sólo pueden surgir en un arnbiente de
claridad y apertura totales.
La convicción de Semler es que la delegación de
autoridad (empowermerzf) no puede existir a medias,
así corno una mujer no puede estar más o menos embanzada. Todo o nada. El objetivo es crear un rnodelo en el que todas las personas tomen las decisiones.
1.2. ¿Qué es la calidad de vida en el trabajo?
Erriquecirniento de puestos
EJrnctcro
Equiposde trab ajo
Alberto Oliveira, el gerente de recursos humanos dr'
Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) tenía planeado
reestructurar los puestos de su departamento. Asimismo, quería dejar de lado el diseño clásico y humanista
y dedicarse a un diseño situacional, que proporcionar.r
motivación intrínseca, elevada satisfacción en el trabajo y desempeño de alta calidad de sus ernpleados.
Quería que el trabajo rutinario y burocrático se sustituyera por uno que aportara variedad, autonomía, significado de la tarea, identificación con la tarea y sobtc
todo retroalimentación. Quería que las actividades le
proporcionaran a su equipo estados psicológicos tales
como percibir el trabajo como significativo y con valo¡, sentirse responsables por los resultados del trabajo
realízado y tener conocimiento de dichos resultados.
Para esto convocó a todo su personal y solicitó su c0laboración para hacer tal tarea, pues quería que todos
participaran activamente en la planeación del nuevo
esquema. Como su personal no sabía nada de diseñtr
de puestos, Oliveira quería darles algunos ejernplos
de tareas combinadas, de formación de unidades naturales de trabajo, de relación directa con el ciiente o
usuario, de carga vertical, de apertura de canales de
retroalimentación y de creación de grupos autónomos.
Estados
p
sicológicos
Iunción
Satl sfacción
intrítseca
Socializ ación
Pnrgurr¡.s Dx -aNlttsts
1
¿Quées la socialización organizacional?
2. Ixplique la organización corno un sistema de funciorues.
la función y
di screlancias o diso¡ancias.
3. Ixplique el desenpeño
4
¿Qné es eI diseño de puestos
organización?
5. Ixpliqueyconparc
to
6.
de
2
los modelos de diseño de pues-
s.
¿Cu
áles son las dimensiones esenciales en el diseño
¿Cómose pueden implernentar?
24
posibles
y quién lo hace en la
deun puestc?
7,
1as
P¡nrrtV
Sutslsrsr,r¡
DE
Pero, ¿cómo hacerlo?
oRGANIZ.q'cróN DE RrcuRsos HUMANoS
¡
I