Gestión de los Recursos Humanos - Departamento de Ingeniería de

Capítulo 9:
Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto
Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Cuarta edición
Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes
Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés
Objetivos de Aprendizaje
 Explicar la importancia de una buena gestión de los recursos humanos
en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de
la mano de obra global de TI
 Definir la gestión de recursos humanos del proyecto y entender sus
procesos
 Resumir los conceptos claves para la gestión de personas mediante la
comprensión de las teorías de Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
David McClelland, y Douglas McGregor sobre motivación, HJ
Thamhain y DL Wilemon en como influir en los trabajadores, y Stephen
Covey sobre cómo la gente y los equipos pueden ser más eficaces
Objetivos de Aprendizaje (continúa)
 Hablar sobre la planificación de los recursos humanos y ser capaces
de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignación
de responsabilidades e histogramas de recursos
 Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición del
personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignación de
recursos, la carga de recursos y la redistribución de recursos
 Ayudar en el desarrollo del equipo, por medio de la formación, creación
de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa
 Explicar y aplicar varias herramientas y técnicas para ayudar a
gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones
generales sobre la gestión de equipos
 Ver cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en la
gestión de los recursos humanos de los proyectos
Importancia de la gestión de los
recursos humanos
 Muchos ejecutivos de empresas dicen: “las personas son nuestro
activo más importante”
 Las personas determinan el éxito o fracaso de las empresas y
proyectos
 Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay
necesidad de buenos trabajadores
 Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades
interpersonales* son las habilidades más importantes para los
trabajadores de TI
 Las organizaciones proactivas están enfrentando las necesidades de
personal:
 Ofreciendo mejores beneficios
 Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos
 Buscando futuros trabajadores
http://www.witsa.org/v2/media_center/pdf/DigitalPlanet2008_ExecutiveSummary.pdf
Gestión de recursos humanos
 Busca hacer un uso más efectivo de las personas involucradas en los
proyectos
 Procesos de gestión de los recursos humanos:
 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: identificar y documentar los
roles en el proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así
como crear el Plan de recursos humanos
 Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos
necesarios para concluir el proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la
interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del
proyecto
 Dirigir el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto
Resumen Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto
Planificación
Proceso: Desarrollar el plan de recursos humanos
Salidas: Plan de Recursos Humanos
Ejecución
Proceso: Adquirir el equipo del proyecto
Salida:
Asignaciones del personal del proyecto, Calendarios de recursos, Actualizaciones al plan para la dirección
del proyecto
Proceso: Desarrollar el equipo del proyecto
Salida:
Evaluaciones del desempeño del equipo, Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
Proceso: Dirigir el equipo del proyecto
Salidas:
Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa, Actualizaciones a los activos de los procesos
de la organización, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Inicio del proyecto
Terminación del Proyecto
Claves para manejar personas
 Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas
investigaciones al campo de la gestión de personas en el trabajo
 Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del
proyecto incluyen:
 Teorías de la motivación
 Influencia y poder
 Efectividad
Motivación Intrínseca y Extrínseca
 Motivación intrínseca hace que la gente participe en una actividad
por gusto propio
 Motivación extrínseca hace que la gente haga algo por una
recompensa o para evitar una sanción
 Ejemplo: algunos niños toman clases de piano por motivación
intrínseca (les gusta), mientras que otros las toman por motivación
extrínseca (para obtener un premio o evitar un castigo)
Jerarquía de necesidades de Maslow
 Abraham Maslow* argumentó que los seres humanos poseen
cualidades únicas que les permiten tomar decisiones independientes,
dándoles así el control de su destino
 Maslow desarrolló una jerarquía de necesidades que indica que los
comportamientos de las personas son guiados o motivados por una
serie de necesidades
* http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
Jerarquía de necesidades de Maslow
Proyectos desafiantes,
oportunidades para la
innovación y creatividad
Alto
5. Autorealización
4. Autoestima
Aceptación, amor, afecto,
asociación con un
equipo/grupo
3. Sociales
2. Seguridad
Comida, agua, etc.
Una necesidad satisfecha ya no es un motivador
Reconocimiento,
prestigio, estatus
1. Fisiológicas
Seguridad física y
económica
Bajo
Factores de motivación e higiene de
Herzberg
 Frederick Herzberg* escribió varios libros y artículos famosos, sobre
la motivación de los trabajadores
 Distinguió:
 Factores de motivación: el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la
responsabilidad, el progreso y el crecimiento; ellos producen satisfacción
en el trabajo
 Factores de higiene: causan insatisfacción si no están presentes, pero
no motiva a los trabajadores a hacer más; ejemplos: mejores salarios,
más supervisión, entorno de trabajo más atractivo, …
* http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
Ejemplos de factores de higiene y
motivadores de Herzberg
Factores de Higiene
Motivadores
Mejores salarios
Logros
Más supervisión
Reconocimiento
Mejores instalaciones en el trabajo
El trabajo en si
Computadores y otros equipos
Responsabilidad
Beneficios de salud
Progreso
Capacitación
Crecimiento
Teoría de las necesidades adquiridas de
McClelland*
 Necesidades específicas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y
son formadas por las experiencias de la vida:
 Logro (n-Ach): Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas
alcanzables y muchas retroalimentación
 Afiliación (n-Aff): La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y
necesitan sentirse aceptados por los demás, de modo que para ellos los
gerentes deben tratar de crear un entorno de trabajo cooperativo
 Poder (n-Pow): personas con necesidad de poder desean también poder
personal (no muy bueno) o poder institucional (bueno para la organización);
para ellos se puede proporcionar poder institucional con oportunidades de
gestión
* http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland
Teoría X y Y de McGregor*
 Douglas McGregor popularizó el enfoque de las relaciones humanas
aplicadas a la gestión en la década de los sesentas
 Teoría X: asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por
lo que los administradores deben utilizar la coacción, las amenazas, y
sistemas de control diferentes para que los trabajadores cumplan los
objetivos
 Teoría Y: asume que las personas consideran el trabajo tan natural como
jugar o descansar y disfrutan de la satisfacción de la autoestima y la
autorrealización de sus necesidades
* http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y
Teoría Z de William Ouchi
 Teoría Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el
enfoque japonés para motivar a los trabajadores, haciendo hincapié
en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los
valores culturales
* http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z
Formas de tener influencia en los
proyectos - Thamhain and Wilemon
 Autoridad: Derecho legítimo y jerárquico para dar órdenes
 Tarea: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la
asignación futura de trabajo a los trabajadores
 Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para
autorizar a otros el usos de fondos discrecionales
 Promoción: Capacidad de mejorar la posición de un trabajador
 Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un
trabajador
Formas de tener influencia en los
proyectos - Thamhain and Wilemon (continúa)
 Sanción: Capacidad del gerente del proyecto para sancionar
 Trabajo desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que
el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular
 Experiencia: los gerentes de proyectos consideran que tienen un
conocimiento especial que otros consideran importante
 Amistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal
entre el gerente de proyecto y los demás
Influencias que ayudan o dañan al proyecto
 Los proyectos tienen más probabilidades de éxito cuando los
gerentes de proyectos influencian con:
 Experiencia
 Trabajo desafiante
 Los proyectos están más propensos a fallar cuando los gerentes de
proyectos dependen demasiado de:
 Autoridad
 Dinero
 Sanciones
Poder
 Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las
personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no harían
 Tipos de poder:
 Coercitivo
 Legítimo
 Experto
 Recompensa
 Referente
Covey y la mejora de la eficacia
 Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey*
para mejorar la eficacia de los proyectos
 Ser proactivo
 Comenzar con un objetivo en mente
 Poner de primero lo que es primero
 Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)
 Buscar comprender primero y después ser comprendido
 Sinergizar
 Mejorar de forma continua
* http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas
Empatía y conformidad para escuchar
 Los buenos gerentes de proyectos tienen empatía para escuchar y
escuchan con la intención de comprender
 Antes de comunicarse con los demás, se debe buscar empatía - una
relación de armonía, conformidad, acuerdo o afinidad
 Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras
personas, una técnica que ayuda a establecer una buena relación
(empatía)
 Los profesionales de TI necesitan desarrollar empatía para escuchar
y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los
usuarios y otros interesados
Planeación de los Recursos humanos
 Implica identificar y documentar las funciones (roles),
responsabilidades y relaciones de subordinación del proyecto
 Salidas:
 Organigramas del proyecto
 Plan para la dirección del personal
Adquisición del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberación del personal,
Necesidades de capacitación, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad
 Matrices de asignación de responsabilidades
 Histogramas de recursos
Formatos de definición de roles y
responsabilidades
Rol
Responsabilidades
Autoridad
Diagrama organizacional
Tipo jerárquico
Diagrama de responsabilidades
basado en matriz
Formato
orientado a texto
Un organigrama de un proyecto de TI
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
Delegado
Ingeniería
de sistemas
Grupo
independiente
de pruebas
Gerente 1 de
Subproyecto de
Software
Equipo 1
Líder técnico
del proyecto
Aseguramiento
de la calidad
Gerente 2 de
Subproyecto de
Software
Equipo 2 Equipo 3 Equipo 1
Equipo 2
Gestión de la
configuración
Gerente de
Subproyecto de
Hardware
Equipo 1
Equipo 2
Proceso de definición y asignación de
trabajos
RFP*, Contrato, Acta
Declaración del alcance
Pasos
Finalización de los requerimientos
Como se realizará el trabajo
Desglose del trabajo
Asignación del trabajo
* RFP Request for Proposal
** OBS Organizational Breakdown Structure
Salidas claves
Línea base del alcance del
proyecto finalizada
Línea base técnica finalizada
Enfoque Programa/Equipo
Enfoque técnico
Estructura de desglose del trabajo
Definición de actividades
Estructura de desglose de la
organización (EDO u OBS**)
Responsabilidades de la OBS
Matrices de asignación de responsabilidades
 Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM*) Matriz que
mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las
personas responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en
la OBS
 Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades
únicas del proyecto
* RAM Responsibility Assignment Matrix
** OBS Organizational Breakdown Structure
Unidades de la OBS
Matriz de Asignación de Responsabilidades
Actividades de la EDT
Ingeniería de sistemas
1.1.1
1.1.2
R
RE
Desarrollo de software
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
R
RE
Desarrollo de hardware
Ingeniería de pruebas
1.1.3
RE
E
Aseguramiento de la calidad
Gestión de la configuración
Soporte a logística integrada
Capacitación
RE
RE
E
RE
NOMENCLATURA
R: Unidad Organización Responsable
E: Unidad Organización Ejecutante
* RAM Responsibility Assignment Matrix
** OBS Organizational Breakdown Structure
RAM con roles de los interesados del
proyecto
Interesados
Prueba unitaria
F
C
E
E
R
Prueba de integración
F
P
C
E
R
Pruebas de sistema
F
P
C
E
R
Pruebas de aceptación
F
P
E
C
R
NOMENCLATURA
C = Rinde cuentas
P = Participante
R = Revisión requerida
E = Entrada requerida
F = Firma requerida
* RAM Responsibility Assignment Matrix
Diagrama RACI
Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable),
Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)
Planes de gestión de personal e
Histogramas de recursos
 Plan de gestión de personal Describe cuándo y cómo se añadirán o
quitarán miembros del equipo de proyecto
 Histograma de recursos Gráfico de columnas que muestra el
número de recursos asignados a un proyecto a través del tiempo
Histograma de recursos
40
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Entradas
1. Requisitos de Recursos de la
Actividad
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas
1. Organigramas y Descripciones de
Cargos
2. Creación de Relaciones de Trabajo
3. Teoría de la Organización
Salidas
1. Plan de Recursos Humanos
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Adquirir el equipo del proyecto
 Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental
 Caso típico: El gerente del proyecto, que es la persona más
destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento!
 Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas
para trabajar en los proyectos en el momento adecuado
Asignación de recursos
 Planes de adquisición de personal y buenos procedimientos de
contratación son importantes, como también los incentivos para la
contratación y la retención
 Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir
nuevos empleados
 Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa
como un incentivo
 La publicación “2006 Midyear Staffing Update” dice que para los
CIO* encontrar, contratar y retener a los trabajadores de TI con las
habilidades que se necesitaban era una de las grandes
preocupaciones de adquisición de personal
* CIO Chief Information Officer
Del mundo real
 Una de las mejores prácticas, son las publicaciones que indican los
mejores lugares para que las personas trabajen
 Por ejemplo, la revista “Fortune” hace cada año un ranking de las "100
Mejores Compañías para Trabajar" en los Estados Unidos
 La revista “Working Mothers” hace un ranking de las mejores compañías
en los EE.UU. para mujeres, basada en los beneficios para las familias
trabajadoras
 TimesOnline (www.timesonline.co.uk) publica la lista del “Sunday Times”
de las 100 Mejores Empresas para Trabajar, un punto de referencia contra
el cual las empresas del Reino Unido pueden juzgar su desempeño de
mejores prácticas como empleadores
Carga de recursos
 Carga de recursos Se refiere a la cantidad de recursos individuales
que una programación exige durante períodos de tiempo específicos
 Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las
exigencias que hará un proyecto sobre los recursos de la
organización y los cronogramas individuales de las personas
 Sobreasignación Significa que más recursos de los disponibles se
asignan para realizar un trabajo en un momento dado
Histograma con sobreasignación
Nivelación de recursos
 Nivelación de recursos Técnica para resolver los conflictos por los
recursos, retrasando las tareas
 El principal objetivo de la nivelación de recursos es crear una
distribución suave del uso de los recursos y reducir la
sobreasignación
Nivelación de recursos
A= 2 Días
Las duraciones de las actividades A, B, C
son las que se muestran en el gráfico.
La actividad A tiene 3 días de holgura y C
2 días de holgura.
B= 5 Días
Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene
4 y C tiene 2
Trabajadores
Trabajadores
C= 3 Días
Días
Uso de recursos si todas las
actividades comienzan en el día 1
Días
Uso de recursos si la actividad C se
retrasa 2 días, el total de su holgura
Beneficios de la Nivelación de recursos
 Cuando los recursos se utilizan de forma muy constante, requieren
menos gestión
 Permite a los gerentes de proyecto tener una política para usar los
recursos disponibles justo a tiempo
 Significan menos problemas para los empleados del proyecto y el
departamento de contabilidad
 A menudo mejoran la moral
Adquirir el Equipo del Proyecto
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas
1.
2.
3.
4.
Asignación Previa
Negociación
Adquisición
Equipos Virtuales
Salidas
1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Calendarios de Recursos
3. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e
interacciones de los miembros del equipo y ayuda a mejorar el
rendimiento del proyecto
 Los objetivos incluyen:
 Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su
capacidad de completar las actividades del proyecto
 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del
equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor
trabajo en equipo.
 Se necesita trabajar en equipo para terminar con éxito la mayoría
de los proyectos
Modelo de Tuckman para desarrollar el
equipo
1. Formación
Preparación u Orientación
2. Turbulencia (Confrontación)
Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta
3. Normalización
Se establecen reglas, comportamientos, métodos y herramientas. El equipo
desarrolla una identidad
4. Desempeño
El equipo funciona como una unidad
5. Disolución
Se terminan las tareas y el equipo se disuelve
http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html
http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html
http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/
Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk
Entrenamiento
 El entrenamiento puede ayudar a las personas a conocerse a sí
mismos, entre sí, y a trabajar mejor en equipo
 Las actividades de creación del equipo incluyen:
 Desafíos físicos
 Herramientas de indicadores psicológicos de preferencias
Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI)
 MBTI* es una herramienta popular para determinar preferencias de
personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse
entre ellos
 Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomías):
 Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I)
Extrovert/Introvert (E/I)
 Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N)
Sensation/iNtuition (S/N)
 Funciones: Racional / Emocional (T / F)
Thinking/Feeling (T/F)
 Estilo de vida: Juicio / Percepción (J / P)
Judgment/Perception (J/P)
 Los NT’s o racionales son atraídos a campos tecnológicos
 Los empleados de IT se diferencian de la población en general porque no
están en los tipo extrovertido o sensorial
* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator
http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs
Perfiles de estilos sociales
 Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una
de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta:
 Conductores
 Expresivos
 Analíticos
 Amigables
 La personas que se encuentran en las esquinas opuestas
(conductores y amigables o analíticos y expresivos) pueden tener
dificultades para llevarse bien
Estilos sociales
Analítico
Conductor
Amigable
Expresivo
Capacidad de respuesta dirigida
hacia las personas
Asertividad dirigida a decir
Asertividad dirigida a preguntar
Capacidad de respuesta dirigida
hacia las preguntas
Perfiles DISC
 También se utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta
normal
 Dominio
Dominance
 Influencia
Influence
 Firmeza
Steadiness
 Sumisión
Compliance
 Las personas en cuadrantes opuestos, pueden tener problemas para
comprenderse unos a otros
http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp
Perfil DISC
EL
Sumisión (Azul)
Maneja datos, aversión al
riego, trabaja bien solo,
prefiere procesos y
procedimientos, no muy
comunicativo o social
TU
Firmeza (Verde)
Calmado, sincero, simpático,
cooperativo, cautelosos,
aversión al conflicto, buen
escucha, quiere mantener
estabilidad
http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp
YO
Dominio (Rojo)
Directo, decisivo, seguro,
orientado a resultados,
competitivo, toma control,
tiene que ganar
NOSOTROS
Influencia (AMARILLO)
Persuasivo, optimista,
lanzado, verbal, entusiasta,
quiere ganarle a los demás,
líder por acomodación
Sistemas basados en recompensas y
reconocimientos
 Los sistemas basados en recompensas y reconocimientos
promueven el trabajo en equipo
 Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos
específicos
 Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden
mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los
recursos humanos
http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Entradas
1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Plan para la Dirección del Proyecto
3. Calendarios de Recursos
Herramientas y técnicas
1. Habilidades Interpersonales
2. Capacitación
3. Actividades de Desarrollo del
Espíritu de Equipo
4. Reglas Básicas
5. Reubicación
6. Reconocimiento y Recompensas
Salidas
1. Evaluaciones del Desempeño del
Equipo
2. Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Dirigir el equipo del proyecto
 Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realización
de diferentes actividades del proyecto
 Después de evaluar el rendimiento del equipo y la información
relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:
 Si debe solicitar cambios para el proyecto
 Si recomienda acciones correctivas o preventivas
 Si se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos
de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas para dirigir el
equipo del proyecto
 Observación y conversación
 Evaluación del desempeño del equipo
 Gestión de conflictos
 Registros de polémicas
Consejos generales sobre equipos
 Ser paciente y amable con el equipo
 Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente
 Establecer reuniones regulares
 Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas básicas de
creación de equipos
 Limitar el tamaño de los equipos de trabajo de tres a siete miembros
5 disfunciones de un equipo

Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los equipos, dice que
"El trabajo en equipo sigue siendo la única ventaja competitiva
sostenible que ha sido muy inexplorada" *

Las cinco disfunciones de los equipos:
•
Falta de confianza
•
Miedo a los conflictos
•
Falta de compromiso
•
Falta de responsabilidad
•
Desatención a los resultados
•Lencioni, Patrick, “Overcoming the Five Dysfunctions of a Team,” Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3.
•http://www.resumido.com/es/libro.php/436
Consejos generales sobre equipos (continúa)
 Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del
equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor
 Buscar algo que identifique al equipo
 Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo
 Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del
equipo
Software para ayudar en la gestión de
los recursos humanos
 El software puede ayudar a generar Histogramas de recursos y
matrices de asignación de responsabilidades
 El software de gestión de proyectos incluye muchas opciones
relacionadas con la gestión de los recursos humanos como:
 Ayudan en la asignación de recursos
 Identifican escasez o subutilización de recursos
 Ayudan en la Nivelación, Reasignación o Reubicación de recursos
La gestión de los recursos humanos es
más que el uso de software
 Los gerentes de proyectos deben:
 Tratar a las personas con consideración y respeto
 Entender qué los motiva
 Comunicarse con ellos cuidadosamente
 Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo
realicen mejor su trabajo
Dirigir el Equipo del Proyecto
Entradas
1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Plan para la Dirección del Proyecto
3. Evaluaciones del Desempeño del
Equipo
4. Informes de Desempeño
5. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas
1. Observación y Conversación
2. Evaluaciones del Desempeño del
Proyecto
3. Gestión de Conflictos
4. Registro de Asuntos
5. Habilidades Interpersonales
Salidas
1. Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa
2. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organización
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Resumen del capítulo
 La gestión de recursos humanos incluye los procesos requeridos con
el fin de conseguir el uso más eficaz de las personas involucradas en
el proyecto
 Los procesos principales incluyen:
 Desarrollar el plan de recursos humanos
 Adquirir el equipo del proyecto
 Desarrollar el equipo del proyecto
 Dirigir el equipo del proyecto